Begeistern! Das Praxishandbuch für agile Innovation
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Uwe Weinreich | Flavia Bleuel | Karin Klos | Mike Konetzke | Chris Bleuel | Rafaela Kunz Begeistern! Das Praxishandbuch für agile Innovation Design Thinking | Lean Startup | Open Innovation | Digitale Innovation Marktforschung | Business Model Generation | Strategie | User Experience Design Business Experimente | Projektorganisation | Scrum | Skalieren | Kultureller Wandel
Herausgegeben von: CoObeya / Uwe Weinreich, Kochstr. 27, 10969 Berlin [D] Druck: sedruck.de Ludwig-Hupfeld-Straße 16, 04178 Leipzig [D] Gedruckt auf Papier aus verantwortungsvollen Quellen Copyright © 2018 CoObeya / Uwe Weinreich Coverbild: © alphaspirit / 123rf.com Alle anderen Bilder und Grafiken – sofern nicht am Bild oder auf der Seite anders vermerkt – © CoObeya, Nutzung möglich unter Creative Commons Lizenz BY-SA 4.0 international https://creativecommons.org/licenses/by-sa/4.0/ Das Werk ist urheberrechtlich geschützt. Vervielfältigung und Verwertung jeder Art, auch in Auszügen, ist nur mit schriftlicher Zustimmung des Verlages gestattet. ISBN: 978-3-9819147-8-8
Begeistern! 7 Flavia Bleuel Uwe Weinreich
Design Thinking 51 Lean Startup und
Uwe Weinreich Die Grundelemente 52 Business Experimente 91
Agile Innovation 9 Der Design-Thinking-Prozess 54 Lernen durch Experimente 91
Innovation und Optimierung 10 Der Design-Thinking-Sprint 55 Das CoObeya Experiment Board 94
Agilität 11 Phase: Verstehen 57 Business Experimente in der Praxis 96
Ambidextrie 13 Phase: Beobachten – Vom Prototypen zum minimal
Organisationsformen agiler Empathie aufbauen 58 verkaufbaren Produkt (MVP) 96
Innovation 16 Phase: Sichtweise definieren – Testverfahren und Metriken 96
Vom Stage-Gate-Modell zum agilen Synthese von Erkenntnissen 63 Produkt-Markt-Passung 97
Innovationsprozess 19 Phase: Ideen generieren 65
Phase: Prototypen erstellen 69
Karin Klos
Phase: Testen 72 Uwe Weinreich
Trend- Markt- u. Onlineforschung 25
Iteration 74 Strategie 101
Trendforschung 27
Megatrends 28 Business Model Generation 101
Spezifische Trends 33 Rafaela Kunz Die Blue Ocean Strategie 108
Marktforschung 34 Open Innovation und CoCreation 77 Strategieumsetzung 109
Der Methodenbaukasten 34 Open Innovation 77 Skalieren 111
Marktforschung im Produkt- CoCreation 79 Exponentielles Wachstum, virales
entwicklungsprozess 37 Vorteile von Open Innovation Marketing und Growth Hacking 112
Beauftragen einer und CoCreation 79
Marktforschungsstudie 39 Nachteile von Open Innovation
Onlineforschung 41 und CoCreation 80 Uwe Weinreich
Quantitative Online-Befragung 42 Umsetzung und Methoden 81 Digitale Innovation 119
Online-Fokusgruppen 43 Praxisbeispiele 83 10 Kompetenzfelder für
Market-Research-Online- Einsatz von Open Innovation und Digitalisierung 119
Communities (MROCs) 44 CoCreation im Unternehmen 84 Bausteine digitaler Innovation 122
Bild: © Jacek Nowak / 123rf.com. Alle anderen
Bildrechte: siehe Angaben in den Kapiteln
Chris Bleuel Uwe Weinreich Checklisten
User Experience Design 129 Kultureller Wandel 161 Marktforschungskonzeption 39
User Experience 129 Der Veränderungsprozess 161 Steuerung der Institute und
Bedeutung von User Experience 129 Die Kultur-Entwicklungs-Matrix 165 Zusammenarbeit 40
7 Punkte, warum User Der Beteiligten- und Mafo-Ergebnispräsentation 40
Experience wichtig ist 130 Kommunikationsplan Umsetzung der Mafo-Ergebnisse 40
UX (User Experience) und (Stakeholder Grid) 168 Ideenwettbewerb 85
UI (User Interface) 131 Eine kleine Typologie unter- Plattformauswahl 85
User Experience Design entwickeln 132 schiedlicher Charaktere 171 Business Experimente 97
Die 8 Aktionsfelder des User Unterstützung für Veränderungs- Geschäftsmodell 107
Experience Designs 132 management 172
Die 5 Ebenen der User
Experience 133
User Experience Design testen 135 Praxisübungen
Die Autorinnen und Autoren 174 Stage-Gate-Modell 21
Ausgewählte Methoden und
Hilfsmittel 136 Mega-Trends 33
Mafo-Fragestellung entwickeln 38
Weitere Materialien 178 Konzeption eines Trend- bzw.
Mike Konetzke Marktforschungsberichtes 44
Agile Projektorganisation Empathie entwickeln 62
mit Scrum 141 Zweidimensionales Sortieren 70
Agile Produktentwicklung 142 Open-Innovation-Projekt 86
Scrum 148 Business Model Canvas 106
Scrum und empirisches Steuern 148 Schnelles und sicheres Wachstum 115
Scrum-Rollen für bessere
Zusammenarbeit 150
Das Vorgehen in Scrum 151
Agile Elemente im Alltag etablieren 156
76
Limitierungen
überwinden
Open Innovation und CoCreation 77
Open Innovation und CoCreation
Rafaela Kunz
Open Innovation
Der Begriff Open Innovation wurde von
Henry Chesbrough, Professor und CEO
des Center for Open Innovation an der
Haas School of Business, University
of California, Berkeley, bereits im Jahr
2003 kreiert. Open Innovation stellt ein
Paradigma dar und wurde bei großen
US amerikanischen Firmen (z.B. IBM,
Procter & Gamble) als zukunftsweisen-
de Strategie identifiziert.
Das offene Innovationsparadigma
beschreibt die Öffnung der Firmengren-
zen in beide Richtungen, „Inside-out“
und „Outside-in“. Dadurch entstehen
Kanäle für einen zusätzlichen Fluss von
Information und Ideen. Sie ermöglichen
Unternehmen unterschiedlichster Grö-
ße den Wissensaustausch mit externen
Akteuren. Diese Akteure können Kun-
den, Zulieferer, Konkurrenten, aber auch
Forschungs-und Bildungseinrichtungen,
sowie staatliche Institutionen sein. Ziel
ist es im Vergleich zum geschlossenen
Innovationsparadigma, neue Märkte zu
erschließen und externes, komplemen- Vom geschlossenen zum offenen Innovationsparadigma. Open-Innovation-Konzept nach
täres Wissen optimal für die eigene Pro- Gassmann und Enkel (vgl. [1] [3])
78
dukt/Service- oder Technologieentwick- genutzt werden. gangenen Seite integriert. Die bereits
lung zu nutzen. Im Mittelstand wird Open Innovation beschriebenen „Inside-out” und „Out-
Open Innovation ist inzwischen ein gerade erst integriert. Die aktuellen Ent- side-in”-Prozesse werden zum soge-
Innovationskonzept, das branchenun- wicklungen am Markt bezüglich digitaler nannten „Coupled”-Prozess verknüpft.
abhängig, national und international gut Transformation, veränderter Kunden- Inwieweit die drei Prozesse Inside-out,
etabliert ist [2] . Dabei profitiert das Un- ansprüche, z.B. im B2C Bereich durch Outside-in und Coupled in die Praxis
ternehmen von komplementären Tech- neue Anforderungen junger Genera- umgesetzt sind, ist ein Gradmesser da-
nologien, Expertenwissen und Ideen, tionen (Generation Y, Millenials, Digital für, wie weit ein Unternehmen bereits
die sich außerhalb der Firmengrenzen Natives) und kürzerer Technologiezyk- das Open-Innovation-Konzept in seine
befinden. len erfordern kreative und schnelle Lö- Innovationsstrategie implementiert hat.
Open Innovation ermöglicht aber sungen, neue Produkte und Serviceleis- Gerade mittelständische und kleine Un-
auch interne Innovationen, die nicht ins tungen. Das ist eine Chance auch und ternehmen können von diesem Ansatz
Geschäftsmodell passen. Z.B. können gerade für kleine- und mittelständische profitieren. Das externe Fachwissen der
sie in Start-ups außerhalb des Unter- Unternehmen. Ein möglicher Weg ist Kunden und Lieferanten, oder anderer
nehmens zum Erfolg geführt werden. die Adoption von Open Innovation als Akteure, wie Forschungseinrichtungen
Durch Intellectual Property (IP) ge- integrierte, interne und externe Innova- ist durchaus vorhanden, und oft fehlen
schützte Technologien und Produkte tionsstrategie. nur noch die Kanäle und Strukturen für
können durch Ein-, Aus- oder Kreuz- Die typischen Innovationsprozesse den Austausch.
lizenzierung dann nicht nur vom alleini- mit der Öffnung nach außen sind eben-
gen Schutzrechtsinhaber kommerziell falls in die Darstellung auf der vorange-
Mehr Möglichkeiten CoCreation Neuer, höhererWert
Wertzuwachs für Kunden
Von Kunden lernen
Neue Lösungen schnell entwickeln
Mit neuen Ideen experimentieren
Kundenbeziehungen vertiefen
Unternehmen Kunde
Vertrauen aufbauen
Markenbindung stärken
Geringeres Risiko Marketingkosten reduzieren Geringeres Risiko
Geringere Kosten Entwicklungsrisiko senken und teilen Geringere Kosten
Vorteile von CoCreation für Unternehmen und Kunden
Open Innovation und CoCreation 79
CoCreation
Der gerade beschriebene Coupled- Vorteile von Open Innovation und Marktforschungsberichte darstellen.
Prozess ist die Grundlage für gemein- CoCreation Die direkte Zusammenarbeit mit Kun-
same, innovative Wertschöpfung von den ermöglicht hingegen neue Einsich-
Wenn sich Unternehmen für CoCrea-
mehreren beteiligten Firmen. Diese Art ten, die marktrelevant sind, und schafft
tion öffnen und Kunden als Wissens-
der Zusammenarbeit wird CoCreation somit Werte für das Unternehmen.
und Ideengeneratoren in das Innova-
genannt. Typischerweise agieren die Im Idealfall hat das Unternehmen
tionsmanagement einbeziehen, können
CoCreation-Partner im B2B-Bereich in Kunden bereits bei der Produkt-und Ser-
damit unterschiedliche Vorteile für die
strategischen Allianzen und Joint Ven- viceentwicklung in der frühen Phase mit
Wertschöpfung des Unternehmens er-
tures. So entstehen Innovationsnetz- eingebunden, denn dadurch lassen sich
zielt werden. Die folgenden vier Vorteile
werke von Unternehmen, in denen sich Entwicklungsrisiken für Produkte und
beziehen sich einerseits auf das Unter-
alle externen und internen Akteure wie- Dienstleistungen die am Markt vorbei
nehmen, und andererseits auf die Vor-
derfinden. gehen, vermeiden. Durch das geringere
teile für den Kunden.
CoCreation ist nicht auf die Zu- Risiko und kürzere Entwicklungszeiten
Unternehmen streben durch die ge-
sammenarbeit von Unternehmen be- können Unternehmen dann auch die
meinsame Schaffung neuer Produkte
schränkt, sondern kann auch die Kolla- Kosten senken.
und Dienstleistungen einen Wertzu-
boration zwischen Unternehmen und Im CoCreation Prozess mit Kunden
wachs und Wettbewerbsvorteil an. Die
Kunden umfassen [4]. Die Zusammen- hat das Unternehmen die seltene Ge-
Öffnung erlaubt dem Unternehmen auf
arbeit schafft Synergieeffekte, die legenheit, Vertrauen aufzubauen und
Kunden als Teil der Wertschöpfung und
Unternehmen helfen können, ihren In- gleichzeitig die Kundenbeziehung zu
nicht nur als Zielsegment zurückzugrei-
novations-und Wertschöpfungsprozess vertiefen. Durch das gegenseitige Ken-
fen. Durch den Lernprozess und die Ein-
effektiver und insbesondere kunden- nenlernen und voneinander Lernen ver-
blicke in die Welt der Kunden, können
orientierter zu gestalten. stärkt sich nicht nur die Kundenbindung,
Unternehmen neue Lösungsansätze,
sondern auch die Markentreue der in-
die direkt auf neuen Kundenbedürfnis-
volvierten Kunden.
sen und veränderten Ansprüchen basie-
Lead User sind für Unternehmen in
ren, entwickeln. Diese Nähe zu Kunden
CoCreation-Prozessen besonders wert-
und ihren Bedürfnissen fehlt Unterneh-
voll. Sie eilen den Bedürfnissen des
men oft, gerade im Dienstleistungssek-
Marktes voraus und prägen als Rollen-
tor.
modelle das Verhalten anderer Nutzer.
Ein echter Einblick in die täglichen
Der Begriff Lead User wurde bereits
Bedürfnisse von Kunden lässt sich
1986 von Eric von Hippel geprägt [5], er
schwer über Studien, Umfragen und
beschreibt Nutzer und Kunden die durch
80
ihren besonderen Umgang mit Produk- Im Idealfall lassen sich Lead User oder emotionaler Form erfolgen. Teil
ten und Lösungen den Markt prägen identifizieren und in den Innovations- eines Innovationsteams zu werden,
und Trends setzen. Das kann entweder prozess einbeziehen. Nicht in allen Wirt- stellt sicherlich für viele Kunden eine
die Nutzungsintensität sein, aber auch schaftsbereichen sind diese besonders spannende Herausforderung dar und
eine besondere Art der Nutzung von fortschrittlichen Anwender und Kunden anschließend ein erfolgreiches Produkt
Produkten. Was Lead User charakte- zu finden. Wenn es gelingt, ist es ein in den Händen zu halten, an dem man
risiert, muss von Branche zu Branche, Vorteil für das Unternehmen. Es bleibt selbst mitgearbeitet hat, kann großen
teilweise sogar für einzelne Produkte, trotzdem notwendig, auch die normalen Stolz auslösen.
jedes Mal neu bestimmt werden. Lead Kunden im Innovationsprozess zu be-
User können sowohl Geschäftskunden rücksichtigen Nachteile von Open Innovation und
als auch Konsumenten sein. Lead User Aus Sicht der Kunden bringt CoCrea- CoCreation
eilen dem Markt voraus und bieten Pro- tion ebenfalls Vorteile. Produkte und
blemlösungen an, die auf die Befriedi- Dienstleistungen bekommen einem hö- Um von einer bisher geschlossenen In-
gung von neuen, zukünftigen Bedürf- heren Wert, weil sie viel besser zu den novationsstrategie zu Open Innovation
nissen abzielen. Sie leben bereits das, Bedürfnissen passen. Kunden fühlen und CoCreation zu wechseln bedarf es
was breite Kundengruppen erst in ab- sich durch die Kooperation vom Unter- der langfristigen Veränderung der Fir-
sehbarer Zeit erreichen wird. Damit er- nehmen wertgeschätzt, da ihr Wissen menkultur. Die lässt sich nicht von heu-
möglichen sie einen Blick in die Zukunft und ihre Ideen gefragt sind. Es zählt zu te auf morgen ändern. Daher muss erst
und Unternehmen können durch die den Grundbedürfnissen von Menschen, innerhalb des Unternehmens die Basis
CoCreation mit Lead Usern einen klaren für Ihre Leistungen Anerkennung zu er- geschaffen werden, Wissen auch teilen
Zeit- und Wettbewerbsvorteil erzielen. halten. Das kann in verbaler, monetärer zu wollen.
Open Innovation und CoCreation ba-
sieren auf dem Teilen von Ideen und In-
CoCreation mittels eines Lead User Projektes formationen. Diese Informationen kön-
nen seitens des Unternehmens auch
Wagner und Piller haben einen Prozess definiert, wie es gelingen kann, Lead Geschäftsgeheimnisse (Trade Secrets)
User effektiv in Innovationsprozesse einzubinden [6] darstellen, die zu den intellektuellen
Werten gehören und geheim gehalten
werden müssen. Daher sehen Mana-
ger und Unternehmen hier eine Gefahr,
durch den Austausch mit den Kunden,
Wettbewerbern Zugriff zu kritischen In-
formationen zu geben.
Ein weiterer Nachteil ist, dass sich
gerade etabliert Märkte – und auch die
Lead User Prozess. Vergl. Wagner und Piller [6] darin agierenden Unternehmen – nicht
Open Innovation und CoCreation 81
schnell ändern. Es bedarf daher lang- Projektdefinition alle zum Austausch nö- geschränkte, vordefinierte Aufgabe
fristig angelegter Change-Manage- tigen Informationen vorab festzulegen. zu lösen, oder ist ein umfassender
ment-Prozesse innerhalb der Unter- Bezüglich der neu entstehenden Erfin- Kreativprozess notwendig?
nehmen um die Rahmenbedingungen dungen muss vorab vertraglich geregelt CoCreation wird insbesondere zu
für CoCreation Projekte zu schaffen. sein, wie die Erfinderanteile und die Ei- Beginn der Innovation, in der frühen
Da sich die Ergebnisse finanziell erst gentumsverhältnisse geregelt werden. Phase eingesetzt. In den späteren Pha-
in der Zukunft zeigen, ist die Öffnung Unternehmen schützen sich, indem sen, sind insbesondere Nutzertests
nach außen auch eine Entscheidung mit sie den Umgang mit bestehenden und sinnvoll, die in den Kapiteln Design Thin-
einem gewissen finanziellen Risiko. Die neu entstehenden Schutzrechten vorab king, Lean Startup und User Experience
nötigen Investitionen in CoCreation Pro- rechtlich sicher definieren. Auch hier Design behandelt werden.
jekte zahlen sich unter Umständen erst hilft ein transparenter Umgang mit den Werden Kunden dafür genutzt, Ideen
zu einem späteren Zeitpunkt, z.B. bei er- Motiven des Unternehmens und den In- auszuwählen und zu bewerten , handelt
folgreicher Produktplatzierung, aus. teressen der beteiligten Kunden im Vor- es sich um gezielte Fragestellungen,
Eine weitere Hürde kann das Akzep- feld der CoCreation Projekte. bei denen in der Regel nur einzelne
tanzproblem von extern entwickelten Vor- und Nachteile müssen im Ein- Kunden befragt werden. Den Kunden
Ideen darstellen. Das „Not-Invented-He- zelfall abgewogen werden. Die Erfolgs- wird nach der Ideengenerierung die
re“-Syndrom ist ein bekanntes Phäno- geschichten und Praxisbeispiele aus Möglichkeit zur Auswahl der aus ihrer
men. Es verhindert, dass externe Ideen den jeweiligen Branchen können sicher Sicht besten Ideen geboten. Wenn das
den gleichen Stellenwert wie eigene nicht von heute auf morgen, aber län- CoCreation-Projekt erfordert, dass Kun-
Problemlösungen einnehmen. Den Mit- gerfristig Mut machen, es einfach ein- den komplexe eigene Ideen einbringen,
arbeitern und Managern des Unterneh- mal auszuprobieren. bieten sich Ideenwettbewerbe an. Da-
mens fehlt dann der Enthusiasmus für bei konkurrieren die Teilnehmerinnen
das externe Wissen, das von Kunden Umsetzung und Methoden untereinander.
oder sogar Branchenfremden stammt. Wenn für die Problemlösung Kunden
Unternehmen können mit Prämien und Die Wahl der Methoden für Open In-
Communities und Innovationsnetzwer-
Wettbewerben gegensteuern, die ex- novation und CoCreation hängen von
ke gefragt sind, kann CoCreation durch
plizit externes Wissen und die spätere drei Faktoren ab (siehe Abbildung auf er
ein auf ein spezifisches Produkt fokus-
Umsetzung der CoCreation Projekte im nächsten Seite):
sierendes Diskussionsforum umgesetzt
• Entwicklungsstand des Innovations-
Unternehmen honorieren. werden.
prozesses: befinden wir uns in einer
Von High-Tech-Unternehmen wird Wenn das Unternehmen die Kreativi-
frühen oder einer reiferen Innova-
im Zusammenhang mit CoCreation be- tät von Communities und Netzwerken
tionsphase?
sonders die Gefahr gesehen, dass ge- • Basis der Kollaboration: Findet ein bei der Ideengewinnung ansprechen
schütztes Wissen in Form von Patenten, Austausch nur mit einzelnen Kunden will, werden diese CoCreation Projekte
Geschäftsgeheimnissen und Know-how statt oder mit ganzen Communities? offen gestaltet und mit zahlreichen Teil-
verloren gehen könnten. Für diesen Fall • Freiheitsgrad der Innovationsauf- nehmern initiiert. Bei eingeschränkten
empfiehlt es sich, durch eine genaue gabe: Geht es darum, nur eine ein- Aufgabenstellungen sind produkt- bzw.82
hoch
(kreative, offene
Aufgabe)
Kreativ-Communities
Ideenwettbewerbe
zur Ideengenerierung
Freiheitsgrade der
Innovationsaufgabe
spät
Ideenauswahl (Produktentwicklung,
niedrig Produktbezogene
und -bewertung Markttests)
(vordefinierte, Diskussionsforen
Phase im
eingeschränkte
Innovationsprozess
Aufgabe)
früh
dyadisch Netzwerk (Ideengenerierung,
(einzelne Kunden/Nutzer) (Kunden-/Nutzer- Konzeptentwicklung)
Community)
Basis der Kollaboration
Instrumente der Customer CoCreation in frühen Innovationsphasen, vgl. Ihl und Piller [7]
lösungsbezogene Diskussionsformate Zu diesen Partnern gehören neben den rahmen, Zielstellung und gewünschte
das Mittel der Wahl. Kunden Experten, Meinungsführer, Lie- Community zu klären. Auch die Art des
Wird der Freiheitsgrad größer ge- feranten, Servicepartner, Netzwerkpart- CoCreation Projektes bestimmt die Aus-
fasst, können Communities auch zum ner und die Öffentlichkeit. wahl des Anbieters. Um die Teilnahme
Generieren komplexer Ideen genutzt Der Fokus kann sogar noch offener für Kunden und Communities attraktiv
werden. Die Innovationsaufgabe kann gestaltet werden. Unternehmen können zu gestalten, muss die Motivation der
in diesem Fall offen gestaltet sein, um ihr Innovationsmanagement mit Hilfe Teilnehmer durch entsprechende An-
möglichst viele kreative Ideen von der des Wissens und der Ideen von vielen, reize unterstützt werden. Diese können
Community und aus dem Innovations- also der Crowd, zum Erfolg bringen. Um ideell, monetär oder durch Belohnung
netzwerk zu sammeln. mit der Crowd in den Innovationsdialog (Incentivierung) motiviert werden.
Die Systematik zeigt bereits, dass zu treten, gibt es mittlerweile zahlreiche Ein großer Vorteil von CoCreation
nicht nur Kunden als Akteure bei Co- Anbieter von Plattformen. Ein erster Plattformen ist, dass sich innovative
Creation in Frage kommen. Über wichtiger Schritt ist, im Vorfeld die An- Communities bilden können. Daraus
Plattformen haben Unternehmen die forderungen an die Plattform genau zu entsteht eine vom Unternehmen unab-
Möglichkeit, mit unterschiedlichen definieren. Auf Unternehmerseite geht hängige Kommunikation untereinander,
Communities in den Dialog zu treten. es darum, strategische Fragen zu Zeit- die zur Erweiterung des Blickfeldes,Open Innovation und CoCreation 83
neuen Ideen und Identifizierung führen
kann. Vergleichbar zu anderen sozialen
Netzwerken, können CoCreation Platt-
formen den Mitgliedern das Gefühl der
Exklusivität und Zugehörigkeit geben.
In der unten stehenden Abbildung sind
die Anforderungen an das CoCreation
Design aus den drei Perspektiven Un-
ternehmen, Kunden und Communities Quelle: P&G, Connect + Develop FactSheet, 2010 [9]
dargestellt.
aktiv geworden ist, ist Procter & Gamble die Etablierung von CoCreation und
Praxisbeispiele (P&G). Bis heute sind mehr als 50 % der Crowdsourcing entwickelt. Produkte
Produktneuheiten die Ergebnisse von wie Oil of Olaz Regenerist, Swiffer, und
Eine der bekanntesten Firmen, die als CoCreation Projekten. Das Programm die Crest Spin Brush sind durch CoCrea-
Vorreiter für Open Innovation am Markt „Connect + Develop“ wurde 2013 für tion entstanden [8]. Die Plattform wurde
Strategische Fragen
• Welche Ziele verfolgen wir?
CoCreation-Tools
• Wer wird einbezogen?
• (virtueller) Raum
• Kontinuierliche CoCreation oder • Werkzeug Motivation
begrenzte Laufzeit? (Visualisierung, Design, • Wert für Beteiligte
Programmierung, …) • Idealismus
• Daten und technisches • Unterstützung
Hintergrundwissen • Incentivierung
• Schnittstellen (API) • persönlicher Kontakt
• Innovation
Art der CoCreation
• Abstimmung Community Building
und damit
• Bewertung • Nutzererlebnis
verbundene • Unterstützung
• Aufgabenbearbeitung
• Problemlösen Kommunikations- • Beziehungsaufbau
• Innovation möglichkeiten • Kommunikations-Tools
CoCreation Plattform Design84
ebenfalls mit externen Partnern ständig Tchibo-Ideas Plattform, die Kunden auf- ein Schneidebrett mit integrierter Auf-
weiter entwickelt und wird von P&G als ruft, neue Lösungen für Alltagsproble- fangschale sind Produkte aus CoCreati-
„Door to the World“ bezeichnet. me und Produktwünsche zu platzieren. on-Projekten. Die besten Ideen werden
Ein Beispiel aus Deutschland ist die Ein Handtaschenhalter fürs Auto und mit maximal € 2.000 prämiert.
Einsatz von Open Innovation und CoCreation im Unternehmen
Wenn ihr Open Innovation und CoCrea- für Innovationen zur Verfügung? tionspartner zu finden. Diese externen
tion als Innovationsstrategie in eurem • Gibt es Strukturen, Prozesse, Mess- Wissensquellen können Kunden, Lead
Unternehmen etablieren wollt, ist eine größen (KPIs) für Innovationen? User, Communities und Innovations-
schrittweise Vorgehensweise essen- • Sind die Unternehmensziele an Pro- netzwerke sein.
ziell, um das Unternehmen dabei zu un- dukt- und Dienstleistungsinnovatio- Um Open Innovation und CoCreation
nen gekoppelt?
terstützen, seine aktuelle Innovations- erfolgreich in Unternehmen zu etablie-
• Welche Innovationshürden gibt es?
kultur weiterzuentwickeln. Am besten ren – auch in kleinen und mittelständi-
könnt ihr als Vorstufe des Einsatzes von Durch die Identifizierung der stärks- schen Unternehmen – ist es notwendig,
Open Innovation und CoCreation eine ten Innovationsbarrieren, die ihr immer eine offene Unternehmenskultur zu
Reihe von Workshops initiieren, um alle im Kontext mit den vom Unternehmen schaffen. Dazu müssen das Top-Ma-
Personen und Abteilungen, die relevant formulierten Zielen betrachten solltet, nagement und alle Stakeholder diese
sind, Schritt für Schritt auf die Reise in können die dazu passenden Open-Inno- Form der Innovationskultur fördern und
dieses ungewohnte und vielleicht sogar vation- und CoCreation-Projekte identifi- beispielhaft vorleben. Es muss generell
Bedenken auslösende Vorhaben mitzu- ziert werden. Folgende Quellen für die ein Interesse an internen und externen
nehmen. Zusammenarbeit solltet ihr evaluieren: Ideen für Innovationen bestehen.
Dabei sollten sukzessive auch kriti- • Kunden Um alle Mitarbeiter zu motivieren,
sche Fragen beantwortet werden, die • Auswahl von Lead Usern das offene Innovationsparadigma mitzu-
nicht nur Teamleiterinnen, Fachabtei- • Zulieferer tragen, müssen entsprechende Struktu-
lungen und Innovationsmanagerinnen • Professionelle und Industriepartner, ren, Zeit und monetäre und ideelle An-
• Universitäten und Forschungsein-
betreffen, sondern auch das Top-Ma- reize geschaffen werden.
richtungen
nagement, ohne dessen Unterstützung Auf der Nebenseite findet ihr zwei
das Vorhaben nicht stattfinden kann. Zur Rolle des Innovationsmanagers Checklisten, die euch helfen, wenn ihr
• Welche Rolle spielt Innovation im im Unternehmen gehört es, den Bedarf ein Open Innovation Projekt plant. Wenn
Tagesgeschäft? an Innovationsaufgaben für CoCreation ihr einmal umblättert, gibt es noch ein
• Welche Ressourcen (Zeit, Finanzen, Projekte zu identifizieren, zu evaluieren kleine Praxisübung und eine Vorlage für
Personalressourcen) stehen explizit und die passenden externen Kollabora- die Visualisierung eures Projektes.Open Innovation und CoCreation 85
Checkliste: Ideenwettbewerb
• Die zu lösende Herausforderung ist klar und nachvollziehbar beschrieben.
• Die zu lösende Herausforderung ist begrenzt oder begrenzbar.
• Es werden keine schützenswerten Firmeninterna herausgegeben.
• Ausreichend personelle und finanzielle Ressourcen stehen bereit.
• Der Wettbewerb wird eine klar beschriebene Wirkung haben.
• Es besteht Zugang zu einer ausreichend großen Teilnehmergruppe.
• Die potenziellen Teilnehmer/innen sind relevant und verfügen prinzipiell über
das Wissen und Können, die Aufgabe zu lösen.
• Der Wettbewerb ist für Teilnehmer/innen attraktiv.
• Es gibt eine/n Verantwortlichen für die Durchführung.
Checkliste: Plattformauswahl
• Unser Problem passt zur Plattform.
• Die Plattform hat Erfahrung mit unserer Fragestellung.
• Die Community ist in der Lage, unsere Fragestellung zu lösen.
• Unsere Prämie passt in den Rahmen der Plattform.
• Wir bekommen von der Plattform die Unterstützung, die wir brauchen, um
Teilnehmer/innen zu motivieren und zu moderieren.
• Funktionalität und Usability der Plattform sind angemessen.
• Der präferierte Entscheidungsmechanismus (Jury/sozial) steht zur Verfü-
gung.
• Die Gebühren der Plattform sind akzeptabel.
• Es besteht die Möglichkeit, die vollständigen Rechte an Ideen zu erwerben.
Bild: © Steffen Zahn / flickr.com (CC BY 2.0)86 Praxisübung: Plant ein Open-Innovation-Projekt Die Vorlage auf diesen bei- den Seiten bietet euch die Möglichkeit, alle angespro- chenen Elemente eures Open-Innovation-Projektes zu visualisieren und in sei- ner Entwicklung fortzu- schreiben. Das hat den Vor- teil, dass alle im Team stets denselben Wissenstand haben. Ihr könnt die Vorla- ge kostenlos von unserem Server herunterladen und groß ausdrucken (z.B. auf A0) oder einfach mit Maler- krepp an einer Wand nach- bauen. CoObeya Open Innovation Canvas. Kostenloser Download unter coobeya.net/download/ openinnovation_de.pdf
Open Innovation und CoCreation 87
88
Zum Weiterlesen
[1] Enkel E (2015) Austrian Innovation Forum, Co-Creation@work, Für radikale Innovationen mit anderen Industrien zusammen-
arbeiten. Konferenz-Vortrag
[2] Piller F, Ihl C, Vossenm A (2011) Customer Co-Creation: Open Innovation with Customers, in: Wittke V Hanekop H (Ed)
New Forms of Collaborative Innovation and Production on the Internet – An Interdisciplinary Perspective, Hg: Wittke V,
Unversitätsverlag Göttingen
[3] Gassmann O, Enkel E (2014) Open Innovation – Externe Hebeleffekte in der Innovation erzielen, veröffentlicht auf: Re-
search Gate, https://www.researchgate.net/publication/36382272_Open_Innovation_Externe_Hebeleffekte_in_der_
Innovation_erzielen
[4] Prahalad CK, Ramaswamy V (2000) Co-opting Customer Competence, in: Havard Business Review. Havard Business
Review 79/1, S 79-87
[5] Hippel E v (1986): Lead Users. A Source of novel product concepts. In: Management Science, 32, S 791–805
[6] Wagner P, Piller F (2011) Mit der Lead-User-Methode zum Innovationserfolg – Ein Leitfaden zur praktischen Umset-
zung.,CLIC Executive Briefing No. 020. ISSN 1866-4148
[7] Ihl C, Piller F (2010) Von Kundenorientierung zu Customer Co-Creation im Innovationsprozess. Marketing Review St. Gal-
len, 27/4, S 8–13
[8] Ozkan NN (2015) An Example of Open Innovation - P&G, Proceedings World Conference on Technology, Innovation and
Entrepreneurship, S 1496-1502
[9] Procter & Gamble (2010) Connect + Develop FactSheet PDF - Partnering with the World to Greater Value, siehe auch:
https://www.pgconnectdevelop.comOpen Innovation und CoCreation 89
Meine Open-Innovation- und CoCreation-Notizen
Los geht‘s!174
Die Autorinnen und Autoren
Uwe Weinreich Flavia Bleuel Karin Klos
hat in den 90er und 00er Jahren drei ist Design-Thinking und Design- ist Diplom-Psychologin, Kunsthistorike-
digitale Unternehmen gegründet und Sprint-Expertin, die sowohl an der HPI rin M.A. und seit über 20 Jahren Markt-
Innovation – insbesondere in digitaler Academy als auch als Freelancer Teams forscherin mit Leib und Seele. Dabei hat
Form – am eigenen Leibe erlebt, mit al- von Professionals und Studenten durch sie intensive Erfahrungen sowohl auf
lem was daran Freude macht und allem, inspirierende Innovationsworkshops Seiten der Industrie als auch auf Seiten
was Menschen aufreiben kann. und -projekte führt. der Institute gesammelt. Sie weiß also
Nach dem Ausstieg aus dem letzten Ihre Spezialthemen sind Design Thin- genau, wie Marktforschungsinstitute
Unternehmen im Jahr 2009 berät er king, Design Sprints, agiles Innovations- und ihre Auftraggeber „ticken“.
mittlere und große Unternehmen und management, Innovationsstrategie, In internationalen Unternehmen hat
befasst sich intensiv mit agilen Ma- User Experience (Research) und Lean sie u.a. die Marktforschungsabteilung
nagement- und Innovationsmethoden, Startup. aufgebaut und kundenorientierte Trend-
Insbesondere strategisch relevante An- Eine besondere Qualifikation ist ihre und Innovationsforschung implemen-
sätzen, wie Lean Startup, Business Mo- Zertifizierung im Facial Action Coding tiert, sowie für Marktforschungsinsti-
del Generation, Wachstumsstrategien System, zu dem sie auch Trainings zur tute zahlreiche Innovations-Workshops
und Kulturelle Wandlungsprozesse. Analyse nonverbaler Interaktionen an- und Creative Groups durchgeführt.
2014 gehörte er zu den sechs Grün- bietet. Ihre Schwerpunkte sind: Consumer
dern von CoObeya, einem mittlerweile Auch Flavia ist Mitgründerin des Co- Insights, Innovationsforschung, Markt-
deutlich gewachsenen und international Obeya Experten-Netzwerks. potenzialanalysen, strategische Mar-
tätigen Expertennetzwerk für Innova- kenführung, national und international.
tion. Zur Zeit arbeitet sie als Bereichsleiterin
bei der IMW-KÖLN GmbH & Co. KG.Die Autorinnen und Autoren 175
Mike Konetzke Chris Bleuel Rafaela Kunz
Wie kann man euren Unternehmen und ist Diplom Designer und Experte im ist Diplom Ingenieurin Biotechnologie
euch das Leben leichter machen und User Experience Design von interakti- und MBA Sie arbeitet als selbstständi-
dabei sogar die Wirksamkeit erhöhen? ven Systemen einer immer komplexer ge Open-Innovation-Beraterin. In ihren
Seit seinem ersten IT-Projekt 1999 be- werdenden digitalen Welt. Funktionen als Geschäftsführerin einer
schäftigt Mike Konetzke diese Frage. Er war in seiner Kernkompetenz Amerikanisch/Deutschen Intellectual
Einen wichtigen Teil der Antwort hat der für die Entwicklung zahlreicher digita- Property (IP) Beratungsfirma, und als
Diplom-Informatiker im Prinzip der „Agi- ler Produkte im Namen nationaler und Senior Licensing Manager hat sie um-
lität“ gefunden. In zahlreichen Fortbil- internationaler Agenturen und Unter- fangreiche Erfahrungen im Technolo-
dungen hat er sich mit Scrum, Kanban, nehmen verantwortlich. Er ist Grün- gie Transfer, Patent-Management und
der Skalierung von agilen Frameworks, dungsmitglied des Steinbeis-Instituts internationalem Lizenzgeschäft gesam-
sowie Coaching beschäftigt und dies als für Design und Systeme und Mitglied melt. Im Life Science Sektor war sie
Entwickler, Scrum Master bzw. Product im Institute of International Information aktiv am Launch des ersten Pharmaco-
Owner angewendet. Design (IIID). Diagnostischen Testsystems und einer
Heute unterstützt er als agiler Coach 2011 gründete er zusammen mit Biotech - Firmengründung beteiligt. In
Unternehmen und Teams dabei, die Ar- Magdalena Weber die functionalaesthe- Ihrem aktuellen Forschungsprojekt be-
beit spürbar zu verbessern und gleich- tics GmbH, ein Unternehmen für “User schäftigt sich Rafaela mit der Adaption
zeitig erfolgreicher zu werden. Er ver- Experience Innovation” mit Standorten von Open Innovation im Biotech Sektor.
folgt einen systemischen Ansatz, nimmt in Berlin und München, für die er bis In Ihrer Freizeit reist sie gerne in ferne
also nicht nur Teams, sondern auch die heute tätig ist. Länder und findet durch Yoga und Me-
Organisationsstrukturen in den Blick. . ditation Entspannung.176
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Ihr wollt noch mehr Methoden, Tools, Templates, Visualisierungen? Bitteschön!
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Diese und weitere Arbeitshilfen und Visualisierungen haben wir als Poster ausgearbeitet. Die Vorlagen können kostenlos her-
untergeladen werden. Einige können auch als Druckversion bestellt werden.
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Los geht‘s!
Noch etwas ...
Wir lieben Feedback!
Ein Buch zu schreiben, ist eine mühevolle und oft sehr einsame Tätigkeit. Zudem sorgt das Medium selbst für eine Distanz, bei
der man nach der Veröffentlichung – wenn überhaupt – nur selten Rückmeldung bekommt.
Darum lieben wir Feedback. Meldet euch, schreibt uns, sprecht uns an und diskutiert mit uns über das Buch und agile Inno-
vation. Nehmt gerne über die gängigen Portale wie Xing, LinkedIn und Facebook Kontakt mit uns auf. Sprecht uns an, wenn wir
uns auf Konferenzen, bei Vorträgen oder Veranstaltungen sehen und teilt eure Erfahrungen, Anregungen und Ideen mit uns und
anderen. Dafür haben wir eine eigene Internetseite eingerichtet: https://begeistern.coobeya.net
Wenn euch das Buch gefallen hat, sagt es auch gerne Freunden und Bekannten und vor allem hinterlasst einen Kommentar
auf der Amazon-Seite. Das freut uns und hilft uns sehr.
Dann bis bald
Uwe, Flavia, Karin, Mike, Chris, RafaelaInnovation agil gestalten
Agile Methoden haben die Möglichkeiten, Innovation zu gestalten, drastisch verändert. Sie
haben gezeigt, dass Innovation schneller, billiger, risikofreier und erfolgreicher möglich ist als
bis vor ein paar Jahren gedacht. Sechs Expertinnen und Experten geben Einblick in die wich-
tigsten Ansätze und Werkzeuge.
Scrum, Design Thinking, Open Innovation und viele andere Methoden gehören zum Reper-
toire. Das, was sie zusammenhält, sind gemeinsame Prinzipien: radikale Kunden- bzw. Nut-
zerorientierung, iterativ-zirkuläres Vorgehen, teamzentriertes Arbeiten, Daten- und Evidenz-
orientierung sowie Methoden, Werkzeuge und Prozesse, die Sicherheit geben. Konsequent
angewendet entstehen Lösungen, die Kunden begeistern.
Praxisnah
Das Buch ist aus der Praxis für die Praxis entstanden. Praxistipps, Checklisten, Übungen,
Arbeitsvorlagen und zahlreiche Visualisierungen machen es leicht, die einzelnen Methoden
sofort auszuprobieren und im Alltag anzuwenden.
Kompakt
Auf überflüssigen Text wurde verzichtet. Jedes Themengebiet wird so kompakt dargestellt,
dass es in kurzer Zeit erfasst werden kann.
Verständlich
Auch ihr als Leserinnen und Leser sollt Freude am Buch haben. Deshalb haben wir auf einen
Schreibstil geachtet, der das Buch als Bettlektüre tauglich macht.
ISBN: 978-3-9819147-8-8
CoObeya, Berlin 9 783981 914788Sie können auch lesen
