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Open Source und die Digitale Transformation
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Open Source und die Digitale Transformation
Strategiepapier
Inhalt/
Executive Summary 03
#01 Open Source und die Digitale Transformation 04
#02 Digitale Transformation - Status und Strategie 07
#03 Digital Business Platform 10
#04 Mittels DevOps zu digitalen Produkten 16
#05 Ausblick & Empfehlung 20
Über SUSE 23
Über Crisp Research 24
Über die Autoren 25
Kontakt & Copyright 26
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Open Source und die Digitale Transformation
Strategiepapier
Executive Summary/
• Open Source prägt die Digitalisierung - Technologische Innovationen,
agile Methoden und Softwareentwicklung haben mit Hilfe des Open Source
Gedanken sehr viel Potenzial in die Unternehmen gebracht. Die Wert-
schöpfung mittels offener Plattformen, APIs und Innovationsmanagement
ist der Pfeiler der Digitalisierung und bringt eine hohe Geschwindigkeit
in die Ausgestaltung neuer Produkte und Dienste.
• Der digitale Wandel ist holistisch und unendlich - Unternehmen haben
in der Digitalisierung viele Aufgaben zu bewältigen. Die schwierigste ist
es jedoch, die Organisation auf offene, flexible und gemeinschaftliche
Strukturen hin umzubauen. Denn ebenso schnell wie sich die Techno-
logien ändern und Einzug in Produkte und Dienste halten, müssen sich
auch Unternehmen schon beinahe symbiotisch mit diesem Wandel
verschmelzen.
• Die Digitale Business Plattform setzt auf Hybrid und Multi Cloud - In-
tegration, Vernetzung und Variabilität sind die neuen Leistungsmerkmale
einer digitalen Infrastruktur. Interoperabilität zwischen den einzelnen
Deployment-Typen wird dabei mittels Container und Platform-as-a-Ser-
vice (PaaS) ermöglicht. Eine per Software definierte Infrastruktur (SDI)
ist dabei der Schlüssel zu einer erfolgreichen Plattform.
• Die Innovationen kommen aus der Community - Innovationsfördernde
Organisationsstrukturen sind ein Baustein für die erfolgreiche Lösung
von Herausforderungen, welche die Geschwindigkeit der neuen Tech-
nologien im Bereich Cloud, Big Data, Analytics, Machine Learning und
Künstliche Intelligenz mit sich bringen. Unternehmen benötigen die
Kompetenzen von problemorientierten Lernansätzen, um eine schnelle
Adaption zu ermöglichen.
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Open Source und die Digitale Transformation
Strategiepapier
#01
Open Source
und die Digitale
Transformation
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Open Source und die Digitale Transformation
Strategiepapier
#01
Die Kernidee von Open Source war es, durch quelloffene Projekte die Sicher-
Open Source und die Digitale Transformation
heit von Anwendungen und Systemen zu erhöhen. Durch die Beteiligung
von vielen unterschiedliche Interessensgruppen an der Entwicklung können
Sicherheitslücken schneller identifiziert werden. Neben der Sicherheit sind
auch der Innovationsgrad, die Qualität, die Flexibilität und die Einsparpoten-
ziale wichtige Merkmale des Open-Source-Ansatzes.
Open-Source-Software erleichtert die Korrektur von Build- und Buy-Ent-
scheidungen, da es sich dabei nicht mehr um eine binäre Option handelt.
In der Vergangenheit war Software eher ein Take-it-or-leave-it-Angebot.
Änderungswünsche oder Anpassungsbedarf konnten sich nur durch eine
Feature-Anfrage beim Hersteller erfüllen lassen. Mit Open Source können
Unternehmen die Software oder auch Hardware den eigenen speziellen Bedürf-
nissen anpassen, ohne alles von Grund auf neu entwickeln zu müssen. Durch
den Umstand, dass eben viele unterschiedliche Unternehmen - Anwender
und Hersteller - an einem Projekt arbeiten, kommt es schneller von einer
Innovation zu einem bedarfsgerechten und offenen Standard. Die Mitarbeit
ist dabei jedoch keinesfalls verpflichtend. Die offenen Schnittstellen und der
offene Kern ermöglichen eine zukunftssichere Nutzung von Komponenten.
Denn auch wenn ein oder mehrere Entwickler das Open-Source-Projekt
verlassen sollten, gibt es immer noch die Möglichkeit neue Ressourcen zu
finden, die das Produkt weiter pflegen oder entwickeln können.
Open Source als Katalysator
Damit erfüllt Open Source alle disruptiven Charakteristika und wird auch
weiterhin für eine hohe Innovationskraft sorgen. Unternehmen müssen,
entsprechend der eigenen Strategie, entscheiden, ob der Einsatz von Open
Source und die digitale Evolution selbst, eher inkrementell oder disruptiv
angegangen werden soll. Open Source ist daher längst entscheidend für die
Wertschöpfung vieler Unternehmen geworden. Mit einem immer höheren
Wertanteil durch Software in Produkten steigt die Relevanz von Open
Source noch weiter an. Neue Geschäftsmodelle und mehr Wertschöpfung
bedeutet für alle Unternehmen die digitale Transformation in Angriff zu
nehmen. Der Druck ist also hoch in den Führungsetagen. Einerseits müssen
bestehenden Geschäftsmodelle hinterfragt und neu erfunden werden, um
mit einem digitalisierten Unternehmen dem Wettbewerb gegenüberzu-
treten. Andererseits gilt es die persönliche Digitale Agenda zu entwickeln,
mit der man es schaffen muss, sich mit Kunden, Partnern und Lieferanten im
großen Maße zu vernetzen und hierfür alle erforderlichen Prozesse neu zu
definieren und diese als essentiellen Bestandteil des digitalen Unternehmens
zu begreifen. Um diese Anstrengungen zu bewältigen, haben sich im Laufe
der Jahre neue Technologien und Konzepte entwickelt, von denen bereits
viele Unternehmen profitieren. Hierzu zählen insbesondere:
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Open Source und die Digitale Transformation
Strategiepapier
• Cloud Computing: Der Bezug von IT-Ressourcen wie Infrastrukturen,
Plattformen und Services über eine Datenverbindung (bevorzugt das
Internet) nach Bedarf in einem „as-a-Service“-Modell.
• Mobile Computing: Die Art und Weise, anhand einer mobilen Daten-
verbindung ortsunabhängig und zu jeder Zeit auf Webseiten, Systeme,
Applikationen und Daten zuzugreifen.
• Big Data Analytics: Das Sammeln, Speichern, Abfragen, Auswerten und
Visualisieren großer, strukturierter und unstrukturierter Datenmengen,
die sich über mehrere Systeme, Applikationen und Services verteilt
befinden können.
// Exemplarische Auswahl von Open Source Lösungen aus
den relevanten Bereichen
// Quelle: © crisp research AG, 2018
Cloud Computing Big Data Analytics Mobile Computing
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Open Source und die Digitale Transformation
Strategiepapier
#02
Digitale
Transformation
Status und Strategie
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Open Source und die Digitale Transformation
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Wo stehen die Unternehmen in Deutschland beim Thema Digitale Agenda
aktuell und warum ist der Druck so hoch? Die Relevanz des Themas Digitali-
sierung ist für die meisten Unternehmen klar. Dennoch fällt es Unternehmen
oft schwer den richtigen Ansatz zu finden, um sinnvoll mit der eigenen Trans-
formation zu starten. Viele Unternehmen setzen sich aktuell mit der eigenen
Digitalen Agenda auseinander. Hier ist oftmals auch externe Unterstützung
durch Dienstleister oder Berater erforderlich, um die Strategie entsprechend
umfangreich und nachhaltig zu definieren. Dies ist notwendig, damit auch
viel heterogene Use Cases entsprechend abgedeckt werden können und
dies nicht nur aktuell sondern auch zukünftig. Ein Großteil der Unternehmen
in Deutschland ist bereits in der Umsetzungsphase für die ersten digitalen
Projekte. Namhafte Beispiele sind hier u.a. adidas, Allianz, Arvato, Daimler,
Klinikum Forchheim, Harting, Lufthansa, OSRAM und Schwan-Stabilo Cos-
metics. Jedes Unternehmen hat dabei den Weg in die Digitalisierung auf die
eigene Weise beschritten und bietet entweder digitale Produkte, Plattformen
oder Services an. Dabei spielt besonders das solide und zugleich dynamische
Fundament innerhalb der IT, also die Digital Business Plattform, eine beson-
ders entscheidende Rolle, um Use Cases schnell und effektiv umsetzen zu
können und dem Fail-fast-Ansatz des Silicon Valley folgen zu können. Andere,
wenige Unternehmen befinden sich derzeit in der Wachstumsphase, also der
Skalierung der erfolgreich umgesetzten Produkte oder Dienste. Lediglich ein
kleiner Bruchteil der Unternehmen hat noch gar keine Initiativen gestartet.
Hier herrscht also akuter Handlungsbedarf.
// In welchem Stadium der digitalen Transformation befindet sich Ihr
Unternehmen?
// Quelle: © crisp research AG, 2017
14,0%
45,5%
Wachstumsphase
- die Digitalisierung
von Leistungsspektrum
34,1%
Umsetzungsphase und Geschäftsmodell
- erste Projekte ist weitgehend
wurden initiiert abgeschlossen
6,4% und die und wird nun
Anfangsphase
Digitalisierung skaliert
- es wurde mit der
von Produkten
Ausarbeitung einer
und Prozessen
Digitalisierungsstrategie
hat begonnen
Am Beginn der begonnen
Reise
- noch keine n=314
Initiativen ergriffen Einfachnennung
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Strategiepapier
#02
Digitale Transformation - Status und Strategie
Eine deutliche Veränderung in der Bedeutung von Digitalisierung für die
Unternehmen, welche bereits gestartet sind, ist jedoch mittlerweile am
Markt zu erkennen. Der Druck hat sich bezüglich der Umsatzerlöse in klare
Erwartungshaltungen manifestiert. Darum ist es jetzt wichtig mit der Aus-
gestaltung der Strategie zu beginnen, falls dies noch nicht erfolgt ist, da
bereits 2020 erste essentielle Umsätze der Unternehmen aus digitalen Ge-
schäftsfeldern stammen sollen. Die Erwartungshaltung der Führungsetagen
ist sicherlich ambitioniert, denn beinahe die Hälfte der von Crisp Research
in aktuellen Studie befragten Entscheider gaben an, Umsatzanteile zwischen
elf bis zwanzig Prozent erzielen zu wollen. Das ist nicht wenig Umsatz und
wird für viel Druck in den Fachabteilungen, aber auch innerhalb der IT in
den nächsten Jahren sorgen. Daher ist ein solides Fundament basierend
auf offenen Lösungsansätze umso wichtiger, um hier entsprechend flexibel
und agil zu bleiben.
Im Hinblick auf die bestehenden Systeme im Unternehmen muss entspre-
chend investiert werden, wie das Beispiel der Bosch Gruppe zeigt. Bosch
hat den IT-Betrieb rund um seine Kerngeschäftssysteme rationalisiert und
führt alle SAP-Anwendungen nun zentral aus. Dies bedeutet auch, dass sich
alle Tochtergesellschaften weltweit auf die Verfügbarkeit der zentralen
SAP-Anwendungen verlassen müssen, um zukünftige die digitalen Geschäfts-
modelle abzubilden, die eine Datenauswertung in Echtzeit erfordern. Bei der
Zentralisierung wurden ein Open Source Betriebssystem als Basis etabliert.
Künftige innovative, servicebasierte Geschäftsmodelle werden so rund um
das Internet of Things (IoT) entwickelt wie Smart Homes, Cities, vernetzte
Mobilität und Industrie 4.0.
// Welchen Umsatzanteil werden die digitalen Produkte und Geschäfts-
felder in Ihrem Unternehmen im Jahr 2020 voraussichtlich ausmachen?
// Quelle: © crisp research AG, 2016
11,6% 25,2% 44,5% 14,8% 3,9%
Weniger als 5 % 5 bis 10 % 11 bis 20 % 21 bis 50 % Mehr als 50 %
n=155
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#03
Digital Business
Platform
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#03 Diese technologischen Entwicklungen auf infrastruktureller Ebene bilden
Digital Business Platform
einen wesentlichen Teil der Grundlage der heutigen Digitalisierung von
Unternehmen aller Branchen. Nur auf Basis einer Digital Business Platform
lassen sich Lösungen sinnvoll und nachhaltig entwickeln. Für Unternehmen
ist es entscheidend von der Digitalisierung heute Gebrauch zu machen und
den Kunden beharrlich in den Mittelpunkt ihres Interesses zu stellen. Digi-
talisierung bedeutet heute den Vernetzungsgrad mit Kunden, Partnern und
Lieferanten zu maximieren und anhand Smarter Produkte, Machine Learning
Technologien und Künstlicher Intelligenz alle Gruppen besser verstehen
zu lernen, um auf dieser Basis zu erkennen, welche Bedürfnisse existieren,
um darauf proaktiv reagieren zu können. Hierzu gehört es mit „Data Driven
Apps“ soviel qualitative Daten wie möglich zu erheben und diese am Ort des
Geschehens (Digital Touchpoint) für den Kunden, Partner und Lieferanten
gewinnbringend einzusetzen und damit die Digital User Experience zu erhöhen.
Die Lufthansa versucht seit einigen Jahren im Bereich Digital User Experience
dem Kunden neue Angebote näherzubringen, die das Leben und vor allem
das Reisen effizienter machen. Das aktuellste Projekt ist aus dem Lufthansa
Innovation Hub entstanden und trägt den Namen “AirlineCheckins.com”.
Hierbei handelt es sich um das Angebot eines automatisierten Check-ins für
Kunden verschiedener Airlines. AirlineCheckins kommt dabei mit einem dis-
ruptiven Charakter daher: Es stellt den jahrzehntealten und fest etablierten
Modus Operandi der Airlines beim Check-in in Frage. Zusätzlich entgehen
den Airlines dadurch sogenannte Touchpoints - also die Berührungspunkte
- mit dem Kunden, an welchem auch noch häufig Zusatzdienste verkauft
werden. Dass dieses Projekt nicht ohne großen Widerstand umgesetzt
werden konnte, ist verständlich. Dennoch hat die Chance, durch eine breite
Datenbasis, noch mehr Dienste und auch ganz neuartige Dienste anzubieten
überwogen. Hierzu zählen beispielsweise:
• die automatische Beantragung eines Visums,
• die Organisation eines Carpools am Flughafen und
• die Abwicklung von Entschädigungsansprüchen bei Flugverspätungen.
Im Hinblick auf die stetig wachsende Bedeutung der Digitalisierung und dem
Megatrend „Internet of Things“ werden wir in den kommenden Jahren ein
explosionsartiges Wachstum des Datenverkehrs in den weltweit verteilten
Rechenzentren sehen. Dies aus einem einfachen Grund. Rechenzentren sind
die logistischen Drehscheiben unserer Zeit. Denn sie sind es, in welchen die
riesigen Datenmengen in Echtzeit gelenkt und gespeichert werden. Rechen-
zentren erleben durch die heutige Digitalisierung ihre Blütezeit und sind
wichtiger als jemals zuvor. Unternehmen sollten also die folgenden Konzepte
verinnerlichen und in aktiv umsetzen:
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• Interconnectivity: Für das Internet of Things sind neue Konzepte und
Architekturen erforderlich, um den dafür benötigten nahezu unend-
lichen Vernetzungsgrad (Interconnection) zu erhalten. Zudem werden
Lösungen benötigt, um Systeme, Services und Applikationen, im besten
Fall über mehrere Anbieter hinweg, mit einer eigenen IT-Infrastruktur
zu verbinden und integrieren.
• Hybrid Cloud: Um die Corporate IT und die Product IT ideal bedienen zu
können, ist es erforderlich flexible On-Premise-Infrastrukturen (SDI-ba-
siert) und Public-Cloud-Ressourcen sinnvoll miteinander zu kombinieren.
Die Adaption in dieses neue Modell erfolgt dabei stufenweise. Um dem
Open-Source-Gedanken zu folgen, sollten beide Welten mittels einer
Abstraktionsschicht genutzt werden. Als Mittel der Wahl haben sich
dafür Container-Plattformen als ideal erwiesen.
• Ende-zu-Ende Sicherheit: Systeme, Plattformen, Services und Applikatio-
nen werden heute nicht mehr nur innerhalb der eigenen IT-Infrastruktur
betrieben. Folglich muss der Schutz dieser Ressourcen ganzheitlich über
alle verwendeten IT-Umgebungen hinweg erfolgen und dabei sowohl
physikalische, virtuelle als auch Cloud-basierte Architekturen berück-
sichtigen. Das schließt sowohl alle selbst betriebenen Systeme als auch
diejenigen ein, die auf Infrastrukturen von Public Cloud-Anbietern
ausgelagert sind. Schlussendlich dürfen Hybrid- und Multi-Infrastruk-
tur-Szenarien unter keinen Umständen vernachlässigt werden. Die Si-
cherheitskonzepte dürfen nicht an den Grenzen einer Infrastruktur oder
Architektur enden, sondern müssen vom IT-Backend bis zum Endgerät
eines IT-Nutzers reichen.
• Software-defined Infrastructure (SDI): Für die Flexibilisierung auf Infra-
struktur-Ebene setzen sich immer häufiger Software-defined Infrastruc-
ture (SDI) Umgebungen durch. Hierbei handelt es sich um ein Konzept,
bei dem die gesamte technische Infrastruktur-Umgebung auf Basis von
Software und Automation und mit geringer menschlicher Interaktion
gesteuert wird. Moderne Infrastrukturen werden bereits aufgebaut und
konfiguriert, indem sie mit Programmcode oder Skripten programmiert
werden. Die Infrastruktur arbeitet dabei unabhängig von einer bestimmten
Hardwarekonfiguration, besitzt keine technischen Abhängigkeiten und
ist programmatisch erweiterbar. Die Idee hinter dem Konzept besteht
darin, die Infrastruktur je nach den Anforderungen einer Applikation zu
definieren, automatisch herzuleiten und aufzubauen. Dies ermöglicht
eine hohe Verfügbarkeit und bietet auch Selbstheilungsmechanismen an.
Dadurch können sich Systeme auch ohne menschliche Interaktion wieder
regenerieren und einen unterbrechungsfreien Betrieb unterstützen. Der
Mainstream, die offenen Standards und Innovationen kommen dabei
nahezu zu 100 Prozent aus Open Source Projekten.
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#03 • Infrastructure as Code und Microservices auf Container-Basis: In-
Digital Business Platform
frastructure as Code ist der wichtige Evolutionsschritt auf dem Weg
zu einer Digital Infrastructure Platform. Es handelt sich dabei um die
essentielle Grundlage, um Cloud-Infrastrukturdienste, die mittels APIs
auf Cloud-Plattformen zur Verfügung gestellt werden, anhand von
Befehlen über die Kommandozeile programmatisch zu konfigurieren.
Für Administratoren heißt es daher skripten statt schrauben. Denn nur
so lassen sich auf Basis von Microservices-Architekturen die Automati-
sierung der Bestell-, Konfigurations-, Deployment- und Administrations-
prozesse umsetzen.
• Hoher Automatisierungsgrad: Die Fähigkeit, einen hohen Automa-
tisierungsgrad zu erreichen, zeigt die Güte und den Reifegrad einer
Digital Infrastruktur Platform. Denn darin spiegelt sich das Streben nach
Effizienz wider, von der auch die Kunden, seien es interne oder externe,
profitieren. So lässt sich mit einem hohen Automationsgrad beispielswei-
se die Zeit bis zur Bereitstellung von neuen Systemen von Monaten auf
Stunden verkürzen und ermöglicht es den Nutzern durch ein vollständig
automatisiertes Self-Service-Modell virtuelle Maschinen, Speicherplatz,
Loadbalancer oder andere Ressourcen zu beziehen.
• Software-defined Storage: Die Bedeutung von Big Data, Machine Learning
und Analytics nimmt immer weiter zu. Gerade durch den Anstieg von
Daten in den nächsten Jahren ist ein Software-defined Storage-System
auf Open-Source-Basis zwingend erforderlich, um das datengetriebene
Unternehmen entsprechend zu stützen. Durch die Anforderung zukünftig
eine Hybrid-Cloud-Landschaft zu unterstützen, steigert die Bedeutung
von offenen Lösungen.
Eine Digital Business Platform ist das Mittel der Wahl bei der Gestaltung einer
neuen IT-Strategie im Hinblick auf die Unterstützung von neuen digitalen
Workloads. Dabei kommt es in erster Linie auf die Flexibilität der gewählten
Plattform an, da möglichst alle bereits bestehenden Workloads, aber auch
alle zukünftigen Use Cases nach Möglichkeit unterstützt werden sollen.
Schwan-STABILO Cosmetics zeigt im Zuge seiner ganzheitlichen Transfor-
mation sehr deutlich, wie wichtig eine solche Plattform ist. Die konkreten
Projekte, die im Rahmen der Digitalisierungsstrategie bislang aufgesetzt
wurden, sind vielfältig. Darunter finden sich u.a.:
• Ein Pilotprojekt mit IBM Watson zur schnellen und effizienten Identi-
fizierung von Trends in Social Media Kanälen.
• Die zusammen mit SAP entwickelte Sales App soll Vertriebler unter-
stützen, vor Ort beim Kunden Produkte zu designen.
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• Durch Augmented Reality (Microsoft Hololens) verkürzt der Konzern
die Ausfallzeiten seiner Produktionsmaschinen und senkt den Wartungs-
aufwand.
// Welches ist ihr favorisiertes Cloud Deployment-Modell heute und zu-
künftig (2020)?
// Quelle: © crisp research AG, 2017
Heute Zukünftig
Reine Public Cloud 40,3 % 19,0 %
Hybrid Cloud
Eigene IT-Infrastruktur in Kombination mit einer
Public Cloud
43,9 % 47,4 %
Multi Cloud
Management verschiedener Cloud-Umgebun- 9,1 % 30,4 %
gen inkl. mindestens einer Public Cloud
Private Cloud 3,2 %
Reine Private-Cloud-Umgebung im eigenen 6,7 %
Rechenzentrum
n=253
Einfachnennung
IT-Leiter oder CEOs müssen den Spagat machen und Hybrid- oder Mul-
ti-Cloud-Szenarien abbilden. Um diese Anforderungen jedoch langfristig und
mit einem sinnvollen Aufwand managen zu können, muss der Abstraktionsgrad
möglichst hoch gewählt werden. Als die geeignetsten Technologien haben
sich hierzu die Nutzung von Platform-as-a-Service (PaaS) und Container
herauskristallisiert. Beide Technologien werden zum Teil auch gemeinsam
eingesetzt, um die unterschiedlichen Bedürfnisse der Entwicklungsteams
innerhalb eines Unternehmens abbilden zu können und ebenso die Anfor-
derungen der Anwendungen zu erfüllen. Ein Unternehmen hat also über
die nächsten Jahre die Legacy IT, Cloud-enabled Anwendungen und ebenso
Cloud-native Applikationen im Portfolio zu adressieren.
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#03
Digital Business Platform
// Workload Evolution
Legacy IT Cloud-Enabled Cloud-Native (Containers)
App App App App App Service App
App Service
Web APP Web APP
// Quelle: © crisp research AG, 2016
Servers Servers .rb .py
Servers Servers
.go Java
Physical Infrastructure Runtime Micro-services
Local Dedicated Shared on Containers
Der Übergang hin zu einer Digital Business Platform ist dabei nicht zwingend
in einem großen Schritt zu vollziehen. Vielmehr ist dies ein schrittweiser
Übergang von der aktuellen IT-Landschaft hin zu einer Hybrid Cloud. Die
einzelnen Schritte können dabei auch mit externen Partnern unterstützend
durchlaufen werden. Je nachdem, wie die aktuelle Anwendungslandschaft
aussieht, ist ein mehr oder minder starkes Engagement in den jeweiligen
Schritten ratsam.
// Entwicklungsschritte hin zu einer Digital Business Platform
// Quelle: © crisp research AG, 2018
PaaS / Container Digital
Business
Aktuelle Platform
IT-Landschaft v1.0
SDI SDI SDI
Public Public
On-Premise On-Premise/ On-Premise/ On-Premise/
Cloud Cloud
Hoster Hoster Hoster
Co-LocationC o-LocationC o-Location
Engagement externer Partner für die Transformation
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#04
Mittels DevOps
zu digitalen
Produkten
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#04
Mittels DevOps zu digitalen Produkten
Gerade in gesättigten Märkten wird es auch für Technologieführer immer
schwerer profitabel zu wachsen und den eigenen Kunden „echte Innovationen“
zu bieten. Wie aus inkrementellen Innovationen ein neuer, echter Mehrwert
oder gar ein komplett neues Produkt werden kann, ist die Gretchenfrage für
viele Produktentwickler und Produktmanager. Und hier bieten die neuen di-
gitalen Technologien einen schier unbegrenzten Raum an Möglichkeiten, um
das Einsatz- und Nutzenspektrum von klassischen Produkten zu überdenken
und zu erweitern. Und dies gilt mittlerweile für nahezu alle Produktkategorien.
Ob Zahnbürste, Kettensäge, Küchengerät oder Premium-Automobil. Die
Produkte der Zukunft sind „Software-Defined“, sprich ein wesentlicher Teil
des Produktnutzens ergibt sich zukünftig aus den software-basierten Funk-
tionalitäten, Sensorik und der Vernetzung der Geräte zu einer ganzheitlichen
IoT-Lösung. Hardware und Materialeigenschaften treten zunehmend in den
Hintergrund. Software-Defined-Products lassen sich anhand der folgenden
Charakteristika beschreiben:
• Produktnutzen wird programmierbar: Weite Teil des Funktions- und
Nutzenspektrums eines Produktes erschließen sich nur noch digital
und werden über Apps oder digitale Displays gesteuert. Somit wird der
Produktnutzen programmierbar.
• Produkt-Release = Software-Update: Neue Features werden zukünftig
als Software-Update eingespielt und bereitgestellt. Der Kunden muss
dafür nicht mehr auf die neue Geräte- bzw. Hardwaregeneration warten.
• Differenzierung über Software-Funktionen und Usability: Die Hardware-
und Material-Eigenschaften von Produkten treten sukzessive in den
Hintergrund. Ein wesentlicher Teil des Produktnutzens ergibt sich zu-
künftig aus den software-basierten Funktionalitäten, der Sensorik und
der Vernetzung der Geräte zu einer ganzheitlichen IoT-Lösung.
Demzufolge wird die Software-Entwicklung ein zentraler Aspekt des Pro-
dukt-Lifecycles. Denn vom Prototyping bis in die Produktivphase hinein ist
die Software die wesentliche Stellgröße, welche die Produktentwicklung
maßgeblich beeinflusst. So entwickeln beispielsweise die Hersteller von Ket-
tensägen ihre Geräte zu Software-Defined-Products weiter. Der schwedische
Hersteller Husqvarna hat die Husqvarna Fleet Services ins Leben gerufen,
die unter anderem Informationen zur Laufzeit, Drehzahl und Temperatur
direkt in die Cloud senden. Die Dauer der Maschinennutzung, Service-Inter-
valle für die Wartung und die Belastung des Benutzers durch Vibrationen
können ebenfalls abgerufen werden. Infolgedessen werden dem Nutzer
also diejenigen Informationen bereitgestellt, die ihn interessieren, um die
Nutzung des Geräts zu optimieren. Umgekehrt hat auch Husqvarna einen
wesentlichen Erfolg zu verbuchen. Denn insbesondere die Hersteller von
Kettensägen verdienen ihr Geld maßgeblich mit der Wartung der Geräte.
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Werden die Wartungsintervalle nun pro aktiv angefordert, ist ein wichtiger
Geschäftszweig für das Unternehmen weiterhin gesichert.
Fail-fast Mentalität mit Leben füllen
Um den Anforderungen der digitalisierten Welt zu begegnen, müssen CIOs
Fähigkeiten und Eigenschaften wiederbeleben, die in den vergangenen Jahren
in den meisten Unternehmen im Zuge der großen Outsourcing-Welle zu-
nehmend degeneriert sind. Die Fähigkeit, neue Anwendungen und Prozesse
schnell in PoCs oder einem „MVP“ (Minimal Viable Product) zu Prototypen
und zu testen. Die Möglichkeit, Anwendungen auf Digitalen Plattformen
schnell zu skalieren – oder auch wieder einzustampfen. Die Fähigkeit, neue
IT-Anwendungen aus Nutzerperspektive („Design Thinking“) zu gestalten und
Fokus auf die User Experience zu legen. Neben den klassischen IT-Manage-
mentdisziplinen (Governance, Sourcing, Projektmanagement etc.) sind daher
Anwendungsentwickler, Datenanalysten, Schnittstellen-Programmierer und
Architekten gefragt, die sich einerseits mit den neuen Technologien auskennen
und andererseits in der Lage sind in interdisziplinären Teams zu arbeiten. Um
diese neue Art der Zusammenarbeit und den Umgang mit den Informations-
systemen und -technologien im Unternehmen anzugehen, gab es im Laufe
der Zeit bereits einige methodische Versuche. Das Ziel, Informationssysteme
zur kontinuierlichen Bereitstellung von Unternehmenswerten einzusetzen,
ist so alt wie die Technologie selbst. Von Lochkarten in den 60er Jahren über
Mainframes in den 70er Jahren bis hin zu Cloud-Computing-Diensten hat
sich die Technologie sicherlich weiterentwickelt, aber wir haben nur wenig
Fortschritte bei der Bereitstellung von Geschäftswerten gesehen. Um dieses
immer komplexer werdenden Herausforderungen zu meistern, müssen die
Barrieren innerhalb der Kommunikation über verschiedene funktionale
Teams hinweg beseitigt werden. Melvin Conway, einer der frühesten Com-
puterwissenschaftler schrieb in seiner bekanntesten Arbeit bereits 1968:
„Jede Organisation, die ein System entwickelt (im weitesten Sinne definiert), wird
ein Design produzieren, dessen Struktur eine Kopie der K
ommunikationsstruktur
der Organisation ist.“
Die Auswirkungen seiner Forschung (die später als Conway‘s Law bekannt
wurde) auf den Software-Entwicklungsprozess im Speziellen, aber auch auf
das gesamte Unternehmen sind bemerkenswert. Das Conway‘sche Gesetz
befasst sich mit der Tatsache, dass nachhaltige Veränderungen nicht ohne
die entsprechenden Änderungen in den Kommunikationsstrukturen vor-
genommen werden können. Vielleicht können die meisten gescheiterten
Versuche von Unternehmen, die Softwarebereitstellung zu verbessern, auf
die mangelnde Aufmerksamkeit für Teamkommunikation und -organisation
zurückgeführt werden. Man kann ferner argumentieren, dass Teams, die
rund um Silos organisiert sind, weiterhin Silosysteme produzieren werden.
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#04
Es klingt offensichtlich, aber hier sind wir, fast 50 Jahre nachdem Conways
// Quelle: © crisp research AG, 2017 Mittels DevOps zu digitalen Produkten
Forschung veröffentlicht wurde, immer noch damit beschäftigt, geschäft-
lichen Nutzen aus der IT zu ziehen und das mehr denn je.
// Integrations- und Deployment-Prozesse
Code Build Integrate Test Release Deploy Operate
Agile Development
Continuous Integration
Continuous Delivery
Continuous Deployment
DevOps
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#05
Ausblick &
Empfehlung
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#05
Technologische Innovationen, DevOps und Open Source treiben die Digita-
Ausblick & Empfehlung
lisierung mehr als deutlich überall auf der Welt. Die Transformation in eine
digitale Unternehmenszukunft ist in vollem Gang. Der Handlungsdruck steigt
und alle Unternehmen müssen sich mit technologischen und organisatorischen
Veränderungen beschäftigen, damit sie die Anforderungen ihrer Kunden und
Partner auch in Zukunft noch erfüllen können. Das digitale Technologiespektrum
ist breit und die damit verbundenen Möglichkeiten der Prozessoptimierung
und Wertschöpfung vielseitig. Im Zuge der Digitalisierung werden angepasste
IT-Infrastrukturen und Plattformen für die Haltung und vor allen Dingen
für die Nutzung immer größer werdender Datenmengen erforderlich. Die
Integration, in die von Tradition geprägten Strukturen und Prozesse eines
etablierten mittelständischen Unternehmens, ist notwendiger Bestandteil
des digitalen Wandels, zur Sicherstellung der Wettbewerbsfähigkeit und
eine Gelegenheit sich weiter zu entwickeln. Die digitale Transformation
eines Unternehmens durchläuft dabei typischerweise sechs aufeinander
aufbauende Phasen. Diese beinhalten die Festlegung einer Digitalisierungs-
strategie, die Zuteilung der Verantwortlichkeiten, eine Infrastruktur-Basis
der nächsten Generation und den Ausbau der Partnerlandschaft, um darauf
aufbauend „Digital Value Adds“ zu schaffen, die in Form einer schlanken,
digitalen Organisation und innovativen Geschäftsmodellen und Produkten
zum Vorschein treten. Entlang der digitalen Wertschöpfungskette bilden die
folgenden Aspekte eine Leitlinie für das Digitalisierungsvorhaben:
// Digitale Wertschöpfungskette
// Quelle: © crisp research AG, 2016
Digitalisierungsstrategie als Fundament / Leitlinie
1 Digitalisierungsstrategie Bestandsaufnahme, Ziele, Verantwortlichkeiten und Handlungsinitiativen
Einsatz von Infrastrukturen der nächsten Generation
2 Digitale Infrastruktur-Plattform Technologische Basis für neue digitale Anwendungsszenarien
Digitalisierung der bestehenden Partnerlandschaft
3 Digitale Partnerlandschaft und Ökosystem Identifikation neuer Partner-Typen für neue Geschäftspotentiale
Zentrale Steuerung der Digitalisierungsinitiativen durch ein „Digital Office“
4 Digitale Organisations- und Prozesslandschaft Digitalisierung der Wertschöpfungskette
Evangelisierung der Digitalisierung auf allen Unternehmensebenen
5 Digitale Unternehmenskultur
Weiterbildungsmaßnahmen für Mitarbeiter
Digitalisierung des Produkt- und Dienstleistungsportfolios
6 Digitale Produkte und Kundenbeziehung
Erschließung neuer Formen der Kundeninteraktion
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Strategiepapier
• Die Digitalisierungsstrategie bildet das Fundament der unternehmerischen
Digitalisierungsprozesse und schließt sowohl interne als auch externe
Abläufe mit ein. Als dokumentierte Form der strategischen Bestandsauf-
nahme enthält sie Handlungsinitiativen, mit welchen die angestrebten
Ziele der digitalen Transformation erreicht werden sollen und definiert
die Verantwortlichkeiten der Unternehmensentscheider, des Vorstands,
Fachbereichsleiter sowie die Rolle externer Berater.
• Neben der strategischen Ausrichtung ist die operative Ausrichtung
des Unternehmens ein entscheidender Erfolgsfaktor für das Digitalisie-
rungsvorhaben. Die Anpassung der bestehenden technologischen Aus-
stattung eines Unternehmens, hin zu einer agilen und leistungsfähigen
IT-Infrastruktur der nächsten Generation, verlangt Investitionen und
die richtigen Partner.
• Die aktive Beteiligung strategischer Partner bei der Entwicklung
neuer Geschäftsmodelle und in der Ausübung des Kerngeschäftes ist
ein klassisches Digitalisierungsmerkmal. Neben Partnern entlang der
Wertschöpfungskette können aber auch Partner aus dem IT-Umfeld
oder Startups erfolgsentscheidenden Impact liefern.
• Nachdem die Grundlage aus Strategie, Infrastruktur und Partnern das
Tor in die digitale Zukunft geöffnet hat, sollte eine Initiierungs- und
Digitalisierungsverantwortlicher das Ruder in die Hand nehmen, der
den Digitalisierungsgedanken sowohl in die einzelnen Fachbereiche des
Unternehmens trägt als auch nach außen hin präsentiert.
• Mit der Verankerung des Digitalisierungsgedankens bei den Mitarbeitern
gehen Maßnahmen zum Ausbau des Fachwissens und der Kompeten-
zen einher. Nicht zuletzt, um nach dem Go-Live eine möglichst schnelle
Routine der Arbeitsprozesse und die Erschließung der Digitalisierung
Potentiale schnellstmöglich ausschöpfen zu können.
• Die letzte Phase entlang der digitalen Wertschöpfungskette verfolgt das
Ziel der Bereitstellung einer neuartigen „Digital Customer Experience.“
Diese kann durch die Digitalisierung des Produkt- und Dienstleistungs-
portfolios wie auch durch die Digitalisierung der Kundeninteraktion
optimiert werden. Aus der Notwendigkeit dem Kunden ein umfassendes
Lösungspaket anzubieten, resultieren im Ergebnis innovative, flexible
Geschäftsmodelle, mit denen die Erschließung neuer Geschäftspoten-
ziale und die Generierung größerer Reichweiten einhergehen können.
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Open Source und die Digitale Transformation
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Über SUSE/
SUSE, ein Pionier im Bereich Open Source-Software,
entwickelt zuverlässige Lösungen in den Bereichen
Software-Defined-Infrastruktur und Bereitstellung von
Anwendungen, die Unternehmen mehr Kontrolle und
Flexibilität ermöglichen. Mehr als 25 Jahre Erfahrung und
hervorragende Leistung in den Bereichen Entwicklung
und Services sowie ein einzigartiges Partner Ökosystem
machen die SUSE Produkte und den Support leistungsstark
und helfen unseren Kunden Komplexität zu verringern,
Kosten zu reduzieren und verlässlich erfolgskritische
Services anzubieten. Unsere langfristigen Beziehungen
zu unseren Kunden ermöglichen es uns, ihnen angepasste
und intelligente Innovationen bereitzustellen, die sie für
ihren Erfolg benötigen – heute und morgen.
Weitere Informationen: www.suse.de.
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Open Source und die Digitale Transformation
Strategiepapier
Über Crisp Research/
Die Crisp Research AG ist ein unabhängiges IT-Research-
und Beratungsunternehmen. Mit einem Team erfahrener
Analysten, Berater und Software-Entwickler bewertet
Crisp Research aktuelle und kommende Technologie- und
Markttrends. Crisp Research unterstützt Unternehmen
bei der digitalen Transformation ihrer IT- und Geschäfts-
prozesse.
Die Analysen und Kommentare von Crisp Research
werden auf einer Vielzahl von Wirtschafts-, IT-Fachzeit-
schriften und Social Media-Plattformen veröffentlicht
und diskutiert. Als „Contributing Editors“ bei den füh-
renden IT-Publikationen (Computerwoche, CIO, Silicon
et al.), engagierte BITKOM-Mitglieder und nachgefrag-
te Key-Note-Speaker tragen die Analysten von Crisp
Research aktiv zu den Debatten um neue Technologien,
Standards und Markttrends bei und zählen zu relevanten
Influencern der Branche.
Crisp Research wurde im Jahr 2013 von Steve Janata
und Dr. Carlo Velten gegründet und fokussiert seinen
Research und seine Beratungsleistungen auf „Emerging
Technologies“ wie Cloud, Analytics oder Digital Marketing
und deren strategische und operative Implikationen für
CIOs und Business Entscheider in Unternehmen.
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Open Source und die Digitale Transformation
Strategiepapier
Über die Autoren/
Björn Böttcher
Senior Analyst | AI & Data Practice Lead
Björn Böttcher ist Senior Analyst bei Crisp Research. Er leitet als “AI
& Data Practice Lead” die Research- und Beratungsaktivitäten zu den
Themen Analytics, BI, datenbasierte Geschäftsmodelle und Künstliche
bjoern.boettcher@crisp-research.com Intelligenz. Als Gründer der ersten deutschen User Groups für Amazon
AWS und Microsoft Azure zählt Björn Böttcher zu den Pionieren des
Cloud Computing in Deutschland. Als Veranstalter der ersten deutschen
Cloud-Konferenzen und Lehrbeauftragter für Informatik und Compu-
tational Web in der Parallel Computing Group der TU Hamburg hat er
wesentliche Beiträge zur Entwicklung der Cloud-Community geleistet.
Björn Böttcher verfügt über 10 Jahre Berufserfahrung in der IT-Indust-
rie in der Rolle des Software-Architekten und des IT-Strategieberaters.
Zuletzt arbeitete er am Deloitte Analytics Institute und verantwortete
dort die Entwicklung und Umsetzung datenbasierter Geschäftsmodelle
für Unternehmen aus der Finanz-, Automotive- und Logistik-Branche.
Björn Böttcher hat einen Abschluss als Dipl.-Informatikingenieur der
Technischen Universität Hamburg-Harburg. Er hat als Autor eine
Vielzahl von Fachbeiträgen publiziert und trägt als Key Note-Speaker
und Experte aktiv zu den Debatten um neuen Markttrends, Standards
und Technologien bei.
Anna-Lena Schwalm
Analyst | Mobile Technologies & Data-Driven Business
Anna-Lena Schwalm ist als Analyst des IT-Research- und Beratungs-
unternehmens Crisp Research tätig. Ihre inhaltlichen Schwerpunkte sind
Mobile Technologies, Coworking und datenbasierte Geschäftsmodelle.
anna-lena.schwalm@crisp-research.com Weiterhin unterstützt sie im Rahmen des Research sowie individueller
Kundenprojekte bei der Recherche und Beratungsarbeit. Anna-Lena
Schwalm studiert Business Studies mit dem Schwerpunkt Innovation,
Information & Management im Masterstudiengang.
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Open Source und die Digitale Transformation
Strategiepapier
Kontakt/
Crisp Research AG
Weißenburgstraße 10
D-34117 Kassel
Tel +49-561-2207 4080
Fax +49-561-2207 4081
info@crisp-research.com
http://www.crisp-research.com/
https://twitter.com/crisp_research
Copyright/
Alle Rechte an den vorliegenden
Inhalten liegen bei der Crisp Research
AG. Die Daten und Informationen
bleiben Eigentum der Crisp Research
AG.
Vervielfältigungen, auch auszugsweise, Gestaltung, Layout & Infografiken:
bedürfen der schriftlichen Genehmi- liad - Julia Reuter advertising design
gung der Crisp Research AG. kontakt@liad-design.com
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