Im Dialog "Digitalisierung" - PD-Beiratssitzung 2018 - Berater der öffentlichen Hand
←
→
Transkription von Seiteninhalten
Wenn Ihr Browser die Seite nicht korrekt rendert, bitte, lesen Sie den Inhalt der Seite unten
Im Dialog „Digitalisierung“ PD-Beiratssitzung 2018
Inhalt EINFÜHRUNG Digitalisierung von Verwaltung 5 AUS DEN FACHAUSSCHÜSSEN –– Voraussetzungen und Chancen eines digitalen Baugenehmigungsverfahrens 11 –– Mit Offenheit und Innovationsfreude: erfolg- reiche Wege zur Verwaltungsdigitalisierung 17 IMPULSVORTRÄGE –– Digitalisierung in der Praxis – Die Umsetzung eines E-Government-Gesetzes 22 –– Digitalisierung und kommunale Leistungserbringung 28 –– Neue Technologien für die öffentliche Verwaltung: Elektrifizierung versus Disruption 32 –– BIM – Ein Modell für die Zukunft? Ein Erfahrungsbericht der PD 37 GESPRÄCH „Die Chancen der Digitalisierung nutzen.“ 43 VORSTELLUNG Der Beirat und die PD 49 Info: Aus Gründen der Lesbarkeit steht im gesamten Text die männliche Form stellvertretend für Personen beiderlei Geschlechts.
4 PD – Berater der öffentlichen Hand
EINFÜHRUNG
Digitalisierung
von Verwaltung
Die Diskussionen im Rahmen der Beiratssitzung der PD haben
die Aktualität des Themas Digitalisierung eindrücklich bewiesen.
D igitalisierung – der Begriffhat in den
letzten Jahren breite Aufmerksamkeit
erlangt, in der sozialen und wirtschaftlichen
auseinanderzusetzen, ist eine wirkliche Führungs-
aufgabe. Innovation braucht Mut. Erforderlich ist
zugleich eine Kultur, die Impulsgebern den Raum
Sphäre insgesamt ebenso wie in der öffentlichen bietet, Ideen zu erproben, aber auch Initiative er-
Verwaltung. Historische Parallelen finden sich greift, niemanden zurückzulassen.
vielleicht in der Einführung der Dampfmaschine
oder der Elektrifizierung der Produktionsprozesse, Innovation und Modernisierung in Staat und
die ebenso gesellschaftliche Umbrüche mit sich Verwaltung – ein Streben, das uns ständig be-
brachten. Auch damals waren große Erwartungen gleitet und in Zeiten der Digitalisierung vielfach
und Ängste mit den Änderungen verbunden, die als Konzept für eine „smarte“ Leistungserbrin-
sich als Folge einer grundlegenden Neugestaltung, gung hoheitlicher oder öffentlich verantworteter
einer Transformation von Wirtschaft und Gesell- Leistungen in Erscheinung tritt. Was kann die
schaft, entwickelten. Die Modernisierung von Digitalisierung leisten, worin kann der Mehrwert
Staat und Verwaltung für Bürger, Wirtschaft und die Verwaltung selbst
war unausweichlich. Autorin:
liegen – dies zu definieren, ist zentrale Aufgabe
aller, die im Bereich der öffentlichen Verwaltung –
Wie steuerbar sind die gleich auf welcher Ebene – für digitale Transfor-
Wirkungen der Digita- mation und den Einsatz Künstlicher Intelligenz
lisierung öffentlicher eintreten.
Aufgaben heute – ge-
nauer: ihre Folgen für Wie kann erreicht werden, dass Digitalisierung
die Arbeitswelt und im Bereich der öffentlichen Aufgabenerfüllung
die Gesellschaft? Diese zu Effizienz und Ressourcenschonung beiträgt?
Gabriele C. Klug
Frage aufzugreifen und Stellvertretende Wo liegen die Grenzen? Welche besondere Ver-
sich mit den vielen Vorsitzende des Beirates, antwortung kommt auf uns zu, wenn es sich
berechtigten Ängsten Beigeordnete und Stadt- um die Erledigung von Aufgaben der öffentlich
und Erwartungen kämmerin der Stadt Köln verantworteten Daseinsvorsorge handelt? Welche
Beiratssitzung 2018 5
Rolle hat der Staat in der smarten Welt der digitali- Best Practices zu analysieren, war dabei eine
sierten Daseinsvorsorge oder der transparenten ebenso herausfordernde wie willkommene
hoheitlichen Leistungen? Aufgabe.
„Das moderne Verständnis von In den Fachausschüssen Bau / Infrastruktur (siehe
S. 11) und Strategische Verwaltungsmoderni-
Daseinsvorsorge erfordert heute, sierung (siehe S. 17) wurden die vertiefenden
die Standortbestimmung von Staat Aspekte beleuchtet, wie etwa der Versuch einer
neu zu denken – kaum so sehr wie Begriffsbestimmung oder konkrete Umsetzungs-
im Bereich wirkungsmächtiger Inno- beispiele. In der gemeinsamen Beiratssitzung
vation sind verbindliche Spielregeln wurden diese Vorüberlegungen diskutiert sowie
die Frage, ob und wo Schnittmengen und Überlap-
gefragt, die den Akteuren im Feld der pungen, gemeinsame Sichtweisen oder differen-
Digitalisierung geschützte, rechts- zierte Erfahrungen existieren. Die Diskussionen
und funktionssichere Vernetzung im und Ergebnisse des Austauschs werden in diesem
allgemeinen Interesse ermöglichen.“ Berichtsband wiedergegeben.
Gabriele C. Klug, Stellvertretende Vorsitzende des Beirates,
Beigeordnete und Stadtkämmerin der Stadt Köln Im PD-Beratungsalltag taucht Digitalisierung als
Schlagwort in sehr unterschiedlichen Zusammen-
hängen auf: Wenn es um die Standardisierung von
Fachanwendungen innerhalb von Verwaltungen
Aspekte des Begriffs Digitalisierung geht, oder um den einfachen Zugang von Bürgern
und Unternehmen zu Behörden, um das Vernet-
Mit diesen Fragen hat sich der Beirat der PD aus zen von Verwaltungsangeboten und ebenso bei
den unterschiedlichen Perspektiven seiner Mit- der gemeinsamen Arbeit auf virtuellen Plattfor-
glieder auseinander gesetzt. Fachliche Kompetenz men sowie beim Austausch sicherheitsrelevanter
aus verantwortlicher Perspektive einzubringen, Daten zwischen Bundesländern etc.
6 PD – Berater der öffentlichen Hand
Strukturieren lassen sich diese beispielhaft
genannten Projekte in (1) die Bereitstellung
technischer Infrastrukturen, (2) die Definition von
Prozessen und (3) das Anwenden von Wissen und
Vernetzen von Verwaltungen. Rahmengebend
hierfür sind im Sinne einer rechtssicheren Um-
setzung bereits existierende oder derzeit in Kraft
tretende Gesetze oder Verordnungen. Hierzu zählt
beispielsweise der Artikel 91c des Grundgesetzes,
der auf eine Zusammenarbeit des Bundes und
der Länder „… bei der Planung, der Errichtung
und dem Betrieb der für ihre Aufgabenerfüllung
benötigten informationstechnischen Systeme“ Verfügbarkeit von unbürokratischen Leistungen
zielt. Aufbauend auf einer Synchronisierung von sind Anreize für Unternehmen, sich anzusiedeln.
Softwareanwendungen zwischen den Gemein- Zugleich zeigt sich hier ein Risiko der Digitalisie-
den, Institutionen und den Landesbehörden rung besonders deutlich: Die in den ländlichen Re-
innerhalb eines Bundeslandes (siehe Beitrag gionen zurückgehende Bevölkerung ist zudem eine
„Digitalisierung in der Praxis“ auf S. 22), lassen alternde. Die Lösung ihrer Alltagsprobleme wird
sich Daten automatisiert zwischen Bundeslän- über digitale Angebote nur dann gelingen, wenn
dern austauschen. diese für jene Altersgruppen handhabbar sind.
Chancen und Anforderungen Digitalisierung ist mehr als der Verzicht
auf Papierablagen
Gleichzeitig werden alle Daten von Bürgern und
Unternehmen mit der Datenschutz-Grundverord- Innovativ genutzt werden die Möglichkeiten der
nung (DSGVO) besonders geschützt. Vernetzung Digitalisierung nur, wenn sie über die reine Um-
bedeutet mithin nicht vollständige Offenlegung setzung heutiger Papierablagen in datenbasierte
und wahllose Verbreitung von persönlichen Vorgänge hinausgehen und Angebote verzahnen.
Daten. Die sich entwickelnden Potentiale der So kann über ein Bürgerkonto auf Dienstleistun-
Datennutzung können gerade im ländlichen Raum gen und Daten der Verwaltung zurückgegriffen
die Lebensqualität steigern. Wo die Infrastruktur- werden, die automatisch auf einen bestimmten
ausstattung der Daseinsvorsorge aufgrund zurück Einwohner zugeschnitten sind. Steuererklärungen
gehender Bevölkerung eingeschränkt ist, dienen könnten automatisiert verarbeitet und nur noch
Informationen über frequentierte Linien des bei Ausnahmeregelungen manuell geprüft wer-
Öffentlichen Nahverkehrs, Car-Sharing-Angebote, den. Die Mitarbeiter nutzen die sich ergebenden
die medizinische Versorgung oder mobile Bank- Zeiten für andere Aufgaben und steigern insge-
dienstleistungen der Versorgung von Einwohnern samt ihre Bearbeitungsquoten in einem bestimm-
außerhalb von Ballungszentren. ten Zeitraum. Die dahinter stehende Künstliche
Intelligenz (siehe Beitrag „Neue Technologien für
Datenaustausch ist für die „Smart Regions“ (siehe die öffentliche Verwaltung“ auf S. 32) bestmöglich
Beitrag „Digitalisierung und kommunale Leis- zu nutzen, steht noch am Beginn einer schwer vor-
tungserbringung“ auf S. 28) elementar, denn so hersagbaren Entwicklung.
werden intelligente Versorgungswege initiiert.
Die öffentliche Verwaltung kann hierfür ein Vor-
reiter sein, denn ein schnelles Internet und die
Beiratssitzung 2018 7
Eine Umsetzung Künstlicher Intelligenz kommt bei einer bewussten Nutzung entstehen – und,
beispielsweise auch in komplexen Bauprojek- wie groß die Handlungsräume sind. Der Austausch
ten zum Tragen. Mit der Software des „Building über die Erfahrungen, die erlebten Grenzen und
Information Modelling“ (siehe Beitrag „BIM – Das die Anforderungen, die es zu definieren gilt, hat
Modell für die Zukunft? Ein Erfahrungsbericht“ sich in der Beiratssitzung als besonders wichtig
auf S. 37) werden alle vorhandenen Planungs- heraus gestellt. Voneinander lernen! In der Unter-
und Bauinformationen digital so verzahnt und stützung dieses Austausches kann die PD ihren
visualisiert, dass zu jedem Zeitpunkt ein Projekt- Anspruch, ein kompetenter Begleiter auf dem Weg
stand ersichtlich ist. Mit frühzeitigen Warnungen zur Digitalisierung der öffentlichen Verwaltung zu
bei Überschneidungen in der Bauausführung der sein, nachhaltig einlösen. stop
einzelnen Gewerke können Verzögerungen in der
Einhaltung des Projektplanes vermieden werden.
Die parallel erfassten Kosten geben die Chance
größtmöglicher Transparenz. Vorausgesetzt, dass
die Software frei verfügbar ist für die öffentlichen
Auftraggeber, Bausteuerer, Architekten und aus-
führenden Unternehmen, könnte hier die Zukunft
für die Umsetzung von Infrastruktur-Großprojek-
ten in Zeit- und Kostenrahmen liegen.
„Eine ‚responsive Verwaltung‘ kann
schneller, zielgenauer und ressour-
censchonender auf Anliegen oder
Beschwerden ihrer Bürger eingehen.
Vor Ort können kooperative Partner-
schaften unter Bürgern oder mit den
Kommunalverwaltungen entstehen,
neue Formen des gesellschaftlichen
Zusammenwirkens mithin.“
Gabriele C. Klug, Stellvertretende Vorsitzende des Beirates,
Beigeordnete und Stadtkämmerin der Stadt Köln
Die Dampfmaschine, die Elektrifizierung und
heute die Digitalisierung haben maßgebliche Ver-
änderungen in den Produktionsprozessen, für das
Zusammenleben der Menschen und das Wirken
der Verwaltung gebracht. Chancen und Risiken
erkennen, sich ernsthaft damit auseinandersetzen
und Neues ermöglichen: Auch die Diskussion um
die Digitalisierung, mit der Frage, wie groß die
Veränderungen in den uns über Jahrzehnte hin-
weg bekannten Umfeldern wohl sein werden, hat
gezeigt, welche Chancen der öffentlichen Hand
8 PD – Berater der öffentlichen Hand
Aus den Fachausschüssen
AUS DEN FACHAUSSCHÜSSEN
Voraussetzungen und
Chancen eines digitalen
augenehmigungsverfahrens
B
Bei der Digitalisierung komplexer Verwaltungsprozesse gilt es,
zahlreiche Hürden zu nehmen. Innovative Verwaltungen können jedoch
von deutlich verminderten Aufwänden profitieren.
B augenehmigungsverfahren in Deutsch-
landsind zeit-, kosten- und personalintensive
Verwaltungsvorgänge, die Laufzeiten von bis zu
einem übergeordneten Dokumentenmanage-
mentsystem (DMS) für die interne Anwendung
eingerichtet sowie eine Portalintegration für die
zehn Monaten in Anspruch nehmen können. Die externe Anwendung definiert.
Mitglieder des Fachausschusses Bau / Infrastruktur
haben in ihrer Sitzung die Voraussetzungen und Durch die Verfahrensoptimierung, das Einsparen
Chancen eines digitalen Baugenehmigungsverfah- von Postwegen und die Vermeidung von Medien-
rens diskutiert. Das 2013 beschlossene E-Govern- brüchen reduziert sich die Bearbeitungsdauer
ment-Gesetz des Bundes und die ergänzenden von Bauanträgen deutlich. Zudem ist der Bearbei-
gesetzlichen Regelungen der Bundesländer ver- tungsstand eines Antrags für den Auftraggeber
pflichten Verwaltungen, mittelfristig ihre Dienst- jederzeit einsehbar. Neben der hohen Transpa-
leistungen vollständig elektronisch zur Verfügung renz sorgt das Verfahren für Flexibilität: In einem
stellen. virtuellen Projektraum
kann der Antrag von Autorin:
Im Zuge der Digitalisierung des Baugenehmi- mehreren Zuständigen
gungsverfahrens müssen einheitliche Qualitäts- parallel bearbeitet
standards für den digitalen Prozess entwickelt werden, auch kurzfris-
werden, ohne die kommunale Selbstverwaltung tige Änderungen und
aus dem Blick zu verlieren. Dies sollte anhand Nachreichungen sind
eines idealtypischen Prozessablaufes und eines möglich. Eine Quali-
begleitenden Leitfadens erfolgen. Der Muster- tätssteigerung lässt
prozess sollte ein Quick-Check-Verfahren bzw. ein sich erzielen, wenn die
Gütesiegel zur Qualitätsüberprüfung enthalten. durch die digitalisierten Brigitte Bourscheidt
Darauf aufbauend werden Schnittstellen mit Prozesse gewonnene Managerin
Beiratssitzung 2018 11Zeit für die inhaltliche Bearbeitung der Anträge Städten kommt durch die kommunale Selbst
verwendet wird. verwaltung beim Baugenehmigungsverfahren
daher eine entscheidende Rolle zu.
Anforderungen an die Kommunen Den Kommunen bietet sich die Chance, nicht nur
die Anforderungen der E-Government-Gesetze
Das E-Government-Gesetz des Bundes fordert pflichtgemäß umzusetzen, sondern ein optimier-
die Verwaltungen erstmalig auf, digitalisierte Ver- tes Verfahren im Rahmen ihrer Digitalisierungs-
waltungsverfahren noch vor der elektronischen strategie zu entwickeln. Angesichts der kontinu-
Umsetzung zu dokumentieren, zu analysieren und ierlich hohen Zahl an Bauanträgen und deren
zu optimieren. Hierfür sind die einzelnen Akteure besonderer Komplexität erscheint eine Vereinfa-
und Abläufe wie auch die Anforderungen an das chung der Verfahrensabläufe unerlässlich.
elektronische Verwaltungsverfahren zu identifizie-
ren. Das Baugenehmigungsverfahren stellt dabei Die Kommunen können dabei eine aktive, ge-
ein komplexes, zu digitalisierendes Verwaltungs- staltende Rolle einnehmen und die Digitalisierung
verfahren mit zahlreichen Abläufen, Anforderun- nutzen, trotz der demographischen Entwicklung
gen und Akteuren dar, die darüber hinaus ebenen- und des Fachkräftemangels in den Verwaltungen
übergreifend zuständig sind. eine schnelle und qualitativ hochwertige Dienst-
leistung zu realisieren.
„Die kommunalen Bauaufsichts-
behörden sollten frühzeitig in
die Planungen eines digitalen
Baugenehmigungsverfahrens
einbezogen werden. Sie können
Auskunft über bestehende
rechtliche Hindernisse geben und
dazu b eitragen, die notwendigen
rechtlichen Rahmenbedingungen für
die Digitalisierung zu formulieren.“
Dr. Heiko Stiepelmann, Stellvertretender
auptgeschäftsführer, Hauptverband der Deutschen
H
Bauindustrie
So liegen die Kompetenzen für das Baugeneh-
migungsverfahren beispielsweise in Nordrhein-
Westfalen gemäß Bauordnung (BauO) im Hoheits-
bereich der Bauaufsichtsbehörden des Landes
(oberste Bauaufsichtsbehörde), der Bezirksregie-
rung bzw. Landräte (obere Bauaufsichtsbehörde)
sowie der Städte und Kreise (untere Bauaufsichts-
behörden). Vergleichbare Kompetenzverteilungen
zwischen Land und Kommunen bestehen in den
meisten Bundesländern. Den Landkreisen und
12 PD – Berater der öffentlichen HandDie grundsätzlichen Potentiale zur
Optimierung
So könnten beispielsweise Bauanträge durch den
Bauherren oder Entwurfsverfasser über ein Portal
mit intelligenter Formularassistenz (Formular-
server) eingereicht werden, das E-Payment und
E-Signaturen ermöglicht. Für die Akzeptanz eines
digital unterstützen Verfahrens durch die Verfah-
rensbeteiligten sind die absolute Zuverlässigkeit
der Unterstützungsinstrumente und die Wahrung
von Datenschutz und Datensicherheit von ele-
mentarer Bedeutung.
„Das digitale Baugenehmigungs
Modellprojekt der PD
verfahren muss für die Verwaltungen
auch ohne kostspielige Hard- und Vor diesem Hintergrund hat die PD über ihren Auf-
Software nutzbar sein. Daher sollten trag berichtet, spezifische Optimierungspotentiale
nur gängige D ateiformate für die für ein zu digitalisierendes Baugenehmigungsver-
Antragsstellung zugelassen werden.“ fahren zu ermitteln. Kommunen und Länder ha-
ben in den vergangenen Jahren bereits ein breites
Georg Habighorst, Geschäftsführer Immobilien- und
Spektrum an Digitalisierungslösungen erarbeitet.
öffentliche Projektfinanzierung, Avicor GmbH
Ausgehend von diesen „Best Practices“ und
deren Erfahrungswerten sollen Leitlinien für die
Zur transparenten und zeitgleichen Bearbeitung Planung, Erarbeitung und Umsetzung eines digita-
von Bauanträgen stellen virtuelle Kommuni- lisierten Baugenehmigungsverfahrens erarbeitet
kationsplattformen und die E-Akte weitere werden. Hierzu zählt auch, mögliche Digitalisie-
Ansatzpunkte dar. Diese Dienste ermöglichen rungshemmnisse zu identifizieren und darzustel-
den Verfahrensbeteiligten einen einfachen und len. Ziel des PD-Projekts ist es, einen optimierten,
unkomplizierten Zugang, sorgen für eine hohe digital unterstützten und qualitätsgesicherten
Transparenz des Verfahrens und sind konform mit Standardprozess abzubilden, der die Kommunen
den geltenden Datenschutzbestimmungen. bei der Schaffung eines elektronischen Baugeneh-
migungsverfahrens unterstützen soll.
Voraussetzung für eine effiziente, vollständige und
kontinuierliche Dokumentation von Dateninhal- Die Projektbearbeitung ist als Stufenmodell
ten, Verfahrensschritten und (Teil-)Ergebnissen ist ausgelegt. In der ersten Stufe ist eine Bestands-
der Einsatz eines modernen Dokumentenmanage- aufnahme vorgesehen, um Qualitätsstandards zu
ments und die Einführung einer elektronischen erarbeiten, eine Ist-Prozess-Analyse (u. a. Techno-
Aktenführung. Im Ergebnis können die beteiligten logie-Check) vorzunehmen und einen Musterpro-
Fachdienststellen parallelen Zugriff auf den jewei- zess zu definieren. In der zweiten Stufe soll das
ligen Antrag nehmen und ihre Stellungnahmen digitale Baugenehmigungsverfahren in Modell-
über eine strukturierte Plattform abgeben. kommunen erprobt und mit einem Veränderungs-
management begleitet werden. In der dritten
Stufe soll das Verfahren flächendeckend einge-
führt werden, wobei auf die jeweilige Kommune
Beiratssitzung 2018 13„Die zulässigen Dateiformate sollten
als Elemente in die baufachlichen
Regelungen der RBBau einfließen.
Hierdurch würde eine starke
Vorbildfunktion seitens des Bundes
und der Länder für die Kommunen
entstehen.“
Gabriele Willems, Geschäftsführerin, Bau- und
Liegenschaftsbetrieb Nordrhein-Westfalen
abgestimmte Prozessoptimierungen stattfinden. Die erfolgreiche Digitalisierung von Verwaltungs-
Zuletzt soll eine Zertifizierung erfolgen, die einen verfahren gelingt nur, wenn Qualität und Voll-
„Quick-Check“ zur Qualitätssicherung beinhaltet. ständigkeit der zu erhebenden Daten in jedem
Dies soll eine kontinuierliche Verbesserung des Prozessschritt sichergestellt sind. Ein wegweisen-
Prozesses ermöglichen. des Beispiel aus der Verwaltung ist das Angebot
der Online-Beantragung von Fördermitteln beim
Das Modellprojekt der PD verfügt über eine Viel- Bundesamt für Wirtschaft und Ausfuhrkontrolle
zahl von Beteiligten auf Landes- und kommunaler (BafA). Prüfalgorithmen bestätigen die Voll-
Ebene, in den kommunalen Spitzenverbänden ständigkeit eines Antrags unmittelbar nach der
und den Bauaufsichtsbehörden. Auch die Antrags- Einreichung, ohne dass eine direkte Kunden
berechtigten, wie Ingenieure und Architekten, kommunikation notwendig ist.
Kammern, kommunale Rechenzentren, die private
Bauwirtschaft, Investoren und weitere Projektin-
teressierte, möchten einbezogen werden. Die ver-
schiedenen Prozessbeteiligten sollen frühzeitig in
den Veränderungsprozess eingebunden werden,
um eine hohe Akzeptanz der digital unterstützten
und optimierten Lösung zu gewährleisten.
Erfahrungen aus der Verwaltungspraxis
Die Diskussion im Fachausschuss Bau / Infrastruk-
tur zeigt die Notwendigkeit für eine bundesweit
einheitliche Digitalisierung des Baugenehmi-
gungsverfahrens auf und verdeutlicht die sich
durch diese Prozessoptimierung ergebenden
Chancen. Der Dienstleister Kommune ist durch
eine zunehmend digitale Gesellschaft und die
damit verbundenen Bedarfe und Erwartungs
haltungen seiner Kunden besonders gefordert.
14 PD – Berater der öffentlichen HandZentral für die Akzeptanz aller Prozessbeteiligten unter Umständen anzupassen, um ein digitalisier-
sind Erfolge. Vorbilder und Best-Practice-Lösun- tes Verfahren sicher und unkompliziert für alle Be-
gen bilden einen entscheidenden Hebel, das teiligten zu ermöglichen. Ziel sollte sein, ein klar
Interesse der Kommunen an einem digitalisierten strukturiertes und transparentes Verfahren ohne
Prozess zu wecken und die Verbreitung in der Zutrittsschwellen zu entwickeln. Die Hard- und
Fläche zu beschleunigen. Vor diesem Hintergrund Software-Kosten für den Verfahrenseinstieg in die
erscheint die Entwicklung eines „Ursprungsmo- „digitale Welt“ müssen entsprechend gering sein.
dells“, beispielsweise für den Sektor Wohnungs- Ein „ELSTER“ für Bauanträge könnte hier Pate
bau, zielführend. Für komplexere Bauvorhaben stehen. Diskutiert wurde eine zentrale, den daten-
sollte die Weiterentwicklung des Ursprungsmo- schutzrechtlichen Bestimmungen entsprechende
dells schrittweise erfolgen. In diesen Verfahren Austauschplattform.
könnte künftig Künstliche Intelligenz für diffe-
renzierte Prüfalgorithmen eingesetzt werden. Im Rahmen einer Digitalisierung der Baugeneh-
Standardisierung und ein einheitliches Vorgehen migungsverfahren wie auch anderer Verwaltungs-
sind in diesem Kontext elementar. Vorgeschlagen prozesse gilt es nun, einheitliche Standards zu
wurde die Entwicklung einer „DIN“ im Sinne eines entwickeln, dabei bekannte Best-Practice-Lösun-
Verfahrensleitfadens für den Prozess. gen aufzunehmen und den Kunden optimierte
Verwaltungsverfahren anzubieten, die den An-
Der rechtliche Rahmen und die Vorschriften zum forderungen an eine moderne Verwaltung gerecht
Datenschutz
Fachausschuss sind
Bau begleitend zu betrachten und
/ Infra werden. stop
Prozess-
schritte
Vorprüfung und Entscheidung
Einreichung Bauantrag Beteiligung anderer
planungsrechtliche über Bauantrag /
Fachdienststellen
Prüfung Baugenehmigung
Akteur
Bauherr und Untere Gemeinde bzw. Untere
Entwurfsverfasser Bauaufsichtsbehörde Fachdienststellen Bauaufsichtsbehörde
Tätigkeit
Stellungnahme bzw.
Einreichung der Bauvor- Prüfung Vollständigkeit / Abschließende rechtliche
Zustimmung oder
lagen bei der Kommune Inhalt des Antrags Prüfung und Bescheid
Einvernehmen
Innovationshebel
Virtuelle Kommunikations- Transparente, zeitgleiche IT-Innovation durch KI /
Portallösung
plattform Bearbeitung Blockchain
Mögliche
Formularserver, E-Payment
DMS E-Akte Nutzung von Best Practices
und E-Signatur
Abbildung: Optimierungspotentiale und Innovationshebel für das Baugenehmigungsverfahren.
Beiratssitzung 2018 1516 PD – Berater der öffentlichen Hand
AUS DEN FACHAUSSCHÜSSEN
Mit Offenheit und
Innovationsfreude:
erfolgreiche Wege zur
erwaltungsdigitalisierung
V
Erfolgreiche Pilotprojekte und der Wille zur engeren Kooperation der
Verwaltungen sind wesentliche Treiber der Digitalisierung.
D igitalisierung bedeutetfür die Verwaltung
weit mehr als nur den bloßen Verzicht auf
gedruckte Formulare. Vielmehr bietet die Digitali-
Definition des Begriffs Digitalisierung
Eine Definition eröffnet die Möglichkeit, die Idee
sierung die Chance, Verwaltungsprozesse zu ver- der Digitalisierung in konkretes Handeln zu über-
schlanken, die Nutzerzufriedenheit der Bürger zu setzen. Digitalisierung ist mehr als „elektronisch“
steigern und Verwaltungen auf die Herausforde- das umzusetzen, was die Verwaltung bislang in
rungen des demographischen Wandels vorzube- Papierform getan hat. Digitalisierung kann ein
reiten. Der Begriff der „Digitalisierung“ ist bereits Instrument zum Zweck sein, die Verwaltung trans-
fest im öffentlichen Diskurs verankert. parent zu gestalten und sie an den Bedürfnissen
der Bürger auszurichten.
Die Mitglieder des Fachausschusses Strategische
Verwaltungsmodernisierung sehen ihre Institutio- Die durch die Digitalisie- Autorin:
nen „mittendrin“ und „auf dem Weg“, Leistungs- rung entstehenden Ver-
angebote und Arbeitsabläufe zu digitalisieren. änderungen lassen sich
Der Versuch einer Begriffsdefinition gestaltet sich in unterschiedlichen
aufgrund sehr unterschiedlicher Sichtweisen Dimensionen ablesen.
und vielfältiger mit der Digitalisierung in Bezug Die räumliche Dimen-
gebrachter Maßnahmen jedoch anspruchsvoll. sion verliert durch die
Digitalisierung kann umschrieben werden als Verlagerung ins Virtuelle
Konzept, Prozess und Instrument. Gleichermaßen an Bedeutung, während
wird der Begriff als Zielbild für die Modernisierung auf zeitlicher Ebene Tina Pyka
der Verwaltung eingesetzt. die Erwartungshaltung Senior Consultant
Beiratssitzung 2018 17entsteht, dass Leistungen ständig verfügbar sind Als Treiber der Digitalisierung haben die Aus-
und angestoßene Prozesse zu sofortigen Ergeb- schussmitglieder einerseits die Erwartungen der
nissen führen. Bürger an eine höhere Qualität der Verwaltungs-
leistungen identifiziert. Andererseits beeinflusst
die Lebenswirklichkeit der Verwaltungsmitarbei-
ter ihre Wahrnehmung der notwendigen „digi-
talen“ Veränderungen im Arbeitsumfeld. Was im
privaten Umfeld durch zahllose unternehmerische
Aktivitäten Normalität geworden ist, wird gleich-
falls auch von der Verwaltung erwartet.
„Digitalisierung verändert die „Digitalisierung beflügelt eine
Wahrnehmung der Dimensionen umfassende Modernisierung von
Raum, Zeit, Dinge, Daten, Mensch Verwaltung – Transparenz eröffnet
und Denken.“ neue Handlungsmöglichkeiten
Harald Riedel, Kämmerer, Stadt Nürnberg
für bürgernahe Gestaltungs- und
Entscheidungsprozesse in der
Tätigkeiten und Abläufe werden durch die Digita- Demokratie. Schutz, Sicherheit und
lisierung selbständig und untereinander vernetzt. verantwortlicher Umgang mit den
Daten gewinnen als wertvoller Rohstoff ständig an öffentlichen Daten sind die Voraus-
Bedeutung. Der Mensch kann seine individuelle
Wirksamkeit auf der Vielzahl von neuen Platt-
setzung für einen solchen Mehrwert.“
formen stark ausweiten, die immer ausgereiftere Gabriele C. Klug, Stellvertretende Vorsitzende des Beirates,
Beigeordnete und Stadtkämmerin der Stadt Köln
Technik der Plattformen gefährdet jedoch den
Anspruch des Menschen, selbstbestimmt zu han-
deln. Intelligente Systeme könnten zukünftig die
kognitiven Fähigkeiten des Menschen erreichen
oder übertreffen.
18 PD – Berater der öffentlichen HandChancen für die moderne Verwaltung öffentlichen Hand sollte ein Denken in Prozessen,
Bürger-Bedürfnissen und Bürger-Situationen sein.
Mittlerweile ist eine schwer zu begründende Dis-
krepanz zwischen der Leichtigkeit, Schnelligkeit Hierzu gehört besonders die Interaktion mit dem
und Verfügbarkeit vieler Dienstleistungen auf dem Bürger und mit Unternehmen. Unter dem Begriff
Markt und den oftmals orts-, zeit- und mitunter „once only“ wird die Vision einer digitalisierten
papiergebundenen Interaktionen mit dem Staat Verwaltung verstanden, in der Bürger nur einmal
entstanden. ihre Daten, im heutigen Sinne Formulare, an
einer Stelle zentral abzugeben brauchen, um ihre
Sichtbare Ansätze zeigen jedoch, dass die ver- Verwaltungsleistungen zu erhalten. Am Beispiel
schiedenen Verwaltungsebenen und staatlichen der Kindergeldbeantragung erläutert, müssten
Institutionen gleichwohl die Chancen erkannt und Eltern sich physisch nicht mehr zu einer Vielzahl
begonnen haben, diese in konkrete Maßnahmen von Behörden begeben, um zahlreiche Formula-
zu überführen. Rahmengebend sind dabei ver- re mit teils redundanten Inhalten einzureichen.
schiedene Regularien, beispielsweise das Online- Stattdessen würden Daten einmal erfasst und
zugangsgesetz (OZG). verwaltungsintern geteilt und verarbeitet.
„Digitalisierung vollzieht sich Voraussetzung für diese erhöhte Service-Funktion
sind sowohl die innerbehördliche Zusammen-
entlang der Aspekte Online- arbeit als auch die Zusammenarbeit über die
Verfügbarkeit, Nutzerorientierung, Verwaltungsebenen hinweg. Die für die Beschäf-
Agilität, Automatisierung und tigten der öffentlichen Verwaltung spürbarsten
Souveränität, anhand derer sie Veränderungen sind dabei gewiss jene, bei denen
erfahrbar wird.“ die Digitalisierung Einfluss auf die Organisation
bekommt.
Dr. Johann Bizer, Vorsitzender des Vorstands, Dataport AöR
Darauf baut sich die Durchsetzung der Konsoli-
dierung der öffentlichen IT als ein maßgeblicher
Eckpfeiler der Digitalisierung auf. Die Kooperation
der Verwaltungsebenen untereinander ist eine
wesentliche Voraussetzung für die Funktions-
fähigkeit des vom IT-Planungsrat beschlossenen
Portalverbunds. Der Portalverbund soll es Bürgern
und Unternehmen schon ab 2020 ermöglichen,
die von ihnen gewünschte Dienstleistung und die
zu dieser Dienstleistung bereitgestellten Informa-
tionen mit nur drei Klicks von jedem beliebigen
Verwaltungsportal aus zu erledigen.
Jede Verwaltungsebene sollte sich daher klare
Ziele für die Digitalisierung stecken und ins-
Digitalisierung sollte idealerweise mehr als nur besondere die Verwaltungskooperation fest
„elektronisch“ bedeuten. Das Ausfüllen und Ver- im Zielbild verankern. Dafür braucht es einen
senden von Formularen mit ähnlichen Informa- gemeinsamen Masterplan, eine vereinbarte
tionen an verschiedene Stellen sollte der Vergan- Richtung. Eine empfehlenswerte Richtschnur für
genheit angehören. Ziel der Digitalisierung der die Formulierung des Masterplans sind die vom
Beiratssitzung 2018 19Normenkontrollrat erarbeiteten „100 wichtigsten Anreize für gemeinsames Arbeiten zu schaffen,
Behördenleistungen“.1 befördert den kulturellen Wandel. Dabei müssen
stets Sorgen adressiert und der Wandel begleitet
werden – ehrlich und transparent, geleitet von der
Mitarbeiter für die Digitalisierung Vision einer Verwaltung, die näher am Bürger ist
begeistern und durch ihre Arbeitsweise gewiss auch attrakti-
ver für ihre Mitarbeiter.
Zu den Herausforderungen der Digitalisierung
zählt der notwendige Kulturwandel in und
zwischen der Verwaltung und im Kontakt mit Die bisherigen Erfolge als
den Bürgern. Die Verwaltungen benötigen ein stär- Motivation nutzen
keres Selbstverständnis als leistungsorientierte
Serviceeinheiten. Das rasche Innovationstempo Neues ausprobieren, auf den Prüfstand stellen
der Privatwirtschaft lässt den technologischen und dann übernehmen oder verwerfen, weiterpro-
Abstand der Verwaltung stetig wachsen. bieren. So lauten die Erfolgsrezepte der Mitglieder
des Fachausschusses, mit denen sie die Chancen
Mangelnde Ressourcen, insbesondere die feh- der Digitalisierung für ihre Organisationen nutzbar
lende Finanzierung, das fehlende Personal und machen möchten. Besonders zweckdienlich für
die fehlenden Kompetenzen, erweisen sich als die beschleunigte Digitalisierung der Verwaltung
Innovationsbremsen. Auch müssten manche Ver- sind erfolgreiche Pilotprojekte.
waltungsgebäude gänzlich neu verkabelt werden,
um überhaupt digital arbeiten zu können. Ferner Häufig stehen im Diskurs um die Digitalisierung
sind rechtliche Fragen zu klären, um die konkur- am Anfang der zupackende Blick auf die Mög-
rierenden Wünsche nach Sicherheit und Schnellig- lichkeiten, danach die Ressourcenfrage und
keit gegeneinander abzuwägen. am Schluss die Sorge, die zumindest den Staat
umtreiben muss: Wie steht es angesichts gestei-
Die Beschäftigten müssen für Digitalisierung gerter Vernetzung, Virtualität und den Risiken
motiviert und begeistert werden. Oft schwingt für die Datensicherheit um die demokratischen
die Angst vor Personalkürzungen als Reaktion Handlungsmöglichkeiten? Wie kann der Staat – in
auf Modernisierungsbestrebungen deutlich mit. Kooperation oder im Wettbewerb mit der innova-
Die demographische Entwicklung beim Verwal- tionstreibenden Privatwirtschaft – seine eigene
tungspersonal spielt der Digitalisierung jedoch in Rolle zum Schutz und im Dienste der Bürger
die Hände: Aufgaben entfallen mittelfristig oder gewährleisten? Wer kontrolliert was und wie? Wie
werden nur noch selten von Mitarbeitern erledigt. weit soll und darf der Staat gehen, um Innova-
Computer bewältigen Routinearbeiten, sodass tionslücken zwischen Verwaltung und Privatwirt-
die Verwaltung zusätzliche Kapazitäten für die schaft zu schließen? Mit diesen Fragen ließe sich
individuelle Betreuung von Bürgern haben wird. gut eine weitere Beiratssitzung gestalten. stop
Denkbar ist sogar, dass die Digitalisierung Service-
angebote möglich macht, die heute aus zeitlichen
und finanziellen Gründen nicht leistbar sind.
1 Normenkontrollrat: „Mehr Leistung für Bürger und Unternehmen: Verwaltung digitalisieren. Register modernisieren.“, Oktober 2017,
abzurufen unter: https://www.normenkontrollrat.bund.de/Webs/NKR/Content/DE/Download/2017-10-06_download_NKR%20
Gutachten%202017.pdf?__blob=publicationFile&v=3
20 PD – Berater der öffentlichen HandImpulsvorträge
IMPULSVORTRAG
Digitalisierung in der Praxis – Die
Umsetzung eines E-Government-Gesetzes
Die Digitalisierung der öffentlichen Verwaltung erfordert ein übergreifendes
Programmmanagement, das eine Klammer um die Vielzahl der
Einzelmaßnahmen schließt.
B
Autor: undes- und Landesverwaltungensind in
ihrer Heterogenität nur bedingt mit privaten
Konzernen vergleichbar. Gleichwohl erwarten
Bürger und Unternehmen als Kunden der öffent-
lichen Verwaltung, dass sich diese den Heraus
forderungen und Chancen der Digitalisierung
stellen. Steuern lässt sich der Digitalisierungspro-
zess auf Grund seiner Dimensionen nur mit einem
übergreifenden Programmmanagement, das die
Dr. Norbert Ahrend
Gesamtheit der Einzelprojekte berücksichtigt.
Mitglied der
Geschäftsleitung
Digitalisierung ist auch in der öffentlichen Ver-
waltung längst mehr als ein Modewort. Hinter
den E-Government-Gesetzen des Bundes und
einer Reihe von Bundesländern verbirgt sich eine
Vielzahl von Projekten, die auf die Digitalisierung
der Verwaltungsprozesse abzielen. Damit einher-
gehen sollen optimierte Verfahrensabläufe und
eine gesteigerte Serviceorientierung. Die Projekte
werden mit unterschiedlicher Intensität verfolgt
und variieren in ihrer Breite und Tiefe merklich.
22 PD – Berater der öffentlichen Hand„Die schiere Zahl der Einzelmaß Gemeinsame Programmvision
nahmen zur Digitalisierung der
öffentlichen Verwaltung erfordert Die mit der Programminitiierung beauftragte
mehr als elaborierte Projektmanage- Stabsstelle des Bundeslandes hat bereits früh-
zeitig Vorstellungen zu einer Programmvision
mentmethoden und Mitarbeiter in
entwickelt, die den gesetzlichen Auftrag konkre-
der Verwaltung, die diese Methoden tisiert und damit den Handlungsrahmen für die
verstehen und anwenden. Notwen- kommenden Jahre setzt. Neben der inhaltlichen
dig ist ein Programmmanagement, Klärung der Programmbestandteile stellt der Pro-
welches nicht nur inhaltlich, sondern zess der Abstimmung einer Programmvision ein
wesentliches Element in der Herausbildung eines
auch prozessual und instrumental
gemeinsamen Verständnisses der Ziele dar.
eine Klammer um die Vielzahl der
notwendigen Projekte schließt.“ Wesentliche Ziele des Programms „Digitale Ver-
Dr. Norbert Ahrend, PD waltung“ sind, für eine konsequente Digitalisie-
rung der Landesverwaltung zu sorgen, Bürger,
Unternehmen und Behörden von vermeidbarem
Die PD unterstützt derzeit ein Bundesland bei Verwaltungsaufwand zu entlasten, moderne
der Umsetzung seines E-Government-Gesetzes. Arbeitsplätze in der Verwaltung zu schaffen
Betroffen davon sind mehr als 100.000 Mitarbei- sowie die Landesverwaltung auf diesem Weg zu
ter in über 500 Behörden und Einrichtungen des unterstützen.
Landes. In der aktuellen Planung wird von min-
destens 5.000 Projekten ausgegangen, für deren Das Programm umfasst vier Handlungsfelder.
Umsetzung voraussichtlich 750 Millionen Euro Zuvorderst soll der Zugang zur Landesverwaltung
aufgewendet werden. vereinfacht werden. Dafür sind neue elektroni-
sche Services sowie Zugangs- und Einbindungs-
möglichkeiten für Bürger und Unternehmen zu
schaffen. Zweitens gilt es, die Prozesse innerhalb
der Landesverwaltung zu optimieren und mög-
Impuls 1: NRW EGovG (Grafik 1) lichst zu automatisieren. In der Folge wird die
Arbeit der Verwaltung elektronisch abgewickelt
und die Kommunikationswege zwischen den
Behörden werden verkürzt.
Vision Programm-
blaupause
Projekte
Programm-
steuerung zentrale / ressortüber-
greifende Projekte und
Projekte in den Behörden
Programm- Finanzierungs-
nutzen grundsätze
Abbildung 1: Grundlagen für eine erfolgreiche Umsetzung eines E-Government-Gesetzes.
Beiratssitzung 2018 23Das dritte Handlungsfeld betrifft gezielte Steue- Um größtmögliche Transparenz zu schaffen,
rungsmaßnahmen, mit denen der Erfolg von werden die gemeldeten Kosten und die Nutzen-
Verwaltungshandeln messbar und transparent potentiale jeweils auf Ressort- und Programm-
wird. Relevante Normen werden geprüft und an ebene durch die operative Programmsteuerung
die Bedürfnisse einer digitalisierten Verwaltung konsolidiert. Die haushaltswirksamen Einspa-
angepasst. Soweit möglich und notwendig, wird rungen identifizieren und realisieren die Ressorts
das Programm einheitliche Standards definieren. selbstständig.
Diese fördern die ressortübergreifende Zusam-
menarbeit. Zuletzt wird ein nachhaltiges Verän-
derungsmanagement verankert. Die Erfolge der Inhaltliche Strukturierung
Digitalisierung werden damit sichtbar und auch (Programmblaupause)
für den Einzelnen erlebbar.
Ein Vorhaben in den beschriebenen Dimensionen
Die im Rahmen des Programms erforderlichen ist weit mehr als die Summe der Einzelprojekte.
Investitionen sowie die laufenden Kosten bis zum Für eine erfolgreiche Abwicklung bedarf es einer
Jahr 2035 sollen maßgeblich durch Optimierun- Strukturierung in einzelne Tranchen bzw. Ent-
gen erwirtschaftet werden. Der quantifizierbare wicklungsstufen. In den ersten vier der insgesamt
Nutzen des Programms errechnet sich aus der neun abgegrenzten Entwicklungsstufen werden
Summe des in den Ressorts und Behörden auf die notwendigen konzeptionellen und techni-
Projektebene erzielten Nutzens. schen Grundlagen für die Digitalisierung der
Verwaltung gelegt.
Impuls 1: NRW EGovG (Grafik 2)
1 2 3 4
Gesetzliche Anforderun- Elektronische Zugänge
Stufen
gen an elektronische stabilisiert und weite- Elektronische Elektronische
Kommunikation mit und re durchgängig elek- Verwaltungsarbeit und Verwaltungsverfahren
Informationsangebote tronische Verwaltungs- GPO umsetzungsbereit ermöglicht
von Behörden erfüllt verfahren vorbereitet
04/2018 12/2018 02/2019 12/2021
Zugangsdrehscheibe /
Basiskomponenten
… …
GMM
… E-Payment …
… … E-Akte
Abbildung 2: Die E-Government-Basiskomponenten werden schrittweise bereitgestellt.
24 PD – Berater der öffentlichen HandIn den Entwicklungsstufen fünf bis neun sollen die
Prozesse in der Landesverwaltung optimiert und
je nach technischer Umsetzbarkeit digitalisiert
werden. Dafür sollen möglichst die in den Entwick-
lungsstufen eins bis vier bereitgestellten E-Govern-
ment-Basiskomponenten genutzt werden.
Die Priorisierung der umzusetzenden Digitalisie-
rungsprojekte ist von entscheidender Bedeutung
für den Gesamterfolg. Es sollten zuerst jene
Prozesse angegangen werden, bei denen relativ
schnell Digitalisierungseffekte erzielt werden kön-
nen. Diese „Quick-Wins“ sollten von den einzelnen
Behörden bzw. Ressorts ausgewählt werden. Im
Die E-Government-Basiskomponenten reichen nächsten Schritt werden die Querschnittsprozesse
von der Bereitstellung einer einheitlichen Platt- optimiert und digitalisiert. Diese bergen erheb-
form für den Zugang zur Verwaltung über eine liches Potential, weil sich ein positiver Effekt bei
Bezahlkomponente bis zu einer Lösung für die konsequenter Umsetzung der definierten Stan-
elektronische Aktenführung. Konzeptionell sind dards in nahezu jeder Behörde niederschlagen
unter anderem (einheitliche) Herangehensweisen kann. Im vorliegenden Praxisbeispiel ist ein Hebel
an die Analyse und Optimierung von Prozessen von > 500 Behörden gegeben. So können identifi-
zu definieren sowie Fragen des Anforderungsma- zierte kleine Verbesserungen z. B. in den Prozes-
nagements oder des Architekturmanagements zu sen der Personalbewirtschaftung einer einzelnen
klären. Im Rahmen ihres initialen Rollouts werden Behörde eine große Wirkung in der Summe aller
diese Basiskomponenten zunächst exemplarisch Behörden entfalten.
bzw. in Einzelfällen oder als Gesamtpaket in Be-
trieb genommen.
„Umfassende Digitalisierungs-
programme der öffentlichen
Verwaltung benötigen ein Steue-
rungsframework, das Festlegungen
zur Initiierung von Projekten in
den Entwicklungsstufen, zum
Berichtswesen und zum Zusam
menwirken aller Ebenen im
Programm vom einzelnen Projekt
bis zur politisch-strategischen
Entscheidungsebene beinhaltet.“
Dr. Norbert Ahrend, PD
Beiratssitzung 2018 25Die größte Herausforderung liegt in Prozessen,
die bereits heute durch IT-Lösungen unterstützt
werden. Hier gilt es, von individuellen Lösungen
Abstand zu nehmen und stattdessen die Prozesse
auf ihren fachlichen Kern zu reduzieren und sie
mit den über die E-Government-Basiskomponen-
ten1:verfügbaren
Impuls NRW EGovGServices zu orchestrieren.
(Grafik 3)
5 6 7 8 9
Quick-Wins im Fachprozesse zu Fachprozesse zu
Stufen
Querschnitts-
Bereich Geschäfts- quantifizierbaren kreativ-dispositiven Verwaltung des
prozesse optimiert
prozessoptimierung Aufgaben optimiert Aufgaben optimiert Landes digitalisiert
und digitalisiert
realisiert und digitalisiert und digitalisiert
2021 2030
Operative Umsetzung
Erstellung von Digitalisierungskonzepten
Umsetzung von Digitalisierungskonzepten
Abbildung 3: In den Entwicklungsstufen 5 – 9 werden die BK „tiefer“ in die Prozesse integriert.
Steuerung des Programms Ferner sollte das Steuerungsframework ein Res-
sourcenmanagement im Programm formulieren,
Die Steuerung eines Programms dieser Größen- um die knappen finanziellen und personellen
ordnung muss einer Reihe von Grundprinzipien Ressourcen angemessen zu steuern und Vorgaben
folgen. Insbesondere sollte der gemeinschaftliche zum Qualitäts-, Risiko- und Kommunikationsma-
Nutzen stets Vorrang vor dem Einzelnutzen der nagement sowie den notwendigen Werkzeugen im
Ressorts bzw. Behörden haben. Zudem sollte Programmmanagement beinhalten.
allein der Nutzenbeitrag die Priorisierung steuern
und ein striktes Ergebniscontrolling an die Stelle Stark vereinfacht stellt sich das Programmmanage-
einer reinen Aktivitätensteuerung treten. ment auf der Grundlage dieser Festlegungen wie in
der Grafik auf der Folgeseite beschrieben dar.
26 PD – Berater der öffentlichen HandZusammenfassung und Ausblick
Die beschriebenen Elemente und Instrumente des
Programms lehnen sich eng an das MSP®-Frame
work zum Management von Programmen an.
Die einzelnen Projekte werden mit der Methode
PRINCE2 abgewickelt.
Der Erfolg eines derartigen Programms hängt
sicher von einer sorgfältigen Planung und guten
Managementinstrumenten ab. Darüber hinaus ist
aber in einem derart komplexen Handlungsfeld
mehr denn je eine aktive Einbindung der Politik
gefragt. Die Dimension und die Laufzeit bringen
naturgemäß Priorisierungsentscheidungen mit
sich, die deutlich mehr Aufmerksamkeit erfordern
als nur das „Drücken eines Startknopfes“! stop
Impuls 1: NRW EGovG (Grafik 4)
Programmmanagement:
Programmmanager
Kommunikations- Qualitäts- Risikomanager Programmbüro
manager manager
Ressortübergreifende Projekte Ressort 1 Ressort 2 …
22 Grundlagenprojekte n ressortübergreifende Rollout-Projekte GPO Konzept GPO Umset- Rollout-Projekte GPO Konzept GPO Umset-
Prozessprojekte Projekte zungsprojekte Projekte zungsprojekte
BEHÖRDE BEHÖRDE BEHÖRDE … BEHÖRDE BEHÖRDE BEHÖRDE …
Abbildung 4: Vereinfachte Darstellung des Programmmanagements.
Beiratssitzung 2018 27IMPULSVORTRAG
Digitalisierung und kommunale
Leistungserbringung
Mit einer individuellen Digitalisierungsstrategie können Kommunen
zu gestaltenden Akteuren werden und passgenaue Instrumente zur
Digitalisierung von Verwaltung und Daseinsvorsorge einsetzen.
C
Autor: hancen und Risiken der Digitalisierung be-
treffen zuvorderst die Kommunen, die damit
zum Diskussions- und Erprobungsraum für die Mo-
dernisierung der Verwaltung werden. Kommunen
sollten den Herausforderungen der Digitalisierung
mit einer ganzheitlichen Strategie begegnen, die
erst die kommunalen Entwicklungsziele definiert
und darauf aufbauend die passenden Instrumente
und Prozesse auswählt und implementiert.
David Epp
Manager
Soziale Medien, Apps, Online-Handel, Industrie
4.0, Big Data, Künstliche Intelligenz, Blockchain:
Die Digitalisierung verändert unsere Gesellschaft
und stellt insbesondere die Kommunen vor große
Herausforderungen. Der öffentliche Diskurs
schwankt zwischen technologischer Euphorie
und Alarmismus und spiegelt damit die vorherr-
schende Unsicherheit in Gesellschaft und Politik
über die mittel- bis langfristigen Auswirkungen
der Digitalisierung auf das öffentliche und private
Leben wider.
28 PD – Berater der öffentlichen HandKlar erscheint aber schon jetzt, dass sich in Kom- Erarbeitet wurde die Charta im Rahmen der 2016
munen sehr viel verändern wird. Die Digitalisie- vom BMUB eingerichteten „Dialogplattform Smart
rung kann Kommunen helfen, ihre Dienstleistun- Cities“, in der rund 70 Vertreter des Bundes, der
gen bürgernäher, effizienter und nachhaltiger zu Länder, der kommunalen Spitzenverbände, von
erbringen. Gleichzeitig wirft der Begriff Digitali- Wirtschafts-, Fach- und Sozialverbänden sowie
sierung Fragen auf: Wie können Kommunalver- der Zivilgesellschaft das Thema Smart Cities im
waltungen den Erwartungen einer digitalisierten Kontext der integrierten und nachhaltigen Stadt-
Gesellschaft gerecht werden? Was bedeutet die entwicklung diskutierten. Auch die PD beteiligte
Digitalisierung für die Verwaltungsmitarbeiter? sich an dem fruchtbaren Austausch.
Wie stark sollten Kommunen bei der Digitalisie-
rung auf private Anbieter setzen? Wer hat die Die „Smart City Charta“ enthält normative Leitli-
Hoheit über die kommunalen Daten? nien für eine nachhaltige, digitale Transformation
von Kommunen und gibt konkrete Handlungs-
„Die digitale Transformation empfehlungen zur Umsetzung dieser Leitlinien.
Im Hinblick auf die Ausgestaltung der politischen,
bezeichnet einen fortlaufenden, rechtlichen und finanziellen Rahmenbedingun-
in digitalen Technologien begrün gen sind in erster Linie der Bund und die Länder
deten Veränderungsprozess, der angesprochen.
die gesamte Gesellschaft und
insbesondere die Verwaltung und
Kommunen als zentraler Ort der
Unternehmen betrifft. Basis der Digitalisierung
digitalen Transformation sind
digitale Technologien, die in einer Der Handlungs- und Umsetzungsdruck zur
immer schneller werdenden Folge Digitalisierung kommt für Kommunen aus ver-
entwickelt werden und somit den schiedenen Richtungen. Einerseits bestehen
konkrete rechtliche Umsetzungsanforderun-
Weg für wiederum neue digitale gen, andererseits erscheinen die Chancen wie
Technologien ebnen.“ auch die Risiken digitaler Technologien für die
Verständnis der digitalen Transformation der PD Kommunalverwaltung enorm. Die frühzeitige Aus-
einandersetzung mit und eine ganzheitliche Sicht-
weise auf die Digitalisierung sind für Kommunen
Das Verständnis von Digitalisierung in der daher von zentraler Bedeutung.
Kommunalberatung der PD orientiert sich im
Grundsatz am normativen Zielbild der „Smart Die Einschätzungen von Behördenleitern verdeut-
City Charta“ des Bundesministeriums für Umwelt, lichen diese Situation. Zu Jahresbeginn 2018 wa-
Naturschutz, Bau und Reaktorsicherheit (BMUB). ren diese vom Institut für Innovation und Technik1
Die Charta zielt auf die ressourcenschonende, befragt worden: Der Themenblock Digitalisierung
bedarfsgerechte Lösung der zentralen Herausfor- und E-Government wird von 43 Prozent der Behör-
derungen der Kommunalentwicklung ab. Leitfrage denleiter als größte Herausforderung der nächs-
ist dabei, wie eine nachhaltige Stadtentwicklung ten zehn Jahre eingeschätzt. Sogar 91 Prozent der
im digitalen Zeitalter gelingen kann. Befragten schätzen den Mehrwert der digitalen
Veränderung als hoch oder sehr hoch ein.
1 Institut für Innovation und Technik: „Zukunftsradar Digitale Kommune – Ergebnisbericht zur Umfrage 2018“, März 2018, abzurufen
unter: https://www.iit-berlin.de/de/publikationen/zukunftsradar-2018
Beiratssitzung 2018 29Impuls 2: Kommunale Digitalisierung
DIE DIGITALE KOMMUNE
Verwaltung Mobilität Gesundheit Energie Bildung …
…
Digitale Intelligente Medikations- Energie- Vernetzung
Verwaltung Verkehrs- formen management der Bildungs-
systeme angebote
Digitale Robotik Energieeffizienz
Identifikation Autonomes Digitale
und Verifikation Fahren Vernetzung des Energie- Prüfungs-
Patienten gewinnung formate
Digitale Logistik-Hubs
Kommunikation Digitale
Unterrichts-
gestaltung
Leitbild / Prozesse / Ressourcen / Kooperation /
Daten …
(Teil-)Strategien Strukturen Kompetenzen Beteiligung
Abbildung: Digitalisierung wirkt in Kommunen in eine Vielzahl von Themenbereichen hinein.
Ihre spezifischen Aufgaben im Staatsaufbau Strategischer Prozess in Kommunen
machen Kommunen zu den zentralen Orten für erforderlich
Diskussion, Erprobung und Nutzbarmachung
der Digitalisierung. Dies betrifft insbesondere die Gerade im Bereich der Daseinsvorsorge schrei-
Digitalisierung von Bürgerdienstleistungen zu vir- tet die Digitalisierung umfassend, disruptiv und
tuellen Service-Angeboten und den Einsatz neuer kaum planbar voran. Wie können Kommunen vor
Technologien in Bereichen der Daseinsvorsorge, diesem Hintergrund zu Vorreitern des techno-
beispielsweise der Entsorgung, der Energiever- logischen Wandels werden und dabei stets das
sorgung, der Mobilität, des Verkehrs sowie im Gemeinwohl im Blick behalten?
Gesundheitswesen.
„Kommunen müssen ihre Rolle als
Die Digitalisierung führt auch zu einer Integration
und Verschmelzung von kommunalen Verwal-
gestaltende Akteure der Digitali-
tungseinheiten, die zunehmend als vernetzte sierung definieren! Dazu bedarf es
Akteure zu betrachten sind. So stellen sich im einer umfassenden Strategie, in der
Rahmen der zeitgemäßen Quartierentwicklung die Ziele der Stadt- bzw. Gemeinde
Fragen zur Berücksichtigung von Elektromobilität entwicklung formuliert werden.“
mit entsprechenden Ladeinfrastrukturen, zur Nut-
zung von erneuerbaren Energien bzw. dezentraler David Epp, PD
Energieerzeugung oder zur Integration von Ener-
gieeffizienzmaßnahmen. Auch das Angebot von Auf diese allgemeine Strategie abgestimmt und
digitalen Gesundheitsangeboten als Beitrag zum daraus abgeleitet sollte eine kommunale Digita-
altersgerechten Wohnen in sozial durchmischten lisierungsstrategie formuliert werden, die unter
Wohnquartieren ist eine Querschnittsaufgabe anderem die bedarfsorientierte Auswahl an digi-
innerhalb der Kommunalverwaltung. talen Prozessen und Instrumenten, den Umgang
30 PD – Berater der öffentlichen HandSie können auch lesen
