Politik Chancengleichheit 2010 - 2020 - EDA

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Politik Chancengleichheit 2010 - 2020 - EDA
Politik
Chancengleichheit
2010 – 2020
Inhalt

         Vorausgeschickt                                     4
         1. Vision Chancengleichheit EDA                     5
         2. Zukunftsanforderungen                            7
         3. Strategische Ziele in fünf Handlungsfeldern      9
         4. Verantwortungen und Instrumente zur Umsetzung   17
Vorausgeschickt

      Aktueller Hintergrund aus ins-                Formen der Zusammenarbeit zwischen
      titutioneller Sicht                           Direktionen, Generalsekretariat, Staats-
                                                    sekretariat und der Fachstelle Chancen-
      Seit Jahren wird der Prozess zur Umset-       gleichheit werden definiert.
      zung der Chancengleichheit zwischen
      Frauen und Männern im EDA aktiv un-           Der Change-Prozess des EDA entlang
      terstützt. Sowohl auf Departements- als       der aktuellen Reorganisationsprozesse
      auch auf Amtsebene wurden dafür per-          und der Wandel hin in Richtung moder-
      sonelle und finanzielle Ressourcen ein-       ne und zeitgemässe, flexible Unterneh-
      gesetzt und damit Erfolge erzielt. In den     menskultur wird als Chance angesehen
      letzten Jahren wurde vermehrt auch in         und soll aktiv dazu genutzt werden,
      die Umsetzung der Politik zur Förderung       Chancengleichheit nachhaltig zu sichern.
      der Mehrsprachigkeit investiert.              Die Politik als solche verstehen wir als
                                                    Grundlagenpapier, als sogenanntes «Li-
      Die Zusammenlegung der fachlichen             ving paper» im Gesamtkontext der aktu-
      Ressourcen zur Förderung der Chan-            ellen Changeprozesse.
      cengleichheit von Frauen und Männern
      sowie der Mehrsprachigkeit auf Anfang
      2009 und die damit verbundene Einrich-
      tung einer departementalen Fachstelle
      als Kompetenzzentrum Chancengleich-
      heit haben die Voraussetzung für die
      Formulierung der vorliegenden Politik
      Chancengleichheit EDA 2010–2020 ge-
      schaffen. Diese knüpft an die früheren
      Prozesse zur Förderung der Chancen-
      gleichheit an und führt die bestehende
      Politik im Departement weiter.

      Ziel der Politik ist es, eine optimale Aus-
      gangslage für die nachhaltige Umset-
      zung der Chancengleichheit im Departe-
      ment zu schaffen und eine einheitliche
      Praxis sicherzustellen. Gleichzeitig sollen
      der unterschiedliche Umsetzungsstand
      und die unterschiedlichen Kulturen im
      Departement berücksichtigt werden. Die

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1. Vision Chancengleichheit
EDA 2020
       Wir verstehen den Prozess zur Förderung der Chancengleichheit als Teil
       eines umfassenden Organisations- und Kulturwandels, der alle Dimensi-
       onen der Institution betrifft. Im Eidgenössischen Departement für aus-
       wärtige Angelegenheiten (EDA) positionieren wir Chancengleichheit als
       explizites Ziel und als bedeutenden Wert für unsere Organisation.

       Unsere Vision:                                  zunehmen und zukunftsorientierte Lö-
                                                       sungen zu erarbeiten. Vielfalt in dieser
       •• Das EDA ist mit gut qualifiziertem           Ausprägung ist für unsere Organisati-
          Personal an der Zentrale wie in den          on erfolgsrelevant und wird deshalb
          Aussenstellen optimal gerüstet, um           gezielt gefördert.
          die Herausforderungen der Zukunft in
          einem immer komplexer werdenden            •• Die aktive Förderung der Chancen-
          internationalen Umfeld effizient, ziel-       gleichheit ist ein Qualitätsmerkmal
          und wirkungsorientiert zu meistern.           einer nachhaltigen Personalpolitik. Sie
          Unser Personal setzt sich mit hohem           ist als integraler Bestandteil in der Per-
          Engagement und Leidenschaft für die           sonalpolitik EDA verankert.
          aussenpolitischen Ziele der Schweiz
          ein, für Internationalität, Frieden, De-   •• Unterschiedliche      Lebenssituationen
         mokratie, Entwicklung und Wohlstand           von Mitarbeiterinnen und Mitarbei-
         und zeigt eine ausgeprägte Public-Ser-        tern werden im EDA erkannt und be-
         vice-Motivation.                              rücksichtigt. Unsere Arbeitsbedingun-
                                                       gen ermöglichen Mitarbeitenden mit
       •• Wir schätzen die Vielfalt in der Zusam-      gleichwertigen Kompetenzen auch
          mensetzung unseres Personalkörpers           bei ungleicher Ausgangslage gleiche
          (Geschlecht, Sprachgemeinschaften,           Entwicklungschancen und Erfolgsaus-
          Nationalität, Alter) als Bereicherung        sichten. Unser Departement verfügt
          und anerkennen sie als Mehrwert.             über Rahmenbedingungen, welche die
                                                       Vereinbarkeit der verschiedenen Le-
       •• Vielfalt entwickelt sich aus der Unter-      bensbereiche auf allen Stufen effektiv
          schiedlichkeit von Erfahrungen und           ermöglichen.
          Kompetenzen aus verschiedenen Le-
          bensrealitäten, Kulturen und Sprach-       •• Ausdruck der Diversität ist die ausge-
          gemeinschaften. Sie führt zu einer            wogene Vertretung von Frauen und
          höheren Sensibilität und Kompetenz            Männern sowie von Vertreterinnen
          in der Organisation, komplexe Situa-          und Vertretern der vier Landesspra-
          tionen und Fragen differenziert wahr-         chen auf allen Hierarchieebenen und

                                                                                                5
in allen Tätigkeitsbereichen des EDA.        •• Stereotype Rollenerwartungen werden
      Vorausgesetzt werden nebst den Ar-              konsequent thematisiert, wir streben
      beitssprachen gute Sprachkenntnisse             eine Betriebskultur frei von Geschlech-
      in den Amtssprachen (Deutsch, Fran-             ter- und Sprachstereotypen an. Die
      zösisch, Italienisch) sowie interkulturel-      Auseinandersetzung mit Widerstän-
      le Kompetenzen.                                 den und Ängsten in Zusammenhang
                                                      mit der Förderung von Chancengleich-
    •• Berufliche Laufbahnen werden ressour-          heit findet in einem offenen Dialog
       cenorientiert und mit ausreichender            statt.
       Selbstbestimmung der Mitarbeitenden
       entwickelt. Die Personalprozesse sind       •• Die Politik Chancengleichheit EDA
       auf diese Ziele ausgerichtet. Unter-           2010 – 2020 richtet sich grundsätzlich
       schiedliche Lernfelder und Kompeten-           auf den gesamten Personalkörper des
       zen schaffen in ihrer Vielfalt Mehrwert,       EDA aus. Spezifische Handlungsfelder,
       deshalb sind im EDA neben den bishe-           Ziele und Massnahmenansätze für das
       rigen vorwiegend linearen Berufslauf-          Lokalpersonal werden explizit im Rah-
       bahnen diskontinuierliche Verläufe der         men der neuen Lokalpersonalpolitik
       beruflichen Laufbahn möglich und als           aufgenommen.
       gleichwertig geschätzt.

    •• Unsere Unternehmenskultur ist ge-
       prägt von einem Führungsverständnis,
       in welchem Chancengleichheit aktiv
       gelebt und gefördert wird. Unsere
       Führungskräfte leben die Querschnitt-
      kompetenzen Gender-, Sprach- und
      interkulturelle Kompetenzen als Teil ei-
      ner umfassenden Führungskompetenz
      und Führungsverantwortung.

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2. Zukunftsanforderungen

      Mit den Entwicklungen in den nationa-            ihren Zielen gut identifiziertem Perso-
      len und internationalen Aufgabenfel-             nal ist hoch.
      dern des EDA, den Entwicklungen auf
      dem Arbeitsmarkt und bezüglich der
      Demographie kommen anspruchsvolle              Das Personal: Die Hauptres-
      Zukunftsanforderungen auf das EDA zu.          source unserer Institution

      Wenn wir Chancengleichheit als Teil            •• Der demographische Wandel in Euro-
      eines umfassenden Organisations- und              pa hat zur Folge, dass generell weniger
      Kulturwandels verstehen, Chancen-                 Potenzial an Erwerbspersonen zur Ver-
      gleichheit als erfolgsrelevanten Mehr-            fügung steht. Die Attraktivität eines
      wert innerhalb der vielfältigen Reorga-           Arbeitgebers auf dem Arbeitsmarkt ist
      nisationsprozesse im EDA anerkennen               vor diesem Hintergrund erfolgskritisch.
      und deshalb konsequent vorantreiben,
      dann kann sich unser Departement als           •• Die Personalstruktur des EDA wird
      Arbeitgeber auch in Zukunft im folgen-            sich massiv verändern:
      den Kontext erfolgreicher positionieren:          In den kommenden zehn Jahren wird
                                                        sich ein Generationenwechsel vollzie-
                                                        hen. Aufgrund der bisherigen Chan-
      Nationaler und internationaler                   cengleichheitspolitik werden mehr
      Kontext: Die Rolle des Staates                   Frauen in den oberen Hierarchiestufen
      ändert sich                                      mitarbeiten. Die beruflichen Hinter-
                                                       gründe und die Formen der Lebensge-
      •• Das EDA als einer von mehreren Akteu-         staltung werden noch vielfältiger sein
         ren im Feld internationaler Zusammen-         als heute. Kommunikationskultur und
         arbeit ist gefordert, seine Attraktivität     Formen der Zusammenarbeit werden
         als Arbeitgeber im Spannungsfeld von          sich verändern.
         NGOs, Wissenschaft und Forschung
         sowie Privatwirtschaft zu stärken.          •• Es gilt, eine zunehmende Vielfalt beim
                                                        Personal in ihrer Komplexität aktiv zu
      •• Die Schweizer Aussenpolitik bewegt             nutzen.
         sich mit ihren vielfältigen Aufgaben
         in einem zunehmend komplexen,               •• Der Stellenwert von Begleitpersonen
         anspruchsvollen internationalen Tä-            und die konkreten Regelungen zu de-
         tigkeitsfeld. Die Nachfrage nach spe-          ren Unterstützung werden in diesem
         zifisch qualifiziertem, motiviertem, fle-      Zusammenhang an Bedeutung gewin-
         xiblem und mit der Organisation und            nen.

                                                                                             7
•• Die komplexen Personalkonstellati-           reichen und im Jahr 2020 auf eine er-
       onen in den Aussenstellen (unter-            folgreiche Entwicklung zurückblicken
       schiedliche Nationalitäten, Sprachen,        zu können.
       Geschlecht bei einer von Schweizer
       Kadern besetzten Hierarchie) stellen       •• Die konsequente Umsetzung der
       eine wachsende Herausforderung für            Mehrsprachigkeit fordert einen ausser-
       die Führung dar. Hohe Führungskom-            ordentlich hohen Ressourceneinsatz
       petenz im Umgang mit der individuel-          im Übersetzungsbereich, in den IT-Sys-
       len Vielfalt im Personalkörper ist eine       temen sowie in der Weiterbildung. Es
       Notwendigkeit.                                braucht eine fundierte Grundsatzklä-
                                                     rung, mit welchem Einsatz das EDA die
                                                     Anforderungen einer konsequenten
    Unternehmenskultur im Wandel                     Mehrsprachigkeitspolitik des Bundes
                                                     (Deutsch, Französisch, Italienisch) re-
    •• In der EDA-Unternehmenskultur exis-           alisieren will und wie das Spannungs-
       tieren bereits heute sehr hohe Ansprü-        feld gegenüber den im internationalen
       che an Führungskräfte wie Mitarbei-           Kontext relevanten Nicht-Landesspra-
       tende. Der Anforderungsdruck nach             chen gehandhabt werden soll.
       Flexibilität, Leistung und Output wird
       tendenziell noch ansteigen. Die Frage,
       wie man mit personellen Ressourcen
       angemessen umgeht, verschärft sich
       und verlangt nach lösungsorientierten
       Antworten der Institution.

    •• Das Personal stellt Ansprüche an die
       Flexibilität von Arbeitsformen und
       Arbeitszeit. Es braucht einen Wandel
       der heutigen Unternehmenskultur
       im Sinne der Akzeptanz von neuen
       Arbeitsformen wie Teilzeitarbeit bis
       Kaderstufe, Telearbeit, flexible Jahres-
       arbeitszeit.

    Finanzielle Ressourcen

    •• Die Realisierung der Chancengleich-
       heit bedingt einen kontinuierlichen,
       angemessenen      Ressourceneinsatz,
       um die gesetzten Ziele nachhaltig er-

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3. Strategische Ziele
in fünf Handlungsfeldern
       Chancengleichheit im EDA heisst, dass     lagenpapier, als «Living paper» im Ge-
       die Mitarbeitenden ungeachtet ihres       samtkontext der aktuellen Changepro-
       Geschlechts und ihrer Zugehörigkeit zu    zesse.
       einer Sprachgemeinschaft vergleichbare
       Möglichkeiten haben, eine erfolgreiche
       Laufbahn zu realisieren, sowie berufli-   Die fünf Handlungsfelder
       chen und privaten Anforderungen nach-
       zukommen.                                 1	Zukunftsorientierte Unternehmens-
                                                    kultur
       Unsere Chancengleichheitspolitik ba-
       siert auf der Grundlage der bundesrät-    2   Gestaltung der beruflichen
       lichen Weisungen an die Departemente          Laufbahn
       (Chancengleichheitsweisung und Mehr-
       sprachigkeitsweisung) und auf den bis-    3	Vertretung von Frauen und
       herigen Erfahrungen und Stärken in der       Männern im Kader / Mehrwert in
       Umsetzung des ProzessesChancenförde-         der Führungskultur
       rung im Departement. Die fünf Hand-
       lungsfelder nehmen die strategischen      4	Arbeitsformen und Vereinbarkeit /
       Ziele der Vierjahresprogramme EDA            Life Domain Balance
       2008 – 2011 zu Chancengleichheit und
       Mehrsprachigkeit auf und führen diese     5	Mehrsprachigkeit und kulturelle
       weiter.                                      Vielfalt

       Die Politik zeigt Massnahmenansätze
       auf. Im Rahmen der vorhandenen Pla-
       nungsprozesse werden innerhalb der
       Direktionen Zweijahresziele festgesetzt
       und konkrete Massnahmen formuliert.

       Zahlreiche grundlegende HR Prozesse
       weisen Schnittstellen mit dem Quer-
       schnittprozess Förderung der Chan-
       cengleichheit auf und die erfolgreiche
       Umsetzung der Politik setzt eine Veran-
       kerung der betrieblichen Chancengleich-
       heitsbestrebungen im HR voraus.
       Wir verstehen unsere Politik als Grund-

                                                                                        9
1 Die Unternehmenskultur ist                     gleichheit von Frauen und Männern
     zukunftsorientiert                               wird als Thema für Frauen und Män-
                                                      ner wahrgenommen und ist als solches
     Erfolgreich umgesetzte Massnahmen zur            akzeptierter Gegenstand des Dialogs.
     Förderung der Chancengleichheit wir-
     ken sich immer auch auf die Kultur des       •• Die Kultur maximaler zeitlicher Präsenz
     Unternehmens aus. Für eine nachhaltige          und höchster Verfügbarkeit ist abge-
     Kulturveränderung wiederum kommt                baut zugunsten einer Kultur effektiver
     den Führungskräften mit ihrer Leader-           Verfügbarkeit, klarer Verantwortung
     ship sowie mit ihrer Gender- Sprach- und        und Kompetenzen.
     interkulturellen Kompetenz als Teil einer
     umfassenden Führungskompetenz eine
     besondere Vorbildfunktion zu. Chancen-       Massnahmenansätze:
     gleichheit kann nur umgesetzt werden,
     wenn die real gelebte Führung den ge-        •• Das EDA investiert in die Entwicklung
     setzten Zielen und Anliegen Rechnung            einer zeitgemässen, professionellen,
     trägt. Das Committment von Führungs-            guten Führung.
     kräften ist entscheidend für den Erfolg.
                                                  •• Führungskräfte werden mit Fokus auf
                                                     Führungskompetenz        selektioniert.
     Ziele:                                          Gender- und interkulturelle Kompe-
                                                     tenz sind Bestandteil guter Führungs-
     •• Gute Führung ist permanentes Ziel in         kompetenzen.
        unserer Institution. Gute Führung wird
        als Arbeit und Leistungserbringung an-    •• Spezifische Interessen der Angehöri-
       erkannt und erhält als solche Priorität.       gen von Sprach- und Kulturgruppen
                                                      werden thematisiert und wenn mög-
     •• Chancengleichheit in ihrer umfassen-          lich in der Führung berücksichtigt.
        den Definition ist als Gedankengut und
        Werthaltung in der Linie etabliert.       •• Die Wirkung althergebrachter Stereo-
                                                     typisierungen und überholter Rollen-
     •• Mehrsprachigkeit und kulturelle Viel-        bilder ist bewusst. In der Kultur des
        falt sind als strategische Ziele in der      EDA kommen wir von diesen Stereoty-
        Entwicklung der Unternehmenskultur           pisierungen weg.
        anerkannt und gefördert. Toleranz und
        Respekt, Akzeptanz, Vertrauen und Of-     •• Sitzungsgefässe und der Ablauf von
        fenheit bilden die Grundlage für eine        Entscheidfindungsprozessen werden
        gerechte Beteiligung aller Sprachge-         überprüft. Die Sitzungszeit wird um bis
        meinschaften und einen entsprechen-          zu 50% reduziert, die Planbarkeit für
        den Einbezug der kulturellen Vielfalt.       alle Beteiligten wird erhöht.

     •• Das EDA hat eine geschlechtergerech-      •    U.a.
        te Unternehmenskultur. Chancen-

10
2 Gestaltung der beruflichen                    Männer mit anderen Lebensbereichen,
Laufbahn                                        insbesondere mit einer Familie vereinbar
                                                und realisierbar sein.
Die nachfolgende Generation ist ver-
mehrt darauf ausgerichtet, den Beruf mit        Rekrutierungs- und Versetzungs- resp.
ihrem Selbstbild und mit ihrem Privatle-        Rotationsprozesse werden an die neuen
ben in Einklang bringen zu können. Mo-          Herausforderungen angepasst.
bilität und Vielfalt der Erfahrungen sowie
der Anspruch, sich je nach Lebensphase
beruflich optimal einbringen zu können,         Ziele:
spielen eine wichtige Rolle. Es ist davon
auszugehen, dass aufgrund des gesell-           •• Die/Der Beste kann dank der erhöh-
schaftlichen Wandels ein Teil des künfti-          ten Durchlässigkeit zum richtigen
gen EDA-Personals die Tätigkeit im EDA             Zeitpunkt am richtigen Ort eingesetzt
eher als Lebensabschnitt und als Etappe            werden.
verstehen wird denn als lebenslangen li-
nearen beruflichen Weg.                         •• Die Möglichkeit, die Berufslaufbahn
                                                   offener und diskontinuierlich zu ge-
Im Zusammenhang mit der Chancen-                   stalten, erlaubt dem Individuum Lauf-
gleichheitspolitik heisst dies, dass lineare,      bahnentscheide für einen begrenzten
kontinuierliche Berufslaufbahnen zwar              Zeitraum und angepasst an die jeweili-
noch für einen Teil der Bewerberinnen              ge zentrale Lebensphase.
und Bewerber ein Ziel darstellen. Damit
das EDA als Arbeitgeber aber weiterhin          •• Potenzial und Kompetenz sind die zen-
für möglichst viele qualifizierte Kandida-         tralen Kriterien im Entscheidungspro-
tinnen und Kandidaten attraktiv bleibt            zess zur Besetzung einer Funktion.
und besser auf aktuelle Veränderungen
reagieren kann, muss es die Möglichkeit         •• Unterschiedliche     Erfahrungshinter-
einer erhöhten Durchlässigkeit für die             gründe und berufliche Stationen in ei-
Realisierung einer erfolgreichen berufli-          ner individuellen beruflichen Laufbahn
chen Laufbahn bieten:                              sind anerkannt.

Lineare Berufslaufbahnen innerhalb des
EDA und offenere, diskontinuierliche            Massnahmenansätze:
Berufslaufbahnen mit Einsätzen in un-
terschiedlichen, auch externen Anforde-         •• Die Linie fällt ihre Personaleinsatz- und
rungssituationen bringen je spezifische            Rotationsentscheide in Übereinstim-
Vorteile und Kompetenzen mit sich und              mung mit den Zielen der Chancen-
sollen im EDA deshalb gleichwertig ge-             gleichheit.
handhabt werden.
                                                •• Es werden Anreize geschaffen, um
Zudem sollen Beruf und eine erfolgrei-             ein Gleichgewicht zwischen der Va-
che berufliche Laufbahn für Frauen und             lorität verschiedener Arbeitsstellen im

                                                                                         11
Ausland zu erreichen. In einer EDA-Be      3 Vertretung von Frauen und
       rufslaufbahn werden unterschiedliche       Männern im Kader / Mehrwert
       Erfahrungsorte valorisiert.                in der Führungskultur

     •• Multiple Laufbahnentwürfe mit un-         Ein grundlegendes Ziel der Förderung
        terschiedlichen beruflichen Stationen,    der Chancengleichheit von Frauen und
        vielfältige Erfahrungen und Kom-          Männern ist deren ausgewogene Vertre-
        petenzentwicklungen werden als            tung in allen Funktionen und auf allen
        Mehrwert genutzt. Sie bestehen bei        hierarchischen Ebenen eines Unterneh-
        Personalentscheiden gleichberechtigt      mens.
        gegenüber den hergebrachten Prin-
        zipien von Anciennität und linearem
        Aufstieg.                                 Ziele:

     •• Die familiäre Situation findet bei der    •• Der Anteil Frauen beträgt im Jahr 2020
        Planung und Entscheidungen von Ver-          im oberen Kader (Lohnklasse 32 und
        setzungen / Rotationen Beachtung.            höher) mindestens: 30%.
        Die Weiterentwicklung der Begleitper-
        sonenpolitik ist Teil dieser Massnahme.   •• Der Anteil Frauen und Männer beträgt
                                                     im Jahr 2020 im unteren und mittle-
                                                     ren Kader (Lohnklassen 24–31): 50% /
                                                     50% in allen Funktionen mit Personal-
                                                     führungs-Verantwortung: 50% / 50%.

                                                  •• Die einzelnen Direktionen bzw. Or-
                                                    ganisationseinheiten präzisieren in
                                                    Zweijahreszielen ihre Schritte zur Errei-
                                                    chung der Zielwerte.

                                                  •• Mit der ausgewogenen Vertretung
                                                     von Frauen und Männern im Kader ist
                                                     auch ein Beitrag geleistet zur Weiter-
                                                     entwicklung der Führungs- und Unter-
                                                     nehmenskultur.

12
Massnahmenansätze:                          4 Arbeitsformen und Verein-
                                            barkeit / Life Domain Balance
•• Nachwuchsförderung und Personalre-
   krutierungen werden auf die Zielwerte    Frauen und Männer aller Altersstufen ha-
   ausgerichtet.                            ben die Erwartung, Beruf und andere Le-
                                            bensbereiche vertretbar zu vereinbaren.
•• Die Geschlechtervertretung wird auch     Will das EDA ein attraktiver Arbeitgeber
   bei der Zusammensetzung von Delega-      für die jüngeren Mitarbeiterinnen und
   tionen berücksichtigt.                   Mitarbeiter sowie für Mitarbeitende mit
                                            Familienpflichten sein und bleiben, ist
•• Es werden Anreizsysteme geschaffen,      die bisher geleistete Aufbauarbeit konse-
   um die Direktionen an die Erreichung     quent weiterzuführen.
   dieser Ziele heranzuführen. Finanziel-
   le Steuerungsmittel werden geprüft
   (Budgetprozess).                         Ziele:

•• Die Entwicklungen werden regelmä-        •• Die Vereinbarkeit von Berufsleben
   ssig gemeinsam geprüft und gesteu-          und anderen Lebensbereichen ist ge-
   ert. Zielsetzungsprozesse und Monito-       fördert. Frauen und Männer werden
   ring sind die Instrumente dazu.             darin unterstützt, zentrale Lebensbe-
                                               reiche (Life Domains) auch entlang ei-
•• Widerstände gegen den Chancen-              ner beruflichen Laufbahn angemessen
   gleichheitsprozess und dessen Konse-        ausbalancieren zu können und insbe-
   quenzen werden wahrgenommen und             sondere berufliche und familiäre An-
   in einem offenen Dialog thematisiert.       forderungen miteinander vereinbaren
                                              zu können.
•• U.a.
                                            •• Die Akzeptanz von flexiblen Arbeits-
                                               formen und Arbeitszeitmodellen ist in
                                               allen Direktionen aktiv gefördert.

                                            Massnahmenansätze:

                                            •• Flexible Arbeitsmodelle und Arbeits-
                                               zeitgestaltung werden auf allen Hier-
                                               archiestufen gefördert und unterstützt
                                               (Teilzeit, Zeitkonten, Telearbeit, Job
                                               Sharing für Frauen und Männer u.a.).

                                                                                  13
•• Die Akzeptanz neuer Arbeitsformen in       5 Mehrsprachigkeit und kul-
        der teilweise stark auf Vollzeit-Präsenz   turelle Vielfalt
        fokussierten Kultur des EDA wird von
        den Führungskräften aktiv gefördert.       Die Personalzusammensetzung des EDA
                                                   widerspiegelt bereits heute die Vielfalt
     •• Die bisherigen Formen von Kommu-           der vier Landessprachen der Schweiz.
        nikation und Wissensmanagement             Ziel der Förderung der Mehrsprachigkeit
        werden weiterentwickelt: sie sollen        und kulturellen Vielfalt ist eine ange-
        flexibilisierten Arbeitsformen mit ihrer   messene Vertretung von Mitarbeitenden
        Prämisse der Nicht-Vollzeit-Präsenz        der vier Landessprachen/Sprachgemein-
        besser gerecht werden. Raumübergrei-       schaften auf allen Verantwortungsstu-
        fende Formen der Partizipation und         fen und in allen Tätigkeitsbereichen des
        Entscheidfindung werden entwickelt         Departements. Das EDA kann die kultu-
        und praktiziert (elektronische Netzwer-    relle Vielfalt nur dann nutzen, wenn die
        ke, Moderation und Entscheidfindung        verschiedenen       Sprachgemeinschaften
        mit elektronischen Mitteln u.a.)           ihre Kompetenzen angemessen in die
                                                   Gestaltungs- und Entscheidungsprozesse
     •• Bei Mutterschaft/Elternschaft werden       einbringen und Verantwortung überneh-
        unter Berücksichtigung des dienst-         men können.
        lichen Interesses möglichst flexible
        Lösungen für die Mitarbeitenden er-        Parallel dazu ist die Bedeutung weiterer
        arbeitet, die eine Vereinbarkeit der       relevanter Nicht-Landessprachen für das
        individuellen beruflichen Laufbahn mit     Departement evident. Im Spannungsfeld
        den Betreuungsaufgaben in der Fami-        zwischen der nationalen Mehrsprachig-
        lie erleichtern.                           keitspolitik und internationalen Anforde-
                                                   rungen muss das EDA mit seiner hohen
     •• U.a.                                       Anzahl von Aussenstellen und Kontakten
                                                   einen gangbaren Weg finden.

14
Ziele:                                         tive Kenntnisse in zwei Amtssprachen
                                               und passive Kenntnisse in der dritten
•• Die vier Landessprachen sind im Per-        Amtssprache.
   sonal- und Kaderkörper des EDA an-
   gemessen vertreten. Unterschiedliche      •• Im Kontext der Zunahme des Lokalper-
   kulturelle Hintergründe werden als           sonals misst das EDA der englischen
   Mehrwert geschätzt. Die angemessene          Sprache bei der Sicherstellung des
   Vertretung soll im Rahmen folgender          Wissensmanagements eine wichtige
   Richtgrössen gesteuert werden:               Rolle zu. Das EDA hat in einer Grund-
                                                satzdebatte geklärt, wie es mit dem
  Deutschsprachige Personalangehörige:          Spannungsfeld zwischen Investitionen
  höchstens 66%                                 in die konsequente Umsetzung der
                                                Mehrsprachigkeitspolitik der Schweiz
  Französischsprachige Personalangehö-          und einer Förderung der Sprachkom-
  rige: mindestens 22%                          petenzen in weiteren relevanten Nicht-
                                                Landessprachen umgehen will.
  Italienischsprachige Personalangehöri-
  ge: mindestens 5%

  Romanischsprachige Personalangehö-
  rige: mindestens 0.5%

•• Die aktiven und passiven Sprach-
   kenntnisse des EDA-Personals in den
  Amtssprachen Deutsch, Französisch,
  Italienisch sowie in relevanten Arbeits-
  sprachen, die nicht Landessprachen
  sind, werden gefördert.

•• Mehrsprachigkeit und kulturelle Viel-
   falt sind Teil der Führungs- und Orga-
   nisationskultur des EDA.

•• Die Sprachkompetenz von Führungs-
   kräften ist erweitert. Das höhere Kader
   im EDA ist sich seiner Verantwortung
   zur Realisierung des nationalen Ziels
   des Zusammenhalts des Landes be-
   wusst und ist bestrebt, einen Beitrag
   dazu zu leisten: insbesondere deutsch-
   und französischsprachige Angehörige
   des höheren Kaders verfügen über ak-

                                                                                   15
Massnahmenansätze:                            •• Das EDA erarbeitet realisierbare Leit-
                                                      planken, wie es mit dem Spagat zwi-
     •• Es wird angemessen in die Kompetenz           schen der Umsetzung der nationalen
        der lateinischen Sprachen investiert.         Mehrsprachigkeitspolitik        (Deutsch,
        Die individuelle und die institutionelle      Französisch, Italienisch) und den An-
        Mehrsprachigkeit in den Amtsspra-             forderungen im internationalen Um-
        chen (Deutsch, Französisch und Itali-         feld und in den Aussenstellen an die
        enisch) werden verbessert (Aus- und           Sprachkompetenzen in weiteren Nicht-
        Weiterbildung, interne Kommunikati-           Landessprachen umgehen will, welche
        on).                                          angemessenen Ziele es anstreben und
                                                      wie viel es in diese investieren will.
     •• Führungskräfte fördern bei ihren Mit-
        arbeitenden die Akzeptanz der Vielfalt     •• Für Übersetzungen, IT-Wissensplatt-
        eines Personalkörpers mit unterschied-        formen und für die Weiterbildung
        licher kultureller Zugehörigkeit.             werden entsprechende Ressourcen
                                                      eingesetzt.
     •• Personalrekrutierungen, Personalent-
        scheide (inklusive Rotationen) und         •• U.a.
        Nachwuchsförderung werden auf die
        Zielwerte zur Vertretung der Sprach-
        gemeinschaften in den einzelnen Or-
        ganisationseinheiten ausgerichtet. Es
        gilt der Grundsatz Chancengleichheit
        von Frauen und Männern vor Mehr-
        sprachigkeit.

16
4. Verantwortungen und
Instrumente zur Umsetzung
                                    Wir verstehen Chancengleichheit ebenso als langfristigen Organisations-
                                    entwicklungsprozess, der alle Dimensionen einer Organisation betrifft,
                                    wie auch als Managementaufgabe. Die Ziele der Chancengleichheit und
                                    Mehrsprachigkeit greifen in sehr viele Bereiche der Institution hinein,
                                    in die Strukturen und Prozesse, die Identität, Kultur und Beziehungen
                                    und sie erfordern eine Kooperation aller wesentlichen Bereiche und Ent-
                                    scheidungsträgerinnen und -träger.

                                    Verantwortungen, Aufgaben und Kompetenzen

                                                                                Dach
                                                                     Politik Chancengleichheit

                                                                               Departementsleitung
                                                                           Direktorinnen und Direktoren

                                                                                                                               Departementsleitung /
                                                                                 Linie in den Direktionen                      Direktorinnen und Direktoren
Fachstelle Chancengleichheit              Fachstelle                                                                           Verantwortung:
als Kompetenzzentrum                      CG                                                                                   Strategische Steuerung des
                                          berät und                                                                            Veränderungsprozesses CG
Unterstützung von Direktionen                                                              HR
und Linie bei der Umsetzung               unterstützt
                                                                                                                               - öffentliches committment
der Strategie CG
                                                                                                                               - Verbindlichkeit der Zweijahres-Ziele
                                                                              Netzwerk Focalpoints
                                                                                                                               - Dialog mit der Fachstelle
- Partnerin                                                                  ……………………………….
- Beratung, Begleitung und                                                     mit Kontakt zur Linie
  Unterstützung von Direktionen und
  Linien                                                                                                                       Linienverantwortliche – Wichtige
- Zugang zu relevanten                                                                                                         TrägerInnen des
  Personalsteuerungs-Gefässen              HR                                                                                  Organisationsentwicklungs-
- Mitgestaltung in                         Verantwortung:                                                                      prozesses
  Personalrekrutierungs-, Versetzungs -
                                           mitverantwortlich für Ziel-                                                         Verantwortung:
  und Zulassungsprozessen
                                           erreichung Chancengleichheit                                                        Steuerung und Gestaltung der
- Mitgestaltung bei
   Führungsschulungen und                                                                                                      operativen Umsetzung
   Weiterbildungen                         - stellt Gestaltungsräume und
- Leitung Sounding board,                    Steuerungsmöglichkeiten zur                                                       - Zweijahresziele und Priorisierung
   Gestaltung Reflexion und                  Verfügung                                                                         - Implementierung
   Wissensaustausch zwischen               - Dialog- und Kooperationspartne -                                                  - Dialog mit Fachstelle
   Direktionen                               rin für Linie und Fachstelle                                                      - Einbezug Fachstelle in relevante
                                                                                       Focal Points – Direktionsinterne
- Erarbeitung direktionsüber -             - Ausrichtung von Dienstleistungs -                                                   Personalsteuerungsprozesse
                                                                                       niederschwellige Anlaufstellen
   greifender Controlling - und              angebot und Prozessen nach                                                        - Controlling
   Reportingprozesse                         Politik CG                                - Ansprechpersonen in Direktionen
                                                                                                                               - Ressourcen Focal Points
- Mitwirkung in OE Prozessen               - Lieferung Kennzahlen und                  - Basisnähe, Nahtstelle für Wissens -
                                             Monitoring -Daten                           und Erfahrungstransfer
                                                                                       - Netzwerk Sounding Board

                                                                                                                                                                        17
Folgende Aufgaben, Verantwortun-             •• Sie gestalten die Implementierung der
     gen und Kompetenzen zwischen den                Politik und fällen die erforderlichen
     verschiedenen Ebenen und Funktions-             Entscheide in der Praxis. Sie erhalten
     trägerinnen und Funktionsträgern sind           dafür die notwendigen Kompetenzen
     vereinbart:                                     zur Steuerung und zur Gestaltung des
                                                     Ressourceneinsatzes in ihrer Direktion.

     Die Departementsleitung sowie die            •• Sie suchen den Dialog mit der Fach-
     Direktorinnen und Direktoren sind               stelle Chancengleichheit und richten
     verantwortlich für die strategische             ihre spezifischen Bedürfnisse und An-
     Steuerung des Veränderungsprozes-               sprüche an die Fachstelle. Sie gewähr-
     ses Chancengleichheit im EDA                    leisten den Einbezug der Fachstelle in
                                                     die relevanten Personal-Steuerungs-
     •• Sie verstehen Chancengleichheit als          prozesse.
        nicht delegierbare Managementauf-
        gabe und fördern durch ihr öffentlich     •• Sie stellen ein geeignetes Controlling
        sichtbares Committment die Umset-            und die Generierung von Kennzahlen
        zung der Politik Chancengleichheit           sicher.
        EDA.
                                                  •• Sie benennen Focal Points innerhalb
     •• Sie prägen die Verbindlichkeit der ver-      der Direktion und stellen damit die
        einbarten Zweijahres-Ziele.                  Ressource für den Aufbau eines direk-
                                                     tionsübergreifenden Netzwerks (Soun-
     •• Sie stützen sich bei der strategischen       ding board) für den Wissens- und
        Steuerung auch auf die jeweiligen            Erfahrungsaustausch zwischen den
       Kennzahlen ab und führen den Dialog          Direktionen zur Verfügung.
       mit der Fachstelle Chancengleichheit
       EDA und den weiteren zentral Betei-
       ligten.                                    Die Fachstelle Chancengleichheit ist
                                                  Kompetenzzentrum und unterstützt
                                                  die Direktionen und die Linie bei der
     Die Linienverantwortlichen sind als          Umsetzung der Chancengleichheits-
     Führungskräfte wichtige Trägerinnen          politik.
     und Träger des Organisationsentwick-
     lungsprozesses. Die Direktionen steu-        •• Sie versteht sich als Partnerin der Linie.
     ern und gestalten die operative Um-
     setzung der Politik.                         •• Sie begleitet, berät und unterstützt die
                                                     Linie und die einzelnen Direktionen
     •• Die Direktionen formulieren Zweijah-         entlang deren spezifischem Bedarf.
        res-Ziele zur Umsetzung der Chancen-
        gleichheit und setzen Schwerpunkte        •• Sie stellt ihr Fachwissen und Know-
        für ihre Direktion.                          how zur Verfügung, berät die Direk-
                                                     tionen bei der Erarbeitung der Zwei-

18
jahres-Ziele und begleitet sie bei der      im Rahmen seiner Dienstleistungsan-
  Umsetzung von Massnahmen.                   gebote und Entscheidkompetenzen
                                              und entlang der zentralen HR-Pro-
•• Sie hat Zugang zu allen relevanten Per-    zesse EDA mitverantwortlich für die
   sonalsteuerungs-Gefässen und nimmt         Zielerreichung Chancengleichheit.
   an definierten Direktions- und Perso-
   nalsitzungen teil.                         •• Er stellt den Direktionen die erforderli-
                                                 chen Gestaltungsspielräume und Steu-
•• Sie nimmt an allen relevanten Per-            erungsmöglichkeiten zur Verfügung.
   sonalentscheidungs-Prozessen       mit
   Vorschlags- und Antragsrecht teil. Sie     •• Er ist Dialog- und Kooperationspartner
   bringt ihre Kompetenz insbesondere in         für Linie und Fachstelle.
   Personalrekrutierungs-, Versetzungs-
   und Zulassungsprozessen sowie in           •• Er gestaltet seine Prozesse und Dienst-
   Führungsschulungen und Weiterbil-             leistungsangebote gemäss der vorlie-
   dungen ein.                                   genden Politik und richtet sie auf die
                                                 formulierten Ziele aus.
•• Sie sichert das Netzwerk zwischen den
   Direktionen und koordiniert und be-        •• Er liefert Kennzahlen und Monitoring-
   gleitet den gemeinsamen Lernprozess.          Daten.
   Sie leitet das Sounding board, gestaltet
   Reflexion und Wissensaustausch zwi-
   schen den Direktionen und überprüft        Die Focal Points sind innerhalb der Di-
   gemeinsam mit den Beteiligten die          rektionen ernannte niederschwellige
   Wirksamkeit von Massnahmen.                Anlaufstellen.

•• Sie schlägt den Direktionen Kennzah-       •• Sie verfügen als Ansprechpersonen
   len zum Controlling des Prozesses vor         über grundlegendes Know-how im
   und gestaltet den direktionsübergrei-         Bereich der Chancengleichheit von
   fenden Controlling- und Reporting-            Frauen und Männern und Mehrspra-
   prozess.                                      chigkeit und haben in geeigneter Form
                                                 direkten Kontakt mit der Linie. Im Ide-
•• Sie wirkt an Organisationsentwick-            alfall sind sie – sofern entsprechende
   lungs-Prozessen mit und setzt sich            Funktionen vorhanden sind – in den
   dafür ein, dass die strategischen und         Personalfunktionen der Direktion bzw.
   operativen Personalentscheide und die         Organisationseinheit lokalisiert. Sie
   Organisationsentwicklungs-Prozesse            erhalten aber keine spezifischen Ent-
   die chancengleichheitsrelevanten An-          scheidkompetenzen im Rahmen der
   liegen berücksichtigen.                       Chancengleichheit.

                                              •• Sie stellen als niederschwellige Anlauf-
Der Bereich Personal ist weiterer zen-           stelle Basisnähe her.
traler Partner in diesem Prozess. Er ist

                                                                                       19
•• Sie dienen als Nahtstelle für den Wis-     Ein informelles Netzwerk von Ent-
        sens- und Erfahrungstransfer in der Di-    scheidungsträgerinnen und -trägern
        rektion, zwischen den Direktionen so-      setzt sich im Alltag für die Förderung
        wie zwischen Direktion und Fachstelle.     der Werte der Chancengleichheit von
                                                   Frauen und Männern, Mehrsprachig-
     •• Die Focal Points bilden gemeinsam ein      keit und kulturellen Vielfalt und einer
        Netzwerk Chancengleichheit EDA, das        entsprechenden Weiterentwicklung der
        Sounding board. Dieses Netzwerk wird       Unternehmenskultur EDA ein. Diese
        von der Fachstelle geleitet und koordi-    Leader-Figuren bilden als movers und
        niert den Austausch im Sinne der Er-       als Zugkräfte mit Ausstrahlung ein frei-
        fahrungskapitalisierung.                   williges Netzwerk, das im Dialog mit der
                                                   Fachstelle Chancengleichheit den Pro-
     •• Die Focal Points erhalten ein Pflichten-   zess unterstützt und verstärkt.
        heft. Die Funktion als Focal Point wird
        im individuellen Stellenbeschrieb auf-
        geführt.

20
Instrumente:                               Ab 2010 werden innerhalb der Direk-
                                           tionen/Organisationseinheiten Zwei-
Die 10-Jahres-Politik Chancengleich-       jahres-Ziele vereinbart. In diesen legen
heit EDA 2010 – 2020 dient als Orientie-   folgende Organisationseinheiten ihre
rungsrahmen und Richtschnur. Sie setzt     Ziele und Schwerpunkte zur Umsetzung
die Vision, die Handlungsfelder und die    der Chancengleichheitspolitik fest:
verbindlichen strategischen Ziele sowie
die Zusammenarbeitsformen fest.            •• Staatssekretariat und Politische Direk-
                                              tion PD
Vierjahresprogramm EDA Chancen-
gleichheit von Frauen und Männern          •• Direktion für Entwicklung und Zusam-
sowie Vierjahresprogramm EDA Mehr-            menarbeit DEZA
sprachigkeit
                                           •• Direktion für Ressourcen DR
Die Vierjahresprogramme entsprechen
dem Auftrag der bundesrätlichen Wei-       •• Direktion für Völkerrecht DV
sungen an die Departemente, für jede
Legislaturperiode Massnahmenkataloge       •• Generalsekretariat EDA
zur Förderung der Chancengleichheit
von Frauen und Männern und der Mehr-       •• Konsularische Direktion KD
sprachigkeit zu entwickeln. Die Program-
me umfassen strategische Ziele sowie       Die Zweijahres-Ziele werden im Rah-
Unterziele, welche für das gesamte De-     men der vorhandenen Planungspro-
partement gelten. Die Massnahmenkata-      zesse festgesetzt. Die Direktionen haben
loge im Anhang dienen als Arbeitsinstru-   einen wesentlichen Gestaltungsspiel-
ment und geben den Zielsetzungen und       raum. Sie ziehen die Fachstelle und ihre
Prioritäten der Zweijahresprogramme        Focal-Point-Ansprechperson bei der For-
einen Rahmen.                              mulierung von Zielen und der Überprü-
                                           fung der Zielerreichung bei. Die Fachstel-
                                           le bietet Begleitung und Unterstützung
                                           an.

                                           Die Direktionen gewährleisten in geeig-
                                           neter Form ein Minimum an Control-
                                           ling. Die Fachstelle schlägt geeignete
                                           Kennzahlen zur Erfassung der Zielerrei-
                                           chung vor. Die Direktionen verantworten
                                           das Controlling auf Direktionsebene. Die
                                           Fachstelle führt ein jährliches Monitoring
                                           durch und erstattet dem Conseil de di-
                                           rection einen jährlichen Controlling-Be-
                                           richt zur Umsetzung der Chancengleich-
                                           heitspolitik EDA.

                                                                                  21
Impressum

Herausgeberin
Eidgenössisches Departement für auswärtige Angelegenheiten EDA
3003 Bern
www.eda.admin.ch

Gestaltung
Visuelle Kommunikation, GS-EDA

Titelbild
Barbara Guntern Anthamatten

Redaktion
Barbara Guntern Anthamatten, Leiterin Fachstelle Chancengleichheit GS-EDA
In Zusammenarbeit mit der Projektgruppe und der externen Begleitung

Projektgruppe (alphabtisch, Funktion zum Zeitpunkt der Projektgruppe)
Amiet Barbara, Stv. Leiterin Personalentwicklung DEZA; Balzaretti Roberto, General-
sekretär GS-EDA; Chatila Zwahlen Yasmine, Chefin Sektion Bildung, Wissenschaft
und Raumfahrt; Frieden Jörg, Vizedirektor DEZA; Gaschen Alain, Direktionsstab, Per-
sönlicher MA Direktorin; Greminger Thomas, Chef PA IV; Meier Gross Nicole, Koor-
dinatorin Teilprojekt Personalpolitik EDA; Helg Pierre, Stv. Politischer Direktor; Karlen
Thomas, Leiter Personal EDA; Sancar Annemarie, senior policy advisor Gender; Schra-
ner Burgener Christine, Stv. Direktorin DV; Weichelt Marion, Chefin Personaleinsatz

Externe Begleitung
pct – partners for management consulting and training gmbh,
Béatrice Stalder, stalder@pct-consult.ch

Fachkontakt
Fachstelle Chancengleichheit
Generalsekretariat GS-EDA
chancengleichheit@eda.admin.ch

Dieses Dokument ist erhältlich in Deutsch, Französisch, Italienisch und Englisch.

Verabschiedet durch den Conseil de direction am 17.12.2009
Bern, August 2011
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