Ausgangspunkt: Customer Journey von Geschäftskunden - Warum Großhändler den Beschaffungsprozess ihrer Geschäftskunden kennen sollten und wie ...
←
→
Transkription von Seiteninhalten
Wenn Ihr Browser die Seite nicht korrekt rendert, bitte, lesen Sie den Inhalt der Seite unten
LEITFADEN Ausgangspunkt: Customer Journey von Geschäftskunden Warum Großhändler den Beschaffungsprozess ihrer Geschäftskunden kennen sollten und wie Kundenzugang gesichert werden kann
Impressum Herausgeber: IFH Köln GmbH Dürener Str. 401 b, 50858 Köln Geschäftsführung: Dr. Kai Hudetz, Boris Hedde Registergericht Amtsgericht Köln; Registernummer HRB 70229 www.kompetenzzentrumhandel.de T +49 / (0)221 / 943607 – 0 F +49 / (0)221 / 943607 – 99 info@kompetenzzentrumhandel.de Soweit keine redaktionelle Kennzeichnung für den Inhalt Verantwortliche im Sinne des Presserechts und des Rundfunkstaatsvertrages: Dr. Kai Hudetz, Dürener Str. 401 b, 50858 Köln Text und Gestaltung: Gero Becker Michael Mertens Mittelstand 4.0-Kompetenzzentrum Handel Druckerei: CEWE-PRINT GmbH Auflage: 500 Stand: Januar 2020 2
Inhalt
1 Einleitung
S. 4
2 Entwicklungen im Beschaffungsprozess der
Kunden S. 6
3 Die Customer Journey im Detail
S. 10
4 Prozesskosten in der Customer Journey
S. 16
5 Was können Großhändler nun tun?
S. 24
6 Fazit: Vom Produktverkäufer zum
Lösungsanbieter S. 28
3
Einleitung
Den Beschaffungsprozess der eigenen
Geschäftskunden kennen –
warum sich ein Detailblick lohnt.
4
K
unden möchten verstanden werden und ■ Welche Schritte durchlaufen Geschäftskunden
an den jeweiligen Schritten eines Beschaf- während einer Customer Journey?
fungsprozesses richtig abgeholt werden. ■ Was versteht man unter Prozesskosten der
Die Customer Journey beschreibt den Kunden und welche Auswirkungen hat die
ganzheitlichen Beschaffungsprozess aus Kunden- Customer Journey auf diese?
sicht. Der vorliegende Leitfaden zeigt auf, warum ■ Wie kann Digitalisierung helfen, die Prozess-
sich ein Perspektivwechsel für Großhändler lohnt kosten der Geschäftskunden zu minimieren?
und ein Blick auf die klassische Customer Journey ■ An welchen Stellschrauben können Großhänd-
der eigenen Kundengruppe notwendig ist. ler drehen, um größtmöglichen Nutzen für
die eigenen Kunden während der Customer
Die unaufhaltsame Durchdringung von B2B-Online- Journey zu generieren?
anbietern, wie Amazon Business, Mercateo oder ■ Warum sollten sich Großhändler als Prozess-
Wucato verstärkt die Notwendigkeit das Beschaf- optimierer ihrer Kunden positionieren?
fungsverhalten seiner eigenen Kunden zu verste-
hen. Geschäftskunden erwarten – wie im privaten Vorab lassen sich bereits folgende Kernergebnisse
Einkauf – einen einfachen und bequemen Beschaf- zusammenfassen:
fungsprozess, mit der weiteren Prämisse, Prozess-
kosten zu minimieren. Können Großhändler darauf 1. Großhändler müssen auf die immer anspruchs-
nicht reagieren, wandern die eigenen Geschäfts- voller werdenden Beschaffungsprozesse der
kunden zur Konkurrenz ab, die deren Bedüfnisse eigenen Geschäftskunden reagieren.
besser erfüllen können. 2. Es gilt Prozesskosten der eigenen Geschäfts-
kunden zu minimieren.
Der vorliegende Leitfaden wird folgende Fragestel- 3. Großhändler müssen sich über die klassischen
lungen beantworten: Handelsfunktionen hinaus auch als Servicean-
bieter positionieren.
■ Warum sollten sich Großhändler mit dem
Beschaffungsverhalten ihrer Kunden beschäf- Viele spannende weitere Impulse durch diese Lek-
tigen? türe wünschen Ihnen
Gero Becker und
Michael Mertens
Projektreferenten
Großhandel und Geschäftsmodelle
am Kompetenzzentrum Handel
im Januar 2020
5
Entwicklungen im Beschaffungs-
prozess der Kunden
Warum Großhändler aktuell den
Überblick behalten sollten.
6
D
er Beschaffungsprozess Ihrer Geschäfts-
kunden ändert sich im Zuge der Digitalisie-
rung grundlegend. Sollten für Kunden wäh-
rend ihrer Beschaffung einzelne Schritte zu
kompliziert werden, wechseln sie schnell zu einem
Wettbewerber, der ihre Anforderungen besser er-
füllen kann.
Daher sollten Großhändler die folgenden Entwick-
lungen beim Beschaffungsverhalten ihrer Kunden
im Blick behalten und Chancen nutzen, um den
Kundenzugang nicht zu verlieren.
Steigende Kundenanforderungen
Bedeutung
Das Kaufverhalten aus dem Privatleben (B2C) überträgt
sich auch auf das Berufsleben (B2B) – z. B. Preisvergleich,
Kundenbewertungen.
Auswirkungen
Die Customer Journey im B2B verändert sich durch diese
Entwicklung und wird anspruchsvoller.
Relevanz
Großhändler müssen die aus dem B2C gewachsenen Er-
wartungen auch im B2B erfüllen.
7
Digitale DNA bei Geschäftsnachfolgern
Bedeutung
Junge, neue Generationen steigen ins Berufsleben ein und haben andere (digitale) Anforderungen
an die Customer Journey.
Auswirkungen
Insbesondere aus Bequemlichkeitsaspekten nutzen junge Generationen verschiedene (digitale) An-
laufpunkte, wie z. B. Onlineshops oder Onlinemarktplätze entlang der gesamten Customer Journey
im B2B.
Relevanz
Großhändler müssen zum einen immer noch die Anforderungen bestehender Geschäftsbeziehun-
gen erfüllen, aber dürfen gleichzeitig nicht den Kundenzugang zu neuen Generationen an innovative
Wettbewerber verlieren.
Daten als Währung von morgen
Bedeutung
Im Zuge der Digitalisierung eröffnen sich zahlreiche Mög-
lichkeiten Daten der Kunden zu sammeln. Daten können
entlang der gesamten Customer Journey – online sowie
offline – erhoben werden.
Auswirkungen
Eine gezielte Auswertung der Daten kann versteckte Kun-
denanforderungen aufdecken und schafft Wettbewerbs-
vorteile.
Relevanz
Großhändler sollten die Möglichkeit der Datenauswertung
nutzen, um zielgruppengerechte Lösungen anzubieten.
8
Kanalwechsel
Bedeutung
Der Wettbewerb im Großhandel wird immer stärker. Ne-
ben innovativen Geschäftsmodellen im stationären Handel
kommen zusätzlich neue Onlineanbieter auf
den Markt.
Auswirkungen
Geschäftskunden haben die Qual der Wahl während der
Customer Journey. Sie informieren sich meist bei verschie-
denen Anbietern und wechseln auch bei der eigentlichen
Beschaffung häufig die Kanäle. Aber auch der Support in
der Nachkaufphase wird zunehmend im Onlinekanal abge-
wickelt.
Relevanz
Großhändler müssen Anreize schaffen, damit Kunden wäh-
rend der Customer Journey nicht den Anbieter wechseln.
Die eigenen Kanäle sollten so ausgestaltet werden, dass
sich Kunden gerne für die Beschaffung bei einem Groß-
händler entscheiden.
9
Die Customer Journey im Detail
Von Vorkauf- bis hin zur Nachkaufphase –
welche Aufgaben durchlaufen Geschäftskunden
während der Customer Journey?
10D
ie steigenden Kundenanforderungen, die
digitale DNA bei Geschäftsnachfolgern, der
Kanalwechsel und die Prozesskostenop-
timierung beim Kunden hat Einfluss auf
die einzelnen Phasen der Customer Journey. Das
folgende Kapitel gibt eine kurze Übersicht welche
Phasen die Kunden in einer Customer Journey
klassischerweise im B2B durchlaufen.
Die Customer Journey besteht grundsätzlich aus
der Vorkauf-, Kauf- und Nachkaufphase. Jede Pha-
se kann dabei unterschiedliche Prozesse und Auf-
gaben beinhalten. Folgende Übersicht gibt exemp-
larisch einen kurzen Überblick:
11Nicht jede Customer Journey gleicht der anderen
und es müssen auch nicht immer alle Aufgaben
durchlaufen werden. Es kann grundsätzlich zwi-
schen drei Beschaffungsanlässe unterschieden
werden:
■ Wiederbeschaffung: Wiederkehrende Be-
stellungen, bei denen nicht immer wieder Wiederbeschaffung
Kaufverhandlungen geführt werden müssen. z. B. C-Teile,
Retouren kommen seltener vor. (z. B. C-Teile, wie Schrauben
wie Schrauben)
■ Erstbeschaffung: Bei der Erstbeschaffung
(z. B. MRO-Artikel, wie neue Textmarker) sind
besonders Aufgaben in der Vorkaufphase, vor Erstbeschaffung
allem die Informationssuche und Auswahl, z. B. MRO-Artikel,
stark ausgeprägt. Die Reklamationsrate kann wie neue rote Textmarker
aufgrund fehlender Erfahrungen mit Lieferan-
ten und Produkten steigen.
■ Neubeschaffung: Bei der Neubeschaffung
kann die Customer Journey in anderer Rei- Neubeschaffung
henfolge durchlaufen werden. Bei einem z. B. Maschinen,
Defekt von einem Drucker beispielsweise, wie defekter Drucker
wird erst der Support eingeschaltet, um dann
direkt beim bisherigen Lieferanten eine neue
Maschine zu beschaffen. Außerdem nehmen
Abschreibungsvorschriften bei einem Neukauf
insbesondere Aufgaben in der Buchhaltung in
Anspruch.
Im Folgenden werden drei verschiedene Customer
Journeys, einmal für Wiederbeschaffung, Erstbe-
schaffung und Neubeschaffung, beispielhaft auf-
gegriffen, um die Bedeutung der einzelnen Phasen
der Customer Journey und die Unterschiede dar-
zustellen.
12Vorkaufphase
Bedarf Wiederbeschaffung kann die Informationssuche
Die Bedarfsermittlung wird häufig nicht aktiv durch teilweise entfallen, z. B. beim Kauf von C-Teilen, da
den Kunden ausgelöst, sondern der fehlende Be- standardisierte Prozesse und Lieferanten die Infor-
darf wird in der Regel im Tagesgeschäft erkenn- mationssuche bei jeder Nachbestellung überflüs-
bar (z. B. fehlende Schrauben, defekter Drucker). sig machen.
Die darauffolgende Bestandsprüfung kann u. U. Auswahl
entfallen, insbesondere bei einer Erstbeschaffung,
da es keinen aktuellen Bestand von der Ware gibt. Die Auswahl ist eng mit der Informationssuche ver-
Die Customer Journey kann ggf. bei der Bestand- knüpft. Wenn keine Informationssuche vorange-
prüfung auch vorbei sein, wenn z. B. bei einer Neu- schaltet ist, fällt die Entscheidung in den meisten
beschaffung eine Alternative zum Kauf gefunden Fällen für den Stammlieferanten und das übliche
wurde. Produkt (besonders bei der Wiederbeschaffung).
Sollte eine Informationssuche vorausgeschaltet
Informationssuche worden sein, müssen die recherchierten Produkte
Die Informationssuche enthält Aufgaben wie Re- und Lieferanten in der Auswahlphase gefiltert wer-
cherche, Vergleich und Beratung, die bei Neu- und den. Erst dann kann eine Auswahl getroffen wer-
Erstbeschaffungen intensiver ausfallen. Dies liegt den. Im Gegensatz zum Privatkundenbereich ist es
insbesondere an einer umfassenden Recherche, üblich dass Geschäftskunden individuelle Preise
Anbieter- und Produktvergleiche und ggf. Beratung erhalten. Diese werden im letzten Schritt in Ange-
durch den Außendienst intensiver aus. Bei einer botsverhandlungen mit dem Lieferanten diskutiert.
13Kaufphase Kauf Die eigentliche Beschaffung von Ware findet in der Kaufphase statt. Exemplarische Aufgaben sind die Bestellung, Zahlung und Lieferantenbedingungen. Übliche Beschaffungskanäle sind z. B. das Tele- fon, Fax, einen Außendienst oder online über einen Onlineshop bzw. Marktplatz. Auch sollte beachtet werden, dass verschiedene Kunden die Beschaf- fung sehr unterschiedlich abschließen können. Für bestimmte Produkte ist es schlicht einfacher, über einen Kundenaccount im Onlineshop zu bestellen (z. B. MRO-Artikel wie rote Textmarker). Für andere Produkte wird dann wiederum eine Telefonbestel- lung oder ein Kauf über den Außendienst präferiert (z B. beim Kauf eines neuen Druckers). Bestehende Rahmenverträge bei er Wiederbeschaffung können die Zahlung und Lieferbedingungen vereinfachen. 14
Nachkaufphase
Nutzung/After-Sales Bindung
Die Customer Journey ist nach dem eigentlichen Das schlussendliche Ziel jeder Customer Journey
Kauf noch nicht abgeschlossen. Insbesondere im sollten kundenbindende Maßnahmen sein. Diese
B2B fallen noch Aufgaben wie Wareneingang und können durch Maßnahmen wie Support, Bewertun-
Buchhaltung an. Diese sollten aufgrund ihrer Zeiti- gen und Wiederkauf erreicht werden. Ein kunden-
nanspruchnahme im Geschäftskundenbereich be- zentrierter Support über von den Kunden präferier-
rücksichtigt werden. Auch die Retoure sollte nicht te Kanäle, wie den Außendienst, telefonisch oder
ungeachtet bleiben, da in den meisten Fällen nach per E-Mail können die Kundenbindung herstellen.
einer Retoure eine neue Customer Journey ange- Aber auch Kundenbewertungen können zu einer
stoßen werden muss. Bindung führen und sind insbesondere im digitalen
Zeitalter nicht mehr wegzudenken.
15Prozesskosten in der
Customer Journey
Kostenoptimierung als Hebel –
Warum sich Großhändler mit den
Prozesskosten ihrer Zielgruppe
befassen sollten.
16Prozesskosten der Kunden verstehen
I
m Privatkundenbereich beschäftigt man sich Bedarfsphase, über die Einkaufsabteilung während
nicht mit Prozesskosten in der Customer Jour- dem eigentlichen Einkauf bis hin zu Logistik und
ney, da der Beschaffungsprozess für Privatper- Buchhaltung in der Nachkaufphase. Wenn man
sonen keinen betriebswirtschaftlichen Hinter- nun für die einzelnen Akteure den Zeitaufwand für
grund hat. jede Aufgabe in der Customer Journey mit den Per-
Im B2B sieht die Situation allerdings ganz anders sonalkosten multipliziert können die sogenannten
aus. Insbesondere die Personalkosten spielen Prozesskosten einfach quantifiziert werden. Im
eine entscheidende Rolle. Während der Customer unten abgebildeten Beispiel können für eine Custo-
Journey von Geschäftskunden sind meist mehre- mer Journey auch schnell über einhundert Euro an
re Personen involviert. Von dem Anwender in der Prozesskosten anfallen.
17Solche Prozesskosten können dabei in allen Bran- gilt die Faustregel nach dem 80/20 Prinzip: Der Auf- chen entstehen. wie beispielsweise in der Hotelle- wand (bedeutet insbesondere Personalkosten) für rie mit der Beschaffung von Lebensmitteln, in La- die Beschaffung von C-Teile und MRO-Artikel liegt boren mit der Beschaffung von Laborequipment etwa bei 80 Prozent im Vergleich zu allen anderen oder über alle Branchen hinweg bei der Beschaf- Waren. Dabei liegt der Wertanteil lediglich bei rund fung von Büroartikeln. 20 Prozent im Vergleich zu allen Waren. Insbesondere im Kontext von C-Teilen und MRO- Die verschiedenen Akteure im Beschaffungspro- Artikeln sind die Prozesskosten im Vergleich zu zess, die Bestandsaufnahme der teilweise als den relativ geringen Produktkosten beachtlich. Schüttgut abgewickelten Waren, die Vielzahl an Dies lässt sich dadurch begründen, dass C-Teile Produktvariationen und die hohe Bestellhäufigkeit und MRO-Artikel wertmäßig nur einen geringen, in können Prozesskosten schnell in die Höhe schie- Bezug auf die Menge und die Heterogenität aller- ßen lassen. Verstärkt wird dieser Effekt noch, wenn dings einen sehr hohen Anteil am Wareneingang ein Unternehmen diese eher austauschbaren Güter und Bestand ausmachen. Zur groben Orientierung bei vielen verschiedenen Lieferanten bezieht. 18
Besonderheiten von C-Teilen und MRO-Artikeln
Bedeutung Auswirkungen
C-Teile wie Schrauben und Muttern gehören nicht Das Handling der Nachbestellungen und die Ko-
zu den bedeutendsten Komponenten, sind für die ordination solcher Artikel kann für Unternehmen
Produktion des Endprodukts allerdings zwingend sehr unüberschaubar werden und hohe Prozess-
notwendig. kosten verursachen.
MRO-Artikel wie Schmiermittel oder Handschuhe Im schlimmsten Fall übersteigen die Prozess-
sind unverzichtbar für die Werterstellung, gehen kosten gar die Produktkosten.
allerdings nicht in das Produkt ein. Da die C-Teile und MRO-Artikel dem Endprodukt
Solche Artikel sind durch einen relativ niedrigen keinen bedeutenden Wert beisteuern, sind Pro-
Beschaffungswert, große Mengen, häufige Be- zesskosten auch schwer an den Kunden weiter-
stellvorgänge und viele Lieferanten gekennzeich- zuleiten.
net.
Quelle: Würth Industrie Service GmbH & Co. KG
19Digitalisierung der Customer Journey zur Minimierung der
Prozesskosten
Durch die meist kleinteiligen Bestellungen bei C- nicht einheitlich strukturiert ist. Die verschiedenen
Teilen und MRO-Artikeln ist der Beschaffungspro- Beschaffungsprozesse in unterschiedlichen Un-
zess und somit auch die Customer Journey bei der ternehmen können in drei Szenarien kategorisiert
Beschaffung solcher Artikel in vielen Unternehmen werden:
Nicht-einheitlicher Einheitlicher, manueller Einheitlicher, digitaler
Beschaffungsprozess Beschaffungsprozess: Beschaffungsprozess:
Es fehlt eine klare, unterneh- Der Beschaffungsprozess für Der Beschaffungsprozess für
mensweite Festlegung des indirekten Bedarf ist indirekten Bedarf ist
Beschaffungsprozesses für unternehmensweit festgelegt unternehmensweit festgelegt
indirekten Bedarf bzw. er wird und wird „gelebt“. Es fehlt und wird „gelebt“. Er wird
nicht „gelebt“. Zudem gibt es jedoch eine durchgehende (weitestgehend) durchgehend
folglich auch keine durchge- elektronische Unterstützung, elektronisch unterstützt.
hende so dass er weitgehend manuell Bedarfsträger können insbe-
elektronische Unterstützung. abgewickelt wird (Formulare sondere aus elektronischen
ausfüllen, E-Mails schreiben Katalogen bestellen.
etc.).
Quelle: Mercateo, Indirekter Einkauf im Fokus, München, 2017.
20Kaum ein Unternehmen nutzt das volle Potenzial
der Digitalisierung. Nur bei einem Drittel der Unter-
nehmen ist der Beschaffungsprozess weitestge-
hend digital abgebildet. Besonders die kleinen und
mittelständischen Unternehmen (KMUs) nutzen
nicht die digitalisierten Möglichkeiten während der
Customer Journey.
Aber nicht nur die fehlende Digitalisierung ist eine
Herausforderung für KMUs. Auch der allgemein
nicht-einheitliche Beschaffungsprozess findet be-
sonders häufig statt. Hier haben kleine Unterneh-
men noch Nachholbedarf und müssen verstärkt an
die Hand genommen werden.
Quelle: Mercateo, Indirekter Einkauf im Fokus, München, 2017.
21Welche Auswirkungen die unterschiedlichen Sze- zent Kostenersparnis ergeben. Das Ergebnis zeigt
narien auf die Prozesskosten haben, hat eine aber auch: Allein den Beschaffungsprozess zu
Studie der Mercateo AG mit der HTWK Leipzig er- vereinheitlichen, reicht meist langfristig nicht aus
geben. Demnach kann ein digitaler Beschaffungs- um Kosten zu sparen. Der einheitliche, manuelle
prozess nicht nur die Zeit, sondern insbesondere Beschaffungsprozess verursacht teils sogar höhe-
die damit zusammenhängenden Prozesskosten re Kosten als ein nicht-einheitlicher Beschaffungs-
senken. Wenn man den einheitlichen, manuellen prozess. Daher sollte die Customer Journey digital
Beschaffungsprozess mit dem digitalen Beschaf- unterstützt werden, um die Beschaffungsprozesse
fungsprozess vergleicht können sich über 40 Pro- des Kunden zu optimieren.
Quelle: Mercateo, Indirekter Einkauf im Fokus, München, 2017.
22Die Abbildung zeigt auch genau in welchen Phasen
der Customer Journey die größten Einsparpoten-
ziale liegen. Während die Logistik und somit der
Wareneingang in der Nachkaufphase in fast allen
Szenarien ähnliche Prozesskosten verursachen,
können alle anderen Phasen durch die Digitalisie-
rung effizienter gestaltet werden. Insbesondere
die Aufgaben in der Vorkaufphase können durch
digitale Werkzeuge kostengünstiger abgewickelt
werden.
23Was können
Großhändler nun tun?
Den Kunden verstehen und Digitale Services entlang
der Customer Journey anbieten.
24D
as Verständnis der Customer Journey ■ Das Informationsverhalten vor der Beschaf-
dient als Ausgangspunkt für Großhändler, fung hat sich grundlegend verändert. Das
um die eigenen Kunden und deren Be- Internet eröffnet komplett neue Perspektiven
schaffungsverhalten besser zu verstehen. um Anbieter, Produkte und Preise zu verglei-
Darauf aufbauend müssen Maßnahmen abgelei- chen. Sorgen Sie als Großhändler dafür, dass
tet werden, um den Zugang zu diesen relevanten auch Sie im Informationsprozess ihrer Kun-
Zielgruppen nicht zu verlieren. Hierfür eignen sich den nicht verloren gehen und Sie als Händler
folgende Schritte: während der Customer Journey auch relevant
bleiben.
1. Vollen Fokus auf den Kunden sicherstellen ■ Nutzen Sie die Informationen, die ihnen zur
2. Kundentypen/Personas definieren Verfügung stehen. Daten können Großhändler
3. Kundenverhalten und -anforderungen dabei unterstützen, verborgene Kundenanfor-
verstehen derungen aufzudecken und die Wünsche der
4. Probleme der Kunden identifizieren Kunden zu erfüllen.
5. Kundenzentrierte Wertangebote ableiten
6. Wertangebote in Maßnahmen umsetzen Großhändler können aktiv ihre Kunden dabei unter-
stützen, ihre Prozesskosten zu senken. Ein digita-
Großhändler dürfen die aktuellen Entwicklungen, ler Beschaffungsprozess auf Kundenseite kann die
wie steigende Kundenanforderungen, digitale DNA Prozesskosten senken. Nun liegt es unter anderem
bei Geschäftsnachfolgern und das Kanalwechsel- bei Großhändlern die Beschaffungsprozesse ihrer
verhalten nicht als Gefahr sehen. Vielmehr gilt es, Kunden zu digitalisieren.
Strategien zu entwickeln und die Entwicklungen als
Chancen zu nutzen, um den Kundenzugang zu si- Um dem Kunden zu helfen, Prozesskosten zu opti-
chern und auszuweiten. mieren bietet sich an, digitale Services entlang der
Customer Journey anzubieten. Digitale Services
Daher sollten im Alltagsgeschäft folgende Hinwei- können Kunden dabei unterstützen, Beschaffungs-
se immer im Hinterkopf behalten werden: prozesse zu vereinheitlichen und effizienter zu ge-
stalten, um dadurch Prozesskosten einzusparen.
■ Schauen Sie was Ihre Kunden wollen. Die Für jede Phase in der Customer Journey sind zahl-
Kundenanforderungen verändern sich durch reiche Services vorstellbar.
die Digitalisierung ständig. Erfüllen sie die
Wünsche ihrer Kunden.
■ Erschließen Sie neue Zielgruppen. Schauen
Sie auch auf solche Kundengruppen, die
zukünftig bei ihnen beschaffen werden. Junge,
digitalaffine Generationen werden zukünftig
für die Beschaffung von Unternehmen zustän-
dig sein. Gewinnen sie auch solche Kunden.
25Quelle: in Anlehnung an: IFH Köln, Customer Journey im B2B, Köln, 2018. Allgemein kann festgestellt werden, dass insbe- Umsetzungsmängel. Aftersales-Services in der sondere Services in der Vorkaufphase, wie ein Nachkaufphase hingegen, bieten große Chancen Produktfinder oder digitale Produktbewertungen, zum Ausbau der Nutzungshäufigkeit – Kommuni- Optimierungspotenzial haben. Sie werden zwar kation solcher Services ist daher das A & O. häufig genutzt, allerdings bestehen anbieterseitig 26
Quelle: in Anlehnung an: IFH Köln, Customer Journey im B2B, Köln, 2018.
Als Händler muss es nicht das Ziel sein, möglichst nen Niederlassungsfinder vereinfacht werden. Der
alle in der Abbildung aufgezeigten Services anzu- eigentliche Kaufprozess kann durch Schnellbe-
bieten, sondern diejenigen, die die eigenen Kunden stellmöglichkeiten oder auch E-Procurement-Lö-
auch wirklich benötigen. Die Aufzählung ist nicht sungen Prozesskosten einsparen. In der Nachkauf-
als vollständig zu verstehen – es gilt, auch eigene phase können Aufgaben wie die Buchhaltung oder
(digitale) Services zu entwickeln und voranzutrei- Retoureprozesse Optimierungspotenzial bieten.
ben. Dabei ist ein genaues Kundenverständnis un- Die kann beispielsweise durch durch digitale Ser-
abdingbar. vices wie Kostenstellenmanagement oder Retoure
Generell bieten alle Prozesse, die durch eine hohe online abwickeln geschehen. Der Support für eine
Standardisierung gekennzeichnet sind, großes Po- langfristige Kundenbindung kann durch kundeno-
tenzial zur Umsetzung in Form digitaler Services. rientierte Kommunikationsmittel, wie Whatsapp
Digitale Services sollten allerdings nicht nur beste- oder Chatfunktionen erweitert oder mithilfe von In-
hende analoge Prozesse abbilden, sondern darü- ternetforen und Communities ergänzt werden.
ber hinaus auch zusätzliche Potenziale heben.
In der Bedarfsphase können die Bedarfsermittlung Großhändler müssen verstehen, wie ihre Kunden
und die Bestandsprüfung durch Werkzeug-Scan bestellen. Ein zwar einheitlicher, aber dennoch vor-
oder den Download von Regalschildern optimiert wiegend manueller Beschaffungsprozess verur-
werden. Bei der Informationssuche können die sacht immer noch zu hohe Prozesskosten für die
Recherche und Beratung beispielsweise durch di- Kunden. Für Händler reicht es daher nicht aus, nur
gitale Produktinformationen, Zulassungen oder die eigenen Vertriebswege zu digitalisieren, son-
technische Datenblätter verkürzt werden. Auch dern sie müssen helfen, die Beschaffungswege der
die Produktauswahl und Lieferantenauswahl kann Kunden durch Services entlang der Customer Jour-
durch eine Onlineverfügbarkeitsanzeige oder ei- ney zu vereinheitlichen und zu digitalisieren.
27Fazit:
Vom Produktverkäufer
zum Lösungsanbieter
28D
as veränderte Kundenverhalten, auch im Gerade im digitalen Zeitalter sind auch Daten ein
beruflichen Kontext, hat massive Auswir- unschätzbarer Wert, den auch KMUs nutzen soll-
kungen auf das Beschaffungsverhalten. ten, um den Wechsel vom Produktverkäufer zum
Kundenerwartungen steigen – die Be- Lösungsanbieter zu vollziehen. Das Kaufverhalten
quemlichkeit aus dem Konsumentenbereich wird einzelner Kunden kann im Onlineshop nachvollzo-
auch bei der beruflichen Beschaffung erwartet, gen werden, der Außendienst hat spezielles Wissen
jüngere Generationen haben andere (digitale) An- über Kunden, welches digitalisiert in CRM-Systeme
forderungen an Händler und durch häufige Kanal- abgelegt werden sollte. Zudem sind Webanalyse-
wechseln seitens der Kunden steigt die Herausfor- tools, die teilweise gratis angeboten werden, gute
derung, diese nicht an die Konkurrenz zu verlieren. Datenlieferanten.
Die Customer Journey im Großhandel ist zudem Eine gezielte Auswertung solcher Daten kann
durch Prozesskosten gekennzeichnet, die insbe- schlussendlich Kundenanforderungen in den ein-
sondere bei der Beschaffung von C-Teilen und zelnen Phasen der Customer Journey aufdecken,
MRO-Artikeln unverhältnismäßig hoch ausfallen die durch digitale Services erfüllt werden können
können. und einen Händler vom Wettbewerb abheben.
Für den langfristigen Erfolg von Händlern, muss die
Großhändler müssen verstehen, wie das Beschaf- Analyse der Customer Journey und die Anpassung
fungsverhalten und die Customer Journey ihrer des eigenen Geschäftsmodells ein fortlaufender
eigenen Kunden aussieht. Erst dann verstehen sie Prozess sein – denn im digitalen Zeitalter ändern
auch, welche Kosten für die Kunden anfallen und sich die Kundenanforderungen rasch. Nutzen Sie
welche Prozesse es zu optimieren gilt. die Potenziale der Digitalisierung und bleiben Sie
als Lösungsanbieter die Anlaufstelle für Ihre Ge-
Im digitalen Zeitalter reichen daher klassische schäftskunden.
Handelsfunktionen wie die Aggregation von Ange-
bot und Nachfrage lang nicht mehr aus, um Kun-
den zu gewinnen und an das Unternehmen zu bin-
den. Etablierte Großhändler müssen sich über die Sie benötigen Unterstützung bei der
klassischen Handelsfunktionen hinaus auch als Konzipierung kundenzentrierter
Serviceanbieter positionieren. (Digitale) Services, Wertangebote?
die die Prozesskosten der Kunden durch effiziente-
re Abläufe reduzieren, bieten eine gute Möglichkeit, Treten Sie unverbindlich mit dem
um sich vom kompetitiven Preiswettbewerb abzu- Kompetenzzentrum Handel in Kontakt!
heben.
29Über das Mittelstand 4.0-Kompetenzzentrum Handel
Das Mittelstand 4.0-Kompetenzzentrum Handel
gehört zu Mittelstand-Digital. Mit Mittelstand-Di-
gital unterstützt das Bundesministerium für Wirt-
schaft und Energie die Digitalisierung in kleinen
und mittleren Unternehmen und dem Handwerk.
Weitere Informationen unter
www.kompetenzzentrumhandel.de
Über Mittelstand-Digital
Mittelstand-Digital informiert kleine und mittlere Der DLR Projektträger begleitet im Auftrag des
Unternehmen über die Chancen und Herausforde- BMWi die Projekte fachlich und sorgt für eine be-
rungen der Digitalisierung. Die geförderten Kompe- darfs- und mittelstandsgerechte Umsetzung der
tenzzentren helfen mit Expertenwissen, Demons- Angebote. Das Wissenschaftliche Institut für Infra-
trationszentren, Best-Practice-Beispielen sowie struktur und Kommunikationsdienste (WIK) unter-
Netzwerken, die dem Erfahrungsaustausch dienen. stützt mit wissenschaftlicher Begleitung, Vernet-
Das Bundesministerium für Wirtschaft und Energie zung und Öffentlichkeitsarbeit.
(BMWi) ermöglicht die kostenfreie Nutzung aller
Angebote von Mittelstand-Digital. Weitere Informationen finden Sie unter
www.mittelstand-digital.de
3031
Die regionalen Mittelstand 4.0-Kompetenzzentren
und Themenzentren mit ihren Stützpunkten
Kiel
Rostock
Elmshorn
Hamburg
Oldenburg
Bremen
Kompetenzzentrum
Kompetenzzentrum
Lingen Berlin
Hannover Potsdam
Magdeburg
Cottbus
Dortmund
Kassel Leipzig
Krefeld Hagen
Dresden
Köln Chemnitz
Siegen Ilmenau
Aachen
Sankt Augustin
Koblenz
Dieburg Bayreuth
Darmstadt
Mannheim
Kaiserslautern
Saarbrücken
Karlsruhe Regensburg
Stuttgart
Denkendorf
Augsburg
Valley
Weitere Informationen finden Sie unter
www.kompetenzzentrumhandel.deSie können auch lesen
