Y d Care Geschäftsbericht 2013 - Bundesverband Managed Care
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y Geschäftsbericht 2013 d Care
y Geschäftsbericht 2013 d Care
4 Bundesverband Managed Care e. V.
Vorstand & Geschäftsführung 2013 (Neuwahlen im Rahmen der ord. Mitgliederversammlung 2014)
Prof. Dr. Volker Amelung Susanne Eble Ralf Sjuts
Vorstandsvorsitzender Stellv. Vorstandsvorsitzende Stellv. Vorstandsvorsitzender
Professor an der MHH (Institut für Leiterin Gesundheitsmanagement Vorstandsvorsitzender
Epidemiologie, Sozialmedizin und Berlin-Chemie AG patiodoc AG
Gesundheitssystemforschung)
Dr. Peter Blees Helmut Hildebrandt Dr. Rolf-Ulrich Schlenker
Mitglied im Vorstand Mitglied im Vorstand Mitglied im Vorstand
Leiter Gesundheitspolitik Vorstand Stellv. Vorstandsvorsitzender
Merck Serono GmbH OptiMedis AG BARMER GEK
Dr. Peter Wigge Dr. Dominik Deimel
Mitglied im Vorstand Kooptiertes Mitglied im Vorstand
Vorstandsvorsitzender Geschäftsführender Gesellschafter
BMC Regional NRW e. V. com2health GmbH
Rechtsanwälte Wigge, Münster
Dr. Wolfgang Klitzsch Ralph Lägel, MBA Prof. Dr. Jürgen Wasem
Kooptiertes Mitglied im Vorstand Kooptiertes Mitglied im Vorstand Kooptiertes Mitglied im Vorstand
Geschäftsführer Director Key Account Business Integrated Lehrstuhlinhaber für Medizinmanagement
Ärztekammer Nordrhein Health Universität Duisburg-Essen
Pfizer Pharma GmbH
Geschäftsbericht 2013 5
Dr. Klaus Meyer-Lutterloh Prof. Dr. Dr. Alexander P. F. Ehlers
Ehrenvorsitzender Ehrenmitglied
Partner der Rechtsanwaltssocietät Ehlers
Ehlers & Partner
Dr. Sascha Wolf Dr. Susanne Ozegowski Sabine Barz
Geschäftsführer (bis 28.02.2014) Geschäftsführerin (ab 01.03.2014) Referentin (ab 15.06.2013)
Barbara Turina Uta Heidenblut Julia Hartung
Referentin für Presse- und Vorstandsreferentin (bis 30.04.2013) BMC-Geschäftsstelle
Öffentlichkeitsarbeit
Sabine Timmermann Christoffer Brandt Martina Krooß
Assistenz BMC-Geschäftsstelle Studentischer Mitarbeiter Studentische Mitarbeiterin
6 Bundesverband Managed Care e. V.
Beirat
Foto: Dietmar Gust
Birgit Fischer Prof. Dr. Gerd Gigerenzer Prof. Dr. Daniel Grandt
Staatsministerin a. D. Direktor Chefarzt
Hauptgeschäftsführerin Max-Planck-Institut für Bildungsforschung Klinik für Innere Medizin I
Verband Forschender und Harding Zentrum für Risikokompetenz Klinikum Saarbrücken gGmbH
Pharma-Unternehmen e. V.
Prof. Dr. Erika Gromnica-Ihle Prof. Dr. Dr. Martin Härter Dr. Rainer Hess
Präsidentin Direktor Rechtsanwalt
Deutsche Rheuma-Liga Institut und Poliklinik für Med. Psychologie Hohmann Hess – Kanzlei für
Bundesverband e. V. Universitätsklinikum Hamburg-Eppendorf Gesundheitsrecht
Franz Knieps Prof. Dr. Dr. h.c. Ursula Lehr Birgit Pätzmann-Sietas
Vorstand Bundesministerin a. D. Mitglied des Präsidiums
BKK Dachverband e. V. Vorsitzende Deutscher Pflegerat e. V.
Bundesarbeitsgemeinschaft der
Senioren-Organisationen e. V. (BAGSO)
Dr. Peter Schwoerer Roland Sing Prof. Dr. Volker Ulrich
Vorsitzender Vizepräsident Ordinarius für Volkswirtschaftslehre
Gemeinsamer Beschwerdeausschuss Sozialverband VdK Deutschland e. V. Lehrstuhl Volkswirtschaftslehre III –
Baden-Württemberg Finanzwissenschaft, Universität Bayreuth
Geschäftsbericht 2013 7
„Das kontinuierliche Wachstum und die zunehmende
Akzeptanz des BMC sind für mich ein großartiges
Ergebnis“
Gründungsmitglied Dr. Peter Blees zieht sich nach 16 Jahren aus der Vorstandsarbeit
zurück. Im Interview gibt er Einblicke in die Ursprünge und die Entwicklung des BMC.
Herr Dr. Blees, Sie sind Gründungs
mitglied des BMC. Wie kam es dazu,
dass sich 1997 Vertreter unterschied
licher Bereiche des Gesundheits
wesens an einen Tisch setzten
und den BMC ins Leben riefen?
In den 90er Jahren war das Gesund-
heitssystem in Deutschland auf dem
besten Wege, sich zu zersplittern.
Zusammenarbeit unter den Akteuren
im Sinne gemeinsamer Positionen war
nahezu unmöglich. Gleichzeitig verbrei-
tete sich der Managed Care-Gedanke
in Europa. Die BMC-Gründer – und hier
standen Professor Alexander Ehlers
und Dr. Klaus Meyer-Lutterloh an vor-
derster Front – wollten den Zersplit-
terungstendenzen mit der Gründung
eines übergeordneten, pluralistisch mit
den verschiedenen Akteuren des Ge-
sundheitssystems besetzten Verbands
entgegenwirken. Ziel war es, Wettbe-
werbselemente im Gesundheitssystem
zu etablieren, eine gemeinsame Dis-
kussions- und Aktionsplattform zu schaffen, Kooperationen über die Jahre sehr positiv entwickelt. Alles in allem haben
der Mitglieder zu fördern und die Diskussion um Managed wir nur wenige ernste Krisen und Rückschläge erlebt. Das ist
Care zu versachlichen. sicherlich auch der sehr guten Arbeit des jetzigen geschäfts-
führenden Vorstandes mit Professor Amelung, Susanne Eble
Welches sind für Sie rückblickend die wichtigsten Ergeb und Ralf Sjuts zu verdanken.
nisse, die der BMC seit seinem Bestehen erreicht hat?
Das kontinuierliche Wachstum und die zunehmende Akzep- Wo sehen Sie den BMC in 20 Jahren?
tanz aufgrund einer immer klareren Profilierung des BMC Obwohl langfristige Prognosen im Gesundheitswesen fast
sind für mich ein großartiges Ergebnis. Dazu hat insbeson- unmöglich sind, versuche ich dennoch mal einen Blick in
dere das hohe Engagement der Mitgliedsunternehmen, aber die Glaskugel: Ich sehe den BMC in der Zukunft weniger
auch des Vorstandes beigetragen. An dieser Stelle möchte als klassischen Managed Care Verband, sondern als den
ich allen danken, die dies ermöglicht haben. Verband, der die gemeinsamen Interessen der Akteure in
der Versorgung bündelt und koordiniert. Er wird hierbei von
Gab es auch Rückschläge? den Partikularverbänden unterstützt. Seine Mitgliederstruk-
In einem derart gemischten Verband wie dem BMC wäre es tur hat sich deutlich in Richtung stationärer Bereich, Pflege
nahezu ein Wunder, wenn alle immer einer Meinung wären und Prävention erweitert. Der BMC genießt weiterhin hohe
und es keine Probleme gäbe. Wichtig ist, dass man diese Akzeptanz, insbesondere auch bei der Politik.
offen anspricht und diskutiert. Nur so sind gemeinsame
Lösungen möglich und Rückschläge vermeidbar. Die Diskus-
sions- und Streitkultur im Verband und im Vorstand hat sich
8 Bundesverband Managed Care e. V.
Bericht des Vorstandsvorsitzenden
und des Geschäftsführers
Prof. Dr. Volker Amelung / Dr. Sascha Wolf
Wahljahre sind Zeiten des politischen Säbels, nicht des einem späteren Zeitpunkt aufgegriffen werden müssen.
Floretts. Von daher war es gut, dass das Gesundheitswesen Nichtsdestoweniger zieht sich die Weiterentwicklung und
keine exponierte Rolle im Wahlkampf gespielt hat. Statt für Verbesserung der Versorgungsstrukturen wie ein roter Faden
einen gewohnt plakativen und wenig fruchtbaren Schlag durch das gesundheitspolitische Koalitionsprogramm. Ob wir
abtausch zu Bürgerversicherung und Prämienmodell haben entsprechend große Fortschritte für unser Gesundheitswe-
die Gesundheitspolitiker die vergangenen Monate dazu sen in den kommenden Jahren erzielen werden, wird sich in
genutzt, inhaltlich in die Tiefe zu gehen und d
ifferenziertere der konkreten Umsetzung zeigen.
Diskussionen anzustoßen. Die Koalitionsverhandlungen
haben hiervon profitiert. Denn es trafen nicht zwei Parteien Der Innovationsfonds:
aufeinander, deren zuvor geführte Grabenkämpfe und Wahl richtig, notwendig, riskant!
versprechungen den Handlungsspielraum von vornherein
auf den kleinsten gemeinsamen Nenner reduziert haben. Bereits seit mehr als fünf Jahren setzt der BMC sich in Form
Auf diese Weise ist es gelungen, eine ambitionierte und in eines Innovationsfonds für die Förderung neuer Versor-
weiten Teilen vielversprechende Agenda aufzustellen, ohne gungsformen ein. Richtig ausgestaltet kann er wirkungsvolle
dass eine Seite über ihren Schatten springen musste. Die Impulse für die Ausbreitung neuer Versorgungsformen
gute Finanzlage der Gesetzlichen Krankenversicherung hat geben. Es wäre ein wichtiger und notwendiger Schritt zur
zugegebenermaßen einen nicht unerheblichen Beitrag zur rechten Zeit. Bei falscher Ausgestaltung hingegen wer-
friedfertigen Stimmungslage geleistet. den Fehlanreize gesetzt und die Mitnahmeeffekte hätten
Mittelverschwendung zur Folge. Schlimmstenfalls könnten
Selbst in dem verminten Gelände der Finanzierung konnte bei zu hohen bürokratischen Anforderungen Innovationen
ein für alle Beteiligten tragfähiger und durchaus eleganter sogar gehemmt werden. Der Regelungsrahmen muss daher
Kompromiss gefunden werden. Die Erhebung des kassen sorgfältig bedacht, klare Kriterien müssen definiert und die
individuellen Zusatzbeitrags in lohnabhängiger Form hat den Mittelvergabe gleichsam praktikabel wie gezielt ausgestaltet
entscheidenden Vorteil, dass von diesem nicht mehr die werden.
Wirkung eines Damokles-Schwertes ausgeht. Dadurch wird
Preiswettbewerb ermöglicht, ohne dass die Krankenkassen Der BMC hat bereits 2009 einen umfassenden Empfehlungs-
befürchten müssen, bei Erhebung eines Zusatzbeitrags so- katalog zur konkreten Umsetzung eines Innovationsfonds
gleich eine Austrittslawine loszutreten. De facto erhalten sie aufgestellt. Die Kernelemente:
somit wieder mehr Beitragssouveränität zurück.
rr Größtmögliche Transparenz bei der Entscheidung über
Die eigentlichen großen Themen liegen jedoch auf der Leis- die Mittelvergabe. Die Strukturen des Gremiums, das
tungsseite. Über Details lässt sich immer streiten. Insgesamt über förderungswürdige Projekte entscheidet, sollten sich
gesehen bleibt jedoch festzuhalten, dass die Große Koalition an denen einer Stiftung orientieren.
z. B. mit der Sicherstellung der flächendeckenden Versor- rr Förderungsmöglichkeiten für alle Akteure schaffen.
gung, der Beseitigung von Hemmnissen bei der Umsetzung Die Förderung sollte sich nicht allein auf Krankenkassen
der Integrierten Versorgung oder dem Qualitätswett beschränken, sondern alle Akteure, die in der Lage sind,
bewerb im Krankenhaussektor richtige Schwerpunkte setzt. Versorgungsprozesse zu entwickeln oder zu verbessern,
Sicherlich ist es bedauerlich, dass der anfangs diskutierte sollten das Antragsrecht erhalten.
Strukturfonds keinen Eingang in die finale Koalitionsverein- rr Förderung als Teilfinanzierung gestalten und zeitlich
barung gefunden hat. Die Förderung der Umwandlung von befristen. Nur so können Gießkanneneffekte vermieden
Kliniken in Medizinische Versorgungszentren, Altenheime und die Langfristperspektive gefördert werden.
oder Pflegezentren hätte Potenzial für einen spürbaren rr Entwicklung eines standardisierten Kriterienkatalogs
Strukturwandel im Krankenhaussektor gehabt. Doch damit für Evaluationen. Auf diese Weise wird die Vergleichbar-
ist das Thema schon einmal platziert und wird fraglos zu keit der Ergebnisse sichergestellt.
Geschäftsbericht 2013 9
Dr. Susanne Ozegowski übernimmt
Geschäftsführung des BMC
Dr. Susanne Ozegowski wird neue Geschäftsführerin des BMC.
Sie tritt ab dem 1. März 2014 die Nachfolge von Dr. Sascha Wolf an,
der zum Professor für Volkswirtschaftslehre an der Hochschule Pforz-
heim berufen worden ist. Der Vorstand des BMC dankt Herrn Dr. Wolf
für seinen erfolgreichen und unermüdlichen Einsatz für den Verband. In
den vergangenen zweieinhalb Jahren ist der BMC dynamisch gewachsen,
hat seine Angebotspalette deutlich erweitert und seine Präsenz in der
Öffentlichkeit spürbar ausgebaut. „So sehr wir uns über seine Berufung zum Professor freuen, so sehr bedauern wir, unseren überaus
erfolgreichen Geschäftsführer zu verlieren. Wir hoffen, dass er dem BMC weiter verbunden bleiben wird“, erklärt der Vorstandsvorsit-
zende Prof. Dr. Volker Amelung. Frau Dr. Ozegowski ist seit 2008 als Beraterin bei der Boston Consulting Group GmbH tätig, überwie-
gend mit den Schwerpunkten strategische Ausrichtung und Reorganisation von Finanzdienstleistern und Krankenkassen. Neben einem
Master of Science in Communication and Economics verfügt sie über einen Master of Public Health. 2013 promovierte sie zum Thema
„Regionale Unterschiede in der ambulanten Versorgung: Ausmaß, Ursachen und Reformbedarf e iner fehlenden Bedarfsgerechtigkeit
der Ärzteverteilung“. Der Vorstand ist davon überzeugt, dass der BMC mit ihr seinen erfolgreichen Weg der vergangenen Jahre weiter
fortsetzen wird.
Die Umsetzung des Innovationsfonds hat für den BMC hohe tung von Krankenhäusern und die Einführung von Zweit-
Priorität. In den kommenden Wochen werden wir unsere meinungen zur Vermeidung unnötiger Operationen fanden
Empfehlungen zur konkreten Ausgestaltung intensiv in den überwiegend Zustimmung. Dass die Gesamtnote für den Ko-
politischen Prozess einbringen. alitionsvertrags mit einer 3- trotzdem eher mäßig ausfiel, ist
insbesondere der Tatsache geschuldet, dass die Wirkung der
Wer traut sich an die Sektorengrenzen? beschlossenen Instrumente maßgeblich von deren Ausge-
Gesundheitspolitische Impulse staltung abhängt und erhebliche Zweifel an der notwendigen
auf dem 4. BMC-Kongress Veränderungsfähigkeit des Gesundheitssystems bestehen.
Dieses Fazit zogen zumindest in der anschließenden Podi-
Der Abbau von Investitionshemmnissen und die Verbesse- umsdiskussion Uwe Deh, AOK-Bundesverband, Dr. Andreas
rung der Rahmenbedingungen für integrierte Versorgungs- Reimann, ACHSE e. V., Dr. Rolf-Ulrich Schlenker, BARMER
formen standen auch im Mittelpunkt des 4. BMC-Kongresses GEK, und Prof. Dr. Volker Ulrich von der Universität Bayreuth.
am 21. und 22. Januar 2014. Die Resonanz war über-
wältigend. Aufgrund der auf 500 Personen beschränkten Die Ursachen für die mangelnde Veränderungsdynamik lägen
Kapazität des Langenbeck-Virchow-Hauses sahen wir uns weniger im fehlenden Willen der Akteure als vielmehr in den
gezwungen, einen Anmeldestopp zu verhängen. Fast 100 institutionellen Rahmenbedingungen des Gesundheitswesens
nationale und internationale Referenten diskutierten mit begründet, erklärte Prof. Dr. Jörg Sydow von der Freien
unseren Gästen in den Plenumsveranstaltungen, in zwölf Universität Berlin. In seinem Vortrag beleuchtete er das auf
thematischen Foren sowie in drei Satellitensymposien über Pfadabhängigkeiten zurückzuführende Beharrungsvermögen
notwendige politische Weichenstellungen und innovative von Organisationen. In einem über Jahrzehnte gewachsenen
Versorgungskonzepte. Zum Auftakt stellte die parlamentari- und so komplexen System wie das deutsche Gesundheits-
sche Staatssekretärin beim Bundesminister für Gesundheit, wesen stellten grundlegende Weiterentwicklungen eine
Annette Widmann-Mauz, MdB, die gesundheitspolitische immense methodische, theoretische wie auch management-
Agenda der neuen Bundesregierung vor. Neben dem In- praktische Herausforderung dar. Wie patientenorientierte
novationsfonds unterstrich sie insbesondere die geplante Versorgung funktionieren kann zeigte Prof. Dr. Stephen
„Qualitätsoffensive“ im stationären Sektor. Ziel der Großen Swensen von der Mayo Clinic. Serviceorientierung und
Koalition sei es, das Sektorendenken im Gesundheitswesen Spitzeninnovation seien jedoch nur zu erreichen, wenn die
endlich zu überwinden und die Versorgung der Patienten gesamte Unternehmenskultur auf das Wohl des Patienten
weniger an den vorhandenen Strukturen als vielmehr am ausgerichtet sei und zur obersten Prämisse des Handelns bei
medizinischen Bedarf auszurichten. Der Koalitionsvertrag allen beteiligten Personen erhoben werde.
lege hierzu wichtige Grundlagen.
Die hohe Leistungsfähigkeit der Mayo Clinic stehe keines-
In zahlreichen Detailfragen teilten die Kongressbesucher wegs exemplarisch für das US-amerikanische Gesundheits-
durchaus den Optimismus der Staatssekretärin. So sprach wesen, stellte Prof. Dr. Uwe Reinhardt von der Princeton
sich im Rahmen der durchgeführten TED-Umfrage eine University klar. Vielmehr unterstreiche es die große Spann-
deutliche Mehrheit für den Innovationsfonds als Instrument breite der medizinischen Versorgungsqualität. Zudem domi-
zur Verbesserung des Investitionsklimas im Gesundheits- nierten in den USA noch immer Ressourcenverschwendung
wesen aus. Auch die beschlossenen Maßnahmen für eine und untragbar hohe Kosten. Daran ändere auch ObamaCare
zumindest im Ansatz vermehrt qualitätsorientierte Vergü- nichts. Zwar werde hierdurch das System ein wenig in
10 Bundesverband Managed Care e. V.
Bericht des Vorstandsvorsitzenden und des Geschäftsführers
BMC-Kongress 2014
Richtung größere Solidarität geschoben. Letztlich bleibe es verändert“. Während Dr. Matthias von Schwanenflügel die
jedoch „ein ekliges Pflaster auf einem ekligen Gesundheits Perspektive des Bundesgesundheitsministeriums darstellte,
finanzierungssystem“. wurden in drei thematischen Foren die Potenziale von Tele-
matik, Telemedizin und Ambient Assisted Living ausgelotet
Herzlichen Dank an alle Arbeits- (S. 38). Großen Zuspruch fanden auch unsere Expertenfo-
und Projektgruppen! ren. Am 19. März lud die AG Neue Versorgungsformen zum
Titel „Selektivverträge und Qualitätsindikatoren: Chance für
Kern des BMC-Kongresses bildeten sodann die zwölf ein neues Honorarsystem in der Psychotherapie?“ ein. Am
thematischen Foren am zweiten Veranstaltungstag, die 7. November stellte die PG Patientencoaching ihre Arbeits-
erneut durch unsere Arbeits- und Projektgruppen organi- ergebnisse der breiten Öffentlichkeit vor.
siert und durchgeführt worden sind. Diese sind und bleiben
das Herzstück des BMC (Berichte ab S. 15). Umso mehr … in den Regionen verankert …
gilt unser Dank allen Gremienleitern und Aktiven! Produktiv
und engagiert haben unsere Experten das Wahljahr 2013 Höhepunkt unserer regionalen Veranstaltungen 2013 bildete
für die Entwicklung gesundheitspolitischer Empfehlungen die Fachtagung „Versorgungskonzepte für Volkskrankheiten“
und intensive Diskussionen genutzt, sei es zum Thema am 22. Oktober in der Handwerkskammer Hamburg. Viel
Betriebliches Gesundheitsmanagement, Patientencoaching, Zustimmung von den über 100 Gästen erfuhr die hambur-
Ambulante Spezialfachärztliche Versorgung oder Ambulante gische Senatorin für Gesundheit und Verbraucherschutz,
Versorgungsunternehmen. Auch haben unsere Arbeits- und Cornelia Prüfer-Storcks, für ihr eindringliches Plädoyer
Projektgruppen die Grundlagen für das interne, unseren für mehr Integrierte Versorgung. Ihre Einschätzung wurde
Mitgliedern vorbehaltene Veranstaltungsprogramm des BMC u. a. von Dr. Rolf Koschorrek, Thomas Ballast, stellv. Vor-
gelegt. Das Ergebnis kann sich sehen lassen: Zahlreiche standsvorsitzender der Techniker Krankenkasse, und Mark
Hintergrundgespräche mit hochrangigen Vertretern aus Barjenbruch, Vorsitzender der Kassenärztlichen Vereinigung
Wirtschaft, Wissenschaft und Politik, exklusive Dinner-Talks Niedersachsen, geteilt (S. 40). Mit großem Erfolg haben
sowie anspruchsvolle Seminare prägten das BMC-Programm wir auch unsere 2012 neu gestartete Veranstaltungsreihe
im vergangenen Jahr. „BMC Best Practice hautnah“ fortgeführt. Am 18. September
besuchte eine Delegation von über 30 BMC-Mitgliedern das
Der BMC: In Berlin etabliert … Unternehmen almeda in München (S. 35). In Kooperation mit
FPZ lud die AG Neue Versorgungsformen außerdem im Mai
Mit jeweils zwei Fachtagungen und Expertenforen hat der nach Frankfurt am Main ein. Und natürlich haben wir auch
BMC im Jahr 2013 in Berlin mehr öffentliche Veranstaltun- unsere Veranstaltungsreihe mit der Hochschule Fresenius in
gen denn je angeboten. Unter dem Titel „Fortschritt durch Hamburg fortgesetzt. In Nordrhein-Westfalen sorgt der BMC
Innovation – Das Beispiel der Personalisierten Medizin“ hatte Regional NRW e. V. mit immer größer werdender Reso-
der BMC gemeinsam mit dem Bundesverband der Pharma- nanz für die Verbreitung und Weiterentwicklung innovati-
zeutischen Industrie (BPI) und dem Verband Forschender ver Versorgungsansätze (S. 30). Höhepunkte bildeten die
Arzneimittelhersteller (vfa) am 8. Mai ins Haus der Deut- 5. Fachtagung zum Thema „Versorgungslandschaft 2020
schen Wirtschaft geladen. Über 100 Experten diskutierten – Handlungserfordernisse für die Zukunft“ im Juli sowie das
u. a. mit Birgit Fischer, Hauptgeschäftsführerin vfa, und Hen- Praktikerseminar zum Thema „Zukunft der ärztlichen Ver-
ning Fahrenkamp, Hauptgeschäftsführer BPI, die Chancen tragsstrukturen – Innovativ im Kollektiv?“ im April 2013.
und Risiken der Personalisierten Medizin für den einzelnen
Patienten und den Innovationsstandort Deutschland (S. 36). … und international vernetzt
Ebenso viele Gäste folgten der Einladung des BMC am
19. Juni in die Akademie der Konrad-Adenauer-Stiftung Gleich zweimal lud der BMC – wie gewohnt gemeinsam mit
zum Thema „eHealth – Wie Innovation die Versorgung unserer Schweizer Schwesterorganisation Forum ManagedGeschäftsbericht 2013 11
Neue Referentin im BMC: Sabine Barz
Mit einem herzlichen Dank für die gute Zusammenarbeit verabschiedete der BMC
die Vorstandsreferentin Uta Heidenblut, die den Verband zum 30.04.2013 verließ.
Als Nachfolgerin verstärkte Sabine Barz zum 15.06.2013 das BMC-Team. Neben der
Veranstaltungsorganisation übernimmt sie die inhaltliche und organisatorische Be-
treuung der Arbeits- und Projektgruppen. Sabine Barz studierte Kulturwissenschaft
und Germanistik an der Universität Bremen. Anschließend arbeitete sie als Texterin
und Projektleiterin in einer großen Bremer Werbe- und Multimediaagentur. 2005 kam sie nach Berlin, wo sie seitdem
selbstständig als Texterin, Lektorin und Projektleiterin tätig war. In diesem Rahmen betreute sie mehrere große Publika
tionen zum Thema Integrierte Versorgung und war auch am neuesten Band der BMC-Schriftenreihe beteiligt. Der BMC
freut sich, mit Sabine Barz eine vielseitige und erfahrene Expertin aus dem interdisziplinären Umfeld gewonnen zu haben.
Care (FMC) – zu Studienreisen ein. Am 31. Mai und 1. Juni vertritt, sondern Experten und Aktive aus unterschiedlichen
lautete das Ziel Amsterdam. 21 Teilnehmer informierten Bereichen vereint, die sich durch den Willen zur gemeinsa-
sich über neue Versorgungsmodelle in unserem Nachbarland men Weiterentwicklung des Gesundheitswesens zum Wohle
und überzeugten sich von den großen Fortschritten, die die der Patienten auszeichnen (S. 6).
Niederlande z. B. im Bereich der hausarztzentrierten Versor-
gung gemacht haben (S. 44). Nicht konkrete Versorgungs- BMC weiter auf Erfolgskurs!
modelle, sondern große Politik stand auf der Agenda unserer
Studienreise nach Brüssel am 10. und 11. Dezember. Neben 2013 war für den BMC ein außerordentlich erfolgreiches
Gesprächen mit europäischen Vertretern der relevanten Jahr. Mit 30 neuen Mitgliedern setzt der BMC seinen Wachs-
Versorgungsbereiche und der EU-Kommission stand auch tumskurs der vergangenen Jahre mit noch größerer Dynamik
ein Besuch des Europäischen Parlaments auf dem Pro- fort. Wir heißen unsere Neumitglieder herzlich willkommen
gramm (S. 47). Am 11. und 12. April beteiligte sich der BMC und freuen uns auf die gemeinsame Zusammenarbeit!
zusammen mit dem AOK-Bundesverband als Kooperations-
partner an der 13th International Conference on Integrated Mehr Mitglieder bedeuten noch mehr Know-how, noch
Care in Berlin. Ob aus den USA, Spanien, Singapur oder mehr Ideen und noch mehr Durchschlagskraft. Gut gerüs-
Deutschland – 220 Gäste aus aller Welt zeigten eindrücklich, tet startet der BMC somit in das spannende erste Jahr der
dass die Idee der Integrierten Versorgung auch international neuen Legislaturperiode. Die Agenda unserer Arbeits- und
längst zum Dauerbrenner geworden ist (S. 50). Nicht ganz Projektgruppen steht, von der Attraktivität unseres Pro-
so weit in die Ferne mussten unsere Gäste aus Österreich gramms für das Jahr 2014 können Sie sich durch diesen Ge-
reisen, die uns am 29. August in Berlin besuchten, um sich schäftsbericht überzeugen – und sollte aus Ihrer Sicht doch
über die Fortschritte und Erfahrungen von Arztnetzen und noch etwas fehlen, dann machen Sie uns darauf aufmerk-
anderen kooperativen Versorgungsformen in Deutschland zu sam. Wir richten uns ganz nach Ihnen: Schlagen Sie Themen
informieren. Darüber hinaus gestaltete der BMC traditionell und Referenten vor, moderieren Sie Veranstaltungen oder
einen Workshop auf dem Jahreskongress des FMC in Zürich beteiligen Sie sich an der Entwicklung unserer Positionen!
am 27. Juni. Ganz besonders freuen wir uns darüber, dass
der BMC erstmals Partner bei einem EU-Projekt ist. Gemein- Ohne die tatkräftige Unterstützung unserer Mitglieder
sam mit 38 Partnern aus 18 Ländern haben wir uns das Ziel stünde der BMC nicht da, wo er heute ist. Lassen Sie uns
gesetzt, ein Chronic-Care-Modell für ältere Patienten mit auch weiterhin gemeinsam für eine patientenorientierte und
Typ-2-Diabetes zu entwickeln. Die Auftaktsitzung erfolgte leistungsstarke Gesundheitsversorgung eintreten. Wir zählen
vom 10. bis 12. September in Luxemburg (S. 51). auf Sie.
BMC-Beirat gegründet Herzlichen Dank!
Auf Wunsch unserer Mitglieder hat der BMC einen Beirat
ins Leben gerufen, der sich am 20. Januar 2014 konstitu-
iert hat. Zentrale Aufgabe des Gremiums soll es sein, den
Vorstand des BMC in inhaltlichen Fragen zu beraten und
bei der strategischen Weiterentwicklung des Verbands zu
unterstützen. Wir freuen uns außerordentlich, dass es uns
gelungen ist, herausragende gesellschaftliche Persönlich-
keiten als Mitglieder zu gewinnen, die durch ihre wertvollen
Impulse die Arbeit des BMC zusätzlich bereichern werden.
Die heterogene Zusammensetzung unseres Beirats be-
weist einmal mehr, dass der BMC keine Partikularinteressen 12 Bundesverband Managed Care e. V.
Arbeits- und Projektgruppen –
Think Tanks und Ideengeber
PG Ambulante
Spezialfachärztliche
Versorgung
Roger Jaeckel AG Prävention und
Betriebliches Gesund-
heitsmanagement
Dr. Tanja Hantke
Dr. Karsten Neumann
AG Neue
Versorgungsformen
PG Pflege
Ralph Lägel, MBA und Integrierte Versorgung
Prof. Dr. Volker Möws
Ralph Lägel, MBA
AG Plattform
Versorgungssteuerung
Dr. Dominik Deimel
PG Patientencoaching
Dr. Thorsten PilgrimGeschäftsbericht 2013 13
AG Arzneimittel-
versorgung
Dr. Peter Blees
Susanne Eble
PG Ambulante
Versorgungsunternehmen
Dr. Ursula Hahn
Dr. Albrecht Kloepfer
PG BMC vor Ort Nord
Rolf Kästner
AG Nutzenbewertung
und Präferenzmessung
Prof. Dr. Axel Mühlbacher
PG Entlassmanagement
Dr. Dominik Deimel
Themenbezogene
Projektgruppen
Dr. Sascha Wolf
Sabine Barz 14 Bundesverband Managed Care e. V.
Berichte aus den Arbeits- und ProjektgruppenGeschäftsbericht 2013 15
Sitzung der Arbeitsgruppe am 10. September 2013 zum Thema „Neue Versorgungsformen im Wettbewerb“
Arbeitsgruppe Neue Versorgungsformen Krankenkassen zeigten sich offen für Ideen und wünschten
sich eine weitere vertiefte Diskussion zur Thematik.
Deutlich wurde in der Diskussion aber auch, dass die ein-
fache Ausweitung von Angeboten oder pauschale Vergü-
tungsanpassungen allein nicht zielführend sind. Anhand
verschiedener Beispiele in Deutschland und in anderen
Ländern zeigten die Vertreterin der KBV und der Dienstleis-
Leitung: ter Cibait AG auf, dass psychotherapeutischer Outcome und
Ralph Lägel, MBA, Director Key Account Business Integrated Qualitätsmessung sehr wohl schon heute erfolgreich Hand
Health, Pfizer Pharma GmbH in Hand gehen können, wenn diese Ansätze verbindlich und
Prof. Dr. Volker Möws, Leiter der Landesvertretung nachweisbar sind. Dies könnte der Schlüssel für ein adäqua-
Mecklenburg-Vorpommern, Techniker Krankenkasse tes Honorarsystem sein.
Die Arbeitsgruppe Neue Versorgungsformen (AG NVF) hat „Best Practice: Moderne Rückenschmerztherapie
im Jahr 2013 ein Expertenforum und drei AG-Sitzungen im Jahr 2013: Anforderungskriterien, Modell,
durchgeführt. Themen der Veranstaltungen waren das neue wissenschaftliche Ergebnisse, Wirtschaftlichkeit“
Honorarsystem in der Psychotherapie, moderne Rücken-
schmerztherapie, neue Versorgungsformen als Innovations Rückenschmerztherapie stellt in Deutschland für Patienten
treiber sowie Selektivverträge in Geriatrie und Pflege. ebenso wie für Krankenkassen und Leistungserbringer eine
Herausforderung dar. Über acht Milliarden Euro Behand-
„Selektivverträge und Qualitätsindikatoren: lungskosten, nahezu ein Fünftel chronisch erkrankter Pati-
Chancen für ein neues H onorarsystem enten und die höchste Quote an Arbeitsunfähigkeitstagen
in der Psychotherapie?“ sprechen eine deutliche Sprache. Im Rahmen der Integrier-
ten Versorgung wurden bereits viele Ansätze erprobt, jedoch
Mit der Ausbudgetierung der psychotherapeutischen konnten sich nur die wenigsten davon breiter durchsetzen.
Leistungen aus dem KV-Topf ergeben sich für alle Betei-
ligten neue Herausforderungen, aber auch Chancen für Ein erfolgreiches Modell wurde in der AG-Sitzung im Mai
eine zukunftsorientierte Gestaltung psychotherapeutischer 2013 in Frankfurt vorgestellt: Die FPZ GmbH hat in den letz-
Angebote. Vertreter von Krankenkassen, Bundespsycho- ten Jahren ein wissenschaftlich fundiertes und ökonomisch
therapeutenkammer, kassenärztlicher Bundesvereinigung erfolgreiches Versorgungsmodell aufgebaut. Unter dem Titel
und Dienstleistern diskutierten das Spannungsfeld zwischen „FPZ – Deutschland den Rücken stärken“ bietet FPZ das
psychotherapeutischen Angeboten, Qualität und Vergütung Konzept an 160 Standorten in Kooperation mit ca. 40 Kran-
im März 2013. kenkassen und 1600 ärztlichen Leistungserbringern an.
In der Diskussion zeichnete sich ab, dass es zwar schon Das Besondere des Konzeptes liegt in der Verknüpfung einer
viele Angebote gibt, die den Patientenwünschen entspre- umsetzbaren Variante der Nationalen VersorgungsLeitlinie
chen. Gleichwohl bestehen in verschiedenen Bereichen Kreuzschmerz (NVL) mit einer strukturierten medizinischen
Lücken bzw. Raum zur Optimierung. Dies gilt sowohl für das Trainingstherapie. Kernstück ist ein Internetportal, auf das die
Angebot in unterversorgten ländlichen Regionen als auch für beteiligten Hausärzte, Orthopäden und Schmerztherapeuten
die Problematik der Überleitung von der stationären in die sowie die Rückenschmerzzentren Zugriff haben und in dem
ambulante Therapie im gesamten Bundesgebiet. Die Vertre- sie die Therapie für den Patienten strukturiert planen, um-
terinnen und Vertreter der Bundespsychotherapeutenkam- setzen und dokumentieren. Dies fördert die Zusammenarbeit
mer stellten konkrete Lösungsansätze vor. Die Vertreter der der ärztlichen Leistungserbringer und ermöglicht darüber hi- 16 Bundesverband Managed Care e. V.
Berichte aus den Arbeits- und Projektgruppen
naus die Überweisung in eine medizinische Trainingstherapie „Herausforderungen in Geriatrie und Pflege
an spezialisierten Geräten bei Patienten, für die diese Thera- mit Selektivverträgen meistern?“
pieformen indiziert ist. Auf diese Weise erfahren Patienten,
Ärzte und Physiotherapeuten einen zügigen Behandlungser- Prognosen besagen, dass die Anzahl der Pflegebedürftigen
folg, der gesamtsystemisch betrachtet sogar kostengünstiger bis 2013 um rund eine Million zunehmen wird. Dem stehen
und nachhaltiger erbracht werden kann. drohende Engpässe in der Hausarztversorgung und beim
Pflegepersonal gegenüber. Bereits heute sind rund 30.000
„Neue Versorgungsformen im Wettbewerb – Arbeitsplätze in der Pflege unbesetzt. Umso wichtiger ist
Innovationstreiber oder Marketinginstrument?“ es, Effizienzpotenziale in Geriatrie und Pflege zu heben und
neue Versorgungsmodelle in diesen Bereichen zu erproben
Die gesundheitspolitischen Reformen der letzten Jahre ziel- und zu etablieren. Darüber diskutierten die AG-Teilnehmer
ten u. a. darauf ab, den Wettbewerb innerhalb der GKV zu im November 2013.
stärken. Ob damit einhergehend auch ein Innovationswett-
bewerb initiiert werden konnte, diskutierten die Teilneh- Aus Sicht der Politik können Selektivverträge einen wichti-
mer der AG-Sitzung im September 2013. Eine spontane gen Beitrag leisten, um eine bessere Koordination zwischen
Umfrage unter den Teilnehmern ergab dabei zunächst, dass Leistungserbringern und Pflegeberatung der Kassen sowie
das Innovationsverständnis im Gesundheitswesen sehr breit zwischen häuslicher Krankenpflege und Langzeitpflege zu
gefächert ist. Gleichwohl wurde deutlich, welche Impulse erzielen. Ein wichtiger Ansatzpunkt liegt darüber hinaus im
Innovationen nicht nur für das Gesundheitssystem selbst, Bereich des Entlassmanagements.
sondern auch für den Arbeitsmarkt und die Wertschöpfung
der Gesamtwirtschaft hervorbringen können. Vertreter der Leistungserbringer sehen Effizienzpotenziale in
der frühen Risikoerkennung und der Prävention. Je früher ein
Aus Sicht der Kostenträger führt mehr Wettbewerb zu Unterstützungsbedarf erkennbar ist, desto besser gelingt es,
Qualitäts-, Prozess- und Effizienzverbesserungen sowie zur die Selbstständigkeit des Patienten aufrechtzuerhalten und
Teilhabe des Patienten am medizinisch-technologischen das soziale Umfeld einzubeziehen. Dazu ist jedoch ein hohes
Fortschritt. Jedoch hat sich auch gezeigt, dass Zusatzbei- Maß an Koordination zwischen Leistungserbringern, anderen
träge als Wettbewerbsinstrument zu massiven Mitglieder- Gesundheitsberufen und sozialen Diensten notwendig.
verlusten bei den Krankenkassen geführt haben, sodass hier Neue Vertragsmodelle sind hier ebenso interessant wie die
andere Ansätze gefunden werden müssen. Ein wichtiges stärkere Fokussierung auf arztentlastende Strukturen, wie
Hemmnis für die Ausgestaltung des Wettbewerbs und somit sie beispielsweise im Rahmen von AGnES bzw. agneszwei
auch für Innovationsimpulse sehen die Kostenträger nach entwickelt wurden.
wie vor im formal-rechtlichen Bereich, beispielsweise in
Bezug auf die Verwendung von Routinedaten im Rahmen der Ein weiterer Lösungsansatz besteht in der Ausweitung von
Versorgungsforschung. Telemedizin. Geräte zur Messung der Gesundheitswerte
helfen, dass Menschen länger in ihrem gewohnten Umfeld
Auch die Krankenhäuser bemängeln formal-rechtliche verbleiben können. Gerade im ländlichen Raum könnte die-
Blockaden zur Etablierung innovativer Versorgungsstruk- ser Ansatz zukünftig erheblich an Bedeutung gewinnen.
turen, einerseits in Bezug auf die unterschiedlichen Vergü-
tungsmodelle, andererseits hinsichtlich der nach wie vor Ausblick
schwer zu durchbrechenden Sektorengrenzen. Auch müss-
ten finanzielle Anreizmodelle sinnvoller gestaltet werden. Die Arbeit der AG Neue Versorgungsformen wird 2014
fortgeführt. Auf der Agenda stehen die nunmehr vertiefende
Aus Sicht der Leistungserbringer liegt großes Innovations Betrachtung der ambulanten Versorgungsstrukturen in der
potenzial in der Regionalisierung von medizinischen Ange- Psychotherapie, der Innovationsfonds, Misserfolgsfaktoren
boten, da erhebliche Unterschiede zwischen Regionen und für Selektivverträge sowie der Reformbedarf im stationären
(regional abbildbaren) sozialen Milieus bestehen. Sektor.Geschäftsbericht 2013 17
Projektgruppe Ambulante Gleichwohl verhindern rechtliche Schranken und faktische
Versorgungsunternehmen Benachteiligungen, dass ambulante Versorgungsunterneh-
men ihr innovatives Potenzial voll ausschöpfen können. Zwar
begrüßte die Projektgruppe die Lockerungen bei der MVZ-
Gründung und -Betreibung sowie die geplanten Entbüro
kratisierungen bei den Selektivverträgen. Eine Gleichstellung
ambulanter Versorgungsunternehmen ist damit jedoch bei
Weitem nicht erreicht.
Leitung: Die Projektgruppe fordert Politik und Selbstverwaltung
Dr. Ursula Hahn, Geschäftsführerin, OcuNet GmbH & Co. KG deshalb auf, sich noch stärker vom Fokus auf selbstständig
Dr. Albrecht Kloepfer, Büro für gesundheitspolitische geführte Praxen zu lösen. Zudem darf nicht nur in Kranken-
Kommunikation häusern die Fähigkeit / Möglichkeit gesehen werden, den He-
rausforderungen der ambulanten Versorgung zu begegnen.
Die Projektgruppe Ambulante Versorgungsunternehmen hat
2013 die Präzisierung der unterschiedlichen Organisations- Konkret regt die BMC-Projektgruppe die Umsetzung folgen-
formen und rechtlichen Rahmenbedingungen ambulanter der politischer Maßnahmen an:
Versorgungsunternehmen (AVU) weiter fortgesetzt und
daraus einen politischen Forderungskatalog entwickelt. rr Anerkennung der ambulanten Versorgungsunternehmen
als gleichberechtigte und eigenständige Leistungserbrin-
In intensiven Diskussionen, an denen Vertreter aus verschie- ger
denen AVU beteiligt waren, erörterte die Projektgruppe Kri- rr Rechtliche Gleichstellung ambulanter Versorgungsunter-
terien, von denen ein ambulantes Versorgungsunternehmen nehmen mit ambulanten Einrichtungen von Krankenhäu-
gekennzeichnet ist. Neben einer Tätigkeit in der unmittel- sern
baren Patientenversorgung zählen dazu u. a. die Bündelung rr Rechtliche Gleichstellung der verschiedenen Formen
von Managementfunktionen und disziplinarischer Kompetenz ambulanter Versorgungsunternehmen
beim Träger sowie die digitale Vernetzung und die Nutzung rr Keine Benachteiligung von AVU in der Vergütung gegen-
einer elektronischen Patientenakte. über anderen ambulanten Organisationsformen
rr Klarstellung der Gleichbehandlung, z. B bei der Vergabe
Durch ihre Größe und die damit verbundene medizinische, von Arztsitzen und zwischen angestellten und selbststän-
wirtschaftliche und organisatorische Leistungsfähigkeit sind digen Ärzten
AVU in der Lage: rr Gleichstellung ambulanter Versorgungsunternehmen in
der Forschungsförderung und in der Weiterbildung
rr Schnittstellen der Versorgung zu reduzieren
rr komplexe Versorgungsprogramme zu entwickeln Als Ergebnis ihrer konzentrierten Arbeit hat die Projektgrup-
rr einen Beitrag zum Abbau von Über- und Unterversorgung pe ein Ergebnispapier vorgelegt, das als Lang- und Kurzfas-
zu leisten sung auf der BMC-Website zum Download zur Verfügung
rr aufgrund der hohen Fallzahlen sehr gute medizinische steht. Die Projektgruppe wird ihre Arbeit im Jahr 2014
Qualität zu erbringen fortsetzen und ihre Erkenntnisse und Empfehlungen aktiv an
rr Delegation und Arbeitsteilung zu realisieren die Politik und die Fachöffentlichkeit herantragen. Einzelne
rr Fort- und Weiterbildung für Ärzte und andere Gesund- Abgeordnete aus beiden Koalitionsfraktionen haben bereits
heitsberufe anzubieten Interesse am Ergebnispapier bekundet und in Aussicht ge-
rr an Versorgungsforschung und Zulassungsstudien mitzu- stellt, die darin formulierten Anregungen in ihren Arbeits-
wirken gruppen zu diskutieren. 18 Bundesverband Managed Care e. V.
Berichte aus den Arbeits- und Projektgruppen
Aus dem Ergebnispapier der Projektgruppe
Download unter www.bmcev.de
* PG Ambulante Versorgungsunternehmen
Was sind ambulante Versorgungsunternehmen? Potenziale ambulanter Versorgungsunternehmen
In der ambulanten Versorgung etablieren sich seit einigen Aus Sicht der Projektgruppe „Ambulante Versorgungsun-
Jahren neue Versorgungsformen bzw. Versorger wie Pra- ternehmen“ im Bundesverband Managed Care e. V. (BMC)
xisnetze, Berufsausübungsgemeinschaften und MVZ. Aus bieten AVUs für zahlreiche aktuelle Probleme des bundes-
diesen Formen heraus haben sich weitgehend unbemerkt deutschen Gesundheitswesens auf nahezu allen Ebenen
innovative größere Betriebs- und Wirtschaftsformen entwi- Lösungsansätze.
ckelt: Deutlich über die traditionelle Praxis hinausweisende
Versorgungseinheiten übernehmen unmittelbare ambulante I. Integrierte, qualitativ hochwertige
medizinische Versorgung von Patienten. Mit solchen ambu- Patientenversorgung
lanten Versorgungsunternehmen positioniert sich eine neue AVUs reduzieren die Zahl qualitativer wie organisatori-
Kategorie von Akteuren im deutschen Gesundheitswesen, scher Schnittstellen in der Versorgung. Sie bieten unter
die bislang kaum politische Wahrnehmung und die entspre- einer unternehmerischen Führung Leistungen, die traditio-
chende Abbildung erfährt. nell in getrennten Einrichtungen, Verantwortungsbereichen
und Sektoren bzw. an verschiedenen Standorten vorgehal-
Ein ambulantes Versorgungsunternehmen (AVU) ist eine ten werden. Ärzte verschiedener Fachdisziplinen oder Sub-
professionelle Verbindung von Medizin und Management. spezialisierungen arbeiten in AVUs mit anderen Heilberufen
Es ist durch eine Organisationsstruktur gekennzeichnet, die zusammen. Geregelte Kooperationen in den AVUs helfen,
insbesondere folgende Kriterien aufweist: medizinische, pflegerische und pharmakologische Unter-,
Über- oder Fehlversorgung zu vermeiden und eine struk-
))Tätigkeit in unmittelbarer Patientenversorgung im turierte Patientenführung entlang von Behandlungspfaden
ambulanten Sektor zu sichern. AVUs in ambulanter Trägerschaft sind im am-
))Verbindlich geregelte Zusammenarbeit aller Leistungs- bulanten Sektor verwurzelt und beherrschen die Koopera-
erbringer innerhalb des AVU tion mit anderen Versorgern und den Kassenärztlichen Ver-
))Gemeinsame Versorgungsziele und Qualitätsstandards einigungen.
))Betriebs- und Wirtschaftsformen mit moder-
ner Organisation (angestellte Ärzte, Ärztehaus, Voraussetzung für diese übergreifende Koordination der
Arbeitsteilung etc.) medizinischen Versorgung ist eine zeitgemäße IT-Unter-
))Trägerschaft durch Leistungserbringer und/oder stützung. AVUs bedienen sich in der Regel über alle Stand-
Trägergesellschaft bzw. Managementgesellschaft orte und alle beteiligten Leistungserbringer hinweg einer
))Bündelung von Managementfunktionen, wirtschaft- gemeinsamen IT-Plattform, neue Standorte werden auf
licher Verantwortung und disziplinarischer Kompetenz diese Weise rasch in das System integriert, schon um die
beim Träger innerbetriebliche Effizienz in der Kommunikation zu sichern.
))Kooperation (z. B. verschiedene Leistungsstandorte, Die gemeinsame IT-Plattform stellt die Basis für eine Pa-
interdisziplinär, sektorübergreifend, Ärzte und andere tientenbehandlung aus einer Hand dar und hilft, Patien-
Gesundheitsberufe) tenführung und Behandlungspfade im Versorgungsalltag
))Nutzung elektronischer Patientenakte, digitale sicherzustellen.
Vernetzung aller beteiligten Gesundheitsberufe
II. Sicherung der ambulanten (und stationären)
Versorgung
AVUs bieten Lösungsansätze zur Sicherung der ambulan-
ten Versorgung in der Fläche. Sie ermöglichen Medizine-
rinnen und Medizinern eine Tätigkeit im ambulanten SektorGeschäftsbericht 2013 19 sowie Arbeit im Team ohne die unternehmerischen Risi- ken einer Selbstständigkeit. Sie erschließen damit medi- zinisches Arbeitspotenzial für die ambulante Versorgung – sowohl bei älteren Ärzten mit Interesse an einem all- mählichen Ausstieg aus dem Beruf wie auch beim medi- zinischen Nachwuchs. AVUs übernehmen Praxissitze als selbstständige und unselbstständige Filialen, die ansons- ten vakant blieben. III. Evolution der ambulanten Angebotsstrukturen AVUs übernehmen traditionell eher im stationären Sektor angesiedelte Funktionen wie zum Beispiel: ))Weiterbildung von der Approbation bis zur Facharzt- prüfung ))Fortbildung und kontinuierlicher Austausch mit Fach- ärzten, medizinischem Fachpersonal und Gesund- heitsberufen ))Mitwirkung bei Zulassungsstudien, Versorgungs- forschung und Qualitätsstudien ))Sicherung von Versorgungs- und Real-Life- Forschung im ambulanten Setting Ambulante Versorgungsunternehmen realisieren allein oder in Kooperation mit Kostenträgern indikationsspezi- fische oder regionale Versorgungsprogramme, auch zur Erprobung vor Einführung in die Regelversorgung. Sie fördern Markenbildung in der ambulanten Versorgung und helfen so, Suchaufwand von Patienten zu reduzieren. Zudem realisieren AVUs Delegation und Arbeitsteilung: Neue ambulante ärztliche und nicht-ärztliche Berufsbilder entstehen (ärztliche Leitungsfunktion, Unternehmensfüh- rung, Case Management, Praxis- und Netzmanagement, Teamleitung, Netzassistenz u. v. m.) und bereits beste- hende werden aufgewertet. IV. Effektivitäts- und Effizienzsteigerung Ambulante Versorgungsunternehmen tragen zur Vermei- dung von Überversorgung und zur Reduktion von Schnitt- stellen bei, u. a. durch Verlagerung aus dem stationären in den ambulanten Sektor. Sie leisten somit einen Bei- trag zu Effektivitäts- und Effizienzsteigerungen im Ge- sundheitssystem und damit zum effizienten Mitteleinsatz.
20 Bundesverband Managed Care e. V.
Berichte aus den Arbeits- und Projektgruppen
Projektgruppe Ambulante trag, der im März 2014 in der Zeitschrift „Gesundheits- und
Spezialfachärztliche Versorgung Sozialpolitik“ erschienen ist, weist die Projektgruppe auf
Klärungsbedarfe hin und gibt Empfehlungen für eine praxis
nahe, bürokratiearme ASV-Umsetzung. Die wichtigsten
Punkte werden im Folgenden zusammengefasst.
Verpflichtung zur Kooperation
ist richtungsweisend
Leitung: Das Herzstück der neuen ASV stellt die Verpflichtung zur
Roger Jaeckel, Leiter Gesundheitspolitik, interdisziplinären Kooperation der Leistungserbringer dar.
GlaxoSmithKline GmbH & Co. KG Zusätzlich zu den allgemeinen interdisziplinären Koopera
tionserfordernissen besteht die Verpflichtung zur sektoren
Mit der Neufassung des § 116 b SGB V im Rahmen des GKV- übergreifenden Kooperation (sog. ASV-Kooperation) für
Versorgungsstrukturgesetzes unternimmt der Gesetzgeber onkologische Erkrankungen. Damit wird dem Umstand Rech-
nunmehr den dritten Anlauf, die Sektorengrenzen im Bereich nung getragen, dass die ASV sich auf besonders komplexe
der fachärztlichen Versorgung nachhaltig zu durchbrechen. Indikationen und Krankheitsverläufe bezieht.
Das Leistungsspektrum der ambulanten Spezialfachärztlichen
Versorgung (ASV) umfasst die ambulante Diagnostik und Die Vorgaben zur ASV-Kooperation orientieren sich stark an
Behandlung von schweren Verlaufsformen von Erkrankungen bereits etablierten Tumorkonferenzen. Das ist sinnvoll, weil
mit besonderen Krankheitsverläufen, seltenen Erkrankun- so auf vorhandenen Strukturen aufgebaut werden kann. Um
gen und Erkrankungszuständen mit entsprechend geringen Pseudokooperationen zu vermeiden, fehlten zunächst jedoch
Fallzahlen. noch weitere Vorgaben für diese ASV-Kooperationen. So
ging aus der ASV-Richtlinie u. a. nicht hervor, welche Vor-
Der G-BA, der vom Gesetzgeber mit der Ausgestaltung der aussetzungen die Kooperationspartner erfüllen müssen (z. B.
Details beauftragt wurde, legte im März 2013 eine erste Nachweis einer bestimmten Fachgruppenzugehörigkeit).
Richtlinie zu allgemeinen Anforderungen und Zugangskrite- Dies erschien vor allem vor dem Hintergrund der Ausnah-
rien vor. Die Projektgruppe „Ambulante Spezialfachärztliche meregelung relevant, nach der eine ASV-Teilnahme in der
Versorgung“ hat die Arbeit des G-BA zur ASV intensiv be- Onkologie auch ohne ASV-Kooperation möglich ist, sofern
gleitet. Im Mai 2013 begrüßte die Projektgruppe Dr. Regina kein Kooperationspartner gefunden werden konnte.
Klakow-Franck zu einem Hintergrundgespräch im BMC. Die
Vorsitzende des Unterausschusses ASV im G-BA erläuterte Ein weiterer Aspekt betrifft das Verhältnis der interdiszipli-
in der Veranstaltung den aktuellen Umsetzungsstand der nären und sektorenübergreifenden Kooperationsebene zuei-
ASV und skizzierte den Zeitplan für die Ausarbeitung der nander. So ist nicht eindeutig beschrieben, ob die Vertrags-
Richtlinien zu den einzelnen Krankheitsbildern. Als weitere partner der sektorenübergreifenden Kooperation gleichzeitig
Expertin stellte Erika Behnsen, Vorsitzende der Erweiterten Mitglieder des interdisziplinären Teams sein können. Eine
Landesausschüsse (ELA) Berlin und Thüringen, im Oktober Klärung dieser Punkte ist entscheidend für die regionale
2013 den Umsetzungsstand der ASV auf Ebene der ELA dar. Umsetzung, da sie letztlich das Angebot an potenziellen
Kooperationspartnern bestimmen. Hier sollte der G-BA im
Im Rahmen der fortlaufenden Arbeit unternahm die Projekt- Konkretisierungsteil weitere Details regeln.
gruppe darüber hinaus eine Bewertung der G-BA-Richtlinie
im Hinblick auf ihre Umsetzbarkeit in der Praxis. Die Analyse
ergab, dass zahlreiche Richtlinien-Aspekte bisher nicht
erschöpfend geklärt werden konnten. In einem Fachbei-Geschäftsbericht 2013 21
Weniger Bürokratie für Vertretungs- Schnittstellen zu anderen Versorgungsbereichen
und Nachbesetzungsregelungen
Verschiedene Krankheitsbilder der ASV weisen unmittelbare
Klärungsbedarf besteht zudem hinsichtlich der Kontinuität Schnittstellen zu anderen Versorgungsbereichen auf, so z. B.
der Leistungserbringung. Da es sich bei den Mitgliedern des im Bereich der Spezialisierten Ambulanten Palliativversor-
Kernteams stets um namentlich benannte Ärzte handelt, gung (SAPV), der Allgemeinen Ambulanten Palliativversor-
müssen auch Vertretung und Nachbesetzung personenbe- gung (AAPV) sowie bei indikations- oder populationsbezoge-
zogen geregelt sein. Der G-BA hat in seiner Richtlinie hierzu nen Versorgungsverträgen (§§ 73 a, b, c, §§ 140 ff. SGB V etc.).
umfassende Regelungen formuliert. Im Ergebnis führen
die Vertretungs- und Nachbesetzungsregelungen sowohl Offen ist, wie die Zusammenarbeit der Leistungserbringer an
bei den Leistungserbringern als auch bei den Erweiterten den Schnittstellen erfolgt und wie Leistungsüberschneidun-
Landesausschüssen zu einem erheblichen bürokratischen gen in der Praxis vermieden bzw. gelebt werden. Die Fest-
Aufwand. Aus Sicht des BMC dürfen die Vorgaben nicht zu legung der ASV-Leistungen muss unter Berücksichtigung
einer Verkomplizierung der Patientenversorgung führen, der Versorgungsschnittstellen erfolgen. Zudem muss die
sondern müssen praxistauglich und möglichst bürokratiearm Zusammenarbeit der Leistungserbringer unterschiedlicher
gestaltet werden. Insofern empfiehlt der BMC dem G-BA, Versorgungsbereiche (z. B. ASV und SAPV) geregelt werden.
diesen Regelungsabschnitt nochmals zu überprüfen. In keinem Fall dürfen vorhandene Schnittstellen zu Nachtei-
len für die Patienten führen.
Qualitätssicherung in der ASV
Wie praxistauglich ist das Verfahren zur
Angesichts der Krankheitsbilder in der ASV sollte die Einführung neuer Versorgungsformen?
Qualitätssicherung höchsten Standards genügen. Die in der
§ 116 b-Richtlinie a. F. bereits bestehenden Vorgaben zur Die zahlreichen klärungsbedürftigen Punkte zeigen auch,
Qualitätssicherung – soweit für die ASV-Leistungen relevant wie schnell die Grenzen der politischen Steuerungsfähigkeit
– finden auch im neuen Versorgungsbereich Anwendung. in einem komplexen Umfeld wie dem Gesundheitswe-
Parallel hierzu wird der Geltungsbereich der Qualitätssi- sen erreicht sind. Wenn ein Gesetz erst einer jahrelangen
cherungsvereinbarungen nach § 135 Abs. 2 SGB V für die Verwaltungsprozedur beim G-BA unterzogen werden muss,
vertragsärztliche Versorgung im Rahmen der ASV nunmehr bevor es überhaupt zur Anwendung kommen kann, wird
auch auf den stationären Bereich übertragen. Die Überprü- die Anfälligkeit dieses Implementierungsansatzes deutlich.
fung der Qualität obliegt dabei den Krankenkassen. Zudem wurde die Ausgestaltung mit dem G-BA einem Gre-
mium übertragen, dessen Mitglieder in der Sache durchaus
Offen ist jedoch die Frage, wie die Durchführung der Qua- Eigeninteressen verfolgen. Dies verzögert unter Umständen
litätsprüfungen organisiert werden soll, denn diese sind mit nicht nur die Beschlussfassung, sondern kann leicht dazu
signifikantem Aufwand verbunden. So sehen beispielsweise führen, dass der Patientennutzen in den Hintergrund gerät.
viele Qualitätssicherungsvereinbarungen laufende Stich-
probenprüfungen vor, die dann auch bei Krankenhäusern Die Handlungsmaxime lautet deshalb: Anreizsysteme
durchgeführt werden müssten. Im Interesse einheitlicher schaffen anstatt überbordende Bürokratie. Im Vordergrund
Standards und zur Vermeidung von Wettbewerbsnachteilen muss die spürbare Verbesserung der Versorgungsqualität
einzelner Leistungserbringer sollte eine kassen- und ggf. und -kontinuität für die Patienten stehen, die sich letzt-
auch länderübergreifende Lösung angestrebt werden. lich auch in einer zeitnahen Umsetzung neuer Konzepte
ausdrückt. In diesem Sinne wird die Projektgruppe „Ambu-
lante Spezialfachärztliche Versorgung“ im BMC die weiteren
Umsetzungsschritte in der ASV auch zukünftig begleiten.Sie können auch lesen
