NPO ALS AUFTRAGNEHMER DER ÖFFENTLICHEN HAND - Selbstbewusste Rolle im Controlling - BDO
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NPO-LETTER 1/2019
NPO ALS AUFTRAGNEHMER DER
ÖFFENTLICHEN HAND
Selbstbewusste Rolle im Controlling
Prüfung | Treuhand | Steuern | Beratung
2 NPO-LETTER 1/2019
Viele Non-Profit-Organisationen In der Zusammenarbeit mit der öffentlichen Hand stellen sich immer
wieder Fragen zum Themenkreis Führung und Controlling:
▶ Wie weit ist der Auftrag der NPO gefasst?
erbringen ihre Aufgaben im Auftrag ▶ Welche Kennzahlen und Informationen muss die NPO an die öffent-
liche Hand liefern?
der öffentlichen Hand: Sei es die re- ▶ Nehmen VertreterInnen der öffentlichen Hand im Führungsgre-
mium (z.B. Vereinsvorstand, Stiftungsrat, Verwaltungsrat) Einsitz?
gionale Spitex, welche Pflegeleistun- Bleiben diese Fragen ungeklärt, können Spannungen entstehen,
wenn einerseits politische Entscheidungsträger den Eindruck haben,
gen erbringt, das Altersheim, welches dass ihnen Informationen vorenthalten werden oder andererseits
die NPO-Führung sich an mangelndem Spielraum und übermässiger
Kontrolle stört. Die Anforderungen an das Controlling sind durch die
die Altersbetreuung im Auftrag der unterschiedlichen Auftraggeber auf den staatlichen Ebenen (Bund-
Kantone-Gemeinden) unterschiedlich stark vordefiniert. Dement-
Gemeinde übernimmt, das Spital, sprechend variiert auch der Spielraum in dem die NPO den Prozess
aktiv mitgestalten kann.
welches als gemeinnützige Aktienge-
Warum sollten Controlling-Instrumente
sellschaft die kantonale Gesundheits- definiert werden?
Aus Sicht der NPO helfen klar definierte Controlling-Instrumente
versorgung sicherstellt oder aber der dabei, den Auftrag und die gegenseitigen Erwartungen abzustecken.
In der Regel ist es der Wunsch der Organisation, möglichst autonom
zu agieren. Häufige - insbesondere unvorhersehbare - politische
Energieversorger, welcher regional die Interventionen werden in diesem Zusammenhang als hinderlich
wahrgenommen: Die Organisation muss reagieren statt selbstbe-
Versorgungssicherheit garantiert. stimmt agieren. So kann etwa eine Anfrage von BürgerInnen un-
versehens im Gemeinderat eine Diskussion über die angemessenen
Kosten im Altersheim auslösen. Der Gemeinderat möchte Klarheit
und plötzlich sieht sich der Heimvorstand mitten in der turbulenten
Jahresabschluss-Zeit mit einer Anfrage zu den Details seiner Kosten-
rechnung konfrontiert. Die Informationen müssen zusammengesucht
und übersichtlich dargestellt werden. Nun gilt zu klären, welche
Informationen «intern» sind und welche an das politische Aufsichts-
organ weitergeleitet werden sollen.
Die gegenseitigen Erwartungen an das Controlling sollten frühzeitig geklärt werden
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Unverhoffte Anfragen dieser Art - wie auch die damit verbundenen Die Eignervertreter bzw. Auftraggeber haben eine zentrale Rolle, da
Diskussionen - können vermindert werden, indem proaktiv definiert sie die grundlegende politische Marschrichtung beim Erarbeiten der
wird, welche Controlling-Informationen zu welchem Zeitpunkt an Eignerstrategie definieren. Allerdings kann der Impuls für die Erar-
welches Gremium übermittelt werden. Hier bestehen für die NPO beitung einer Eignerstrategie durchaus auch von der NPO kommen;
grosse Potenziale, das Controlling mitzugestalten. Wir empfehlen, insbesondere die Frage nach dem «Grundauftrag» der Organisation
das Thema vorausschauend auf die Agenda zu setzen und auch den ist aus Sicht der NPO sehr relevant (z.B. die Frage, ob die Spitex «nur»
erwünschten Umfang des Reportings gemeinsam mit dem politischen Pflegeaufgaben oder auch Betreuungsaufgaben erbringen soll oder ob
Steuerungsorgan zu definieren. der Tageselternverein neben der Betreuungsarbeit auch Integrations-
aufgaben wahrnehmen soll). Auf Grundlage
Zu beachten ist hier allerdings, dass unter Umständen der Control- der Eignerstrategie kann eine Leistungsver- «Eine klare Definition
ling-Prozess durch die öffentliche Hand bereits stark vordefiniert ist einbarung ausgearbeitet werden, welche des Leistungsauftrags
(etwa bei NPOs, welche durch den Bund beauftragt und beaufsichtigt den konkreten Leistungsumfang (z.B. Anzahl
werden). In dieser Konstellation gilt es ein besonderes Augenmerk Pflegeplätze, Öffnungszeiten und Preispo-
erleichtert die
darauf zu legen, die internen Prozesse bei der NPO für die Daten- litik eines Museums) sowie die zu entrich- Ausgestaltung des
aufbereitung und Berichterstattung auf die Anforderungen des tenden Tarife oder Beiträge der öffentlichen Controllings.»
Steuerungsorgans abzustimmen. Welche Daten müssen in welcher Hand definiert. Eine Leistungsvereinbarung
Qualität, wann geliefert werden? Auch diese Abstimmung sollte sollte idealerweise durch die Vertreter des Gemeinwesens und durch
rechtzeitig erfolgen und durch die NPO aktiv gesucht werden. die ausgelagerte Organisation gemeinsam ausgearbeitet werden. Erst
wenn die Vorgaben für eine ausgelagerte Organisation klar definiert
wurden, macht es Sinn, die eigentlichen Controlling-Themen zu disku-
Wie sollte der Prozess zur Definition des Controllings tieren.
verlaufen?
Den Ausgangspunkt für alle Controlling-Themen stellt die Eigner-
strategie dar; sie enthält die politischen, wirtschaftlichen, sozialen Welche Controlling-Instrumente können eingesetzt
sowie evtl. auch ökologischen Ziele, welche die ausgelagerte Einheit werden?
respektive die Auftragnehmerin bei ihrem Handeln beachten muss. Grundsätzlich ist zwischen dem strategischen und operativen Control-
Somit können beispielsweise für den Spitexverein oder das Alters- ling zu unterscheiden. Für das Controlling einer ausgelagerten Einheit
heim verbindliche Rahmenbedingungen gesetzt werden. durch die öffentliche Hand ist insbesondere das strategische Control-
ling relevant; das operative Controlling ist grundsätzlich eine interne
Die Eignerstrategie ist keine akademische Übung, sondern bereits in Aufgabe innerhalb der ausgelagerten Organisation und erfolgt durch
diesem Stadium müssen sehr konkrete Fragen beantwortet werden: die Geschäftsführung, nicht durch das politische Steuerungsorgan.
▶ Wie breit ist der gesellschaftliche Auftrag der Organisation? Gegebenenfalls müssen die Zahlen aus dem operativen Controlling an
▶ Welche grundlegenden Ziele zur Wirtschaftlichkeit/Kostendeckung das politische Steuerungsorgan weitergeleitet werden (dies ist häufig
bestehen? bei vom Bund beauftragten Organisationen der Fall).
▶ Dürfen Quersubventionierungen zwischen einzelnen Bereichen
erfolgen? Auf der strategischen Ebene ist die Frage zu beantworten, ob das
Handeln der ausgelagerten Einheit mit der definierten Eignerstrategie
übereinstimmt. So wurde beispielsweise im Rahmen einer Eigner-
strategie für die Spitex definiert, dass neben den reinen Pflegetätig-
keiten auch hauswirtschaftliche Leistungen
erbracht werden oder dass ein Museum sich «Im strategischen
mit regionalen Bildungseinrichtungen ver- Controlling wird über-
netzen soll. Durch strategisches Controlling
wacht, ob die Ziele der
soll also das kurz- bis mittelfristige Handeln
der Organisation in Einklang mit den lang- Eignerstrategie umge-
fristigen Zielen des Gemeinwesens gebracht setzt werden.»
werden. Ebenso stellt sich auf der strategi-
schen Ebene die Frage, ob die ausgelagerte Einheit grundsätzlich die
Leistungen erbringt, welche in der Leistungsvereinbarung definiert
wurden: Werden die vereinbarten Pflegeplätze zu marktkonformen
Tarifen angeboten, entsprechen die definierten Leistungsstunden bei
der ambulanten Pflege dem Benchmark? Dieses «Controlling der
Leistungsvereinbarung» ist mit dem Grundgedanken einer Ausla-
gerung vereinbar und überlässt der Organisation den notwendigen
Von den Zielen zum Controlling Spielraum für eine autonome Aufgabenerfüllung.
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Wurden zusätzlich noch qualitative Ziele definiert (z.B. Erschlies-
sung neuer Bereiche, Ausbildung von Lernenden, aktive Suche nach
strategischen Partnerschaften), so erfolgt die Berichterstattung in
Textform. Auch die qualitative Berichterstattung kann in ein Füh-
OPERATIVES STRATEGISCHES
ATEGIS rungscockpit integriert werden.
CONTROLLING CONTROLLING
Betriebswirtschaftliche Umsetzung der Eignerstra-
Kennzahlen: tegie nach qualitativen und
Umsätze, quantitativen Variablen:
Jahresabschlüsse, Wurden politische, wirtschaft-
Quoten, Kosten liche, soziale und ökologi-
sche Ziele erreicht?
Operatives und Strategisches Controlling
Demgegenüber fällt die (häufig aufgeworfene) Frage, ob die Leistun-
gen kostengünstig erbracht werden in den Bereich des operativen
Controllings: Im operativen Controlling werden betriebswirtschaft-
liche Kennzahlen ausgewertet. Diese sind nicht in jedem Fall Teil der
Informationen für das politische Steuerungsorgan; insbesondere auf Qualitative Controlling-Informationen können in Berichtsform dargestellt werden
Stufe Gemeinde ist ein operatives Controlling durch die Gemeinde
nicht mit dem Grundgedanken der Auslagerung respektive Beauftra- Ein empfehlenswertes Instrument, insbesondere beim Controlling
gung vergleichbar. Ziel der Gemeinde ist in der Regel, die Aufgaben- qualitativer und strategischer Ziele, ist das Controlling-Gespräch. Die
erfüllung und damit eben auch die Verantwortung für den operativen ausgelagerte Organisation informiert periodisch über den aktuellen
Betrieb auszulagern, welche durch die Geschäftsleitung der betrof- Stand der strategischen Ziele, weist auf allfällige Stolpersteine hin
fenen Organisation wahrzunehmen ist. Aus Sicht der NPO sollte in und zeigt die zukünftigen Schritte auf. Das Controlling-Gespräch soll-
diesem Fall also der Fokus auf ein strategisches Controlling gelenkt te anhand konkreter Ziele und Themen strukturiert sein, gleichzeitig
werden, welches die wesentlichen Elemente der Eignerstrategie und aber Raum für eine offene Diskussion bieten, um so den Austausch
der Leistungsvereinbarung umfasst, aber die operativen, betriebswirt- zwischen VertreterInnen des Gemeinwesens und Geschäftsleitung
schaftlichen Kennzahlen nicht ins Zentrum stellt. zu fördern. Ein praktischer Leitfaden für das Controlling-Gespräch ist
eine hilfreiche Grundlage für die Gesprächsführung.
Demgegenüber umfassen die Anforderungen vieler Kantone sowie
insbesondere die Anforderungen des Bundes an beauftragte NPO
häufig auch das operative Controlling. Wenn dies der Fall ist, muss
das Augenmerk der Organisation auf eine möglichst effiziente Daten-
erhebung und die Gewährleistung einer konstanten, hohen Daten-
qualität liegen. Damit werden die Prozesse für Kostenrechnung sowie
die intern eingesetzten Tools zum entscheidenden Treiber für einen
wirtschaftlichen und verlässlichen Controlling-Prozess.
Bei den Controlling-Instrumenten ist zwischen qualitativer und quan-
titativer Berichterstattung zu unterscheiden. Wurden quantitative
Indikatoren definiert (z.B. Tarife, Quoten, Limiten, etc.), so können
diese in Form eines Cockpits dargestellt werden.
Im Controlling-Gespräch informiert die NPO über die wichtigsten Entwicklungen
und Herausforderungen
Eine wiederkehrende Frage ist, ob eine Vertretung der öffentlichen
Hand im Führungsgremium der Organisation (z.B. Vereinsvorstand,
Stiftungsrat, Verwaltungsrat) Einsitz nehmen sollen. Aus Sicht des
Gemeinwesens wird die Einsitznahme häufig als wichtiges Instrument
für eine Einflussnahme bei der Organisation betrachtet. Allerdings
Ein Controlling-Cockpit zeigt die wesentlichen Informationen auf einen Blick zeigt die Erfahrung, dass gerade in dieser Konstellation die Trennung
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zwischen dem strategischen und operativen Controlling schwierig Auswahl und Ausgestaltung der Rechtsform: Soll das
ist: Die Kantonsvertreterin ist so beispielsweise einerseits Mitglied Alters- und Pflegheim als Aktiengesellschaft, Stiftung, Ver-
des Führungsgremiums und trägt damit auch die Oberverantwor- ein, Genossenschaft oder nach einer allfällig vorhandenen
tung für die Ausgestaltung des operativen Spezialrechtsform (Anstalt, Zweckverband, etc.) organi-
«Eine Vertretung der Controllings. Andererseits hat sie die Rolle siert werden? Wie soll die Kompetenzverteilung innerhalb
Auftraggeberin im der Auftraggeberin und ist in dieser Rolle der Organisation gestaltet werden?
nur für die Sicherstellung des strategischen
Führungsgremium
Controllings verantwortlich. Aus diesem Definition Eignerstrategie: Was sind die grundlegenden
der NPO ist nicht Grund empfiehlt es sich in der Regel, eine Ziele der Gemeinde im Bereich Alterswohnen? Welche
notwendig, um die Vermischung der Rollen zu vermeiden; die Rolle spielen die regional verfügbaren Pflegeplätze für
Rekrutierung der Mitglieder des strategi- die gemeindeeigene Planung? Welche demografischen
Interessen der Auftrag- schen Führungsgremiums kann dann strikt Entwicklungen sind zu erwarten und wie wirken sich diese
geberin zu wahren.» nach Fachkenntnissen, Branchenwissen, konkret aus?
vorhandenem Netzwerk, etc. erfolgen und
das Controlling erfolgt durch die oben erwähnten Instrumente wie Leistungsvereinbarung: Wie spezifisch sind die Vorgaben
etwa Reportings, Controlling-Gespräche, etc. bzgl. der Heimtarife in der Leistungsvereinbarung? Wird
eine Defizitgarantie gesprochen? In welchem Rhythmus
wird die Leistungsvereinbarung neu ausgehandelt? Wie
Wie kann ein externer Partner die Organisation erfolgt die Abstimmung zwischen dem Budgetprozess der
unterstützen? Gemeinde und dem internen Budgetprozess der NPO?
Im Lebenszyklus von der Gründung einer Organisation für die Aus-
lagerung von Aufgaben des Gemeinwesens bis hin zum operativen, Organisationsstrategie: Wie ist der Prozess für die
betriebswirtschaftlichen Controlling bestehen erfahrungsgemäss Ausarbeitung der Organisationsstrategie? Wie wird die
einige «Schlüsselmomente», deren professionelle Bewältigung einen Abstimmung mit der übergeordneten Eignerstrategie
nachhaltigen Einfluss auf die Zukunft der Organisation hat. Eine sichergestellt?
Auswahl konkreter Fragen aus unserer Praxis soll einen Einblick in die
zu berücksichtigenden Themen geben. Kosten- und Leistungsrechnung: Welche gesetzlichen
Vorgaben oder Verbandsrichtlinien für die Kostenrechnung
bestehen? Welcher Detaillierungsgrad soll für die interne
Kostenrechnung gewählt werden?
BDO hat langjährige Branchenerfahrung bei der Erarbeitung und
Umsetzung von Controlling-Konzepten und einzelnen Control-
ling-Instrumenten. Gerne begleiten wir Sie in Ihrem Prozess als
Coach oder Experte.BDO AG
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