Post-Crises-Strategien im Corporate Real Estate Management
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ICME-Studie 2010:
Post-Crises-Strategien im Corporate Real Estate Management
- Erkenntnisse und neue Anforderung durch das Krisenjahr 2009/2010 -
Auszug aus den
München, im April 2010 vorläufigen Studienergebnissen
Abu Dhabi Berlin Milan Munich Paris Vienna Zurich
Index
A. Einleitung zur Studie 1
B. Das Krisenjahr 2009 3
- Ausgangssituation
- Die Auswirkungen auf Corporates und CREM
- Ziele für das CREM im Krisenjahr
- Erklärungsmodell
C. Handlungsfelder in Krise 7
- Was waren die Handlungsfelder für 2009
- Was sind die Handlungsfelder für 2010
D. Empfehlung für 2010 17
1
201003_ICME-Studie_Post Crises Strategien im CREM
Aufbau und Zielsetzung der Studie
Auswirkungen und „lessons learned“ aus der Krise für Corporate Real Estate Management
Vorgehensweise Ergebnisse der Prozess- und Organisationsoptimierung
Die Studie beschäftigte sich im Wesentlichen mit folgenden Inhalten:
Inhalt
In wie weit wurde der Bereich CREM von der Krise getroffen?
& Ziel
Was waren die Gründe für die geringeren Auswirkungen auf CREM?
Welche Maßnahmen wurden eingesetzt und welche haben einen langfristigen positiven
Effekt sowohl für das Unternehmen als auch die CREM-Einheit?
Welche zukünftigen Anforderungen haben sich aus der Krise für CREM ergeben?
Internetbefragung ausgewählter Unternehmen und Experteninterviews
Vorgehensweise 50 Unternehmen wurden per Internet-Fragebogen zur Teilnahme eingeladen, davon:
30 DAX-Unternehmen
20 nicht DAX-Unternehmen bzw. ausländische Unternehmen
Zusätzlich wurden 12 Experteninterviews (Unternehmen, Dienstleister und Wissenschaft)
geführt und von unseren Beratern mit Researchleistungen/ Projekterfahrungen untermauert
Bis zum 10. März 2010 konnte eine Rücklaufquote von 54% erreicht werden
Rücklaufquote 27 Unternehmen haben sich bis heute an der Studie beteiligt (54%)
Weitere 5 Unternehmen werden in den nächsten Tagen den Fragebogen ausfüllen
Schwerpunkt Deutschland, sowie Großunternehmen aus Österreich und Schweiz
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201003_ICME-Studie_Post Crises Strategien im CREM
Index
A. Einleitung zur Studie 1
B. Das Krisenjahr 2009 3
- Ausgangssituation
- Die Auswirkungen auf Corporates und CREM
- Ziele für das CREM im Krisenjahr
C. Handlungsfelder in Krise 7
- Was waren die Handlungsfelder für 2009
- Was sind die Handlungsfelder für 2010
D. Empfehlung für 2010 17
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201003_ICME-Studie_Post Crises Strategien im CREM
Auswirkung der Krise auf CREM
Wie hat sich das Krisenjahr 2009 auf die Corporates und vor allem auf das CREM ausgewirkt?
Auswirkung der Krise auf Corporates und Einbindung von CREM Anmerkung
3,6 Nur 1/3 der Befragten im CREM spürten die
Krise ähnlich stark wie das Kerngeschäft
Corporates
Gründe
2,9
1. CREM-Positionierung im Unternehmen
RE ist nicht im Management-Kernfokus
CREM Delta
Geringe Einbindung in Unternehmens-
entscheidungen
0 1 2 3 4 5 Nur vereinzelte „Übersetzung der
Kein Einfluss starker Einfluss
Immobilie in die finanzwirtschaftliche
Steuerung
2. Fehlende Transparenz
CREM Fehlende globale Transparenz und
Vergleichbarkeit über Kosten und Assets
4% 33% 30% 25% 8%
keinen Einfluss Fehlende Kennzahlen und übergreifende
geringen Einfluss Controllingmechanismen (z.B. auch
mittlerer Einfluss Reporting- und Informationswege
Corporates deutlicher Einfluss Fehlende Definition internationaler und
starker Einfluss einheitlicher Prozesse sowie deren
4% 25% 25% 18% 28%
Verantwortlichkeiten und Schnittstellen
3. Fehlende aktive Portfoliosteuerung
Fehlende kontinuierliche Portfolio-
0% 20% 40% 60% 80% 100%
steuerung über das Gesamtportfolio
versperrt kurzfristige aktive Maßnahmen
Source: n= 27, Prozentsätze gerundet
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201003_ICME-Studie_Post Crises Strategien im CREM
CREM-Ziele in der Krise
Welche Ziele wurden CREM im Krisenmanagement vorgegeben?
Zielvorgaben im CREM Anmerkung
CREM war eingebunden in allgemeinen
Kostensenkungsprogramme der Unter-
nehmen (93%)
Kosten-
93% Jedoch hat nur 1/3 der Unternehmen
einsparung
zusätzliche Liquidität aus den Immobilien
bereitgestellt
Strukturelle Aufgrund der schlechten Verfassung der
59% internationalen Immobilienmärkte
Anpassung
Schwierige Identifikation von Handlungs-
optionen auf der Asset-Seite
Personal- Fast die Hälfte der Unternehmen hat in der
41%
fragestelung Krise strukturelle Anpassungen (z.B. Pro-
zessoptimierung) und Personalmaßnahmen
durchgeführt
Sonstiges 37%
Heutige CREM-Strukturen ermöglichen
noch keine sofortige Fokussierung der
Organisation alleine auf Kosten und Assets
Bereitstellung
33%
von Liquidität Moderne Transaktionslösungen zur weiteren
Optimierung der Asset-Strukturen werden
nicht flächendeckend eingesetzt
0% 20% 40% 60% 80% 100%
5
201003_ICME-Studie_Post Crises Strategien im CREMIndex
A. Einleitung zur Studie 1
B. Das Krisenjahr 2009 3
- Ausgangssituation
- Die Auswirkungen auf Corporates und CREM
- Ziele für das CREM im Krisenjahr
C. Handlungsfelder und Maßnahmen in der Krise 7
- Was waren die Handlungsfelder für 2009
- Was sind die Handlungsfelder für 2010
D. Empfehlung für 2010 17
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201003_ICME-Studie_Post Crises Strategien im CREMHandlungsfelder und Maßnahmen in der Krise
Folgende Handlungsfelder konnten 2009 im CREM identifiziert werden
Fragestellungen in den Handlungsfeldern Handlungsfelder im CREM 2009
Welche Maßnahmen hat CREM in den folgenden
Handlungsfeldern gesetzt: 1 6
Instandhaltungs- und
Instandhaltung & Instandsetzung HR - Management
Instandsetzungsstrategie
Dienstleister & Sourcingstrategien
Flächenoptimierung 2 7
Schwerpunkte der Befragten
Immobilienmanagement & Transparenz
Dienstleisterstrategien Prozessoptimierung
HR-Management
Prozessoptimierung
3 8
Sourcingstrategien Liquidität
Welche Zielsetzungen verfolgt CREM mit den
Maßnahmen im Krisenmanagement:
Kurzfristige Kostenreduzierung 4
Heben langfristiger Potenziale
Flächenoptimierung Energiemanagement
Rendite- und Risikooptimierung
Nachhaltigkeit
5
…
Immobilienmanagement &
Einkaufsoptimierung
Transparenz
7
201003_ICME-Studie_Post Crises Strategien im CREM1 Handlungsfelder und Maßnahmen in der Krise
Instandhaltungs- und Instandsetzungsmaßnahmen
Maßnahme Wirkung Interpretation
Nein starke Wirkung Nicht abgefragt und nicht bewertet war
die Ausgangslage/ Niveau der Instand-
haltung bzw. der Instandsetzung
der Instandhaltung
21%
Reduktion der Service-Levels vor allem
Reduzierung
17%
bei Wartungstätigkeiten führt zu:
kurzfristig Kostenreduktion aber
in Zukunft Wertminderungen und
79%
83% erhöhten Reparaturaufwendungen
sowie verkürzten Lebensdauern bei
Anlagen
JA
Ja geringe Wirkung Verschiebung der IS führt zu:
Kurzfristigen Kostenreduktion aber
Nein starke Wirkung keine Wirkung in den Folgejahren zu
Instandsetzungsstaus und höheren
Budgetbelastungen
8%
oder zur Wertminderung der Objekte
29%
der Instandsetzung
31%
Verschiebung
Maßnahmen sind kurzfristig und sind
71% 62% teilwiese nicht nachhaltig, bzw. führen
zu erhöhten Kosten in den Folgejahren
Es bedarf nachhaltiger Instandhaltungs-
Ja geringe Wirkung bzw. Instandsetzungsstrategie
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201003_ICME-Studie_Post Crises Strategien im CREM2 Handlungsfelder und Maßnahmen in der Krise
Dienstleisterstrategien
Maßnahme Wirkung Interpretation
Partnerschaftliches Dienstleistermodell:
Reduzierung SLA Reduzierung SLA Dienstleister als Partner
69% Ja Nein 31% 14% 57% 29% Service -Levelreduktion
1. Service-Level überbewertet
Preisverhandlungen mit DL Preisverhandlungen mit DL Anpassung sinnvoll
2. Service-Level schon ausgereizt
69% 31% 9% 55% 36%
kurzfristige Maßnahme
Bündelung von DL
Preisenachverhandlungen
Bündelung von DL
Potenziale wie Bündelung von
11% 26% 63%
48% 52% Dienstleistern und –leistungen wurden
noch nicht ausgereizt
Austausch der DL Austausch der DL
22% 33% 44%
38% 62%
Ausnutzung von Malus-Regelungen Ausnutzung von Malus-Regelungen Partnerschaftliche Modelle mit Dienst-
leistern sind zukunftsweisend
67% 33%
17% 83% Moderne Modelle, die nicht mehr alleine
auf Einzelanlagen, sondern auf die
0% 20% 40% 60% 80% 100% Bereitstellung der Immobilie hinziehlen
0% 20% 40% 60% 80% 100% werde zukünftig verstärkt eingesetzt
keine Auswirkung geringe Auswirkung starke Auswirkung
Die Industrie steht vor eine weiteren
Partnerschaftliches Dienstleistungsbündelungs-Welle, was
Dienstleistermodell zu einer weiteren Konzentration im FM-
Bereich führen wird
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201003_ICME-Studie_Post Crises Strategien im CREM3 Handlungsfelder und Maßnahmen in der Krise
Sourcingstrategien
Maßnahme Wirkung Interpretation
Nein starke Wirkung Trend des Insourcing im Vergleich zum
Outsourcing verstärket sich:
Entscheidung nach Ressourcenlage
JA NEIN
27% Sozial verträgliche Maßnahmen aber
Outsourcing
29% Langfristige Bindung von
von FM
Mitarbeiterkapazitäten und Kapital
71%
Keine klar definierte Abgrenzung
73% zwischen In- und Outsourcing
(Marktlinie)
Insourcing kann auch ein Indiz für die
Ja keine Wirkung fehlende Ausgestalltung der Schnitt-
stelle zwischen Dienstleister und Kunde
sein. Dies ist ein wesentlicher Grund für
Nein starke Wirkung keine Wirkung das Nichterreichen von Zielvorgaben
33%
22% Es bedarf klarer Sourcingstrategien und
46% einer klarer Marktlinie
Insourcing
von FM
54% Schnittstelle zwischen Dienstleister und
Unternehmen müssen effizienter und
44%
professioneller ausgestaltet werden
(z.B. eindeutige Steuerungs-
mechanismen)
Ja geringe Wirkung
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201003_ICME-Studie_Post Crises Strategien im CREM4 Handlungsfelder und Maßnahmen in der Krise
Flächenoptimierung und Mietpreisverhandlungen
Maßnahme Wirkung Interpretation
Mietpreisverhandlungen – auch in
Flächenoptimierung Flächenoptimierung laufenden Verträgen – sollten flächen-
deckend und standardisiert eingeführt
werden
71% Ja Nein 29% 8% 25% 67%
Heutige Marktlage im Mietmarkt
ermöglicht durch kurzfristige Potenziale
den Aufbau eines kontinuierlichen
Mietvertagsmanagement hierfür ist
Verlagerung von Flächen Verlagerung von Flächen aber eine mittelfristige Flächenbedarfs-
planung erforderlich
57% 43% 9% 36% 55%
Flächenoptimierungen bedürfen immer
einer internationalen mittelfristigen
Mietpreisverhandlungen Mietpreisverhandlungen
Flächenbedarfsplanung
Zukünftige Risiken durch fehlende
Bedarfsplanung muss vermieden werden
43% 57% 20% 50% 30%
Einbindung eines Asset-Strategie
unbedingt erforderlich (Entscheidung
Miete vs. Eigentum)
0% 20% 40% 60% 80% 100% 0% 20% 40% 60% 80% 100%
keine Auswirkung geringe Auswirkung starke Auswirkung
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201003_ICME-Studie_Post Crises Strategien im CREM5 Handlungsfelder und Maßnahmen in der Krise
Immobilienmanagement & Transparenz
Maßnahme Wirkung Interpretation
Kurzfristige Maßnahmen der Kosten-
Kosten- & Portfoliotransparenz Kosten- und Portfoliotransparenz und Portfoliotransparenz bildeten die
Grundlage für die durchgeführten
Kostensenkungsprogramme
62% Ja Nein 38% 22% 44% 33%
Eine weitere Internationalisierung des
CREM ist aufgrund der schnellen
Wirksamkeit der Maßnahmen nicht
angestoßen worden
Stärkung Immobiliencontrolling Stärkung Immobiliencontrolling
58% 42% 25% 38% 38% Sicherstellung, dass die erlangte
Kosten- und Portfoliotransparenz
gepflegt und weiter bereitgestellt wird
Vermeidung von Bürokratieaufbau im
CREM
Stärkung des intern. Immobilienmngt. Stärkung des intern. Immobilienmngt.
Einbettung der Daten und deren
Interpretation in die Finanzsteuerung
23% 77% 33% 67% der Unternehmen, d.h. Übersetzung der
Immobilie in finanzwirtschaftliche
Kennzahlen z.B. über DCF-Methoden
Weitere Internationalisierung im CREM,
0% 20% 40% 60% 80% 100% jedoch in einer strategisch begleitenden
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Funktion (z.B. Koordinatorenmodell)
keine Auswirkung geringe Auswirkung starke Auswirkung
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201003_ICME-Studie_Post Crises Strategien im CREM6 Handlungsfelder und Maßnahmen in der Krise
HR - Management
Maßnahme Wirkung Interpretation
Kurzarbeit:
Freisetzen von Mitarbeiterkapazitäten Freisetzen von Mitarbeiterkapazitäten kurzfristiges Potential
Freisetzen von Mitarbeiterkapazitäten:
62% Ja Nein 38% 20% 20% 60%
langfristige Maßnahme zur Kosten-
optimierung und zur Eröffnung
weiterer strategischer Optionen (z.B.
Ausnutzung von Kurzarbeit Ausnutzung von Kurzarbeit Outsourcing)
Reaktion auf eine nicht optimal
54% 46% 22% 33% 44% aufgestellte Organisationsstruktur
Gefahr der Unterbesetzung bzw. des
Nichtwahrnehmens notwendiger
strategischer Prozesse
0% 20% 40% 60% 80% 100% 0% 20% 40% 60% 80% 100%
keine Auswirkung geringe Auswirkung starke Auswirkung
Personal- und Verwaltungskosten bilden
maximal 10% der gesamten Immobilien-
kosten ab
Daher müssen HR-Maßnahmen nicht
auf die Verringerung der Personal-
kosten, sondern auf die Bereitstellung
des notwendigen Know Hows zur
weiteren Optimierung im CREM zielen
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201003_ICME-Studie_Post Crises Strategien im CREM7 Handlungsfelder und Maßnahmen in der Krise
Prozesse
Maßnahme Wirkung Interpretation
Nein starke Wirkung keine Wirkung Prozessoptimierungen wurden fast
flächendeckend umgesetzt, jedoch meist
auf Teilprozessebene zur weiteren
Prozessoptimierung
7% Optimierung des Mietarbeitereinsatzes
NEIN
17% Strategische Positionierung des CREM
stand nicht im Mittelpunkt der Über-
48% legungen und Maßnahmen
44%
JA
83%
Ja geringe Wirkung Immobilie ist immer eine dienende
Funktion im Unternehmen und muss
sich daher an der Schnittstelle zwischen
Kerngeschäft und CREM ausrichten
Prozesse und Leistungen des CREM
werden sich in den nächsten Jahren
vereinfachen
Grundlage sollte aber immer eine auf
das tatsächliche Portfolio ausgerichtete
strategische Positionierung des CREM
sein
Nicht der optimale Prozess, sondern der
notwendige Prozess steigert die CREM-
Effizienz
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201003_ICME-Studie_Post Crises Strategien im CREM8 Handlungsfelder und Maßnahmen in der Krise
Liquidität
Maßnahme Wirkung Interpretation
Immobilien haben keine Bedeutung zur
Kreditbesicherung Kreditbesicherung Besicherung der notwendigen Unter-
nehmensliquidität
15% 85% 63% 13% 25%
Transaktionen wurden – trotz
schwierigen Marktumfeldes – verstärkt
durchgeführt
Fast 40% der Unternehmen greifen
immer noch auf Sale and Lease Back-
Sale und Lease Back Sales und Lease Back Transaktionen zurück
38% 62% 57% 14% 29%
Moderne Transaktionsinstrumente
wurden fast nicht eingesetzt, aufgrund
Fehlender Vorbereitung
Verwertungsaktivitäten Verwertungsaktivitäten Fehlendem Know-How
Verwertungsdruck
64% Ja Nein 36% 10% 50% 40% CREM wird in der Zukunft die Immobilie
verstärkt als eigenständige Asset-Klasse
steuern und aktiv Eigentumsquoten und
alternative Instrumente einsetzen
Ziel ist eine schnellere und kosten-
0% 20% 40% 60% 80% 100% 0% 20% 40% 60% 80% 100% günstigere Reaktion auf Finanzierungs-
keine Auswirkung geringe Auswirkung starke Auswirkung
bedarfe der Unternehmen
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201003_ICME-Studie_Post Crises Strategien im CREMIndex
A. Einleitung zur Studie 1
B. Das Krisenjahr 2009 3
- Ausgangssituation
- Die Auswirkungen auf Corporates und CREM
- Ziele für das CREM im Krisenjahr
C. Handlungsfelder und Maßnahmen in Krise 7
- Was waren die Handlungsfelder für 2009
- Was sind die Handlungsfelder für 2010
D. Empfehlung für 2010 17
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201003_ICME-Studie_Post Crises Strategien im CREMEmpfehlung für 2010
Zielsetzung und Anforderungen für das Jahr 2010
Empfehlung für 2010 Ziele
1 Nachhaltige Kostenreduzierung und Effizienz- und Kostenoptimierung im
Immobilienmanagement
Flächenoptimierung
2 Portfolioorientiertes Corporate Real Estate
Management
Integration ins Konzerncontrolling
(näher ans Kerngeschäft)
3 Moderne Dienstleistermodelle
4 Nachhaltige Steuerungsmechanismen Steuerung der Immobilien
als Asset
5 Modernes Portfolio Management
Vorbereitung für die
nächste Krise
6 Moderne Liquiditätsinstrumente
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201003_ICME-Studie_Post Crises Strategien im CREMICME – Ihr Partner im Corporate Real Estate Management
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