Management für Unternehmen der Agrar- und Ernährungswirtschaft I - Teil 2 - Vorlesungsunterlagen für das Frühjahrssemester 2020 - webermanagement
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Agricultural Economics and Policy Management für Unternehmen der Agrar- und Ernährungswirtschaft I – Teil 2 Vorlesungsunterlagen für das Frühjahrssemester 2020 Dr. Michael Weber Wilen SZ, 2020
SG-Mgt-Modell Begriffskategorien (I): Überblick Quelle: Dubs et al 2004 St. Galler Management-Modell im Überblick - Institutioneller Aspekt der Tätigkeit des Managements - Orientierungsrahmen / Hilfsmittel - Es geht immer um die Gestaltung, Lenkung (Steuerung) und Entwick- lung des Systems „Unternehmung“ in seiner Umwelt ( unterschied- liches Gewicht in Dimensionen). - Darstellung in 6 Begriffskategorien - In Praxis: Starke Vernetzung zwischen Begriffskategorien = Normal! (= Hilfsmittel Denkrahmen) 42
SG-Mgt-Modell Begriffskategorien (II): Umweltsphären Zentrale Kontexte der unternehmerischen Tätigkeit - Analyse wichtiger Veränderungsbereiche & -Trends - I.d.R. nicht beeinflussbar - Analytische Strukturierungshilfe Quelle: Dubs et al 2004 43
SG-Mgt-Modell Begriffskategorien (III): Anspruchsgruppen Von unternehmerischer Tätigkeit betroffene Gruppen - Personen / Institutionen / Teile der Umwelt - Betroffen von «Wertschöpfung» / «Schadschöpfung» - Organisiert / nicht organisiert Quelle: Dubs et al 2004 44
SG-Mgt-Modell Begriffskategorien (IV): Interaktionsthemen Quelle: Dubs et al 2004 Gegenstände der Austauschbeziehungen zw. Unternehmung und Anspruchsgruppen - Handelbare Güter und Dienstleistungen - «Thematische Felder» (Issues) Anliegen, Ansprüche 45
SG-Mgt-Modell Begriffskategorien (V): Prozesse Quelle: Dubs et al 2004 Alle Wertschöpfung & die Führung der unternehmerischen Tätigkeit werden in Prozessen erbracht. - Sachliche und zeitliche Logik beim Vollzug unternehmerischer Aufgaben - Abläufe: sachlich, zeitlich, örtlich 46
SG-Mgt-Modell Begriffskategorien (VI): Ordnungsmomente Quelle: Dubs et al 2004 Unternehmerische Aktivitäten laufen nach Kommunikations- und Handlungsmustern ab - Notwendigkeit gewisser kohärenter Formen / Festlegungen der alltäglichen Aufgabenerledigung - Ausrichtung der Organisation auf die Erzielung der erwünschten Ergebnisse 47
SG-Mgt-Modell Ordnungsmomente im St. Galler Management-Modell (I) Ordnungsmomente in einer Unternehmung • = explizite Entscheidungen bzw. implizite Festlegungen • Wichtige Fragestellungen werden für best. Zeit ausser Frage gestellt. • Nicht jedes Mal neu erfinden und/oder aushandeln. • Alle Formen von Plänen, Reglementen, Organigrammen etc.; auch Geschichten, ungeschriebene Regeln etc. • Herausbildung von Kommunikations- / Verhaltensmustern Routinisierung 48
SG-Mgt-Modell Ordnungsmomente im St. Galler Management-Modell (II) Phänomene der Routinisierung • Keine besondere Aufmerksamkeit für motorische / eingespielte Vorgänge Gewohnheiten des Verhaltens • Lenkung der Aufmerksamkeit auf wichtige Aspekte Gewohnheiten der Wahrnehmung und Interpretation Vor- & Nachteile der Routinisierung Vorteile Nachteile Geschwindigkeitsgewinn Blinder Fleck Fehlerreduktion (laufende Verfestigung unhinterfragter Weltbilder Perfektionierung) Qualitätsvorteile Veränderungsresistenz (eingeschliffene Entlastung Aufmerksamkeit Verhaltensmuster vieler Menschen) 49
SG-Mgt-Modell Ordnungsmomente im St. Galler Management-Modell (III) Unternehmung muss drei Leistungen erbringen, um im ökonomischen Sinne lebensfähig zu sein / zu bleiben bzw. für nachhaltige Nutzenstiftung gegenüber Kunden / Anspruchsgruppen: - Strategisches Orientierungswissen Ausrichtungsfunktion - Was tun wir? - „Die richtigen Dinge tun!“ (Effektivität) - Agieren im Sinne des Ganzen Strategie - Warum & wozu tun wir es? - Kohärenz & Feinabstimmung - Wie tun wir es? - Z.B. gemeinsame Vision (Verge- - „Die Dinge richtig tun!“ wisserung, Mehrdeutigkeitsreduk- (Effizienz) tion, Motivation) Struktur Kultur Koordination Gemeinsamer Sinn 50
SG-Mgt-Modell Begriffskategorien (VII): Entwicklungsmodi Quelle: Dubs et al 2004 Grundlegende Muster unternehmerischer Veränderungsprozesse - Erfordernis der Weiterentwicklung der Organisation aufgrund von Dynamik - Umfeld & intern 51
SG-Mgt-Modell Überblick Quelle: Dubs et al 2004 52
SG-Mgt-Modell Umweltsphären einer Unternehmung Zentrale Kontexte der unternehmerischen Tätigkeit i.d.R. nicht beeinflussbar! Vier wichtige Umweltsphären • Gesellschaft gesellschaftliche Diskurse über Themen Wahrnehmung • Natur • Technologie • Wirtschaft Betrachtungsweise hat sich im Laufe der Zeit verändert • Früher rein ökonomische Perspektive • Heute breitere, mehrere Perspektiven nötig Zuteilung bestimmter Aspekte zu einer Umweltsphäre ist nicht immer eindeutig möglich! z.B. Einführung Bio-Verordnung, Freihandel Analytische Strukturierungshilfen für die Identifikation erfolgskritischer Trends 53
SG-Mgt-Modell Analyse der Umweltsphären Analyse der Umweltsphären der Unternehmung ergibt (Resultate & Zweck) • Trends, die für die einzelne Unternehmung künftig relevant sind • Grundverständnis für Kontext, in dem man sich bewegt • Chancen und Risiken für die Entwicklung der Unternehmung • Notwendigkeiten / Rahmenbedingungen für die Entwicklung der Unternehmung Zielkonflikte zwischen Notwendigkeiten, Ansprüchen untereinander und gegeneinander können auftreten • Varianten mit Vor- und Nachteilen • Beurteilen anhand von Kriterien (Werte/Normen, lfr. Ziele etc.) 54
SG-Mgt-Modell Unsicherheit bei der Analyse der Umweltsphären A ? B C A clear enough Alternate A range of True ambiguity Future Futures futures Not even a range A single view of A limited set of A range of of possible future the future possible future possible future outcomes outcomes, one of outcomes which will occur Quelle: Courtney 2001 55
SG-Mgt-Modell Das wirtschaftliche Umfeld einer Unternehmung Quelle: Dubs et al 2004 Die Umweltsphäre Wirtschaft mit Beschaffung-, Absatz-, Arbeits- und Finanzmärkten ist der Nährboden einer Unternehmung, mit dem sie eine nachhaltige Beziehung eingehen sollte. Strukturelle & konjunkturelle Entwicklung unterscheiden! 56
SG-Mgt-Modell Ungewissheit im Meer der Informationen Aus Sicht der Unternehmen wird das Umfeld immer komplexer. Die Zukunft kann immer weniger vorausgesagt werden. Ungewissheit Neuartige unternehmerische Herausforderungen (Märkte, Rahmenbe- dingungen, Technologie, Ökologie, Gesellschaft etc.) Entscheide mit langfristigen Auswirkungen und hohen potenziellen Fehlerkosten, die evtl. nicht mehr oder nur schwer rückgängig gemacht erden können. Viele Unternehmen drohen im Meer der Informationen zu ertrinken und fühlen sich ausgeliefert bzw. überfordert. Fazit: • Für die Unternehmensführung wird eine systematische Auseinandersetzung mit der Zukunft zum wichtigen Erfolgsfaktor. • Wichtig ist zu erkennen, welche Veränderungen für das Unternehmen künftig relevant sein könnten. • Anwendung geeigneter Werkzeuge z.B. Szenario-Methodik! 57
SG-Mgt-Modell Szenarien als Fenster in die Zukunft Szenario = Zukunftsbild, das mögliche Entwicklungsrichtungen im Umfeld des Unternehmens darstellt. Szenarien als Schlüssel für das Durchdenken möglicher Zukünfte (= 1 Instrument für die systematische Auseinandersetzung mit der Zukunft) • Szenariendenken = Möglichkeitsdenken • Verschiedene potenzielle Zukunftsverläufe werden systematisch dargestellt und durchdacht. „Was wäre, wenn ....?“ • Szenarien dienen als Instrument der Entscheidungsvorbereitung (Wahlmöglichkeiten). • Annahmen werden transparent dargestellt und können diskutiert und hinterfragt werden. Mögliche Auswirkungen auf das Unternehmen werden ermittelt. Szenario A lung Szenario B ick w Ent Szenario C rige e Szenario D ish B Gegenwart Zukunft 58
SG-Mgt-Modell Szenarienbildung Technologie Natur Staat Gesellschaft Umfeld des Unternehmens Demographie Wirtschaft Faktormärkte Produktmärkte Konkurrenz Feststellen relevanter Aspekte Kunden Gesetzgebung Marktordnung Etc. Branche Bereich Bereich Mögliche Mögliche Auswirkungenauf Auswirkungen auf Bereich Mögliche Auswirkungen Entwicklung Firma Firma auf Entwicklung Entwicklung Firma Kunden Kunden ...... ...... Kunden Nachfrage ...... ...... Ableitung von Szenarien Nachfrage ... ... Nachfrage Konkurenz ...... ...... Konkurenz ... ... Gesetzgebung ......... Konkurrenz Gesetzgebung ......... ...... Gesetzgebung ... ...... ... ...... ... ... ... Schlussfolgerungen für die Planung Schlüsselfragen & Handlungsspielräume 59
SG-Mgt-Modell Beispiel Aspekte Umweltsphären (I) Global! Folgen Nachfrage steigt weltweit & verändert sich strukturell (z.B. tierische Proteine) Angebot muss zunehmen, ohne natürliche Systeme zu gefährden!? (2050: x2?) Volatilitäten werden zunehmen (Märkte, Transportlogistik etc.) 60
SG-Mgt-Modell Beispiel Aspekte Umweltsphären (II) Ungleiche Entwicklung der Gesamtnachfrage (Szenario!) Reference Latin- North Africa Asia Ozeania Europe World 1.00 = 2005 America America Effects of population growth due to birth 3.14 1.69 1.8 1.31 1.61 0.91 1.76 rates Effects of population growth due to changes 1.07 1.02 1.03 0.99 1.0 0.98 1.02 in age pyramide Effects of increasing feed demand due to 1.64 1.38 1.07 1.0 1.0 1.0 1.28 dietary shifts and consumers choice Cumulated effects 5.14 2.34 1.92 1.31 1.61 0.91 2.25 Quelle: Nourrir l’humanité, Bruno Parmentier; Une voie étroite pour la sécurité alimentaire d’ici à 2050, Philippe Collomb • Nicht unumstritten! ANNAHMEN studieren Eigene Einschätzung machen! • Aber insgesamt sicher eine sehr markante Steigerung nötig, die regional sehr unterschiedlich ist! 61
SG-Mgt-Modell Beispiel: Mutterkuh Schweiz 62 Quelle: Mutterkuh Schweiz (2016)
SG-Mgt-Modell Beispiel: Freihandelsabkommen Quelle: avenir-suisse.ch (1.2.2019) 63
SG-Mgt-Modell Überblick Quelle: Dubs et al 2004 64
SG-Mgt-Modell Akteure in der Umwelt Quelle: Müller-Stewens 65
SG-Mgt-Modell Beispiel Anspruchsgruppen Quelle: zhb-flensburg.de 66
SG-Mgt-Modell Unterschiedliche Anspruchsgruppenkonzepte (I) Unternehmung erbringt ihren gesellschaftlichen Nutzen in Interaktion mit verschiedensten Anspruchsgruppen. Zweck ist aber Kundennutzen & Wettbewerbsfähigkeit! (Vorsicht: Dissens!) Welche Anspruchsgruppen bedeutungsvoll sind, ist nicht a-priori klar. • Nicht zwingend 7 Anspruchsgruppen Die Relevanz der Anspruchsgruppen ist abhängig von der normativen Position der Unternehmung bzw. der Unternehmer • „Wertfreie“, „ethikfreie“ Unternehmensführung ist nicht möglich! Je nach normativer Position … • sind andere Anspruchsgruppen relevant • wird mit den Anspruchsgruppen anders umgegangen Fazit: Die Auswahl von relevanten Anspruchsgruppen und der Umgang mit ihnen sind wichtige unternehmerische Entscheidungen! 67
SG-Mgt-Modell Unterschiedliche Anspruchsgruppenkonzepte (II) 2 verschiedene normative Anspruchsgruppenkonzepte Quelle: Nach Ulrich, in Sander et al (2006) Wirkmächtigkeit der Gruppe Legitime Anliegen Akzeptanzsicherung Verständigungssuche 68
SG-Mgt-Modell Beispiel: Erwartung der Bevölkerung (I) Grundlegende Erwartungstypen in der schweizerischen Bevölkerung bezüglich Landwirtschaft, 2015 Quelle: Brandenberg/Georgi 2015 69
SG-Mgt-Modell Beispiel: Erwartung der Bevölkerung (II) Erwartungsprofile der Erwartungstypen bezüglich Landwirtschaft nach Wichtigkeiten, 2015 Quelle: Brandenberg/Georgi 2015 70
SG-Mgt-Modell Überblick Quelle: Dubs et al 2004 71
SG-Mgt-Modell Interaktionsthemen (I) Quelle: Dubs et al 2004 Interaktionsthemen zwischen einer Unternehmung und ihren Anspruchsgruppen 72
SG-Mgt-Modell Interaktionsthemen (II) Vielfältige Austauschbeziehungen zwischen der Unternehmung und ihren Anspruchsgruppen Was über Anspruchsgruppen an Unternehmung herangetragen und dieser • zur Verfügung gestellt oder streitig gemacht wird, • oder worum sich die Unternehmung bemühen muss. Häufig „kontroverses“ Ringen um „Gegenstände“ des Austausches (z.B. Aushandlungsprozesse) • Thematische Felder (issues) Bemühen um ... • Handelbare Güter & Dienstleistungen • Rechte Beispiele: • Soziale Anliegen • Ökologische Anliegen • Mitarbeiteranliegen • Verfügbarkeit & Bedingungen für Ressourcenbeschaffung (Arbeit, Rohstoffe, Energie, Boden, Nutzungsrechte, Finanzen, Wissen etc.) • Etc. 73
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