Post Merger Blues Unternehmenskulturen: Hindernis für das "neue" Unternehmen? - Prof. Dr. Hans-Erich Müller Berlin School of Economics
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Post Merger Blues
Unternehmenskulturen: Hindernis für das “neue” Unternehmen?
Prof. Dr. Hans-Erich Müller
Berlin School of Economics
Post-Merger-Blues-ofw.ppt Hans-Erich Mueller
Programm
Post Merger Integration: Die wirklichen Probleme zeigen sich erst nach
Vertragsabschluß...
Inhalt Fallstudien
Ÿ Einstieg:
– Focus: Internationale Strategie:
Culture-People-Change
– Nicht PMI im Detail; nicht Marketing
– Einstiegsfall: DaimlerChrysler‘s Diverse Cultures
Ÿ These: Kultur als Risiko
(Cultural Clash) Von Hoechst zu Aventis
Ÿ Antithese: Kultur als Chance
(Cultural Learning)
Ÿ Synthese: Den Wandel gestalten
(Managing Change) Pharmacia & Upjon
Videoauschnitt:
Schock-Therapie (Aventis)
Ÿ Epilog Zum DaimlerChrysler-Merger
Hans-Erich Mueller
Kultur als Risiko
Die geheimen Spielregeln der Unternehmenskultur sind nicht leicht zu
analysieren und zu verändern
Symbol- Sichtbar, aber inter-
systeme pretationsbedürftig
Sprache, Rituale,
Kleidung,
Umgangsformen
teils sichtbar,
teils unbewußt
Normen und Standards
Maximen, „Ideologien“,
Verhaltensrichtlinien, Verbote
Unsichtbar,
meist unbewußt
Basisannahmen
Umweltbezug
Wahrheit
Wesen des Menschen
Wesen menschlicher Handlungen
Wesen menschlicher Beziehungen
Quelle: Schein 1984 Hans-Erich MuellerKultur als Risiko
Zwar gilt: Kultur ist nicht alles -
Es gibt viele Gründe und Stolpersteine bei Acquisitionen. Aber…
Gründe für Acquisitionen Probleme der Acquisition
Mehr Marktmacht Integrations-
probleme
Eintrittsbarrieren
überwinden
Falsche Einschätzung
des Zielobjektes
Kosten der
Produktentwicklung
Verschuldung
Schneller Acquisition
Synergien nicht
Marktzugang
errreichbar
Geringere Risiken
als Eigenentwicklung Zuviel Diversifikation
Mehr Diversifikation Ablenkung der
Unternehmensführung
Vermeidung von
Wettbewerb Zu groß, zu schwerfällig
Quelle: A. Hitt/ R. D. Ireland/ R.E. Hoskisson 1999 Hans-Erich MuellerKultur als Risiko
Höchstes Risiko in der Integrationsphase des Zusammenschlusses*
Planungsphase Akquisitionsphase Integrationsphase
53%
Ÿ Integrationsvorplanung
Ÿ Entscheidung über den
30% Integrationsgrad
Ÿ Festlegung von Kompetenzen
Ÿ Abwägen, ob M&A die geeignetste und Verantwortlichkeiten
Strategie zur Erreichung der 17%
Ÿ Analyse und Durchführung der
Unternehmensziele sind
Ÿ Suche potentieller Kandidaten – Strategieanpassung
Ÿ Planung der mit M&A verbundenen
Ÿ Bewertung der Kandidaten – organisatorischen
Ziele
(strategisch und finanziell) auf Anpassung
Ÿ Analyse der Wettbewerbssituation Basis strikter Kriterien – unternehmenskulturelle
Ÿ Erstellung des Profils der eigenen Ÿ Vorauswahl und Konzentration auf Anpassung
Wertkette aussichtsreichsten Kandidaten Ÿ Realisierung und kontinuierliche
Ÿ Erstellung des Anforderungsprofils Ÿ Detailanalyse und Aufnahme der Erfolgsüberprüfung
potentieller Kandidaten Verhandlungen
Ÿ Vertragsabschluss
*) A.T.Kearney Global PMI Survey: Prozent der Antworten auf die Frage: „Welche Phase beinhaltet das höchste Risiko des Scheiterns?“
Quellen: Habeck u.a. 2000; Clever 1993, Hans-Erich MuellerKultur als Risiko
Zunehmende Komplexität und Diversität durch Cross-Border-Acquisitions
und Restrukturierung stellen neue Anforderungen an die Strategieentwicklung
Kompetenzentwicklung Potentialentwicklung
Produkte
Bestehend Neu intern Interne Entwicklung
A Sichern/Ausbauen B Produktentwicklung
Bestehend
Ÿ Rückzug Ÿ mit bestehenden
Ÿ Konsolidierung Ÿ mit neuen
Kompetenzen
extern Zusammenschluß
Ÿ Marktdurchdringung
Märkte
C Marktentwicklung D Diversifikation extern Kooperation
Ÿ Neue Segmente Ÿ mit bestehenden
Neu
Ÿ Neue Gebiete Ÿ mit neuen
Ÿ Neuer Nutzen Kompetenzen
Intern/ Restrukturierung
extern
Verkleinerung Vergrößerung
der Unternehmung
Ü Vgl. die Fallstudie: Von Hoechst zu Aventis Karikatur?
Quelle: Müller 2002 Hans-Erich MuellerKultur als Chance
Diversität der Nationalkulturen nicht nur bei M&A strategierelevant
In High-context-cultures In Low-context-cultures
Ÿ establishing of social trust before Ÿ directly and immediately addressing
engaging in work-related discussions the tasks, issues, or problems at hand
Ÿ value placed on personal Ÿ the high value placed on personal
relationships and goodwill expertise and performance
Ÿ importance of surrounding Ÿ the importance of clear, precise and
circumstances during an interaction speedy interactions
North American
Scandinavian
Vietnamese
Japanese
Spanish
Chinese
German
English
Korean
Greek
Swiss
Italian
Arab
High Context Low Context
Ü Zunehmende Bedeutung transnationaler Strategien
erhöht die Notwenigkeit Diversität zu managen
Quelle: Hall 1993 zit. nach Hellriegel 2001; zum Überblick vgl. Mead 1998 Hans-Erich MuellerKultur als Chance
…oder bestimmt die Unternehmenskultur das Führungsverhalten?
90
Ÿ Die Hypothese: Die Unternehmenskultur
löscht die Nationalkultur nicht aus – sie „Es ist für Führungskräfte wichtig,
80 77
vergrößert die kulturellen Unterschiede. immer eine Anzahl präziser
Antworten auf Fragen der,
(Laurent; siehe Abb.)
70 Mitarbeiter zu ihrer Arbeit zu haben.“
Ÿ Die Feststellung: Wenn kulturelle Fragen
in der Bewertungs- und Verhandlungs- 60
% der Antworten
phase vernachlässigt werden, scheitert 53
die Integration (Morosini 1999) 50
Ÿ Das Beispiel: Keine der pre-merger-
Fragen, die mit Chrysler diskutiert 40
wurden, hatten einen expliziten
grenzüberschreitenden Gegenstand* 30
Ÿ Die Lehren: Ein Cross-Cultural-Merger
Frankreich
18
erfordert Kooperation, Verständnis und 20
Abstimmung zwischen der Zentrale und
USA
8
den Bereichen bei unterschiedlichen 10
National- und Unternehmenskulturen
0
Viele Einzelner
Gesellschaften MNK
*Quelle: Daimler Manager Eckhard Cordes Quelle: Laurent zit. n. Adler 2001 Hans-Erich Mueller
in: The Economist vom 29.Juli 2000Kultur als Chance
Globales Lernen und Spezialisierung steigern die Leistungsfähigkeit von
Unternehmen
1 Übernahme und
Transfer von 2 Etablierung eines
Kernkompetenzen globalen Netzwerkes
ins Ausland
4 Praktizierung 3 Zugang zu
globalen Lernens vielfältigen, lokal
zum Ausbau der eingebetteten
Kernkompetenzen Kompetenzen
Ü Post-Merger-Integration als Spezialfall globalen Lernens: Cross-Border-
Acquisitions-Performance steigt mit der Distanz der Nationalkulturen*
Quelle: *Morosini u.a. 1998 (eigene Darstellung) Hans-Erich MuellerKultur als Chance
Umsetzung globalen Lernens durch weltweite Standards in der
Führungskräftepolitik, Networking und Beteiligung der Regionen
Globale Integration
Gleichbehandlung der
Führungskräfte durch weltweit
gültige Grundsätze und Instrumente:
Weltweites Lernen und Früher: Hohe Freiheitsgrade für die
globaler Wissenstransfer Landesgesellschaften, die
durch reales und und lokale Anpassung dominiert
virtuelles Networking
Lokale Anpassung
Lokale Anpassung durch
Beteiligung der Regionen
Weltweites Lernen
Quelle: Müller 2001 in Anlehnung an Bartlett/Ghoshal 1991 Hans-Erich MuellerKultur als Chance
Sind Cross-Border-Acquisitions und Merger of Equals Börsengewinner weil
sie die Post Merger Integration ernst nehmen (Jansen 2000)
Absorption Novation
Wandelanforderungen im Zielunternehmen
hoch
Anpassung des Emergenz einer
Zielunternehmens neuen, dritten Entität
an den Käufer
Dekulturation, kulturelle
Kulturelle Assimilation Best of Both Transformation
Übernahme von PMI-Ansätze für
Best Practices Merger of Equals
beider Unternehmen
Preservation Kulturelle Integration Revers Merger
Zielunternehmen Anpassung des
behält seine Käufers
Niedrig
Unabhängigkeit an das übernommene
Unternehmen
Kulturelle Autonomie Kulturelle Assimilation
Wandelanforderungen im Käuferunternehmen
Niedrig hoch
Ü Gegenthese: “Avoid Merger of Equals” (Habeck u.a. 2000, S.7)
Quelle: Marks u.a. 1998 zit .n ach Jansen 2000 Hans-Erich MuellerDen Wandel gestalten
Organisationskulturen sind nur ein Element
möglichen Widerstandes gegen Wandel
Individueller Widerstand Organisatorischer Widerstand
• Wahrnehmung • Organisationsstruktur
• Persönlichkeit • Organisationskultur
• Gewohnheit • Ressourcenbeschränkungen
• Bedrohung von Macht • Fixierte Investitionen
und Einfluß
• Interorganisatorische
• Angst vor Unbekanntem Vereinbarungen
• Wirtschaftliche Gründe
Widerstand gegen Wandel
Ü Betroffene und relevante Anspruchsgruppen (Stakeholder) beteiligen
Quelle: Hellriegel et al. 2001 Hans-Erich MuellerDen Wandel gestalten
Bei der M&A Integration kommt es auf die Menschen an*
Menschen sind der Schlüssel Fünf Fallstricke des People Managements, die
man vermeiden sollte (Donahue 2001) und
erfolgreiche Beispiele :
Anteil der Befragten, die eine Aktivität für „kritisch“ 1. Schlechte Führung
halten in Prozent: Fallstudie: Zur Bedeutung von Fred Hassan‘s
human touch für den turnaround bei Pharmacia
Halten der & Upjohn vgl Griffith o.J. und Hellriegel 2001, S.
Schlüsseltalente 76 517.Fallstudie: Zur Bedeutung der „Führungs-
Chemie“ vgl. Aventis-Video: Schock-Therapie
2. Stakeholder im Dunkeln tappen lassen
Kommunikation 71 Fallstudien zur Einbeziehung der Arbeitnehmer-
vertretung in Bertelmann-/Böckler Stiftung 2001
Halten der 3. Kein Plan um die Schlüsseltalente zu halten
Schlüsselmanager 67 Fallstudie: Sony‘s Übernahme von Columbia
Pictures 1989
4. Sich nur mit sich selbst beschäftigen
Integration der
51 5. Kulturelle Aspekte vernachlässigen
Unternehmens-
Zu Cultural Due Dilgence vgl. Krattenmaker
kulturen 1999
Aber: Best fit und stretch weicher und harter
Quelle: 1998-99 Watson-Wyatt Survey zu 190 Unternehmen
in den USA und Asien zit. nach Kay/Shelton 2000
Managementbereiche (Mc Kinsey 7 S Modell ff.
vgl. z. B. Johnson/Scholes 1997; näher zu
Kultur Schwartz/Davis 1981 oder hier: Folie ð)
Hans-Erich MuellerDen Wandel gestalten
Kultur ist ein wichtiger Bereich der Integration (7-K Modell)
Quelle: Jansen 2000 Hans-Erich MuellerZum DaimlerChrysler-Merger
Daimler war mit seinen Übernahmen nicht immer erfolgreich
Moving Visions:
Von der Diversifikation zum Kerngeschäft:
Ÿ Bis 1985: Luxus-Automobil Hersteller
Ÿ Ära Edzard Reuter 1985-1994:
Integrierter Technologiekonzern
(+ AEG, Dornier, Fokker)
Ÿ Ära Schrempp 1995 ff.:
5 Schritte (Töpfer 1998)
1. Stop the Bleeding
(- AEG, Dornier, Fokker)
2. Shareholder Value!
(ROI > 12%!)
3. Neuausrichtung der Strategie
Neue Unternehmensstuktur
4. Neue Leadership-Kultur
5. Globalisierung: Global car corporation
(+ Chrysler: One company, one vision)
(+ Mitsubishi)
(Erwartete Restrukturierungskosten: Paul Cézanne, Die Entführung, 1867
3,1 Mrd € 1 Qu.2001)
Hans-Erich MuellerZum DaimlerChrysler-Merger
Risikoliste zum DaimlerChrysler-Merger
Ÿ Mißerfolgsrate ist hoch: Mergers and acquisitions (M&A) sind in den 90ziger Jahren stark gewachsen.
Bei mehr als der Hälfte der Unternehmen war die Leistung hinterher schlechter als zuvor (Studien von
Porter, KPMG, At Kearney) (Chart?)
Ÿ Höhere Komplexität der neuen cross-national deals (Renault&Nissan; Pharmacia&Upjohn,
Hoechst&Rhone-Poulenc; Daimler&Chrysler) erhöht das Risiko, mehr Aufmerksamkeit und
Professionalität senkt es.
Ÿ Leadership-Probleme :
– Merger of Equals: stand er nur auf dem Papier? (Wirtschaftspresse)
– Merger of Equals: wird nicht funktionieren (Jack Welch)
– Beste Top-Manager wurden nicht gehalten (manager magazin 3/01);
– Unethische Abfindungszahlung für Eaton? (Wirtschaftspresse)
Ÿ Cultural-Clash (siehe Einstiegsfall)
Ÿ Post-Merger-Integration: nicht professionell konzeptioniert? Fachwelt konstatiert 1999 einen “innovative
approach to merger integration” (Morosini 1999) ð siehe Folien >(+)
Ÿ Andere Gründe: z.B. unerwarteter Wachstumsrückgang im US-Automobilmarkt und nicht realisierte
Synergien bei Chrysler? ð siehe Folien
*Quelle : Morosini 1999; siehe auch “Menschen” unter http://www.daimlerchrysler.com Hans-Erich MuellerZum DaimlerChrysler-Merger
Synergie: Wird es einen turnaround bei Chrysler geben?
Pros sind: Contras sind
Ÿ Finanziell leistungsfähige Muttergesellschaft Ÿ Wenige Produkt-Highlights
Ÿ Verbesserte Qualität durch den Transfer von Ÿ Rückläufiger Automobilmarkt und Anzeichen
Mercedes-Benz know how einer Rezession in den Vereinigten Staaten
Ÿ Plattform Strategie mit Mitsubishi verringert Ÿ Heftiger Wettbewerb im früher gewinnträchtigen
Kosten Stammgeschäft
Ÿ Ausbau der Kapazitäten für den PT Cruiser mit Ÿ Mangel an erfahrenen Führungskräften durch
hoher Kundennachfrage falsche Besetzungsentscheidungen
Ÿ Reengineering and Werkschließungen Ÿ Zulieferer nehmen radikale Preiseinschnitte
verringern die Kosten nicht hin
Ÿ Ein Portfolio mit Jeep als einer starken Marke Ÿ Mentale Vorbehalte gegenüber der deutschen
Führung
Ÿ Präsenz fast ausschließlich nur auf dem
amerikanischen Markt
Ü “Chrysler ist völlig unabhängig von der Fusion in eine
Krisensituation geraten…” (Chrysler-Chef Dieter Zetsche in der
Berlinjer Zeitung vom 7.3.2002) Er plant schwarze Zahlen für 2002
Hans-Erich MuellerZum DaimlerChrysler-Merger
PMI: The Vision: „Building the House of DaimlerChrysler“
Our Purpose
Our Purpose is to be a global provider of
automotive and transportation products and services, generating
superior value for our customers, our employees and our shareholders.
Our Mission
Our mission is to integrate two great companies to become a world enterprise that by 2001 is the
most successful and respected automotive and transportation products and services provider.
We will accomplish this by constantly delighting our customers with the quality and innovation of our products and services,
resulting from the excellence of our processes, our people, and our unique portfolio of strong brands.
Our Goals
Delighted Superior Unique Sustained Integrated
Globalization
Customers Profitability Portfolio Growth Enterprise
Our Shared Beliefs and Values
• Customer Focus • Innovation • Teamwork • Inspiration • Openness • Agility
• Quality • Speed • Excellence • Profitability • Responsibility
Source: DaimlerChrysler: Vision rollout 1999Zum DaimlerChrysler-Merger
Issue-Structured PMI-Organization: Ensures Broad Top-Level
Involvement and Facilitates Transition
DaimlerChrysler Board
Chairmen’s Integration Council (CIC)
CEOs
Schrempp Eaton
Stallkamp Cordes Valade Gentz Hubbert Lauk
PMI Coordination
Team Issue Resolution Teams Issue Resolution Teams
Global Automotive Integration Topics Group-Wide Functions and Non-Automotive Integration Topics
Heads of CT
Grube Price
Integration Process
Mgmt & Communic. Team Team Team Team Team Team Team Team Team Team Team Team
A B C D E F G H I J K L
• Russo • Thiel Global HR/ Corporate
Product Volume Global Procurement Non- Corporate Information Comm- Research
• Ford • Breitschwerdt Automotive Organi- Development/ Technology
• Cervone • Becker Creation Production Sales & & Automotive Finance unications &
Strategy zation/Culture Corporate
Marketing Supply
Integration
Services
Support Strategy Technology
CORE
Cross functional issues
Strategy Integration
• Bruce • Ennerst Gale Henson Holden Valade Stallkamp Valade Valade Oswald Stallkamp Unger Walther Gale
• Benner
Hubbert Hubbert Zetsche Petri Hubbert Mangold Gentz Tropitzsch Cordes Cordes Vöhringer
Business Culture Schaum Petri Cunningham Sidlik Cordes Robertson
• Francese • Fries
Schöpf Lauk
IT-Support
• Daun • Koch Robertson Zetsche
Holden
Management Inform. Gale
• Gaudette • Lindenberg
Lundberg Entenmann Torok/Adams Zematis Richards Gilman Gaudette Francese Rickert Daun Cervone Mack
Kohler Koesling Steffen Rupps Huber Karrenbauer Lindenberg Fries/Leitner Gramolla Faber Klein Lepiorz
IRT C o o r d i n a t o r s
Projects Projects Projects Projects Projects Projects Projects Projects Projects Projects Projects Projects
Source: DaimlerChrysler: Vision rollout 1999Résumé
Résumé
„For every complicated problem, there is a simple solution - and it is wrong.“
Henry Louis Mencken, Essayist (1880 - 1956)
Hans-Erich MuellerLiteratur (1)
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Ÿ Clever, H., Post-Merger-Management. Stuttgart et al. 1993.
Ÿ DaimlerChrysler, Vision rollout. Unpublished.1999.
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