Politik Chancengleichheit 2010 - 2020 - EDA
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Inhalt Vorausgeschickt 4 1. Vision Chancengleichheit EDA 5 2. Zukunftsanforderungen 7 3. Strategische Ziele in fünf Handlungsfeldern 9 4. Verantwortungen und Instrumente zur Umsetzung 17
Vorausgeschickt Aktueller Hintergrund aus ins- Formen der Zusammenarbeit zwischen titutioneller Sicht Direktionen, Generalsekretariat, Staats- sekretariat und der Fachstelle Chancen- Seit Jahren wird der Prozess zur Umset- gleichheit werden definiert. zung der Chancengleichheit zwischen Frauen und Männern im EDA aktiv un- Der Change-Prozess des EDA entlang terstützt. Sowohl auf Departements- als der aktuellen Reorganisationsprozesse auch auf Amtsebene wurden dafür per- und der Wandel hin in Richtung moder- sonelle und finanzielle Ressourcen ein- ne und zeitgemässe, flexible Unterneh- gesetzt und damit Erfolge erzielt. In den menskultur wird als Chance angesehen letzten Jahren wurde vermehrt auch in und soll aktiv dazu genutzt werden, die Umsetzung der Politik zur Förderung Chancengleichheit nachhaltig zu sichern. der Mehrsprachigkeit investiert. Die Politik als solche verstehen wir als Grundlagenpapier, als sogenanntes «Li- Die Zusammenlegung der fachlichen ving paper» im Gesamtkontext der aktu- Ressourcen zur Förderung der Chan- ellen Changeprozesse. cengleichheit von Frauen und Männern sowie der Mehrsprachigkeit auf Anfang 2009 und die damit verbundene Einrich- tung einer departementalen Fachstelle als Kompetenzzentrum Chancengleich- heit haben die Voraussetzung für die Formulierung der vorliegenden Politik Chancengleichheit EDA 2010–2020 ge- schaffen. Diese knüpft an die früheren Prozesse zur Förderung der Chancen- gleichheit an und führt die bestehende Politik im Departement weiter. Ziel der Politik ist es, eine optimale Aus- gangslage für die nachhaltige Umset- zung der Chancengleichheit im Departe- ment zu schaffen und eine einheitliche Praxis sicherzustellen. Gleichzeitig sollen der unterschiedliche Umsetzungsstand und die unterschiedlichen Kulturen im Departement berücksichtigt werden. Die 4
1. Vision Chancengleichheit EDA 2020 Wir verstehen den Prozess zur Förderung der Chancengleichheit als Teil eines umfassenden Organisations- und Kulturwandels, der alle Dimensi- onen der Institution betrifft. Im Eidgenössischen Departement für aus- wärtige Angelegenheiten (EDA) positionieren wir Chancengleichheit als explizites Ziel und als bedeutenden Wert für unsere Organisation. Unsere Vision: zunehmen und zukunftsorientierte Lö- sungen zu erarbeiten. Vielfalt in dieser •• Das EDA ist mit gut qualifiziertem Ausprägung ist für unsere Organisati- Personal an der Zentrale wie in den on erfolgsrelevant und wird deshalb Aussenstellen optimal gerüstet, um gezielt gefördert. die Herausforderungen der Zukunft in einem immer komplexer werdenden •• Die aktive Förderung der Chancen- internationalen Umfeld effizient, ziel- gleichheit ist ein Qualitätsmerkmal und wirkungsorientiert zu meistern. einer nachhaltigen Personalpolitik. Sie Unser Personal setzt sich mit hohem ist als integraler Bestandteil in der Per- Engagement und Leidenschaft für die sonalpolitik EDA verankert. aussenpolitischen Ziele der Schweiz ein, für Internationalität, Frieden, De- •• Unterschiedliche Lebenssituationen mokratie, Entwicklung und Wohlstand von Mitarbeiterinnen und Mitarbei- und zeigt eine ausgeprägte Public-Ser- tern werden im EDA erkannt und be- vice-Motivation. rücksichtigt. Unsere Arbeitsbedingun- gen ermöglichen Mitarbeitenden mit •• Wir schätzen die Vielfalt in der Zusam- gleichwertigen Kompetenzen auch mensetzung unseres Personalkörpers bei ungleicher Ausgangslage gleiche (Geschlecht, Sprachgemeinschaften, Entwicklungschancen und Erfolgsaus- Nationalität, Alter) als Bereicherung sichten. Unser Departement verfügt und anerkennen sie als Mehrwert. über Rahmenbedingungen, welche die Vereinbarkeit der verschiedenen Le- •• Vielfalt entwickelt sich aus der Unter- bensbereiche auf allen Stufen effektiv schiedlichkeit von Erfahrungen und ermöglichen. Kompetenzen aus verschiedenen Le- bensrealitäten, Kulturen und Sprach- •• Ausdruck der Diversität ist die ausge- gemeinschaften. Sie führt zu einer wogene Vertretung von Frauen und höheren Sensibilität und Kompetenz Männern sowie von Vertreterinnen in der Organisation, komplexe Situa- und Vertretern der vier Landesspra- tionen und Fragen differenziert wahr- chen auf allen Hierarchieebenen und 5
in allen Tätigkeitsbereichen des EDA. •• Stereotype Rollenerwartungen werden Vorausgesetzt werden nebst den Ar- konsequent thematisiert, wir streben beitssprachen gute Sprachkenntnisse eine Betriebskultur frei von Geschlech- in den Amtssprachen (Deutsch, Fran- ter- und Sprachstereotypen an. Die zösisch, Italienisch) sowie interkulturel- Auseinandersetzung mit Widerstän- le Kompetenzen. den und Ängsten in Zusammenhang mit der Förderung von Chancengleich- •• Berufliche Laufbahnen werden ressour- heit findet in einem offenen Dialog cenorientiert und mit ausreichender statt. Selbstbestimmung der Mitarbeitenden entwickelt. Die Personalprozesse sind •• Die Politik Chancengleichheit EDA auf diese Ziele ausgerichtet. Unter- 2010 – 2020 richtet sich grundsätzlich schiedliche Lernfelder und Kompeten- auf den gesamten Personalkörper des zen schaffen in ihrer Vielfalt Mehrwert, EDA aus. Spezifische Handlungsfelder, deshalb sind im EDA neben den bishe- Ziele und Massnahmenansätze für das rigen vorwiegend linearen Berufslauf- Lokalpersonal werden explizit im Rah- bahnen diskontinuierliche Verläufe der men der neuen Lokalpersonalpolitik beruflichen Laufbahn möglich und als aufgenommen. gleichwertig geschätzt. •• Unsere Unternehmenskultur ist ge- prägt von einem Führungsverständnis, in welchem Chancengleichheit aktiv gelebt und gefördert wird. Unsere Führungskräfte leben die Querschnitt- kompetenzen Gender-, Sprach- und interkulturelle Kompetenzen als Teil ei- ner umfassenden Führungskompetenz und Führungsverantwortung. 6
2. Zukunftsanforderungen Mit den Entwicklungen in den nationa- ihren Zielen gut identifiziertem Perso- len und internationalen Aufgabenfel- nal ist hoch. dern des EDA, den Entwicklungen auf dem Arbeitsmarkt und bezüglich der Demographie kommen anspruchsvolle Das Personal: Die Hauptres- Zukunftsanforderungen auf das EDA zu. source unserer Institution Wenn wir Chancengleichheit als Teil •• Der demographische Wandel in Euro- eines umfassenden Organisations- und pa hat zur Folge, dass generell weniger Kulturwandels verstehen, Chancen- Potenzial an Erwerbspersonen zur Ver- gleichheit als erfolgsrelevanten Mehr- fügung steht. Die Attraktivität eines wert innerhalb der vielfältigen Reorga- Arbeitgebers auf dem Arbeitsmarkt ist nisationsprozesse im EDA anerkennen vor diesem Hintergrund erfolgskritisch. und deshalb konsequent vorantreiben, dann kann sich unser Departement als •• Die Personalstruktur des EDA wird Arbeitgeber auch in Zukunft im folgen- sich massiv verändern: den Kontext erfolgreicher positionieren: In den kommenden zehn Jahren wird sich ein Generationenwechsel vollzie- hen. Aufgrund der bisherigen Chan- Nationaler und internationaler cengleichheitspolitik werden mehr Kontext: Die Rolle des Staates Frauen in den oberen Hierarchiestufen ändert sich mitarbeiten. Die beruflichen Hinter- gründe und die Formen der Lebensge- •• Das EDA als einer von mehreren Akteu- staltung werden noch vielfältiger sein ren im Feld internationaler Zusammen- als heute. Kommunikationskultur und arbeit ist gefordert, seine Attraktivität Formen der Zusammenarbeit werden als Arbeitgeber im Spannungsfeld von sich verändern. NGOs, Wissenschaft und Forschung sowie Privatwirtschaft zu stärken. •• Es gilt, eine zunehmende Vielfalt beim Personal in ihrer Komplexität aktiv zu •• Die Schweizer Aussenpolitik bewegt nutzen. sich mit ihren vielfältigen Aufgaben in einem zunehmend komplexen, •• Der Stellenwert von Begleitpersonen anspruchsvollen internationalen Tä- und die konkreten Regelungen zu de- tigkeitsfeld. Die Nachfrage nach spe- ren Unterstützung werden in diesem zifisch qualifiziertem, motiviertem, fle- Zusammenhang an Bedeutung gewin- xiblem und mit der Organisation und nen. 7
•• Die komplexen Personalkonstellati- reichen und im Jahr 2020 auf eine er- onen in den Aussenstellen (unter- folgreiche Entwicklung zurückblicken schiedliche Nationalitäten, Sprachen, zu können. Geschlecht bei einer von Schweizer Kadern besetzten Hierarchie) stellen •• Die konsequente Umsetzung der eine wachsende Herausforderung für Mehrsprachigkeit fordert einen ausser- die Führung dar. Hohe Führungskom- ordentlich hohen Ressourceneinsatz petenz im Umgang mit der individuel- im Übersetzungsbereich, in den IT-Sys- len Vielfalt im Personalkörper ist eine temen sowie in der Weiterbildung. Es Notwendigkeit. braucht eine fundierte Grundsatzklä- rung, mit welchem Einsatz das EDA die Anforderungen einer konsequenten Unternehmenskultur im Wandel Mehrsprachigkeitspolitik des Bundes (Deutsch, Französisch, Italienisch) re- •• In der EDA-Unternehmenskultur exis- alisieren will und wie das Spannungs- tieren bereits heute sehr hohe Ansprü- feld gegenüber den im internationalen che an Führungskräfte wie Mitarbei- Kontext relevanten Nicht-Landesspra- tende. Der Anforderungsdruck nach chen gehandhabt werden soll. Flexibilität, Leistung und Output wird tendenziell noch ansteigen. Die Frage, wie man mit personellen Ressourcen angemessen umgeht, verschärft sich und verlangt nach lösungsorientierten Antworten der Institution. •• Das Personal stellt Ansprüche an die Flexibilität von Arbeitsformen und Arbeitszeit. Es braucht einen Wandel der heutigen Unternehmenskultur im Sinne der Akzeptanz von neuen Arbeitsformen wie Teilzeitarbeit bis Kaderstufe, Telearbeit, flexible Jahres- arbeitszeit. Finanzielle Ressourcen •• Die Realisierung der Chancengleich- heit bedingt einen kontinuierlichen, angemessenen Ressourceneinsatz, um die gesetzten Ziele nachhaltig er- 8
3. Strategische Ziele in fünf Handlungsfeldern Chancengleichheit im EDA heisst, dass lagenpapier, als «Living paper» im Ge- die Mitarbeitenden ungeachtet ihres samtkontext der aktuellen Changepro- Geschlechts und ihrer Zugehörigkeit zu zesse. einer Sprachgemeinschaft vergleichbare Möglichkeiten haben, eine erfolgreiche Laufbahn zu realisieren, sowie berufli- Die fünf Handlungsfelder chen und privaten Anforderungen nach- zukommen. 1 Zukunftsorientierte Unternehmens- kultur Unsere Chancengleichheitspolitik ba- siert auf der Grundlage der bundesrät- 2 Gestaltung der beruflichen lichen Weisungen an die Departemente Laufbahn (Chancengleichheitsweisung und Mehr- sprachigkeitsweisung) und auf den bis- 3 Vertretung von Frauen und herigen Erfahrungen und Stärken in der Männern im Kader / Mehrwert in Umsetzung des ProzessesChancenförde- der Führungskultur rung im Departement. Die fünf Hand- lungsfelder nehmen die strategischen 4 Arbeitsformen und Vereinbarkeit / Ziele der Vierjahresprogramme EDA Life Domain Balance 2008 – 2011 zu Chancengleichheit und Mehrsprachigkeit auf und führen diese 5 Mehrsprachigkeit und kulturelle weiter. Vielfalt Die Politik zeigt Massnahmenansätze auf. Im Rahmen der vorhandenen Pla- nungsprozesse werden innerhalb der Direktionen Zweijahresziele festgesetzt und konkrete Massnahmen formuliert. Zahlreiche grundlegende HR Prozesse weisen Schnittstellen mit dem Quer- schnittprozess Förderung der Chan- cengleichheit auf und die erfolgreiche Umsetzung der Politik setzt eine Veran- kerung der betrieblichen Chancengleich- heitsbestrebungen im HR voraus. Wir verstehen unsere Politik als Grund- 9
1 Die Unternehmenskultur ist gleichheit von Frauen und Männern zukunftsorientiert wird als Thema für Frauen und Män- ner wahrgenommen und ist als solches Erfolgreich umgesetzte Massnahmen zur akzeptierter Gegenstand des Dialogs. Förderung der Chancengleichheit wir- ken sich immer auch auf die Kultur des •• Die Kultur maximaler zeitlicher Präsenz Unternehmens aus. Für eine nachhaltige und höchster Verfügbarkeit ist abge- Kulturveränderung wiederum kommt baut zugunsten einer Kultur effektiver den Führungskräften mit ihrer Leader- Verfügbarkeit, klarer Verantwortung ship sowie mit ihrer Gender- Sprach- und und Kompetenzen. interkulturellen Kompetenz als Teil einer umfassenden Führungskompetenz eine besondere Vorbildfunktion zu. Chancen- Massnahmenansätze: gleichheit kann nur umgesetzt werden, wenn die real gelebte Führung den ge- •• Das EDA investiert in die Entwicklung setzten Zielen und Anliegen Rechnung einer zeitgemässen, professionellen, trägt. Das Committment von Führungs- guten Führung. kräften ist entscheidend für den Erfolg. •• Führungskräfte werden mit Fokus auf Führungskompetenz selektioniert. Ziele: Gender- und interkulturelle Kompe- tenz sind Bestandteil guter Führungs- •• Gute Führung ist permanentes Ziel in kompetenzen. unserer Institution. Gute Führung wird als Arbeit und Leistungserbringung an- •• Spezifische Interessen der Angehöri- erkannt und erhält als solche Priorität. gen von Sprach- und Kulturgruppen werden thematisiert und wenn mög- •• Chancengleichheit in ihrer umfassen- lich in der Führung berücksichtigt. den Definition ist als Gedankengut und Werthaltung in der Linie etabliert. •• Die Wirkung althergebrachter Stereo- typisierungen und überholter Rollen- •• Mehrsprachigkeit und kulturelle Viel- bilder ist bewusst. In der Kultur des falt sind als strategische Ziele in der EDA kommen wir von diesen Stereoty- Entwicklung der Unternehmenskultur pisierungen weg. anerkannt und gefördert. Toleranz und Respekt, Akzeptanz, Vertrauen und Of- •• Sitzungsgefässe und der Ablauf von fenheit bilden die Grundlage für eine Entscheidfindungsprozessen werden gerechte Beteiligung aller Sprachge- überprüft. Die Sitzungszeit wird um bis meinschaften und einen entsprechen- zu 50% reduziert, die Planbarkeit für den Einbezug der kulturellen Vielfalt. alle Beteiligten wird erhöht. •• Das EDA hat eine geschlechtergerech- • U.a. te Unternehmenskultur. Chancen- 10
2 Gestaltung der beruflichen Männer mit anderen Lebensbereichen, Laufbahn insbesondere mit einer Familie vereinbar und realisierbar sein. Die nachfolgende Generation ist ver- mehrt darauf ausgerichtet, den Beruf mit Rekrutierungs- und Versetzungs- resp. ihrem Selbstbild und mit ihrem Privatle- Rotationsprozesse werden an die neuen ben in Einklang bringen zu können. Mo- Herausforderungen angepasst. bilität und Vielfalt der Erfahrungen sowie der Anspruch, sich je nach Lebensphase beruflich optimal einbringen zu können, Ziele: spielen eine wichtige Rolle. Es ist davon auszugehen, dass aufgrund des gesell- •• Die/Der Beste kann dank der erhöh- schaftlichen Wandels ein Teil des künfti- ten Durchlässigkeit zum richtigen gen EDA-Personals die Tätigkeit im EDA Zeitpunkt am richtigen Ort eingesetzt eher als Lebensabschnitt und als Etappe werden. verstehen wird denn als lebenslangen li- nearen beruflichen Weg. •• Die Möglichkeit, die Berufslaufbahn offener und diskontinuierlich zu ge- Im Zusammenhang mit der Chancen- stalten, erlaubt dem Individuum Lauf- gleichheitspolitik heisst dies, dass lineare, bahnentscheide für einen begrenzten kontinuierliche Berufslaufbahnen zwar Zeitraum und angepasst an die jeweili- noch für einen Teil der Bewerberinnen ge zentrale Lebensphase. und Bewerber ein Ziel darstellen. Damit das EDA als Arbeitgeber aber weiterhin •• Potenzial und Kompetenz sind die zen- für möglichst viele qualifizierte Kandida- tralen Kriterien im Entscheidungspro- tinnen und Kandidaten attraktiv bleibt zess zur Besetzung einer Funktion. und besser auf aktuelle Veränderungen reagieren kann, muss es die Möglichkeit •• Unterschiedliche Erfahrungshinter- einer erhöhten Durchlässigkeit für die gründe und berufliche Stationen in ei- Realisierung einer erfolgreichen berufli- ner individuellen beruflichen Laufbahn chen Laufbahn bieten: sind anerkannt. Lineare Berufslaufbahnen innerhalb des EDA und offenere, diskontinuierliche Massnahmenansätze: Berufslaufbahnen mit Einsätzen in un- terschiedlichen, auch externen Anforde- •• Die Linie fällt ihre Personaleinsatz- und rungssituationen bringen je spezifische Rotationsentscheide in Übereinstim- Vorteile und Kompetenzen mit sich und mung mit den Zielen der Chancen- sollen im EDA deshalb gleichwertig ge- gleichheit. handhabt werden. •• Es werden Anreize geschaffen, um Zudem sollen Beruf und eine erfolgrei- ein Gleichgewicht zwischen der Va- che berufliche Laufbahn für Frauen und lorität verschiedener Arbeitsstellen im 11
Ausland zu erreichen. In einer EDA-Be 3 Vertretung von Frauen und rufslaufbahn werden unterschiedliche Männern im Kader / Mehrwert Erfahrungsorte valorisiert. in der Führungskultur •• Multiple Laufbahnentwürfe mit un- Ein grundlegendes Ziel der Förderung terschiedlichen beruflichen Stationen, der Chancengleichheit von Frauen und vielfältige Erfahrungen und Kom- Männern ist deren ausgewogene Vertre- petenzentwicklungen werden als tung in allen Funktionen und auf allen Mehrwert genutzt. Sie bestehen bei hierarchischen Ebenen eines Unterneh- Personalentscheiden gleichberechtigt mens. gegenüber den hergebrachten Prin- zipien von Anciennität und linearem Aufstieg. Ziele: •• Die familiäre Situation findet bei der •• Der Anteil Frauen beträgt im Jahr 2020 Planung und Entscheidungen von Ver- im oberen Kader (Lohnklasse 32 und setzungen / Rotationen Beachtung. höher) mindestens: 30%. Die Weiterentwicklung der Begleitper- sonenpolitik ist Teil dieser Massnahme. •• Der Anteil Frauen und Männer beträgt im Jahr 2020 im unteren und mittle- ren Kader (Lohnklassen 24–31): 50% / 50% in allen Funktionen mit Personal- führungs-Verantwortung: 50% / 50%. •• Die einzelnen Direktionen bzw. Or- ganisationseinheiten präzisieren in Zweijahreszielen ihre Schritte zur Errei- chung der Zielwerte. •• Mit der ausgewogenen Vertretung von Frauen und Männern im Kader ist auch ein Beitrag geleistet zur Weiter- entwicklung der Führungs- und Unter- nehmenskultur. 12
Massnahmenansätze: 4 Arbeitsformen und Verein- barkeit / Life Domain Balance •• Nachwuchsförderung und Personalre- krutierungen werden auf die Zielwerte Frauen und Männer aller Altersstufen ha- ausgerichtet. ben die Erwartung, Beruf und andere Le- bensbereiche vertretbar zu vereinbaren. •• Die Geschlechtervertretung wird auch Will das EDA ein attraktiver Arbeitgeber bei der Zusammensetzung von Delega- für die jüngeren Mitarbeiterinnen und tionen berücksichtigt. Mitarbeiter sowie für Mitarbeitende mit Familienpflichten sein und bleiben, ist •• Es werden Anreizsysteme geschaffen, die bisher geleistete Aufbauarbeit konse- um die Direktionen an die Erreichung quent weiterzuführen. dieser Ziele heranzuführen. Finanziel- le Steuerungsmittel werden geprüft (Budgetprozess). Ziele: •• Die Entwicklungen werden regelmä- •• Die Vereinbarkeit von Berufsleben ssig gemeinsam geprüft und gesteu- und anderen Lebensbereichen ist ge- ert. Zielsetzungsprozesse und Monito- fördert. Frauen und Männer werden ring sind die Instrumente dazu. darin unterstützt, zentrale Lebensbe- reiche (Life Domains) auch entlang ei- •• Widerstände gegen den Chancen- ner beruflichen Laufbahn angemessen gleichheitsprozess und dessen Konse- ausbalancieren zu können und insbe- quenzen werden wahrgenommen und sondere berufliche und familiäre An- in einem offenen Dialog thematisiert. forderungen miteinander vereinbaren zu können. •• U.a. •• Die Akzeptanz von flexiblen Arbeits- formen und Arbeitszeitmodellen ist in allen Direktionen aktiv gefördert. Massnahmenansätze: •• Flexible Arbeitsmodelle und Arbeits- zeitgestaltung werden auf allen Hier- archiestufen gefördert und unterstützt (Teilzeit, Zeitkonten, Telearbeit, Job Sharing für Frauen und Männer u.a.). 13
•• Die Akzeptanz neuer Arbeitsformen in 5 Mehrsprachigkeit und kul- der teilweise stark auf Vollzeit-Präsenz turelle Vielfalt fokussierten Kultur des EDA wird von den Führungskräften aktiv gefördert. Die Personalzusammensetzung des EDA widerspiegelt bereits heute die Vielfalt •• Die bisherigen Formen von Kommu- der vier Landessprachen der Schweiz. nikation und Wissensmanagement Ziel der Förderung der Mehrsprachigkeit werden weiterentwickelt: sie sollen und kulturellen Vielfalt ist eine ange- flexibilisierten Arbeitsformen mit ihrer messene Vertretung von Mitarbeitenden Prämisse der Nicht-Vollzeit-Präsenz der vier Landessprachen/Sprachgemein- besser gerecht werden. Raumübergrei- schaften auf allen Verantwortungsstu- fende Formen der Partizipation und fen und in allen Tätigkeitsbereichen des Entscheidfindung werden entwickelt Departements. Das EDA kann die kultu- und praktiziert (elektronische Netzwer- relle Vielfalt nur dann nutzen, wenn die ke, Moderation und Entscheidfindung verschiedenen Sprachgemeinschaften mit elektronischen Mitteln u.a.) ihre Kompetenzen angemessen in die Gestaltungs- und Entscheidungsprozesse •• Bei Mutterschaft/Elternschaft werden einbringen und Verantwortung überneh- unter Berücksichtigung des dienst- men können. lichen Interesses möglichst flexible Lösungen für die Mitarbeitenden er- Parallel dazu ist die Bedeutung weiterer arbeitet, die eine Vereinbarkeit der relevanter Nicht-Landessprachen für das individuellen beruflichen Laufbahn mit Departement evident. Im Spannungsfeld den Betreuungsaufgaben in der Fami- zwischen der nationalen Mehrsprachig- lie erleichtern. keitspolitik und internationalen Anforde- rungen muss das EDA mit seiner hohen •• U.a. Anzahl von Aussenstellen und Kontakten einen gangbaren Weg finden. 14
Ziele: tive Kenntnisse in zwei Amtssprachen und passive Kenntnisse in der dritten •• Die vier Landessprachen sind im Per- Amtssprache. sonal- und Kaderkörper des EDA an- gemessen vertreten. Unterschiedliche •• Im Kontext der Zunahme des Lokalper- kulturelle Hintergründe werden als sonals misst das EDA der englischen Mehrwert geschätzt. Die angemessene Sprache bei der Sicherstellung des Vertretung soll im Rahmen folgender Wissensmanagements eine wichtige Richtgrössen gesteuert werden: Rolle zu. Das EDA hat in einer Grund- satzdebatte geklärt, wie es mit dem Deutschsprachige Personalangehörige: Spannungsfeld zwischen Investitionen höchstens 66% in die konsequente Umsetzung der Mehrsprachigkeitspolitik der Schweiz Französischsprachige Personalangehö- und einer Förderung der Sprachkom- rige: mindestens 22% petenzen in weiteren relevanten Nicht- Landessprachen umgehen will. Italienischsprachige Personalangehöri- ge: mindestens 5% Romanischsprachige Personalangehö- rige: mindestens 0.5% •• Die aktiven und passiven Sprach- kenntnisse des EDA-Personals in den Amtssprachen Deutsch, Französisch, Italienisch sowie in relevanten Arbeits- sprachen, die nicht Landessprachen sind, werden gefördert. •• Mehrsprachigkeit und kulturelle Viel- falt sind Teil der Führungs- und Orga- nisationskultur des EDA. •• Die Sprachkompetenz von Führungs- kräften ist erweitert. Das höhere Kader im EDA ist sich seiner Verantwortung zur Realisierung des nationalen Ziels des Zusammenhalts des Landes be- wusst und ist bestrebt, einen Beitrag dazu zu leisten: insbesondere deutsch- und französischsprachige Angehörige des höheren Kaders verfügen über ak- 15
Massnahmenansätze: •• Das EDA erarbeitet realisierbare Leit- planken, wie es mit dem Spagat zwi- •• Es wird angemessen in die Kompetenz schen der Umsetzung der nationalen der lateinischen Sprachen investiert. Mehrsprachigkeitspolitik (Deutsch, Die individuelle und die institutionelle Französisch, Italienisch) und den An- Mehrsprachigkeit in den Amtsspra- forderungen im internationalen Um- chen (Deutsch, Französisch und Itali- feld und in den Aussenstellen an die enisch) werden verbessert (Aus- und Sprachkompetenzen in weiteren Nicht- Weiterbildung, interne Kommunikati- Landessprachen umgehen will, welche on). angemessenen Ziele es anstreben und wie viel es in diese investieren will. •• Führungskräfte fördern bei ihren Mit- arbeitenden die Akzeptanz der Vielfalt •• Für Übersetzungen, IT-Wissensplatt- eines Personalkörpers mit unterschied- formen und für die Weiterbildung licher kultureller Zugehörigkeit. werden entsprechende Ressourcen eingesetzt. •• Personalrekrutierungen, Personalent- scheide (inklusive Rotationen) und •• U.a. Nachwuchsförderung werden auf die Zielwerte zur Vertretung der Sprach- gemeinschaften in den einzelnen Or- ganisationseinheiten ausgerichtet. Es gilt der Grundsatz Chancengleichheit von Frauen und Männern vor Mehr- sprachigkeit. 16
4. Verantwortungen und Instrumente zur Umsetzung Wir verstehen Chancengleichheit ebenso als langfristigen Organisations- entwicklungsprozess, der alle Dimensionen einer Organisation betrifft, wie auch als Managementaufgabe. Die Ziele der Chancengleichheit und Mehrsprachigkeit greifen in sehr viele Bereiche der Institution hinein, in die Strukturen und Prozesse, die Identität, Kultur und Beziehungen und sie erfordern eine Kooperation aller wesentlichen Bereiche und Ent- scheidungsträgerinnen und -träger. Verantwortungen, Aufgaben und Kompetenzen Dach Politik Chancengleichheit Departementsleitung Direktorinnen und Direktoren Departementsleitung / Linie in den Direktionen Direktorinnen und Direktoren Fachstelle Chancengleichheit Fachstelle Verantwortung: als Kompetenzzentrum CG Strategische Steuerung des berät und Veränderungsprozesses CG Unterstützung von Direktionen HR und Linie bei der Umsetzung unterstützt - öffentliches committment der Strategie CG - Verbindlichkeit der Zweijahres-Ziele Netzwerk Focalpoints - Dialog mit der Fachstelle - Partnerin ………………………………. - Beratung, Begleitung und mit Kontakt zur Linie Unterstützung von Direktionen und Linien Linienverantwortliche – Wichtige - Zugang zu relevanten TrägerInnen des Personalsteuerungs-Gefässen HR Organisationsentwicklungs- - Mitgestaltung in Verantwortung: prozesses Personalrekrutierungs-, Versetzungs - mitverantwortlich für Ziel- Verantwortung: und Zulassungsprozessen erreichung Chancengleichheit Steuerung und Gestaltung der - Mitgestaltung bei Führungsschulungen und operativen Umsetzung Weiterbildungen - stellt Gestaltungsräume und - Leitung Sounding board, Steuerungsmöglichkeiten zur - Zweijahresziele und Priorisierung Gestaltung Reflexion und Verfügung - Implementierung Wissensaustausch zwischen - Dialog- und Kooperationspartne - - Dialog mit Fachstelle Direktionen rin für Linie und Fachstelle - Einbezug Fachstelle in relevante Focal Points – Direktionsinterne - Erarbeitung direktionsüber - - Ausrichtung von Dienstleistungs - Personalsteuerungsprozesse niederschwellige Anlaufstellen greifender Controlling - und angebot und Prozessen nach - Controlling Reportingprozesse Politik CG - Ansprechpersonen in Direktionen - Ressourcen Focal Points - Mitwirkung in OE Prozessen - Lieferung Kennzahlen und - Basisnähe, Nahtstelle für Wissens - Monitoring -Daten und Erfahrungstransfer - Netzwerk Sounding Board 17
Folgende Aufgaben, Verantwortun- •• Sie gestalten die Implementierung der gen und Kompetenzen zwischen den Politik und fällen die erforderlichen verschiedenen Ebenen und Funktions- Entscheide in der Praxis. Sie erhalten trägerinnen und Funktionsträgern sind dafür die notwendigen Kompetenzen vereinbart: zur Steuerung und zur Gestaltung des Ressourceneinsatzes in ihrer Direktion. Die Departementsleitung sowie die •• Sie suchen den Dialog mit der Fach- Direktorinnen und Direktoren sind stelle Chancengleichheit und richten verantwortlich für die strategische ihre spezifischen Bedürfnisse und An- Steuerung des Veränderungsprozes- sprüche an die Fachstelle. Sie gewähr- ses Chancengleichheit im EDA leisten den Einbezug der Fachstelle in die relevanten Personal-Steuerungs- •• Sie verstehen Chancengleichheit als prozesse. nicht delegierbare Managementauf- gabe und fördern durch ihr öffentlich •• Sie stellen ein geeignetes Controlling sichtbares Committment die Umset- und die Generierung von Kennzahlen zung der Politik Chancengleichheit sicher. EDA. •• Sie benennen Focal Points innerhalb •• Sie prägen die Verbindlichkeit der ver- der Direktion und stellen damit die einbarten Zweijahres-Ziele. Ressource für den Aufbau eines direk- tionsübergreifenden Netzwerks (Soun- •• Sie stützen sich bei der strategischen ding board) für den Wissens- und Steuerung auch auf die jeweiligen Erfahrungsaustausch zwischen den Kennzahlen ab und führen den Dialog Direktionen zur Verfügung. mit der Fachstelle Chancengleichheit EDA und den weiteren zentral Betei- ligten. Die Fachstelle Chancengleichheit ist Kompetenzzentrum und unterstützt die Direktionen und die Linie bei der Die Linienverantwortlichen sind als Umsetzung der Chancengleichheits- Führungskräfte wichtige Trägerinnen politik. und Träger des Organisationsentwick- lungsprozesses. Die Direktionen steu- •• Sie versteht sich als Partnerin der Linie. ern und gestalten die operative Um- setzung der Politik. •• Sie begleitet, berät und unterstützt die Linie und die einzelnen Direktionen •• Die Direktionen formulieren Zweijah- entlang deren spezifischem Bedarf. res-Ziele zur Umsetzung der Chancen- gleichheit und setzen Schwerpunkte •• Sie stellt ihr Fachwissen und Know- für ihre Direktion. how zur Verfügung, berät die Direk- tionen bei der Erarbeitung der Zwei- 18
jahres-Ziele und begleitet sie bei der im Rahmen seiner Dienstleistungsan- Umsetzung von Massnahmen. gebote und Entscheidkompetenzen und entlang der zentralen HR-Pro- •• Sie hat Zugang zu allen relevanten Per- zesse EDA mitverantwortlich für die sonalsteuerungs-Gefässen und nimmt Zielerreichung Chancengleichheit. an definierten Direktions- und Perso- nalsitzungen teil. •• Er stellt den Direktionen die erforderli- chen Gestaltungsspielräume und Steu- •• Sie nimmt an allen relevanten Per- erungsmöglichkeiten zur Verfügung. sonalentscheidungs-Prozessen mit Vorschlags- und Antragsrecht teil. Sie •• Er ist Dialog- und Kooperationspartner bringt ihre Kompetenz insbesondere in für Linie und Fachstelle. Personalrekrutierungs-, Versetzungs- und Zulassungsprozessen sowie in •• Er gestaltet seine Prozesse und Dienst- Führungsschulungen und Weiterbil- leistungsangebote gemäss der vorlie- dungen ein. genden Politik und richtet sie auf die formulierten Ziele aus. •• Sie sichert das Netzwerk zwischen den Direktionen und koordiniert und be- •• Er liefert Kennzahlen und Monitoring- gleitet den gemeinsamen Lernprozess. Daten. Sie leitet das Sounding board, gestaltet Reflexion und Wissensaustausch zwi- schen den Direktionen und überprüft Die Focal Points sind innerhalb der Di- gemeinsam mit den Beteiligten die rektionen ernannte niederschwellige Wirksamkeit von Massnahmen. Anlaufstellen. •• Sie schlägt den Direktionen Kennzah- •• Sie verfügen als Ansprechpersonen len zum Controlling des Prozesses vor über grundlegendes Know-how im und gestaltet den direktionsübergrei- Bereich der Chancengleichheit von fenden Controlling- und Reporting- Frauen und Männern und Mehrspra- prozess. chigkeit und haben in geeigneter Form direkten Kontakt mit der Linie. Im Ide- •• Sie wirkt an Organisationsentwick- alfall sind sie – sofern entsprechende lungs-Prozessen mit und setzt sich Funktionen vorhanden sind – in den dafür ein, dass die strategischen und Personalfunktionen der Direktion bzw. operativen Personalentscheide und die Organisationseinheit lokalisiert. Sie Organisationsentwicklungs-Prozesse erhalten aber keine spezifischen Ent- die chancengleichheitsrelevanten An- scheidkompetenzen im Rahmen der liegen berücksichtigen. Chancengleichheit. •• Sie stellen als niederschwellige Anlauf- Der Bereich Personal ist weiterer zen- stelle Basisnähe her. traler Partner in diesem Prozess. Er ist 19
•• Sie dienen als Nahtstelle für den Wis- Ein informelles Netzwerk von Ent- sens- und Erfahrungstransfer in der Di- scheidungsträgerinnen und -trägern rektion, zwischen den Direktionen so- setzt sich im Alltag für die Förderung wie zwischen Direktion und Fachstelle. der Werte der Chancengleichheit von Frauen und Männern, Mehrsprachig- •• Die Focal Points bilden gemeinsam ein keit und kulturellen Vielfalt und einer Netzwerk Chancengleichheit EDA, das entsprechenden Weiterentwicklung der Sounding board. Dieses Netzwerk wird Unternehmenskultur EDA ein. Diese von der Fachstelle geleitet und koordi- Leader-Figuren bilden als movers und niert den Austausch im Sinne der Er- als Zugkräfte mit Ausstrahlung ein frei- fahrungskapitalisierung. williges Netzwerk, das im Dialog mit der Fachstelle Chancengleichheit den Pro- •• Die Focal Points erhalten ein Pflichten- zess unterstützt und verstärkt. heft. Die Funktion als Focal Point wird im individuellen Stellenbeschrieb auf- geführt. 20
Instrumente: Ab 2010 werden innerhalb der Direk- tionen/Organisationseinheiten Zwei- Die 10-Jahres-Politik Chancengleich- jahres-Ziele vereinbart. In diesen legen heit EDA 2010 – 2020 dient als Orientie- folgende Organisationseinheiten ihre rungsrahmen und Richtschnur. Sie setzt Ziele und Schwerpunkte zur Umsetzung die Vision, die Handlungsfelder und die der Chancengleichheitspolitik fest: verbindlichen strategischen Ziele sowie die Zusammenarbeitsformen fest. •• Staatssekretariat und Politische Direk- tion PD Vierjahresprogramm EDA Chancen- gleichheit von Frauen und Männern •• Direktion für Entwicklung und Zusam- sowie Vierjahresprogramm EDA Mehr- menarbeit DEZA sprachigkeit •• Direktion für Ressourcen DR Die Vierjahresprogramme entsprechen dem Auftrag der bundesrätlichen Wei- •• Direktion für Völkerrecht DV sungen an die Departemente, für jede Legislaturperiode Massnahmenkataloge •• Generalsekretariat EDA zur Förderung der Chancengleichheit von Frauen und Männern und der Mehr- •• Konsularische Direktion KD sprachigkeit zu entwickeln. Die Program- me umfassen strategische Ziele sowie Die Zweijahres-Ziele werden im Rah- Unterziele, welche für das gesamte De- men der vorhandenen Planungspro- partement gelten. Die Massnahmenkata- zesse festgesetzt. Die Direktionen haben loge im Anhang dienen als Arbeitsinstru- einen wesentlichen Gestaltungsspiel- ment und geben den Zielsetzungen und raum. Sie ziehen die Fachstelle und ihre Prioritäten der Zweijahresprogramme Focal-Point-Ansprechperson bei der For- einen Rahmen. mulierung von Zielen und der Überprü- fung der Zielerreichung bei. Die Fachstel- le bietet Begleitung und Unterstützung an. Die Direktionen gewährleisten in geeig- neter Form ein Minimum an Control- ling. Die Fachstelle schlägt geeignete Kennzahlen zur Erfassung der Zielerrei- chung vor. Die Direktionen verantworten das Controlling auf Direktionsebene. Die Fachstelle führt ein jährliches Monitoring durch und erstattet dem Conseil de di- rection einen jährlichen Controlling-Be- richt zur Umsetzung der Chancengleich- heitspolitik EDA. 21
Impressum Herausgeberin Eidgenössisches Departement für auswärtige Angelegenheiten EDA 3003 Bern www.eda.admin.ch Gestaltung Visuelle Kommunikation, GS-EDA Titelbild Barbara Guntern Anthamatten Redaktion Barbara Guntern Anthamatten, Leiterin Fachstelle Chancengleichheit GS-EDA In Zusammenarbeit mit der Projektgruppe und der externen Begleitung Projektgruppe (alphabtisch, Funktion zum Zeitpunkt der Projektgruppe) Amiet Barbara, Stv. Leiterin Personalentwicklung DEZA; Balzaretti Roberto, General- sekretär GS-EDA; Chatila Zwahlen Yasmine, Chefin Sektion Bildung, Wissenschaft und Raumfahrt; Frieden Jörg, Vizedirektor DEZA; Gaschen Alain, Direktionsstab, Per- sönlicher MA Direktorin; Greminger Thomas, Chef PA IV; Meier Gross Nicole, Koor- dinatorin Teilprojekt Personalpolitik EDA; Helg Pierre, Stv. Politischer Direktor; Karlen Thomas, Leiter Personal EDA; Sancar Annemarie, senior policy advisor Gender; Schra- ner Burgener Christine, Stv. Direktorin DV; Weichelt Marion, Chefin Personaleinsatz Externe Begleitung pct – partners for management consulting and training gmbh, Béatrice Stalder, stalder@pct-consult.ch Fachkontakt Fachstelle Chancengleichheit Generalsekretariat GS-EDA chancengleichheit@eda.admin.ch Dieses Dokument ist erhältlich in Deutsch, Französisch, Italienisch und Englisch. Verabschiedet durch den Conseil de direction am 17.12.2009 Bern, August 2011
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