Zukunft der Banken 2020 - Trends, Technologien, Geschäftsmodelle Lünendonk-Trendstudie - CGI
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Lünendonk®-Trendstudie
Zukunft der Banken 2020
Trends, Technologien, Geschäftsmodelle
Eine unabhängige Marktanalyse der Lünendonk GmbH
in Zusammenarbeit mit
® LÜNENDONK -TRENDSTUDIE ZUKUNFT DER BANKEN 2020 Inhaltsverzeichnis VORWORT UND EINLEITUNG ......................................................................................................................... 3 MANAGEMENT SUMMARY .............................................................................................................................. 5 HERAUSFORDERUNGEN UND OPTIMIERUNGSBEDARF DER BANKEN 2020 .......................................... 6 GESCHÄFTSSTRATEGIEN UND GESCHÄFTSMODELLE ........................................................................... 10 GESCHÄFTSPROZESSE ................................................................................................................................ 16 DIE ZUKUNFT DER BANKEN......................................................................................................................... 21 ZUKUNFT DER ICT UND ICT-UNTERSTÜTZUNG......................................................................................... 25 THEMEN DER GEPLANTEN ZUSAMMENARBEIT MIT MANAGEMENTBERATUNGEN UND IT- DIENSTLEISTERN .......................................................................................................................................... 31 INFORMATIONEN ÜBER DIE ZUKUNFT VON BANKEN: NICHT ALLE INFORMATIONSKANÄLE WERDEN GLEICH GESCHÄTZT .................................................................................................................... 33 STUDIENSTATISTIK UND METHODIK .......................................................................................................... 34 DIE PARTNER DIESER TRENDSTUDIE ........................................................................................................ 36 UNTERNEHMENSPROFIL .............................................................................................................................. 44 geldinstitute...................................................................................................................................................... 44 UNTERNEHMENSPROFIL .............................................................................................................................. 45 Lünendonk GmbH .......................................................................................................................................... 45 2
®
LÜNENDONK -TRENDSTUDIE
ZUKUNFT DER BANKEN 2020
Vorwort und Einleitung
bei den Partnern dieser Studie bedanken, die es
ermöglicht haben, den Blick in die Zukunft dieser
wichtigen Branche zu richten: CGI, Computacenter,
Management Partner, SAS, Steria Mummert und
T-Systems.
Wir freuen uns sehr darüber, dass die Studie die
Vielfalt des deutschen Bankensystems widerspiegelt,
von den großen, auch international tätigen Instituten
im Retail-Banking, im Firmenkunden- und Invest-
mentbanking-Bereich bis hin zu den vielen kleineren
Mario Zillmann, Leiter Erwin Ströbele, Geldinstituten mit hoher lokaler Bedeutung für pri-
Professional Services, Chefredakteur vate Kunden und Gewerbetreibende. Hierbei wird
Lünendonk GmbH gi-geldinstitute deutlich, dass der Banksektor zersplittert und von
unterschiedlichen Geschäftsmodellen bestimmt ist.
Besonders haben uns die spezifischen Herausforde-
Liebe Leserinnen und liebe Leser! rungen und der Optimierungsbedarf von Banken bei
Geschäftsprozessen und Produkten bis zum Jahr
Das Fachmagazin gi-geldinstitute und das Marktfor- 2020 interessiert. Dabei stehen aktuelle und künftige
schungsunternehmen Lünendonk GmbH haben ge- Veränderungsprozesse im Bereich regulatorischer
meinsam die hier vorliegende „Zukunftsstudie Ban- und gesetzlicher Vorgaben, Wiederaufbau der Repu-
ken 2020 – Trends, Technologien, Geschäfts- tation und Differenzierung im Wettbewerb im Fokus
modelle“ initiiert. der Analysten.
Im heißen Sommer dieses Jahres 2012 – und wir Darüber hinaus wollten wir mehr erfahren über die
meinen nicht notwendigerweise die Temperaturen – künftige Ausrichtung ihrer Geschäftsstrategien und
wollten wir mithilfe von Branchen-Experten Grund- Geschäftsmodelle sowie über die Chancen moderner
züge der Entwicklung von Banken in den nächsten Vertriebskanäle wie Internet, Mobile Business oder
Jahren skizzieren. Bankfilialen in Supermärkten und Warenhäusern.
Immerhin ist der Banksektor seit jeher eine der größ-
Mehr als 110 Manager aus Privatbanken, Öffentlich-
ten und wichtigsten Kundengruppen von Manage-
rechtlichen Geldinstituten und Genossenschaftsban-
ment- und IT-Dienstleistungsunternehmen in
ken haben sich Zeit genommen, über die nächsten
Deutschland.
acht Jahre der Entwicklung ihrer Branche bis zum
Jahr 2020 nachzudenken und unsere Fragen zu be-
antworten. Hierfür bedanken wir uns bei allen Studi- In der vorliegenden Studie wurden fünf Themenge-
enteilnehmern herzlich! Ebenfalls möchten wir uns biete über insgesamt dreizehn Fragen analysiert.
3
Diese Themengebiete sind im Überblick: Spannend für uns waren insbesondere die Bewer-
• Herausforderungen und Optimierungsbedarf tungen und Aussagen zur Zukunft der Banken: Wie
• Geschäftsstrategien und Geschäftsmodelle stellen sich leitende Bankangestellte die Zukunft des
• Geschäftsprozesse Vertriebes ihrer Institute, die Entwicklung der Bar-
• Zukunft der Informations- und Kommunikations- geldversorgung und die Restrukturierung ihrer Back-
technologie in Banken und ihre Unterstützung Offices in groben Zügen vor?
durch Externe
• Ein Blick auf die Bankenwelt im Jahr 2020 Das Ergebnis liegt nun vor. Wir wünschen Ihnen
viele Erkenntnisse und hohen Nutzwert beim Lesen!
Die Teilnehmer wurden gebeten, die entsprechenden
Annahmen und Thesen jeweils auf einer Skala von
1 = „keine Zustimmung“ bis 4 = „sehr hohe Zu-
stimmung“ zu bewerten.
Die Auswertung der Fragen basiert zum einen auf
den Mittelwerten aller Antworten, die zwischen 1
und maximal 4 liegen. Zum anderen haben wir die Mario Zillmann Erwin Ströbele
prozentuale Häufigkeit der Antwortverteilungen
ermittelt.
4
®
LÜNENDONK -TRENDSTUDIE
ZUKUNFT DER BANKEN 2020
Management Summary
Die Studie Banken 2020 beruht auf fünf Clustern • Im Vertrieb wird die Interaktion mit Kundenbe-
von Themen, zu denen den Studienteilnehmern treuern in acht Jahren nahezu gleich wichtig sein
detaillierte Fragen gestellt wurden. Die Highlights wie heute; sie wird aber in ihrer Effizienz noch er-
der Ergebnisse lassen sich wie folgt zusammenfas- gänzt durch die Interaktion von Kunden über
sen: Terminals.
• 58 Prozent stimmen der These zu, dass die Inter-
• Es gab eine erfreulich hohe Beteiligung der Bran- aktion mit Kunden im Jahr 2020 mehrheitlich über
che an der Studie. Online-Kanäle erfolgt.
• 6 Prozent der Banken mit statistisch über 40 Pro- • 64 Prozent der Teilnehmer vermuten, dass mobile
zent der Gesamtbilanzsumme des deutschen Ban- Plattformen für den Vertrieb von Bankprodukten
kensektors beteiligten sich an dieser Studie. in acht Jahren von sehr hoher Bedeutung sein
• Genossenschaftsbanken stellen die größte Befra- werden.
gungsgruppe, während Großbanken verhältnismä- • Fast 90 Prozent unserer Studienteilnehmer glau-
ßig unterrepräsentiert sind ben, dass sich 2020 die bargeldlose Bezahlung
• Die Regulierung nimmt zu und erhöht die Admi- über EC-Karten (electronic cash) und Kreditkarten
nistrationskosten der Banken. auf die Bezahlung mittels Mobile Devices und
• Die größte Herausforderung für die Banken ist die Smartphones verlagert hat.
Umsetzung von regulatorischen und gesetzlichen • Die Investitionen in neue Technologien steigen.
Vorgaben (Basel III, Stresstests oder Mindestan- • Mehr als drei Viertel unserer Studienteilnehmer
forderungen an die Kreditvergabe, etc.). erwarten, dass in Technologien für Mobile Busi-
• Die Studienteilnehmer erwarten eine weitere deut- ness, die Industrialisierung und die Automatisie-
liche Erhöhung des Aufwandes für Regulierungs- rung von Geschäftsprozessen stark oder sogar sehr
auflagen bis zum Jahr 2020. stark investiert werden wird.
• Das Back-Office ist nicht hinreichend optimiert. • Die Einführung neuer Technologien in der Kun-
• Nach wie vor sehen die befragten Institute Opti- denkommunikation, zum Beispiel über Smart
mierungsbedarf hinsichtlich der Reduzierung der Phones oder Tablet-PCs, empfinden 70 Prozent
hohen Komplexität ihrer Geschäftsprozesse. der Befragten als eine sehr relevante Herausforde-
• Über 80 Prozent der befragten Bankfachleute rung.
sehen Ineffizienzen in der IT-Unterstützung der • Mehr als die Hälfte glaubt nicht, dass die neuen
Geschäftsprozesse, im Kundenmanagement, im technischen Möglichkeiten und sozialen Medien
Vertrieb sowie in den Beratungsservices. Die für Banken zu deutlich mehr Umsätzen führen
Wahrnehmung durch den Kunden bestimmt die werden!
Kundenzufriedenheit. • Die befragten Manager erwarten eine Zusammen-
• Ganz oben auf der Skala der wichtigsten Differen- arbeit mit externen Beratungs- und IT-
zierungsmerkmale von Banken im Wettbewerb Dienstleistern vor allem bei der Prozessoptimie-
rangieren heute und 2020 „Beratungsqualität“ und rung und bei Prozessinnovationen.
„Kundennähe“.
• Der klassische Filialvertrieb wird selektiv durch Im Detail hat sich die auf den nächsten Seiten fol-
andere Vertriebskanäle ergänzt. gende Skizze einer Bankenlandschaft 2020 ergeben.
5Herausforderungen und Optimierungsbedarf
der Banken 2020
HERAUSFORDERUNGEN UND OPTIMIERUNGSPOTENZIALE VON BANKEN
MITTELWERTE – BEWERTUNGSSKALA VON 1 = „ÜBERHAUPT NICHT RELEVANT“ BIS 4 = „SEHR
RELEVANT“ BZW. 1 = „SEHR GERING“ BIS 4 = „SEHR HOCH“
Umsetzung von regulatorischen und gesetzlichen Vorgaben 3,6
(Basel III, Mindestanforderungen an die Kreditvergabe, Stresstests, etc.) 2,9
Gesamtbanksteuerung / Integrierte Betrachtung von Finanzen, 3,2
Kunden, Risiken und Prozessen 2,8
3,1
Preiswettbewerb bei Standardprodukten
2,7
Wiederherstellung / Bewahrung der Reputation / 3,0
des Images von Banken 2,7
3,0
Demografische Entwicklung / Rekrutierung von Fachkräften
2,8
2,9 Herausforderung
Veränderte Kundenbedürfnisse in Bezug auf Service-Qualität
2,7
Optimierungsbedarf
2,9
Rückläufige Kundenloyalität / Wechselbereitschaft der Kunden
2,8
Einführung neuer Technologien in der Kundenkommunikation 2,9
(Smart-Phones, Tablet-PC, etc.) 3,0
2,9
Hohe Komplexität der Geschäftsprozesse
2,9
Umsetzung der Single Euro Payments Area 2,7
(SEPA) 2,6
2,5
Proaktive Steuerung von risikoorientierten Kundensegmentierungen
2,5
n = 107
1 2 3 4
überhaupt nicht relevant / sehr gering sehr relevant / sehr hoch
Abbildung 1: Regulatorische und gesetzliche Vorgaben sowie die Gesamtbanksteuerung stehen aktuell im
Mittelpunkt der Banken. Der größte Optimierungsbedarf wird bei der Einführung neuer Technologien in der
Kundenkommunikation gesehen.
Die Studienteilnehmer haben zunächst die wichtigs- ausforderungen der gesamten Branche interpretiert
ten Herausforderungen, denen sich Banken zukünf- wurden – und dass der Optimierungsbedarf sich eher
tig stellen müssen und den Optimierungsbedarf, die auf die Wahrnehmung der Situation des eigenen
angesichts dieser Herausforderungen bei den Geld- Unternehmens bezieht – dann bietet die Gegenüber-
instituten notwendig werden, bewertet. stellung von Herausforderungen und Optimierungs-
bedarf durch die Befragten einige interessante Er-
Folgt man der Grundannahme, dass die Herausforde- kenntnisse.
rungen von den Befragten tendenziell als die Her-
6®
LÜNENDONK -TRENDSTUDIE
ZUKUNFT DER BANKEN 2020
REGULIERUNGSBÜROKRATIE UND Die Einführung neuer Technologien in der Kunden-
STEUERUNG DER BANK GRÖSSTE kommunikation, zum Beispiel über Smartphones
HERAUSFORDERUNGEN oder Tablet-PCs, ist für 70 Prozent der Befragten
Die mit Abstand dringendste Herausforderung ist die (68,7%) eine sehr relevante Herausforderung – kor-
Umsetzung gesetzlicher Regulierungen. Auf einer respondierend hierzu glauben 72,4 Prozent von
Skala von 1 = „überhaupt nicht relevant“ bis 4 = ihnen, dass auch ihr Optimierungsbedarf hierbei sehr
„sehr relevant“ wurde dieses Thema im Durchschnitt hoch ist. Das statistische Mittel aller Bewertungen
aller Bewertungen mit 3,6 gesehen. Direkt anschlie- liegt bei 3,0 und hat damit die höchste mittlere Be-
ßend – mit einem Mittelwert von 3,2 – wird die wertung aller abgefragten Themen erhalten. In dieser
Gesamtbanksteuerung mit der integrierten Betrach- Bewertung wird ersichtlich, dass Banken ihre Ge-
tung von Finanzen, Kunden, Risiken und Prozessen schäftsmodelle immer stärker auf mobile Endgeräte
genannt. Beide Themenkomplexe werden von den übertragen.
Teilnehmern zu 97 Prozent beziehungsweise 87
Prozent als relevant bis sehr relevant eingestuft. Der „Preiswettbewerb bei Standardprodukten“
macht fast einem Drittel der Befragten (31%) sehr
Ähnliche Herausforderungen signalisieren die Teil- große Sorgen. Weitere 47 Prozent halten diesen für
nehmer der Studie lediglich beim Preiswettbewerb eine mindestens relevante Herausforderung. Die
der Standardprodukte, der auch überdurchschnittlich durchschnittliche Bewertung von 3,1 drückt dies
kritisch gesehen wird. aus. Sehr hohen Optimierungsbedarf sehen in die-
sem Bereich allerdings nur 21 Prozent; immerhin
Hohen bis sehr hohen Optimierungsbedarf bei der noch 41 Prozent der Befragten kommen auf einen
Umsetzung von Auflagen beziehungsweise der Ver- hohen Optimierungsbedarf.
besserung der Gesamtbanksteuerung sieht die Mehr-
heit der Befragten – mit einer mittleren Bewertung Die Umsetzung von noch nicht erfüllten SEPA-
von 2,9 beziehungsweise 2,8. Nach wie vor stellen Anforderungen und der proaktiven Steuerung von
die Institute auch einen hohen Optimierungsbedarf Kundengruppensegmentierungen zur Beeinflussung
hinsichtlich der Reduzierung der hohen Komplexität des Risikos der Bank stellt nach Ansicht der Befrag-
ihrer Geschäftsprozesse fest (Mittelwert: 2,9). ten keine große Herausforderung dar. Das statisti-
sche Mittel der Bewertungen beider Themen liegt
FEINER SEGMENTIERTE KUNDENGRUPPEN bei 2,7 beziehungsweise 2,5. In den vergangenen
UND INDIVIDUELLERE KOMMUNIKATION Jahren haben Geldinstitute bereits hohe Investitionen
Die „Proaktive Steuerung von risikoadjustierten in diese beiden Themen getätigt.
Kundengruppensegmentierungen“ nimmt den letzten
Platz der Bewertungen ein – sowohl in der Rangfol- KUNDEN WERDEN WIEDER WICHTIGER
ge der Herausforderungen als auch hinsichtlich des Der Kunde steht bei den Banken immer stärker im
Optimierungsbedarfes. Dies ist insofern überra- Mittelpunkt. Vor allem die Wiederherstellung ihres
schend, als diese Feinsteuerung in einem engen Images beziehungsweise die Wahrung ihrer Reputa-
Zusammenhang steht mit den regulatorischen Vor- tion stellen für 40,4 Prozent der Befragten sehr gro-
gaben zu Kreditvergabe und zur Gesamtbanksteue- ße Herausforderungen dar. Dies ist eine Folge der
rung, da sie deren Erfolg signifikant unterstützen Finanzmarktkrise aus dem Jahr 2009. Weitere 25
kann. Die relativ niedrigen Bewertungen resultieren Prozent (24,6%) halten das Thema immerhin für
zum Teil aber daraus, dass Banken in den letzten relevant. Die mittlere Bewertung der Befragten liegt
Jahren enorm viele Projekte in diesen beiden The- bei 3,0. Hierbei wird deutlich, dass aus Sicht der
men umgesetzt haben. befragten Bankmanager die Reputation noch nicht
7vollständig wiederhergestellt worden ist und weitere Knapp 72 Prozent der Befragten sehen darin ein
Anstrengungen in diesem Bereich nötig sind. ernstes, sogar sehr ernstes Problem für ihr Haus
beziehungsweise die Branche. Besonders stark ge-
Die abnehmende Kundenloyalität und die erhöhte sucht werden Fachkräfte mit analytischen Kenntnis-
Wechselbereitschaft der Kunden zählen mit einer sen, beispielsweise im Risikomanagement und der
Bewertung von 2,9 im statistischen Mittel ebenso zu Gesamtbanksteuerung sowie Produktmanager.
den dringenden Herausforderungen, wie „Veränderte
Kundenbedürfnisse in Bezug auf Service-Qualität“. Den Optimierungsbedarf bewerten aber lediglich
Vor dem Hintergrund des steigenden Wettbewerbs- 63,8 Prozent als hoch oder sehr hoch, was einerseits
drucks, mit dem sich die Branche konfrontiert sieht, damit zusammenhängen mag, dass die volle Wucht
werden Bankinstitute den Kunden auch stärker in der ungünstigen Demografie sich erst nach 2025
den Fokus rücken müssen. auswirken wird. Andererseits haben bereits viele
Banken ihre HR-Prozesse auf die veränderten An-
NICHT ALLE BANKEN HABEN forderungen ausgerichtet und sehen daher keine
FACHKRÄFTEMANGEL wesentlichen Optimierungspotenziale. Vor allem im
Ein sich in den nächsten Jahren verschärfendes Arbeitgeber-Branding und bei der Besetzung von
Problem ist die schwierigere Beschaffung von Fach- Schlüsselpositionen waren viele Großbanken in den
kräften aufgrund der demografischen Entwicklung. letzten Jahren mit entsprechenden Projekten aktiv.
HERAUSFORDERUNGEN UND OPTIMIERUNGSBEDARFE VON BANKEN
MITTELWERTE – BEWERTUNGSSKALA VON 1 = „ÜBERHAUPT NICHT RELEVANT“ BIS 4 = „SEHR
RELEVANT“ BEZIEHUNGSWEISE VON 1 = „SEHR GERING“ BIS 4 = „SEHR HOCH“
4,0
Ø Bedeutung aktuell (2,9) 1) Preisführerschaft
2) Beratungsqualität
3) Kundennähe
(Skala: 1=„gar keine Bedeutung“ bis 4=„sehr hohe Bedeutung
13 4) Konditionen
3,5 16 1412 11 5) Service Excellence
5 10 2
6) Produktvielfalt
Ø Bedeutung im Jahr 2020 (3,2) 7) Technologieführerschaft (IT)
15
Jahr 2020
4 8) Innovationsfähigkeit / Entwicklung
8 3
innovativer Produkte und Services
3,0 7
9) Kostenführerschaft
9
10) Markenimage
11) Nachhaltiges Geschäftsmodell
1
12) Performance der Geschäftsprozesse /
Geschwindigkeit
2,5
13) Risikomanagement / Gesamtbank-
6 steuerung
14) Veränderungs- und Anpassungsfähigkeit
15) Gesellschaftliche Verantwortung
16) Online-Banking / Mobile Apps
2,0
2,0 2,5 3,0 3,5 4,0
Aktuell
(Skala: 1=„gar keine Bedeutung“ bis 4=„sehr hohe Bedeutung
Abbildung 2: Die befragten Bankmanager sehen in regulatorischen und gesetzlichen Anforderungen die
größten Herausforderungen für die Branche, bei gleichzeitigem Optimierungsbedarf.
8®
LÜNENDONK -TRENDSTUDIE
ZUKUNFT DER BANKEN 2020
NICHT JEDE HERAUSFORDERUNG WIRD Aber es ist eine gewisse Diskrepanz in den Ergeb-
ADÄQUAT ANGENOMMEN nissen der Studie festzuhalten. Die mit dem Kunden
Das Verhältnis der Beurteilung von Herausforderun- verbundenen oder auf den Kunden zielenden Hand-
gen zum als notwendig erachteten Optimierungsbe- lungsfelder (wie Kundenloyalität und Wechselbe-
darf ist bezüglich der kundenorientierten Handlungs- reitschaft, veränderte Kundenbedürfnisse bei Ser-
felder einer besonderen Kommentierung wert. vices, Wiederherstellung der Reputation der Banken
beim Kunden, Preiswettbewerb bei Standardproduk-
Es ist eine valide Eingangshypothese zu unterstellen, ten) werden zwar jeweils als relevant beziehungs-
dass der Kunde in der heutigen, sozusagen von allen weise sehr relevant für den Geschäftserfolg einge-
Seiten skeptisch beäugten Bankenlandschaft ganz stuft. Allerdings sehen die befragten Banken insbe-
besondere Wertschätzung erfährt. Vor allem wäh- sondere bei diesen Themen keinen besonders hohen
rend der Finanzmarkt- und Wirtschaftskrise der Handlungsbedarf.
Jahre 2008 bis 2010 hat die Reputation des Berufs-
standes in der öffentlichen Wahrnehmung teilweise Diese Einschätzung mag darin begründet sein, dass
sehr gelitten. Daher haben Banken in den letzten die Mehrheit der Studienteilnehmer aus Volks- und
Jahren große Anstrengungen unternommen, ihre Raiffeisenbanken und Sparkassen kommen, die
Reputation zu verbessern – sowohl durch eine risi- tendenziell weniger im Fokus der öffentlichen
ko- und kundenorientierte Produktpolitik als auch Wahrnehmung während der Finanzkrise standen, als
durch Öffentlichkeitsarbeit. beispielsweise die international agierenden Groß-
banken und Investmenthäuser.
9Geschäftsstrategien und Geschäftsmodelle
AKTUELLE UND ZUKÜNFTIGE BEDEUTUNG VON VERTRIEBS- UND KOMMUNIKATIONSKANÄLEN
MITTELWERTE – BEWERTUNGSSKALA VON 1 = „GAR KEINE BEDEUTUNG“ BIS 4 = „SEHR HOHE
BEDEUTUNG“
Bankfilialen: 3,3
Interaktion mit Kundenbetreuern
3,1
2,5
Interaktion mit Kunden über Terminals
2,8
Online-Banking/Mobile Apps: 2,6
Vertrieb und Service für Bankprodukte
über mobile Plattformen 3,6
Call Center: Aktuell
2,2
Interaktion mit Call-Center-Mitarbeitern
2,6 2020
Externer Vertrieb:
Einbindung externer Mitarbeiter in die Vertriebsprozesse 2,0
(Strukturvertrieb, Vermögensberater, etc.) 2,2
Shop-in-Shop:
Bankfilialen werden mit Kooperationspartnern betrieben 1,5
(Coffee Shops, Warenhäuser, etc.) 2,1
Franchise:
1,2
Bankfilialen werden von Franchisenehmern betrieben
1,7
n = 109
1 2 3 4
gar keine Bedeutung sehr hohe Bedeutung
Abbildung 3: Während aktuell die Bankfilialen die höchste Bedeutung als Vertriebskanal einnehmen, werden
zukünftig Online-Banking und Mobile Apps stark an Bedeutung gewinnen.
BEDEUTUNG VON VERTRIEBS-UND den Geschäftserfolg der Banken eine hohe bezie-
KOMMUNIKATIONSKANÄLEN hungsweise sehr hohe Bedeutung von Studienteil-
nehmern (Mittelwerte: 3,3 und 2,5). Die künftige
Noten für Vertriebsalternativen
Bedeutung wird vor allem für die „Interaktion mit
Die klassische Bankfiliale bleibt! Dies ist die eine
Kunden über Terminals“ steigen, und zwar auf eine
von zwei eindeutigen Aussagen zur Frage nach der
mittlere Bedeutung von 2,8.
Veränderung der Vertriebs- und Kommunikations-
kanäle bis 2020.
Ebenfalls stark an Bedeutung gewinnen wird aus
Die Interaktion mit Kundenbetreuern wird 2020 Sicht der befragten Bankmanager die „Interaktion
nach Meinung der Befragten eine nahezu gleich mit Call-Center-Mitarbeitern“. Während die mittlere
hohe Bedeutung einnehmen wie heute. Sie wird aber Bewertung der aktuellen Bedeutung mit 2,2 ver-
in ihrer Effizienz ergänzt durch die „Interaktion von gleichsweise niedrig eingestuft wird, steigt die Rele-
Kunden über Terminals“. Beide Vertriebsformen vanz dieses Vertriebsweges auf eine durchschnittli-
bekommen aktuell in Bezug auf ihre Bedeutung für che Bewertung von 2,6.
10®
LÜNENDONK -TRENDSTUDIE
ZUKUNFT DER BANKEN 2020
Ausgehend von einer bereits hohen Bedeutung von Noch ist aber nicht abschließend geklärt, wie gut die
2,6 im arithmetischen Mittel werden auch Online- jeweiligen Vertriebswege zu den verschiedenen
Banking und ergänzend Mobile Apps in den nächs- Bankprodukten passen. Daher hat die Lünendonk
ten Jahren noch wichtiger werden. Die durchschnitt- GmbH die Befragten gebeten, zu bewerten, wie gut
liche Bewertung der Studienteilnehmer für das Jahr sich verschiedene Bankprodukte über moderne Ver-
2020 steigt auf 3,6. triebswege wie Internet, Terminals und mobile Platt-
formen vermarkten lassen.
Die viel diskutierten Optionen der Einbindung ex-
terner Mitarbeiter von Strukturvertrieben und von Hierfür unterschied Lünendonk zwischen „verein-
Vermögensberatern in die Vertriebsprozesse von fachten Produkten“, also modularen Finanzproduk-
Banken werden von den Befragten eher skeptisch ten, und standardisierten Produkten sowie komple-
gesehen; ihre Entwicklungsmöglichkeiten in den xeren Produkten wie erklärungsbedürftige Angebote
nächsten Jahren werden entsprechend zurückhaltend und Beratungsservices.
und unterdurchschnittlich beurteilt. Im statistischen
Mittel kommt dieser Vertriebskanal auf eine Bewer- Die Bewertung der Tauglichkeit des Vertriebs über
tung seitens der befragten Manager von 2,0 für das Internet und Mobil sowie Terminals, gemessen an
Jahr 2012 und auf 2,2 für 2020. den von den Befragten vergebenen Bewertungen,
zeigt für alle vier Produktkategorien gute Entwick-
Bankfilialen als Shop-in-Shop-Lösungen in Koope- lungsmöglichkeiten.
ration mit externen Partnern (Warenhäuser, Coffee
Shops, etc.) haben derzeit nach Auffassung der Be- Beratungsservices und erklärungsbedürftige Ange-
fragten wenig Bedeutung, können allerdings prozen- bote erhalten nach dieser Einschätzung im Jahr 2020
tual nach ihrer Ansicht in den nächsten acht Jahren zumindest gute Prognosen für Vertrieb über „unper-
deutlich an Bedeutung für den Geschäftserfolg der sönliche“ Vertriebswege.
Geldinstitute gewinnen.
Die mittlere Bewertung liegt für das Jahr 2020 bei
Nur geringe Chancen werden der Möglichkeit einge- 2,7 für den „Vertrieb von Beratungsservices“ sowie
räumt, Filialen durch Franchisenehmer betreiben zu bei 2,4 für den „Vertrieb von erklärungsbedürftigen
lassen. 81 Prozent messen dieser Option heute gar Produkten“.
keine Bedeutung zu – und mehr als 55 Prozent auch
in Zukunft nicht. Die mittlere Bewertung für das Allerdings ist bei erklärungsbedürftigen Angeboten
Jahr 2020 liegt bei 1,7. die Skepsis am größten: Nur 8 Prozent der Befragten
konnten sich eine sehr gute Vertriebsfähigkeit über
ONLINE-VERMARKTUNG VON das Internet oder Terminals dafür vorstellen.
BANKPRODUKTEN
Der Online-Vertrieb über das Internet, über mobile Bei Beratungsservices sehen 18,2 Prozent der Be-
Plattformen und im Grunde auch über Terminals fragten sehr gute Möglichkeiten des Vertriebs über
wird sich voraussichtlich zur dritten Säule des das Internet und Terminals. Weitere 43,6 Prozent
Bankvertriebs entwickeln. Dies ist die zweite ein- räumen hier gute Möglichkeiten ein. Dies erfordert
deutige Aussage der vorliegenden Studie zur Ent- allerdings, dass Beratungsleistungen möglichst stan-
wicklung des Banksektors. dardisiert und von den entsprechenden Medien dem
Kunden verständlich und übersichtlich übermittelt
werden.
11MÖGLICHKEIT DES VERTRIEBS VON VERSCHIEDENEN BANKPRODUKTEN ÜBER DAS INTERNET,
MOBILE PLATTFORMEN UND TERMINALS
MITTELWERTE – BEWERTUNGSSKALA VON 1 = „GAR NICHT“ BIS 4 = „SEHR GUT“
4,0
Vertrieb von standardisierten
Produkten
3,5
(Skala: 1=„ gar nicht“ bis 4= „sehr gut“)
Jahr 2020
3,0 Vertrieb von Beratungsservices
Vertrieb von modularen
2,5 Finanzprodukten
Vertrieb von erklärungsbedürftigen
Produkten
2,0
1,5
1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0
Aktuell
(Skala: 1= „gar nicht“ bis 4= „sehr gut“)
Abbildung 4: Aus Sicht der Befragten lassen sich standardisierte Bankprodukte heute und im Jahr 2020 am
besten über moderne Vertriebskanäle vertreiben. Auf erklärungsbedürftige Bankprodukte trifft dies dagegen
nur eingeschränkt zu.
Sowohl hinsichtlich der Beurteilung der aktuellen Auch modularen Finanzprodukten werden für die
Situation als auch bezüglich der Entwicklung der Zukunft Entwicklungsmöglichkeiten eingeräumt
Perspektiven für das Jahr 2020 schneidet der „Ver- (Mittelwert 2,5). Aber nur 13,9 Prozent der Befrag-
trieb von standardisierten Produkten“ am besten ab. ten gestehen ihnen sehr gute Chancen im Online-
Bereits heute wird ihre Online-Vertriebsfähigkeit als Vertrieb zu, weitere 43,6 Prozent sehen gute Mög-
gut eingestuft, diese Bewertung steigt für das Jahr lichkeiten. Über 40 Prozent äußerten sich negativ zu
2020 auf sehr gut an(Mittelwert 3,7). den Chancen modularer Finanzprodukte.
So sehen 74,1 Prozent der Befragten für das Jahr Diese zwar überwiegend positive, aber doch polari-
2020 sehr gute Möglichkeiten, standardisierte Pro- sierende Beurteilung der Chancen überrascht ein
dukte über die neuen Medien zu vermarkten; weitere wenig angesichts der exorbitant guten Bewertung
21,4 Prozent attestieren immerhin noch gute Mög- der Chancen für standardisierte Produkte. Denn
lichkeiten. Dieser Einschätzung müssen allerdings standardisierte Produkte sind im Prinzip Bausteine
noch Investitionen in entsprechende Web Services für den modularen Aufbau komplexerer Zusammen-
und IT-Systeme folgen. setzungen von Finanzprodukten.
12®
LÜNENDONK -TRENDSTUDIE
ZUKUNFT DER BANKEN 2020
DIFFERENZIERUNGSMERKMALE VON BANKEN IM WETTBEWERB UND IHRE BEDEUTUNG
MITTELWERTE – BEWERTUNGSSKALA VON 1 = „GAR KEINE BEDEUTUNG“ BIS 4 = „SEHR HOHE
BEDEUTUNG“
Beratungsqualität 3,4 3,0
3,5
Kundennähe 3,4 -8,9
3,1
Markenimage 3,3 6,0
3,5
Risikomanagement / Gesamtbanksteuerung 3,2 12,3
3,6
Service Excellence 3,1 12,9
3,5
Nachhaltiges Geschäftsmodell 3,1 13,0
3,5
Veränderung in Prozent
Konditionen 3,0 6,7
3,2
Gesellschaftliche Verantwortung 3,0 6,7
3,2
Performance der Geschäftsprozesse / Geschwindigkeit 2,9 20,7
3,5
Veränderungs- und Anpassungsfähigkeit 2,8 24,7
3,5
Online-Banking / Mobile Apps 2,6 34,0
3,5
Produktvielfalt 2,6 -7,7
2,4
Innovationsfähigkeit / Entwicklung innovativer Produkte und Services 2,6 19,6
3,1
Preisführerschaft 2,5 8,0
2,7
Aktuell Kostenführerschaft 2,5 16,1
2,9
2020 2,4 24,6
Technologieführerschaft (IT)
3,0
1 2 3 4 n = 111
gar keine Bedeutung sehr hohe Bedeutung
Abbildung 5: Aus Sicht der Befragten können sich Banken mit der „Beratungsqualität“ heute und zukünftig
am besten gegenüber dem Wettbewerb differenzieren. Zukünftig gewinnen vor allem die Veränderungs- und
Anpassungsfähigkeit, Performance der Geschäftsprozesse, Risikomanagement sowie Online-Banking stark
an Bedeutung. Weniger wichtig – heute und zukünftig – ist die „Preisführerschaft“.
DIFFERENZIERUNG IM WETTBEWERB: DIE Gleichzeitig werden bis zum Jahr 2020 die heutigen
WICHTIGEN MERKMALE VERSCHIEBEN IHRE Schlusslichter Kosten- und Technologieführerschaft
GEWICHTE nach Meinung der Studienteilnehmer deutlich an
Von den 16 in dieser Studie analysierten Differen- Bedeutung für den Geschäftserfolg der Banken zu-
zierungsmerkmalen für Banken haben 2012 „Preis- nehmen. Die Mittelwerte ihrer Bewertung steigen
führerschaft“ (Mittelwert: 2,5), „Kostenführer- um etwa eine halbe Bewertungsstufe, was einem
schaft“ (Mittelwert: 2,5) und „Technologieführer- prozentualen Bedeutungszugewinn von 16,1 bezie-
schaft (IT)“ (Mittelwert: 2,4) im Mittel der Antwor- hungsweise 24,6 Prozent entspricht (Abbildung 5).
ten die geringste Bedeutung inne.
13DIE VERFOLGERGRUPPE wichtigsten Merkmalen zur Differenzierung von
Korrespondierend hierzu werden diejenigen Diffe- Geldinstituten im Wettbewerb. Die Bedeutung bei-
renzierungsmerkmale, die heute noch in der unteren der Themen wird in den nächsten acht Jahren aus
Hälfte der Rangfolge der mittleren Bewertung anzu- Sicht der Befragten noch stark zunehmen.
treffen sind, in ihrer Bedeutung steigen.
„Kundennähe“ vor produktnahen Merkmalen
Interessanterweise betrifft jedes dieser vier Merkma- Insgesamt fällt auf, dass 2020 vor allem die „kun-
le im weitesten Sinne die Leistungsfähigkeit, Pro- dennahen“ Differenzierungsfaktoren (wie Beratung,
duktivität und Kreativität der Bank: Service, Geschwindigkeit, Anpassungsfähigkeit) in
der Rangfolge vor den „produktnahen“ Faktoren
• Die Weiterentwicklung von Online-Banking und (wie Konditionen, innovative Produkte und Services,
Mobile Apps (+34,0%) Preis) rangieren werden.
• Die Veränderungs- und Anpassungsfähigkeit
(+24,7%) Insbesondere die „Produktvielfalt“ hat nicht nur
• Die Geschwindigkeit und Leistungsfähigkeit der aktuell eine relativ geringe Bedeutung (Mittelwert
Geschäftsprozesse (+20,7%) aktuell: 2,6), sondern ihre Bedeutung wird in den
• Die Innovationsfähigkeit beziehungsweise die nächsten Jahren sogar abnehmen.
Entwicklung innovativer Produkte und Services
(+20%). Dies dürfte die Konsequenz der Aussagen der Studi-
enteilnehmer zur Produktvereinfachung, zur Stan-
Die Top-Differenziatoren dardisierung und zur besseren Risikosteuerung des
Ganz oben auf der Skala der wichtigsten Differen- Portfolios sein: Produktvielfalt ist teuer, schwer zu
zierungsmerkmale rangieren aktuell „Beratungsqua- steuern und zu vermitteln.
lität“ und „Kundennähe“. Beide Themen wurden
von den Befragten mit durchschnittlich 3,4 bewertet. Kundennähe sollte wichtig bleiben
Die Bedeutung beider Merkmale wird sich in den Ein wenig widersprüchlich zu anderen Aussagen
nächsten acht Jahren nach Einschätzung der Studien- erscheint das Ergebnis, dass ausgerechnet die Be-
teilnehmer aber nur geringfügig verändern, das heißt, deutung der „Kundennähe“ als Differenzierungsfak-
ihre Bedeutung bleibt gleich hoch. tor aus Sicht der Befragten leicht zurückgehen soll.
So messen heute etwa 93 Prozent der Befragten der
„Markenimage“ – also die Resultate unter anderem Kundennähe hohe beziehungsweise sehr hohe Be-
aus Beratungsqualität und Kundennähe – ist das deutung zu; für die Zukunft nehmen das aber nur
drittwichtigste Differenzierungsmerkmal mit einer noch knapp 78 Prozent der Studienteilnehmer an.
durchschnittlichen Bewertung von 3,3. Die Bedeu-
tung des „Markenimages“ wird nach Meinung der Dagegen werden viele Differenzierungsfaktoren, die
Befragten bis 2020 noch leicht zunehmen. „Kundennähe“ erzeugen sollen, in der Zukunft nach
Auffassung der Teilnehmer wichtiger werden, so
Neben diesen drei Top-Themen zählen „Risikoma- zum Beispiel die Entwicklung innovativer Produkte
nagement / Gesamtbanksteuerung“ (Mittelwert: 3,2) und Services, die Entwicklung von Online-Banking
und „Service Excellence“ (Mittelwert 3,1) zu den und Mobile Apps oder auch die „Beratungsqualität“.
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LÜNENDONK -TRENDSTUDIE
ZUKUNFT DER BANKEN 2020
ENTWICKLUNG VON VERSCHIEDENEN Zukunft noch benötigt wird, halten 75,2 Prozent der
ZAHLUNGSMETHODEN BIS 2020 Befragten die Verlagerung der Cash-Service-
Funktion auf den Handel am Point-of-Sale für wahr-
Das Smartphone kommt, aber das Bargeld bleibt!
scheinlich beziehungsweise sehr wahrscheinlich.
2020 hat sich aus Sicht der befragten Bankmanager
die bargeldlose Bezahlung über EC-Karten und In Bezug auf die Option, dass die Bargeldversor-
Kreditkarten auf die Bezahlung mit Mobile Devices gung neben stationären Geldautomaten in Bankfilia-
und Smartphones verlagert. Fast 90 Prozent (87,5%) len auch durch mobile Automaten an Drittplätzen,
halten dies für wahrscheinlich beziehungsweise sehr zum Beispiel bei Veranstaltungen, erfolgt, haben
wahrscheinlich. Immerhin drei Viertel der Teilneh- sich polarisierende Antworten ergeben. Knapp 45
mer (73,2%) sehen auch die Verlagerung bargeldlo- Prozent der Befragten halten diese Entwicklung für
ser Zahlungsmethoden auf externe Dienstleister wie unwahrscheinlich, während nur etwa 17 Prozent sich
Paypal als wahrscheinlich oder sehr wahrscheinlich eine solche Möglichkeit als sehr wahrscheinlich
an. vorstellen können.
Der Handel investiert bereits verstärkt in bargeldlose Noch weniger Befragte glauben allerdings, dass die
Bezahlsysteme mittels Mobile Devices. Auch gibt es Gebühren für das Abheben von Bargeld an fremden
immer mehr Möglichkeiten für Verbraucher mit Geldautomaten in den nächsten acht Jahren entfal-
Kreditkarten zu bezahlen – beispielsweise im Taxi. len. Mehr als die Hälfte (51,8%) der antwortenden
Banker halten dies für unwahrscheinlich.
Hinsichtlich der Versorgung mit Bargeld, das für die
wenigen nicht elektronischen Geldtransaktionen in
AUSSAGEN ÜBER DIE ENTWICKLUNG VON VERSCHIEDENEN ZAHLUNGSMETHODEN IM JAHR 2020
RELATIVE HÄUFIGKEIT – BEWERTUNGSSKALA VON 1 = „ÜBERHAUPT NICHT WAHRSCHEINLICH“ BIS
4 = „SEHR WAHRSCHEINLICH“
Verlagerung bargeldloser Zahlungsmethoden (EC-Karten,
Kreditkarten) 50,9% 36,6% 10,7% 1,8%
auf Mobile Devices und Smartphones
Gebühren für das Abheben von Bargeld an fremden
25,5% 22,7% 31,8% 20,0%
Geldautomaten sind weggefallen
Verlagerung der Cash-Service-Funktion auf den Handel und
23,9% 51,3% 19,5% 5,3%
Bargeldversorgung am Point of Sale
Verlagerung bargeldloser Zahlungsmethoden auf
19,6% 53,6% 20,5% 6,3%
externe Dienstleister (Paypal, etc.)
Die Bargeldversorgung erfolgt neben stationären
Geldautomaten in Bankfilialen auch durch mobile 16,8% 38,1% 32,7% 12,4%
Geldautomaten an Drittplätzen (Veranstaltungen, etc.)
0% 25% 50% 75% 100% n = 110
4 (sehr wahrscheinlich) 3 (wahrscheinlich) 2 (weniger wahrscheinlich) 1 (überhaupt nicht wahrscheinlich)
Abbildung 6: Mobile Endgeräte werden aus Sicht der Mehrheit der Befragten in Zukunft vermehrt als Zah-
lungsmethode eingesetzt. Die Wahrscheinlichkeit, dass Bankautomaten an Drittplätzen außerhalb der Filia-
len aufgestellt werden, spaltet die Meinungen der Studienteilnehmer.
15Geschäftsprozesse
IN DIESEN GESCHÄFTSBEREICHEN WERDEN ZUKÜNFTIG OPTIMIERUNGSPOTENZIALE IN BEZUG
AUF EFFIZIENZ UND PERFORMANCE GESEHEN
MITTELWERTE – BEWERTUNGSSKALA VON 1 = „GAR KEIN OPTIMIERUNGSPOTENZIAL“ BIS 4 =
„SEHR HOHES OPTIMIERUNGSPOTENZIAL“
IT-Unterstützung der Geschäftsprozesse 3,2
Beratungsservices 3,1
Kundenmanagement, Vertrieb 3,0
Risikomanagement, Gesamtbanksteuerung 3,0
Personal 3,0
Ø-Optimierungspotenzial (2,9)
Kreditgeschäft 2,9
Wertpapiergeschäft 2,9
Marketing 2,7
Zahlungsverkehr 2,7
Produktentwicklung 2,6
Berichtswesen 2,5 n = 109
1 2 3 4
gar kein Optimierungspotenzial sehr hohes Optimierungspotenzial
Abbildung 7: Aus Sicht der Befragten ist die „IT-Unterstützung der Geschäftsprozesse“ ausbaufähig.
SCHWÄCHEN IN EFFIZIENZ UND Bewertung von 3,2, während auch „Risikomanage-
LEISTUNGSFÄHIGKEIT VIELER ment, Gesamtbanksteuerung“ mit durchschnittlich
GESCHÄFTSPROZESSE 3,0 ein überdurchschnittlich hohes Optimierungspo-
tenzial attestiert wird. Konkret bedeuten diese Er-
Von der IT wird wesentlich mehr Unterstützung gebnisse: Diese Geschäftsprozesse scheinen in vie-
erwartet len Banken derzeit nicht den Anforderungen zu
Sehr hohe Optimierungspotenziale in Bezug auf entsprechen.
Effizienz und Leistungsfähigkeit attestieren die
Studienteilnehmer zu jeweils mehr als zwei Dritteln Auch in den „Beratungsservices“ und im Personal-
der „IT-Unterstützung der Geschäftsprozesse“ bereich sehen viele Studienteilnehmer weiterhin sehr
(38,7% der Nennungen) und dem Risikomanage- hohe Optimierungspotenziale, was die durchschnitt-
ment beziehungsweise der Gesamtbanksteuerung lichen Bewertungen von 3,1 beziehungsweise 3,0
(33,6% der Nennungen). zeigen. Dieses Meinungsbild wird noch schärfer,
wenn die Anteile der Nennungen für sehr hohes und
Im statistischen Mittel entfällt auf die hohes Optimierungspotenzial zusammengefasst
„IT-Unterstützung der Geschäftsprozesse“ eine werden. Dann erkennen jeweils über 80 Prozent der
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LÜNENDONK -TRENDSTUDIE
ZUKUNFT DER BANKEN 2020
befragten Bankfachleute Ineffizienzen in der „IT- ERWARTETE IMPULSE DURCH SOCIAL MEDIA
Unterstützung der Geschäftsprozesse“, in „Kunden- UND MOBILE BUSINESS IM JAHR 2020
management, Vertrieb“ sowie in den „Beratungsser- Grundsätzlich lassen sich durch Mobile Business
vices“. Zwischen zwei Drittel und drei Viertel der und Social Media die Analysemöglichkeiten von
Befragten erkennen Schwächen im Personalwesen Banken stärken, die Kommunikation mit Kunden
(75,2% der Nennungen) sowie im Risikomanage- und Partnern verbessern und Vertriebspartner besser
ment beziehungsweise der Gesamtbanksteuerung in die Vertriebs- und Serviceprozesse einbinden.
(69,9% der Nennungen).
Das ganze Kaleidoskop der möglichen Maßnahmen
Viele Kernbereiche suboptimal organisiert zielt auf höhere Umsätze durch Cross- und Up-
Aber auch in Kernbankenbereichen, die aufgrund Selling und eine stärkere Bindung der Kunden an
der IT-Investitionen der letzten Jahre bereits opti- das Geldinstitut sowie eine höhere Kundenzufrie-
miert sein sollten, gibt es nach Auffassung der be- denheit ab. Wie also beurteilen die Studienteilneh-
fragten Bankmanager größeren Optimierungsbedarf. mer diese Optionen der „neuen Medien“?
So sehen knapp zwei Drittel der Befragten im Kre-
ditgeschäft und im Wertpapiergeschäft Bedarf für Erfolgreicher Vertrieb und Risikosteuerung
Optimierungsprojekte. Im Durchschnitt wurden durch Analyse
diese beiden Themen von den Befragten mit jeweils Eine der Grundlagen für verbesserte Marketing- und
2,9 bewertet. Vertriebsaktivitäten sind verbesserte Analysemög-
lichkeiten. 76,6 Prozent der Teilnehmer erwarten,
Auch in der Basisfunktion einer Bank, dem Zah- dass Social-Media-Werkzeuge dazu beitragen, Kun-
lungsverkehr, erkennt über die Hälfte (55,8% der dengruppen schneller und einfacher nach unter-
Nennungen) der Befragten noch weiteres Potenzial schiedlichen Kriterien segmentieren zu können.
zur Leistungsverbesserung. Allerdings sieht die
andere Hälfte der Befragten bei diesem Punkt keinen Marketing- und Vertriebskampagnen können nach
Optimierungsbedarf. Die mittlere Bewertung liegt Meinung der Befragten hinsichtlich ihres Erfolges
mit 2,7 im unteren Bereich. über Social-Media-Werkzeuge besser gemessen und
analysiert werden (66,3% der Nennungen). Auch die
Insgesamt betrachtet werden die Notwendigkeiten Wechselbereitschaft von Kunden lässt sich ihrer
zur Verbesserung von Effizienz und Leistungsfähig- Meinung nach deutlich besser vorhersagen – aller-
keit in den Kernbankenbereichen, wie dem Kreditge- dings nur von 9,5 Prozent der Befragten.
schäft, dem Wertpapiergeschäft und dem Zahlungs-
verkehr, weniger hoch angesehen als im IT-Support, Kommunizieren mit Off-Linern, On-Linern,
der Personalwirtschaft und dem Risikomanagement Web-Usern und App-Usern
und der Gesamtbanksteuerung (Abbildung 7). Social Media und Mobile Business eröffnen Banken
neue Möglichkeiten der Outbound-Kommunikation.
Verhältnismäßig gut schneiden „Marketing“ und Kundenbindungsmaßnahmen lassen sich besser und
„Produktentwicklung“ ab. Nur für das „Berichtswe- erfolgreicher durchführen. Dementsprechend rech-
sen“ stellt eine Mehrheit der Teilnehmer (52,3% der nen fast zwei Drittel der Befragten (63,4% der Nen-
Nennungen) kein oder gar kein Optimierungspoten- nungen) mit hohen und sehr hohen Impulsen durch
zial fest. Social Media. Zudem können Marketing- und Ver-
triebskampagnen in Zukunft aus Sicht von fast 80
Prozent (79,4% der Nennungen) der Studienteil-
nehmer kundenindividueller durchgeführt werden.
17ERWARTETE IMPULSE DURCH SOCIAL MEDIA UND MOBILE BUSINESS IM JAHR 2020
RELATIVE HÄUFIGKEIT – BEWERTUNGSSKALA VON 1 = „SEHR GERING“ BIS 4 = „SEHR HOCH“
Marketing- und Vertriebskampagnen können kundengruppenindividuell
durchgeführt werden 34,8% 44,6% 16,1% 4,5%
Kunden bestimmen / beeinflussen das Leistungsspektrum der Banken 29,7% 47,8% 17,1% 5,4%
Kundengruppen lassen sich schneller und einfacher nach unterschiedlichen
Kriterien segmentieren 28,8% 47,8% 20,7% 2,7%
Marketing- und Vertriebskampagnen können hinsichtlich ihres Erfolges besser
gemessen und bewertet werden 17,3% 49,0% 28,2% 5,5%
Kundenbindungsmaßnahmen lassen sich besser und erfolgreicher
durchführen 17,0% 46,4% 33,0% 3,6%
Vertriebspartner (Handelsunternehmen, Telekommunikationsunternehmen,
externe Vertriebsgesellschaften, etc.) sind in die Vertriebs- und Service- 11,7% 37,8% 41,5% 9,0%
Prozesse von Banken eingebunden
Banken haben deutlich mehr Umsätze mit Cross- und Up-Selling-Maßnahmen 10,0% 39,1% 41,8% 9,1%
Die Wechselbereitschaft von Kunden lässt sich deutlich besser vorhersagen 9,9% 39,6% 37,9% 12,6% n = 111
0% 25% 50% 75% 100%
4 (sehr hoch) 3 (hoch) 2 (gering) 1 (sehr gering)
Abbildung 8: Social Media und Mobile Business werden aus Sicht der Befragten vor allem Marketing- und
Vertriebskampagnen verbessern und das Leistungsspektrum der Banken optimieren.
Aber auch die Inbound-Kommunikation erfährt bindungsmaßnahmen besser und erfolgreicher
durch die zusätzlichen Möglichkeiten neue Impulse: durchzuführen.
Kunden bestimmen beziehungsweise beeinflussen
UNTER DEM STRICH: NICHTS?
das Leistungsspektrum der Banken durch ihre
Angesichts all dieser positiven Erwartungen hin-
Rückmeldung! Dass Banken diese Option im Jahr
sichtlich des Nutzens der neuen sozialen Medien und
2020 nutzen, erwarten 77,5 Prozent der Befragten.
der Möglichkeiten des Mobile Business im Jahr
2020 ist die Aussage der Studienteilnehmer zum
Fast vier Fünftel der Befragten (79,4%) gehen von
erwarteten Resultat der ganzen Anstrengungen über-
hohen beziehungsweise sehr hohen Impulsen durch
raschend: Mehr als die Hälfte von ihnen (50,2%)
Marketing- und Vertriebskampagnen aus, die mit
glaubt nicht, dass die neuen technischen und sozia-
Social Media kundenindividuell durchgeführt wer-
len Möglichkeiten für Banken zu deutlich höheren
den.
Umsätzen über Cross- und Up-Selling-Kampagnen
führen werden!
Jeder zweite Befragte (49,5%) erwartet starke Im-
pulse durch die neuen sozialen Medien bei der Ein- Ein Grund für die zurückhaltenden Bewertungen der
bindung von Vertriebspartnern in die Service- und Befragten hinsichtlich der Chancen von Social Me-
Vertriebsprozesse der Banken. Fast zwei Drittel dia und Mobile Business kann auch in der noch
(63,4%) der Studienteilnehmer finden, dass Social mangelhaften Kommunikation dieser Möglichkeiten
Media und Mobile Business dabei helfen, Kunden- in den Banken liegen. Darüber hinaus gibt es derzeit
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LÜNENDONK -TRENDSTUDIE
ZUKUNFT DER BANKEN 2020
nur wenige messbare Erfahrungswerte über die Wir- • „Reduzierung der Service-Komplexität“
kungsweise von Social Media und Mobile Business • „Stringente 24x7-Service-Kommunikation über
für den Geschäftserfolg. Mehrkanal-Systeme“
• „Web-2.0-Nutzung des Internets bzw. der Online-
RELEVANZ VON KUNDENBEDÜRFNISSEN FÜR Kanäle für Bankgeschäfte zulasten der Filialen“
DEN GESCHÄFTSERFOLG VON BANKEN • „Bargeldlose Bezahlmethoden“
Der Kunde steht im Mittelpunkt der Geschäftsaktivi-
täten von Banken. Vor allem vor dem Hintergrund Mehr Individualität im Bankvertrieb
steigenden Wettbewerbsdrucks und der Austausch- Entscheidet die gute Erfüllung der kundenindividu-
barkeit standardisierter Bankprodukte gewinnen die elle Ansprache und Produktgestaltung über den
Kundenbedürfnisse für den Geschäftserfolg von Geschäftserfolg von Banken im Jahr 2020? 95 Pro-
Banken stark an Bedeutung. zent unserer Studienteilnehmer glauben dies im
Falle der „Kundenindividuellen Ansprache und
Daher wurden die Studienteilnehmer gebeten, die Produktgestaltung“.
Kundenbedürfnisse anhand der Wichtigkeit für den
Geschäftserfolg der Banken zu bewerten. Die Erfüllung dieses Bedürfnisses rangiert am
höchsten von den fünf Kriterien mit einem Mittel-
Folgende Kundenbedürfnisse wurden dabei abge- wert von 3,5. Es wäre auch überraschend gewesen,
fragt: wenn diese Bewertung – verglichen mit anderen
• „Kundenindividuelle Ansprache und Produktge- Branchen – nicht so ausgefallen wäre (Abbildung 9).
staltung“
BEURTEILUNG DER ZUKÜNFTIGEN RELEVANZ VON KUNDENBEDÜRFNISSEN FÜR DEN
GESCHÄFTSERFOLG VON BANKEN
MITTELWERTE – BEWERTUNGSSKALA VON 1 = „ÜBERHAUPT KEINE RELEVANZ“ BIS 4 = „SEHR
HOHE RELEVANZ“
Kundenindividuelle Ansprache und Produktgestaltung 52,6% 42,0% 5,4%
Bargeldlose Bezahlmethoden 37,2% 47,7% 13,3% 1,8%
Web-2.0-Nutzung des Internets bzw. Onlinekanäle für
35,4% 43,4% 16,8% 4,4%
Bankgeschäfte zulasten der Filialen
Stringente 24x7-Service-Kommunikation über Mehrkanal-
25,2% 46,9% 24,3% 3,6%
Systeme
Reduzierung der Service-Komplexität 24,1% 49,1% 21,4% 5,4%
n = 111
0% 25% 50% 75% 100%
4 (sehr hohe Relevanz) 3 (relevant) 2 (weniger relevant) 1 (überhaupt keine Relevanz)
Abbildung 9: Die analysierten Banken sehen in der „Kundenindividuellen Ansprache und
Produktgestaltung“ die beste Chance, beim Kunden zu punkten.
19An zweiter Stelle der wichtigsten Kundenbedürfnis- duktgestaltung“, welche seitens der Studienteilneh-
se stehen aus Sicht der Befragten „Bargeldlose Be- mer die höchste Bewertung erhielt.
zahlmethoden“ mit einer durchschnittlichen Bewer-
tung von 3,2. Nun ist es gestattet zu unterstellen, Da nicht davon auszugehen ist, dass Bankkunden
dass sich dieses Bedürfnis nicht an den inländischen kompliziert angesprochen werden möchten, bleiben
oder europäischen bargeldlosen Zahlungsverkehr drei Interpretationen dieser Diskrepanz zwischen
orientiert, der ohnehin verwirklicht ist. Gemeint ist den beiden Ergebnissen übrig:
offensichtlich die kreative Unterstützung der Banken
für eine Infrastruktur der bargeldlosen Bezahlung • Die teilnehmenden Bankexperten finden – dann
bei alltäglichen Transaktionen und im Internet für allerdings wohl im Gegensatz zu vielen Kunden –,
Web-Nutzer und App-Nutzer. ihre Services seien nicht komplex.
• Sie glauben, die etwa vorhandene Komplexität sei
Mögen Kunden Komplexität? bis 2020 ohnehin abgebaut und damit kein
Deutlich weniger Studienteilnehmer (73,2%) dage- Problem mehr.
gen meinen, dass die „Reduzierung der Service- • Sie sehen die Komplexität ihrer Services, muten
Komplexität“ den Geschäftserfolg der Banken von sie aber ihren Kunden auch weiterhin zu.
morgen bestimmt. Dieses Thema kommt mit einer
durchschnittlichen Bewertung von 2,9 auf die Vier Fünftel der Teilnehmer (78,8%) halten das
geringste Bedeutung unter allen abgefragten The- Angebot einer Web-2.0-Nutzung des Internets und
men. Unter Komplexität aus Kundensicht ist zu der Online-Kanäle als Alternative zur Filiale für ein
verstehen, dass die Services nicht einfach in An- Bedürfnis der Kunden mit hoher und sehr hoher
spruch genommen werden können oder umständlich Relevanz für den Geschäftserfolg von Banken. Et-
geleistet werden. was weniger, aber immerhin noch fast drei Viertel
(72,1%), denken das gleiche über eine stringente und
Etwas widersprüchlich erscheint die Interpretation unterbrechungsfreie Service-Kommunikation über
dieser Aussage in Verbindung mit der hohen Bedeu- Mehrkanal-Systeme für Bankgeschäfte.
tung der „Kundenindividuellen Ansprache und Pro-
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LÜNENDONK -TRENDSTUDIE
ZUKUNFT DER BANKEN 2020
Die Zukunft der Banken
Die Zukunft der Banken
Cluster These
Near Field Communication (NFC) beziehungsweise Mobile Payment haben sich als Zahlungsmethoden durchgesetzt.
Zahlungsverfahren
Bargeld spielt nur noch eine untergeordnete Rolle als Zahlungsmethode.
Banken beschränken sich auf den Point of Sale – Back-Office-Funktionen sind ausgelagert.
Die Interaktion mit Kunden erfolgt mehrheitlich über Online-Kanäle.
Vertrieb / Es gibt keine Bankfilialen mehr, sondern der Vertrieb von Bankprodukten erfolgt überwiegend über mobile
Kundenkommunikation Vertriebsmitarbeiter, Online und Call Center.
Finanzprodukte werden über Drittkanäle wie Supermarktketten oder Einzelhändler vertrieben.
Es gibt weiterhin Bankfilialen, allerdings ohne Bankberater. Für Bankgeschäfte stehen für den Kunden (mobile) Terminals
bereit.
Durch die starke Zunahme des Datenvolumens haben Banken massiv in analytische Tools investiert.
Die massive Zunahme von zu speichernden Kundendaten hat Banken zu hohen Investitionen in Datenschutz und Security-
Lösungen veranlasst.
Back-Office / Regulatorische und gesetzliche Vorgaben haben den administrativen Aufwand in Banken im Vergleich zu heute deutlich
Organisation erhöht.
Banken haben das Compliance- und Risikomanagement an spezialisierte Dienstleistungspartner ausgelagert.
Banken haben Betrieb und Weiterentwicklung mobiler Applikationen an spezialisierte externe Dienstleistungspartner
ausgelagert.
Abbildung 10: Die Thesen zur Zukunft der Bankinstitute wurden in drei Kategorien eingeteilt.
Zur Beurteilung der Eintrittswahrscheinlichkeit von „Back-Office / Organisation“ sowie „Vertrieb /
Zukunftsentwicklungen in Bezug auf den Banksek- Kundenkommunikation“ (Abbildung 10). Bei diesen
tor im Jahr 2020 wurden die Studienteilnehmer drei Kategorien handelt es sich um die wesentlichen
gebeten, Zukunftsthesen auf einer Skala von 1 = Geschäftsprozesse von Banken, in denen Verände-
„überhaupt nicht wahrscheinlich“ bis 4 = „sehr rungen erwartet werden.
wahrscheinlich“ zu bewerten.
Die Ergebnisse der Bewertungen zu den einzelnen
Es handelte sich hierbei um Aussagen zu den drei Thesen zeigen, dass sich die Befragten bei einigen
Kernbereichen einer Bank: „Zahlungsverfahren“, Thesen eher einig sind als bei anderen.
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