Digitalisierung im Vertrieb: Was 2022 wichtig ist - Fünf Tipps, um den Vertrieb auf das nächste digitale Level zu heben - Prof. Roll ...
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Digitalisierung im Vertrieb: Was 2022 wichtig ist Fünf Tipps, um den Vertrieb auf das nächste digitale Level zu heben PRICING – VERTRIEB – STRATEGIE www.roll-pastuch.de
Ins neue Jahr mit digitalisiertem Vertrieb Obwohl der Implementierungsgrad So kann der gezielte Einsatz von digi- von digitalen Lösungen je nach Bran- talen Technologien den Vertriebser- che aktuell noch stark variiert, ist die folg beispielsweise durch effizienteren fortschreitende Digitalisierung des Ressourceneinsatz, schnellere Reak- Vertriebs in fast jedem Unterneh- tionszeiten, verbesserte Abstimmung men für 2022 auf der Agenda. Denn zwischen Innen- und Außendienst so- insbesondere in einem disruptiven wie optimierte Informationsverteilung Marktumfeld sind Digitalisierungs- signifikant verbessern. Dennoch sind strategien im Vertrieb nicht mehr sich viele Unternehmen unsicher, wie nur „nice-to-have“, sondern können sie dieses scheinbare „Mammutpro- entscheidende Wettbewerbsvorteile jekt“ am besten angehen sollen. Um sichern. Insbesondere im Vertrieb er- dieses Vorhaben in die Tat umzuset- öffnet die Digitalisierung Unterneh- zen, bieten die folgenden fünf Tipps men vielfältige Möglichkeiten, um auf hilfreiche Anknüpfungspunkte: Herausforderungen wie die steigende Komplexität von Produktportfolios, erhöhte Kundenerwartungen sowie zunehmende administrative Belas- tung von Außendienstmitarbeitern zu reagieren.
1
Digitalisierung
des Vertriebs
ist Chefsache!
Häufig wird die Verantwortung für diese grundlegende Umstellung
ausschließlich dem Vertrieb, oder noch schlimmer, der IT überlassen.
Dieses Vorgehen ist nicht nur gefährlich, sondern falsch: Gerade bei
solch tiefgreifenden Veränderungen muss das Management selbst
aktiv werden und Verantwortung für den Schritt in die Digitalisierung
übernehmen. Zwangsläufig geht diese Entscheidung mit einigen stra-
tegischen Fragestellungen einher, wie zum Beispiel:
Welches sind für uns neue Zielsegmente, die wir bis dato mit
unseren analogen Vertriebsansatz nicht erreicht haben?
Welche digitalen Vertriebskanäle sind dazu notwendig und
welche Kannibalisierungsrisiken zu den bestehenden Kanälen
ergeben sich daraus?
Wie lassen sich existierende Kundenpotentiale im Sinne
eines „Customer-Success-Managements“ besser und automa-
tisierter ausschöpfen?
Mithilfe dieser Fragen muss die Führungsriege die bestehende Ver-
triebsstrategie an die sich durch die Digitalisierung neu eröffnenden
Möglichkeiten anpassen. Gleichzeitig sind in diesem Kreis auch die
vorherrschenden Ziele zu hinterfragen sowie konkrete und messbare
Maßnahmen zu verabschieden.
Das Management sollte bei der
Digitalisierung federführend sein.2 Mit klarer Strategie
zum Vertriebserfolg
Um den Vertrieb erfolgreich zu digitalisieren, ist die detailliere Ausweitung der Vertriebs-
strategie das A und O. Dabei ist entscheidend, jeden einzelnen Vertriebskanal differenziert
darzustellen. Die Beantwortung einiger Fragen kann dabei helfen, eine strategische Richtung
vorzugeben:
Welche (neuen) Regionen und/oder Wichtig:
Länder stehen warum im Fokus?
Bei der Definition geht es nicht da-
Welche relevanten Kundensegmente
liegen vor und wie sollen diese rum, einen Weg zu finden, der alle
zukünftig angesprochen werden? Kunden glücklich macht. Es sollte viel-
mehr überlegt werden, welche Re-
Bietet das bestehende Produktsortiment gionen und Kundensegmente für das
Differenzierungspotenzial für eigene Unternehmen relevant sind.
ein Online- und Offlinesortiment?
Aus diesen Erkenntnissen ist dann ab-
zuleiten, über welche Vertriebskanäle
Welche Produkte sollen in Zukunft über die Kunden zukünftig bestmöglich mit
welche Online- und Offlinekanäle
welchen Produkten bedient werden
an welche Kunden abgesetzt werden?
können.
Welche Umsatz- und Ertragsziele lassen Unter Berücksichtigung von ausge-
sich für die einzelnen Kanäle ableiten?
wählten Bewertungskriterien wie:
Marktvolumen, Wettbewerbsintensität
oder Preisdruck, sind darüber hinaus
Grundlage für alle weiteren pro Vertriebskanal klare Ziele zu
Entscheidungen ist eine formulieren und in passende KPIs
umfassende Multichannel- zu übersetzen. Insgesamt kommt der
Vertriebsstrategie! Strategieanpassung eine elemen-
tare Bedeutung zu und sollte mit
Sorgfalt durchgeführt werden: Denn
nur mit einer klaren Multichannel-
Vertriebsstrategie lassen sich alle
weiteren Entscheidungen auf dem
Weg zum digitalisierten Vertrieb ziel-
gerichtet treffen.3
Digitale Schnitt-
stelle zum
Kunden sichern
Wer die digitale Schnittstelle zum
4 Customer
Einkauf dauerhaft besetzen und ver-
teidigen kann, kontrolliert den am
stärksten wachsenden Vertriebska- Journey aktiv
nal im B2B-Geschäft.
managen
Dass der Kampf um den digitalen Kundenzu- Es gilt, die auch die digitalen Touch-
gang auch im B2B-Bereich bereits in vollem points in allen Phasen des Kaufpro-
Gange ist, haben viele Hersteller und „traditio- zesses zu besetzen.
nelle“ Händler noch nicht realisiert. So drängen
inzwischen im Gegensatz zu den reinen On- Zu lange haben Unternehmen sich auf die In-
lineshops zunehmend Marktplätze, wie Ama- transparenz des B2B-Marktes, die traditionel-
zon Business oder Mercateo tief in die digita- len Vertriebskanäle sowie die bestehenden
len Geschäftsprozesse der Kunden vor. Kundenbeziehungen verlassen. Bis heute er-
fassen viele ihre Kenntnisse über die Anfor-
Eine reine Benutzeroberfläche, wie beim B2C- derungen der eigenen Kunden sowie die zu-
Kunden, ist für den professionellen Einkauf künftigen Markt- und Branchentrends nicht
hier nicht ausreichend. Es ist vielmehr wichtig, systematisch, was zu großen Lücken führt.
die branchen- und unternehmensspezifischen Durch die rasant wachsenden Onlineshops
Einkaufsprozesse und Schnittstellen zu ande- und -portale, wie ManoMano oder Contorion,
ren internen Systemen zu berücksichtigen und drohen weitere Kenntnisse über die Custo-
einzubinden. mer Journey der Endkunden verloren zu ge-
hen. Gleichzeitig erschwert die konsequente
Doch gerade hier weisen viele Anbieter noch Besetzung der wichtigen Touchpoints in der
Defizite auf. Das Rennen, wer schnell und flexi- Customer Journey durch die digitalen Wettbe-
bel ein breites Sortiment zu Top-Preisen anbie- werber zunehmend die Rückgewinnung abge-
ten kann, ist noch nicht entschieden. Eins ist wanderter Kunden.
jedoch klar: Der Player, der die digitale Schnitt-
stelle zum Einkauf dauerhaft besetzen und Mit der Digitalisierung des Vertriebs und einer
verteidigen kann, kontrolliert den am stärksten klaren Strategie gilt es daher, auch die digi-
wachsenden Vertriebskanal im B2B-Geschäft. talen Touchpoints in allen Phasen des Kauf-
prozesses zu besetzen. Gerade im zwei- und
dreistufigen Vertriebskanal – und der damit
einhergehenden größeren Distanz zur Kauf-
entscheidung – verlieren viele Unternehmen
ansonsten nicht nur die Preishoheit über ihre
Produkte, sondern auch den Kontakt zu ihren
Kunden an die neuen Online-Player.Konditionensysteme sind an Kanäle und Kundentypen zu adaptieren –
nur so ist langfristige Koexistenz und ein fairer Wettbewerb möglich*
Konzeption: Vertriebskanalübergreifendes Konditionensystem
Listenpreis Rabatt I Rabatt II Rabatt III Nettopreis Bonus I Bonus II Netto-Netto-Preis
Kanalübergreifende Konditionenelemente
Umsatz Wachstum Portfolio Bezahlverhalten …
Kanalspezifische Konditionenelemente
Präsentation Verfügbarkeit Beratung Marketing Produktmix …
Vorgabe
Stationär Lagerhaltung Schulung Personal Flyer, Events, … Quote Zubehör, … …
Verkaufsfläche
Shop-In-Shop Lieferfähigkeit Live-Chat, Call Banner, AdWords, Cross-Selling
Online …
(Online) (24h) Center, … … Tools, …
* wettbewerbsrechtlich darf der Online-Kanal grundsätzlich nicht preislich diskriminiert werden 0
Abbildung 1: Vertriebskanalübergreifendes Konditionensystem
5 Multichannel-fähiges
Konditionenmodell
dank Händlerklassifizierung
Mithilfe des Rabatt- und Konditionensystems wird die
Strategie in Preise übersetzt
Ein wichtiges Werkzeug im Zuge Ver- Um nicht jeden (historisch gewachsenen)
triebsdigitalisierung sowie der Umset- Vertrag einzeln untersuchen zu müssen,
zung der dazugehörigen Strategie ist empfiehlt sich die Ausarbeitung einer
das Rabatt- und Konditionensystem. Um Händlerklassifizierung. Diese Klassifizie-
dieses multichannel-fähig zu machen, rung wird genutzt, um strategisch wichti-
sind zunächst die auf Kundenebene gen Vertriebspartnern bessere Preise zu
historisch gewachsenen Rabatte, Boni geben als strategisch weniger wichtigen.
und Sonderpreise zu eliminieren. Das Die verschiedenen Rabattlevel werden auf
Prinzip: „Gibst du mir etwas, gebe ich dir Basis von klar definierten Kriterien unter-
etwas“ sollte dabei vorherrschend sein. schieden und sind stufenweise aufgebaut.Bei der Definition der Kriterien sollten Unternehmen sich folgende Fragen stellen: Ist das Kriterium für die Differenzierung der Preislevel wichtig? Schafft die Leistung einen Mehrwert für den Endkunden? Ist das Kriterium für eine Verhandlung mit dem Kunden geeignet? Die definierten Kriterien werden dann genutzt, um die Vertriebspartner im Anschluss in Klassen zu unterteilen. Jede Klasse erhält auf diese Weise unterschiedliche Rabatte. Generell sind dabei einige Punkte zu berück- sichtigen: Der Onlinehandel darf bei dieser Zuteilung nicht diskriminiert wer- den. Stellt ein Online-Händler beispielsweise einen zum Offlinehandel gleichwertigen Kundensupport zur Verfügung, müssen beide für diese Kriterien gleich hohe Rabatte erhalten können. Unternehmen müssen beachten, dass der aus der Händlerklassifizie- rung resultierende Rabatt nicht durch andere Elemente des Konditio- nensystems torpediert werden darf. Grundsätzlich gilt für alle Rabatte und Konditionen, dass alle Rabatte und Konditionen klar definiert und leistungsorientiert sein müssen. Einen wiederkehrenden Sonderfall stellen „hybride Händler“, die weder Online noch Offline Pure-Player sind. Um zu vermeiden, dass ein Online- händler wegen eines einzelnen Showrooms also die gleichen Konditio- nen erhält wie ein Omnichannel-Händler mit umfangreichem Filial- und Servicenetz, ist es wichtig, die definierten Kriterien bei unterschiedlichen Kundentypen „durchspielen“. Ziel ist, die Kriterien so genau zu spezifizie- ren, dass keine Schlupflöcher für strategisch unwichtige, hybride Händler entstehen können.
FAZIT
Die Digitalisierung ist in vollem Gange: Um sich als Unternehmen in 2022 die sich bietenden
Wettbewerbsvorteile sichern zu können, ist es entscheidend, sich dem stetig wandelnden
Umfeld zu stellen. Die Digitalisierung des Vertriebs stellt somit keine Einmalaufgabe dar, son-
dern ist ein fortlaufender Prozess. Eine klare Vertriebsstrategie, die alle Aspekte der Digitali-
sierung berücksichtigt, ist daher grundlegend wichtig, um nie die übergeordneten Ziele aus
den Augen zu verlieren.
Die Ausgestaltung des Kanal-Mix dabei ist so spezifisch wie die Kundenanforderungen und
die Produkte des Unternehmens. Entscheidend ist, dass die einzelnen Vertriebskanäle und
die dahinterliegenden Konditionen aufeinander abgestimmt sind. Hierzu gehört die Einbin-
dung von digitalen Kanälen. Insbesondere in der Einführungs- und Testphase neuer digitaler
Vertriebswege ist die Zahl der Produkte zu limitieren und die Reaktionen der traditionellen
Handelspartner genau zu beobachten, bevor die nächste Ausbaustufe gezündet wird.
Prof. Roll & Pastuch – Management Consultants ist eine auf
Erlös- und Preismanagement spezialisierte Unternehmensbera-
tung. Durch die pragmatische Anwendung fortgeschrittener Ver-
triebs-Methoden unterstützen wir unsere Kunden, ihren Ertrag
auf der Umsatzseite nachhaltig zu steigern. Sie finden den einen
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Ihr Vertriebsexperte:
Gregor Buchwald
Managing Partner
gregor.buchwald@roll-pastuch.de
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