Robo-Advisory Wertpapierberatung digital gestalten - Erfolgreiche Realisierung und Bewertung - BearingPoint
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Robo-Advisory Wertpapierberatung digital gestalten Erfolgreiche Realisierung und Bewertung
Robo-Advisory
Wertpapierberatung
digital gestalten
Erfolgreiche Realisierung und Bewertung
Inhalt
Einleitung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Handlungsoptionen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Ausgangssituation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 Roadmap. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
Herausforderungen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 Zukünftige Trends. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Einführung eines Robo-Advisor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 Digitalisierung erfordert Individualisierung. . . . . . 15
Strategische Rahmenbedingungen. . . . . . . . . . . . . . 6 Marktplätze und Ökosysteme. . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Spezifikation des Robo-Advisor. . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 Vom Einzelkämpfer zum Skalierer. . . . . . . . . . . . . . . 16
Bewertungsdimensionen für Damals Wettbewerber, heute
die Anbieterauswahl. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 Ökosystempartner. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
Anbieterauswahl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 Quellenverzeichnis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Roadmap. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Steckbriefe. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
Bewertung bestehender Robo-Advisor. . . . . . . . . . . . . 12 Kontakt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
Bewertungskriterien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12Einleitung
Robo-Advisor in heute bekannter Form traten in Deutschland In Kapitel 2 stellen wir die aktuellen Marktveränderungen im
erstmals im Jahr 2013 auf und bieten Kunden eine einfache und Wertpapiergeschäft dar, die dazu führen, dass Banken zunehmend
preiswerte Möglichkeit, Geld anzulegen. Seit dem Markteintritt Kooperationen mit FinTechs abschließen, um eigene Robo-
haben sich Robo-Advisor in Deutschland rasant entwickelt und Advisor anzubieten. In Kapitel 3 fokussieren wir uns auf die
beeinflussen das Wertpapiergeschäft der Finanzbranche derzeit wesentlichen Herausforderungen, die insbesondere Banken bei
wie kein anderes Thema: der Einführung eines Robo-Advisor beachten müssen. Um die
Erfolgswahrscheinlichkeit von Robo-Advisor Projekten zu erhöhen,
• Aktuell gibt es in Deutschland 13 bedeutende FinTechs,
zeigen wir in Kapitel 4 eine bewährte Herangehensweise zur
die eigene Robo-Advisor für Privatkunden anbieten.1
Einführung einer digitalen Vermögensverwaltung in Kooperation
• 15 Banken und Vermögensverwalter bieten derzeit mit einem FinTech. In Kapitel 5 präsentieren wir eine Methode zur
Robo-Advisor in Kooperation mit FinTechs oder als Bewertung bereits bestehender Robo-Advisor Lösungen. Kapitel 6
Eigenentwicklungen an.1 schließt das White Paper ab und gibt einen Ausblick auf das
• Das Marktvolumen soll von 3,2 Milliarden Euro im zukünftige Entwicklungspotential der Robo-Advisor.
Jahr 2018 auf ca. 13 Milliarden Euro im Jahr 2022 steigen,
wobei die Erwartungen kontinuierlich nach oben geschraubt
werden.2 Robo-Advisor
• Die durchschnittlichen Gesamtkosten liegen für FinTechs bei Der Begriff Robo-Advisor ist nicht einheitlich definiert. Im
ca. 1,25 Prozent p.a. brutto, für Banken bei ca. 1,5 Prozent Kontext dieses White Paper betrachten wir Robo-Advisory als
p.a. brutto auf das Anlagevolumen.3 digitale, regelbasierte Wertpapierberatung unter Minimierung
• Pro Monat werden zum Themenfeld Robo-Advisor in menschlicher Interaktion. Damit kann Robo-Advisory sowohl
Deutschland ca. 55.000 Suchanfragen gestellt.4 die Anlageberatung als auch die Vermögensverwaltung
umfassen. Die derzeit am Markt aktiven Robo-Advisor bieten
Um an dem Marktwachstum zu partizipieren beziehungsweise im überwiegend Vermögensverwaltungen an und werden daher
Wertpapiergeschäft konkurrenzfähig zu bleiben, gehen Banken häufig als digitale Vermögensverwalter bezeichnet. Durch
zunehmend Kooperationen mit FinTechs zur Einführung eigener den hohen Automatisierungsgrad und die Abbildung der
Robo-Advisor ein. Zur erfolgreichen Einführung beziehungsweise Portfolios über kostengünstige Exchange Traded Funds (ETFs),
Weiterentwicklung sind jedoch komplexe Sachverhalte zu können Robo-Advisor ihren Service zu deutlich günstigeren
bewerten. Konditionen als klassische Vermögensverwaltungen anbieten.
Dieses White Paper richtet sich an alle Entscheidungsträger im
Wertpapiergeschäft von Banken und bei Vermögensdienstleistern ETF
und beantwortet zwei Fragestellungen:
Exchange Traded Funds (ETFs) sind passiv gemanagte
• Zum einen, wie Robo-Advisor erstmalig eingeführt börsengehandelte Fonds, deren Wertentwicklung einem
werden sollten. Index folgt. Die abgebildeten ETFs können nationale oder
• Zum anderen, wie bereits vorhandene Robo-Advisor internationale Aktienindizes, Rohstoff- und Immobilienindizes
auf ihren Erfolg hin bewertet werden können. aber auch Rentenindizes sein.
1
BearingPoint Schätzung (White-Label Lösungen von Bankenverbänden wie MeinInvest und 3
BearingPoint Berechnung auf Grundlage von Daten aus 28 Robo-Advisor Angeboten. Die
Bevestor wurden jeweils nur einmal gezählt). Gesamtkosten setzen sich aus Finanzproduktkosten und der Servicegebühr zusammen. Im Falle
2
Statista, 2018. von Preisspannen wurde der Mittelwert genommen. Die Finanzproduktkosten variieren hierbei
von 0,2 Prozent bis 1,38 Prozent und die Servicegebühr von 0,39 Prozent bis 1,95 Prozent.
4
Google, 2018.
3Ausgangssituation
Seit mehr als 10 Jahren befinden sich die Börsen in einem Um im Wettbewerb mit FinTechs zu bestehen, gehen Banken
nahezu ununterbrochenen Aufwärtstrend. Diese nachhaltige zunehmend Kooperationen mit diesen ein und bieten ihren
Börsenentwicklung verbunden mit fehlenden Anlagealternativen Kunden über White-Label Lösungen eigene Robo-Advisor an.
hat viele Privatanleger dazu bewogen, ihr Geld in Wertpapiere Charme dieser Vorgehensweise ist, dass White-Label Lösungen
anzulegen. Über diesen Zeitraum der wirtschaftlichen Expansion im Vergleich zu Eigenentwicklungen deutlich schneller eingeführt
hinweg war die Qualität der von Banken angebotenen Produkte werden können, da auf die bestehende Expertise von FinTechs
mangels Alternativen nachrangig. Getrieben durch kontinuierlich aufgebaut wird. Auch haben viele FinTechs ihr Geschäftsmodell
steigende Aktienkurse waren Banken somit auch mit durchschnitt- auf Kooperationen mit Banken erweitert beziehungsweise
lichen Anlageberatungen und relativ teuren Produkten erfolgreich fokussieren sich exklusiv darauf.
und konnten stetig steigende Wertpapiererträge verbuchen.
Jedoch ist das Angebot eines Robo-Advisor für Banken kein
Jedoch betreten immer mehr innovative und agil arbeitende Patentrezept zum Erfolg. Die von Banken in Kooperation mit
FinTechs den Markt für das Wertpapiergeschäft und fordern FinTechs angebotenen Robo-Advisor unterscheiden sich teilweise
etablierte Finanzinstitute mit eigenen digitalen Produktangeboten kaum von reinen FinTech-Angeboten, sind im Durchschnitt deutlich
heraus. Es vergeht kaum ein Tag, an dem nicht in einer der großen teurer als reine FinTechs und werden teilweise als Nischenprodukte
Wirtschaftszeitungen über Robo-Advisor als Anlageprodukt ohne dahinterliegende Strategie platziert. In der Konsequenz ist
berichtet wird. Dies spiegelt sich auch in den Prognosen für das die Wahrscheinlichkeit eines nachhaltigen Produkterfolgs gering.
Marktwachstum wider, die einen regelrechten Hype prognosti-
zieren. Gegenwärtig schätzt man, dass in Deutschland etwas Um die Chancen auf Erfolg zu maximieren, müssen sich Banken
mehr als drei Milliarden Euro von digitalen Vermögensverwaltern mit den institutsindividuellen Herausforderungen einer Robo-
betreut werden. Bis 2022 soll sich das Volumen vervierfachen und Advisor Einführung auseinandersetzen und die strategischen/
auf 13 Milliarden Euro ansteigen.5 Das Erfolgsrezept der Robo- organisatorischen Rahmenbedingungen für die Digitalisierung der
Advisor sind transparente, kostengünstige und vor allem digitale Wertpapierberatung schaffen.
Produktangebote. Robo-Advisor bieten ihren Kunden über einen
ausschließlich digitalen Beratungsprozess eine intuitive, leicht White-Label
verständliche digitale Vermögensverwaltung. Das über einen
White-Label Produkte zeichnen sich dadurch aus, dass durch
Risikoprofilierungsprozess ermittelte Portfolio wird durch den
sie ein bereits existierendes und vermarktetes Produkt unter
Robo-Advisor in der Regel über ein kostengünstiges ETF-Portfolio
verschiedenen Namen beziehungsweise Marken angeboten
abgebildet. Diese Herangehensweise steht teilweise in deutlichem
wird. In der Regel bleibt der ursprüngliche Hersteller des
Kontrast zu den noch relativ intransparenten, teuren und nicht
Produktes im Hintergrund und tritt nicht offensichtlich in
digitalen Wertpapierprodukten der Banken.
Erscheinung. Auf diese Weise ist es möglich, ein Produkt über
diverse Vertriebswege und Märkte zu vertreiben.
5
Statista DMO, 2018.
4Herausforderungen
Viele Banken setzen ihr Wertpapiergeschäft noch größtenteils Die Überwindung dieser Kannibalisierungsängste im Management
über klassische Beratung durch Wertpapierspezialisten um. ist daher erfolgskritisch und stellt eine große Herausforderung dar.
Digitale Kanäle (im Sinne eines Self-Service Angebots) existieren Ein klares und kommuniziertes Zielbild und Unterstützung durch
häufig nur für das beratungsfreie Geschäft. Mit Einführung das Top-Management helfen dabei, diese Herausforderung zu
eines Robo-Advisor wird nun das erste Mal das originäre adressieren und den Robo-Advisor nachhaltig in das Wertpapier-
Beratungsgeschäft von Wertpapieren digitalisiert. Die größten geschäft zu verankern.
Herausforderungen bei einem derartigen Einführungsprojekt
Noch deutlich schwerwiegender als die Kannibalisierungsängste
bewegen sich in dem folgenden Kontext:
des Managements, sind die mit Einführung eines Robo-Advisor
entstehenden Existenzängste bei den Beratern und die damit
Zielbild verbundene fehlende Akzeptanz für die Lösung. Die Berater
fürchten sich davor, dass digitale Tools wie ein Robo-Advisor ihre
Stellung in der Wertschöpfungskette der Wertpapierberatung in
Technische Kannibalisierung Frage stellen werden. Da viele Kunden langjährige vertrauensvolle
Integration Beziehungen zu den Beratern pflegen, ist es erfolgskritisch, die
Berater von dem Mehrwert des Robo-Advisor zu überzeugen.
Wertpapierberatung aus heutiger Sicht ist ohne die Berater nicht
möglich. Auch künftig werden sie eine Schlüsselrolle spielen.
Herausforderungen Diese Rolle muss aber im Hinblick auf die Beziehung zwischen
Mensch und Maschine neu gedacht werden. Darin besteht die
große Herausforderung für Banken und Vermögensverwalter.
Ein mögliches Szenario ist, dass Berater sich künftig zu reinen
Relationship-Managern entwickeln, während die Fachlichkeit
vollständig durch den Robo-Advisor abgedeckt wird.
Eine weitere Herausforderung ist es, das eigene Produkt klar vom
Produktdifferenzierung Mitarbeiterakzeptanz
Wettbewerb zu differenzieren. De facto unterscheiden sich viele
von Banken angebotene Robo-Advisor kaum von den Angeboten
Abbildung 1: Herausforderungen bei der Einführung eines reiner FinTechs. Profilierung, Asset Allokation und Finanzprodukte
Robo-Advisor sind weitestgehend ähnlich. Der einzige für den Kunden wahr-
nehmbare Unterschied ist der Preis, allerdings zum Nachteil der
Zentrale Herausforderung bei Einführung eines Robo-Advisor ist
Banken. Denn diese müssen die Robo-Advisor Angebote im Durch-
es, ein klares Zielbild für das Wertpapiergeschäft zu entwickeln.
schnitt deutlich teurer anbieten als reine FinTechs, um eine einiger-
Der Robo-Advisor ist nicht die Einführung eines neuen Produkts,
maßen auskömmliche Marge durchzuholen. In der Konsequenz
sondern der Beginn der Digitalisierung des Beratungsgeschäfts
vertrauen Kunden ihr Geld lieber dem Original (FinTech) an,
und damit eine tiefgreifende Anpassung des Geschäftsmodells.
anstatt der nachgebauten Kopie der Bank. Für Banken ist es daher
Dies bedeutet, dass die Bank sich grundlegend damit auseinander-
entscheidend, den eigenen Robo-Advisor für den Kunden wahr-
setzen muss, welche Vertriebsformen (Execution Only, Anlagebera-
nehmbar von FinTech Angeboten zu differenzieren.
tung, Vermögensverwaltung) sie zukünftig anbieten möchte, wie
die Vertriebskanäle miteinander verknüpft werden und wie die Die Einführung eines Robo-Advisor bringt ebenfalls technische
Koexistenz zwischen Mensch und Maschine erfolgen soll. Nur wenn Herausforderungen mit sich. Wird wie in den meisten Fällen der
das Zielbild eindeutig definiert ist, wird klar, welche Rolle der Robo- Robo-Advisor mit einem externen Partner eingeführt (anstatt
Advisor (und damit der Berater) zukünftig einnehmen wird. einer Eigenentwicklung), muss der Grad der Integration in die
bestehenden IT-Systeme der Bank festgelegt werden. Eine tiefe
Mit Einführung eines Robo-Advisor entstehen unweigerlich Ängste
Integration führt zwar zu einer deutlich optimierten Customer
zu den möglichen Kannibalisierungseffekten im Management.
Experience und effizienteren Prozessen, resultiert allerdings
Einerseits werden für das Wertpapiergeschäft hohe Ertragsziele
auch in deutlich längeren Projektlaufzeiten, -kosten, -risiken und
zur Kompensation der niedrigen Zinseinnahmen festgelegt,
einer höheren Abhängigkeit zum Anbieter. Von daher hat diese
andererseits ist die Marge eines Robo-Advisor deutlich niedriger
Herausforderung nicht nur eine technische, sondern auch eine
als die Marge traditioneller Wertpapierprodukte. Die Reaktion des
strategische Komponente, denn es muss frühzeitig der Entschluss
Vertriebsmanagements ist es, den Robo-Advisor nur zaghaft in die
erfolgen, ob man als Bank eine tiefe, oder eine oberflächliche
Vertriebssteuerung zu integrieren und externes Marketing dosiert
Integration des Robo-Advisor anstrebt.
durchzuführen. In der Konsequenz sind keine wesentlichen Wachs-
tumsimpulse für den Robo-Advisor zu erwarten.
5Einführung eines Im Kern bieten Banken im Wertpapiergeschäft drei verschiedene
Vertriebsformen an: Execution only, Anlageberatung und Ver-
Robo-Advisor mögensverwaltung. Bevor der Digitalisierungsprozess des Wert-
papiergeschäfts begonnen werden kann, sind durch die Bank nun
zwei richtungsweisende Entscheidungen zu treffen. Zum einen ist
Banken haben die grundsätzliche Notwendigkeit zur Digitalisie- festzulegen, in welchen Vertriebsformen die Bank perspektivisch ihr
rung der Wertpapierberatung im Sinne eines Self-Service Angebots Wertpapiergeschäft anbieten und damit digitalisieren möchte.
erkannt und beginnen diesen Digitalisierungsprozess mit der Dies ist entscheidend, da durch eine Digitalisierung der Anlage-
Einführung eines Robo-Advisor für die Vermögensverwaltung. beratung im Sinne eines Self-Service Angebots im Vergleich zur
Da die Implementierung möglichst zeitnah ohne signifikanten Vermögensverwaltung die Komplexität massiv gesteigert wird.
IT-Impact erfolgen soll, ist eine Eigenentwicklung beziehungsweise Spannend dabei ist die grundsätzliche Frage, ob Anlageberatung
Erweiterung der traditionellen Vermögensverwaltung um einen in der Zukunft weiterhin angeboten oder das gesamte Beratungs-
digitalen Kanal oft keine Option. Der Markt an FinTechs, die ihr geschäft über die Vermögensverwaltung abgewickelt werden soll.
bereits erfolgreich am Markt etabliertes Angebot in Form von Über diese kann das Wertpapiergeschäft deutlich effizienter
White-Label Lösungen Banken anbieten, ist umfangreich. umgesetzt werden, da es die Anlageentscheidung zentralisiert,
zuwendungsfreie Erträge generiert und geringere Dokumenta-
Allzu häufig besteht jedoch die Annahme, dass der Robo-Advisor tionspflichten im Vergleich zur Anlageberatung erzeugt. Zum
in einem schlanken Umsetzungsprojekt quasi als neues Produkt anderen ist festzulegen, wie mit der gegebenenfalls entstehen-
eingeführt werden könnte. Dies mag zwar für die Bereitstellung den Produktdopplung in der Vermögensverwaltung umgegangen
und Anbindung der technischen Plattform gelten, jedoch nicht werden soll, sobald der Robo-Advisor eingeführt ist. Mit Einführung
für die Festlegung der erforderlichen strategischen und organisa- des Robo-Advisor bieten die meisten Banken zwei Vermögensver-
torischen Rahmenbedingungen. waltungen an: Die bisherige klassische Vermögensverwaltung
und die hinter dem Robo-Advisor liegende digitale Vermögens-
Für den nachhaltigen Erfolg des Robo-Advisor ist es entscheidend,
verwaltung. Soll die klassische Vermögensverwaltung weitergeführt
dass zuerst die strategischen Rahmenbedingungen definiert
werden, ist eine klare Differenzierung erforderlich. Sollen die
werden und erst aufbauend darauf das eigentliche Umsetzungs-
Vermögensverwaltungen perspektivisch konsolidiert werden,
projekt begonnen wird.
ist bereits mit Einführung des Robo-Advisor eine Konsolidierungs-
strategie zu entwickeln.
Strategische Rahmenbedingungen Neben der Definition der zukünftigen Vertriebsformen muss das
Zusammenspiel zwischen dem stationären und dem digitalen
Das Wertpapiergeschäft ist bei Banken häufig historisch Vertriebskanal geregelt werden. Das Spannungsfeld reicht hier von
gewachsen und definiert sich durch komplexe Beratungsprozesse, zwei autark voneinander angeboten Vertriebskanälen bis hin zu
umfangreiche Finanzproduktportfolios und eine auf Struktur- einem Omnikanalansatz, in dem der Kunde beliebig zwischen den
vertrieb ausgerichtete Vertriebssteuerung. Der Berater hat in Kanälen wechseln kann, also beispielsweise die Beratung online
diesem Geflecht eine herausragende Stellung, da er durch seine beginnt und zusammen mit dem Berater abschließt. Insbesondere
Beratungsleistung wesentlich den Erfolg und die Qualität des zur Differenzierung des Robo-Advisor gegenüber den ausschließlich
Wertpapiergeschäfts beeinflusst. digital angebotenen Robo-Advisor der FinTechs, empfiehlt es
sich, einen Omnikanalansatz zu verfolgen. Dies erhöht jedoch
Um einen Robo-Advisor erfolgreich am Markt zu platzieren, ist maßgeblich die Anforderungen an die technische Integration
dieser weniger als Produkt, sondern vielmehr als Digitalisierung des Robo-Advisor in die Kernbanksysteme und erfordert deutliche
des Wertpapiergeschäfts zu betrachten. Damit diese Digitalisie- Anpassungen an den bisherigen Vertriebsprozessen.
rung erfolgreich funktioniert, müssen die strategischen Rahmen-
bedingungen vor der Einführung neu definiert werden. Dies sind Durch Einführung eines Robo-Advisor wird sich das Aufgabenprofil
im Wesentlichen drei Fragestellungen: des Wertpapierberaters maßgeblich verändern. Bisher ist
der Berater dafür verantwortlich gewesen mit einem Kunden
• Mit welchen Vertriebsformen soll das Wertpapiergeschäft gemeinsam Entscheidungen zur Asset Allokation und den Kauf/
zukünftig umgesetzt werden? Verkauf von Wertpapieren zu treffen. Mit Einführung eines Robo-
• Wie soll das Zusammenspiel analoger und digitaler Advisor wird der Berater perspektivisch von diesen Aufgaben
Vertriebskanäle erfolgen? entbunden. Die gesamte Fachlichkeit von der Risikoprofilierung,
• Wie soll die Rolle des (menschlichen) Wertpapierberaters der Ableitung der Asset Allokation bis zum Finanzproduktkauf/
zukünftig aussehen? -verkauf wird durch den Robo-Advisor übernommen. In der
Konsequenz ist das Aufgabenprofil der Berater neu zu definieren
und zu kommunizieren. Dies ist wichtig, um möglichen
Existenzängsten und damit Ablehnung gegenüber dem Robo-
Advisor durch die Berater frühzeitig entgegenzuwirken.
6Spezifikation des Robo-Advisor
Vermögensverwaltung Anlageberatung Execution Only/Beratungsfrei
• Klassische Vermögens- • Transaktionsbezogene • Transaktionsbezogene
vewaltung Depotmodelle Depotmodelle
• Volumenbezogene • Volumenbezogene
Depotmodelle Depotmodelle
• Digitale Vermögensver- • Digitale Anlageberatung
waltung (Robo-Advisor) (Robo-Advisor)
• Welche Zielgruppe soll angesprochen werden?
Zielgruppe • Welche Erwartungen haben die Kunden an die jeweilige Vertriebsform?
• Welche Finanzprodukte sollen aktiv an welche Zielgruppe beworben werden?
• Welche Volumen- und Ertragsentwicklung soll insgesamt erreicht werden? Wie soll sich das Volumen relativ zwischen den
Finanz- Vertriebsformen verteilen?
kennzahlen • Wie ist die Preisstrategie des Wettbewerbs (extern)?
• Wie sollen die Vertriebsformen preislich differenziert werden (intern)? Welche Zielmarge soll durchschnittlich generiert werden?
• Wie wird der Robo-Advisor in die Vertriebssteuerung integriert? Welche Zielvorgaben werden gesetzt?
Vetriebs-
• Wie soll das Zusammenspiel zwischen Berater und Robo-Advisor erfolgen?
Steuerung
• Wie wird die Akzeptanz des Robo-Advisor bei den Beratern sichergestellt?
• Wie erfolgt die Customer Journey durch die Beratungsstrecke?
Beratungs-
• Wie erfolgt das Zusammenspiel zwischen analogen und digitalen Beratungsprozess?
prozess
• Wie erfolgt die Differenzierung zum Wettbewerb?
• Wie tief soll der Robo-Advisor in das Kernbanksystem integriert werden?
Integration-
• Wo sollen die Depots geführt werden?
stiefe
• Wie schnell soll der Robo-Advisor am Markt platziert werden?
Abbildung 2: Dimensionen zur Spezifikation des Robo-Advisor im Kontext der übergreifenden Wertpapierstrategie
Nachdem die strategischen Rahmenbedingungen definiert Finanzproduktportfolios zu betrachten. Aufgrund des intensiven
wurden, erfolgt die konkrete Spezifikation des Robo-Advisor in den Wettbewerbsdrucks führt ein marktgerechtes Pricing häufig dazu,
Dimensionen Zielgruppe, Finanzkennzahlen, Vertriebssteuerung, dass die Zielmarge klassischer Wertpapierprodukte nicht erreicht
Beratungsprozess und Integrationstiefe. werden kann.
Bei der Festlegung der Zielgruppe sollten insbesondere das Alter, Im Gegensatz zu FinTechs beruht das Verhältnis zwischen Berater
die IT-Affinität, die Vermögensverhältnisse und das erwartete und Kunde bei Banken auf einer vertrauensvollen Berater-Kunde-
Service-Level der Kunden betrachtet werden. Für eine optimale Beziehung. Um den Robo-Advisor sinnvoll in eine derartige Struktur
Kundenansprache ist die Zielgruppe für den Robo-Advisor klar von zu integrieren, sind die Wertpapierberater für den Vertrieb des
den Zielgruppen anderer Wertpapierprodukte abzugrenzen. Robo-Advisor zu incentivieren, sprich der Robo-Advisor muss
Bestandsteil der Vertriebssteuerung sein. Anderenfalls hätte kein
Die Finanzkennzahlen setzen sich aus den Erwartungen an die Berater ein Interesse seinem Kunden den Abschluss der digitalen
Volumenentwicklung sowie dem Preis zusammen. Für die Volumen- Vermögensverwaltung zu empfehlen beziehungsweise diese nach
planung sollte die übergreifende Depotvolumenentwicklung für Abschluss zu betreuen.
das Wertpapiergeschäft sowie die relative Verteilung zwischen
den einzelnen Vertriebsformen (Execution Only, Anlageberatung Der Beratungsprozess eines Robo-Advisor besteht im Wesent-
und Vermögensverwaltung) als Grundlage genommen werden. lichen aus fünf aufeinanderfolgenden Prozessschritten. Bei
Erfolgskritisch für die Entwicklung des Volumens im Robo-Advisor der Spezifizierung der einzelnen Prozessschritte sind sowohl
ist die Verzahnung mit dem stationären Vertrieb sowie der vertriebliche als auch regulatorische/zivilrechtliche Aspekte zu
Umfang der Marketingmaßnahmen. Der Preis des Robo-Advisor betrachten. Grundsätzlich ist es aus beiden Perspektiven emp-
setzt sich aus den Finanzproduktkosten und der Servicegebühr für fehlenswert, den Beratungsprozess des Robo-Advisor analog
die Finanzportfolioverwaltung inklusive Depotführung zusammen. des Beratungsprozesses der klassischen Vermögensverwaltung/
Extern sind die Preise des Wettbewerbs und insbesondere die Anlageberatung zu definieren, um unterschiedliche Wertpapier-
Preise vergleichbarer Institute mit ähnlicher Zielgruppe zu beratungsprozesse in Abhängigkeit des Kanals zu vermeiden.
bewerten. Intern ist der Preis im Kontext des bereits vorhandenen
7Beim Onboarding ist der Kunde entsprechend der KYC-Vorgaben Ein technischer Aspekt ist die Integrationstiefe des Robo-
(Know-Your-Customer) zu identifizieren. Wesentliche Fragestellung Advisor in die IT-Architektur der Bank. Die Integrationstiefe
ist hierbei, wer der Vertragspartner des Kunden ist. Da die Kunden- beschreibt den Grad der Verflechtung der neuen Anwendung
beziehung ein wesentliches Asset der Bank ist, sollte der Kunde den mit dem Kernbankensystem beziehungsweise mit anderen
Finanzportfoliovertrag direkt mit der Bank – und nicht mit dem relevanten Systemen. Das Ausmaß der Integration definiert das
Robo-Advisor – abschließen. Spannungsfeld zwischen Funktionsumfang und Umsetzungs-
zeitraum. Je tiefer die Integration desto höher der Funktions-
Die Risikoprofilierung ermittelt die Risikotragfähigkeit und umfang, aber komplexer und zeitaufwendiger die Einführung.
-neigung des Kunden. Diese wird in der Regel über einfach nach- Wesentlich ist hierbei die Fragestellung, ob die Depots bei der
zuvollziehende Fragen abgebildet. Zunehmend im Trend sind Bank oder einer externen Depotbank geführt werden sollen.
auch Fragen zur Behavioral Finance. Hier wird das Risikoprofil des
Kunden durch spielerische Fragen zu hypothetischen Entschei-
dungssituationen ermittelt. Zusätzlich zur Risikoprofilierung Bewertungsdimensionen für
sollte der potentielle Kunde auch nach seinen Anlagezielen und
Bedürfnissen befragt werden, welche im Kontext zu seinem die Anbieterauswahl
Risikoprofil betrachtet werden.
Sofern eine White-Label Lösung genutzt wird, werden auf Basis
Das hinterlegte Produktuniversum definiert die Finanzprodukte,
der strategischen Rahmenbedingungen und der Spezifikation des
mit denen die unterschiedlichen Portfolios abgebildet werden.
Robo-Advisor die Kriterien zur Bewertung und anschließenden
Die Mehrheit der Robo-Advisor bietet aufgrund der günstigen
Auswahl der Anbieter definiert. Die Kriterien sollten in Gruppen
Kostenstruktur von um die 20 Basispunkte ausschließlich ETFs an.
zusammengefasst und entsprechend ihrer Relevanz gewichtet
Wenige Robo-Advisor mischen die Portfolios zusätzlich mit aktiv
werden. Eine mögliche Gruppierung kann in folgenden
gemanagten Fonds oder Einzeltiteln. Das Produktuniversum sollte
Dimensionen erfolgen.
grundsätzlich durch die Bank vorgegeben werden.
Funktionale • Wie wird der Beratungsprozess im Standard abgebildet (Onboarding, Risikoprofilierung, Asset Allokation, Produktuniversum)?
Spezifikation • Welcher Individualisierungsgrad ist möglich?
• Welche Analysetools stehen zur Verfügung? Kann der Anbieter den Kundenservice übernehmen (1. Level Support)?
Technische • Welche Integrationstiefe in die bestehende IT-Architektur ist möglich?
Spezifikation • An welchem Standort erfolgt die Datenhaltung? Welche Maßnahmen zur Datensicherheit werden umgesetzt?
• Welche Weiterentwicklungsmöglichkeiten bestehen mit der Plattform?
Wirtschaft- • Wie hoch sind die initialen Implementierungskosten?
lichkeit • Mit welchen laufenden Kosten ist zu rechnen (Plattform- und Depotbankkosten, Mindestgebühren, fixe Kosten, etc.)?
• Wie sieht der übergreifende Business Case aus? Welche Volumenentwicklung wird für einen Breakeven benötigt?
Anbieter- • Welche produktiven Referenzen und Erfahrungen mit Auslagerungen hat der Anbieter?
spezifika • Welche Investoren stehen hinter dem Anbieter? Wie nachhaltig ist der Business Case des Anbieters?
• Welches Know-how verfügt das Management? Hat der Anbieter eine BaFin Lizenz als Finanzportfolioverwalter?
Abbildung 3: Bewertungsdimensionen für die Anbieterauswahl
8Funktionale Spezifikation Wirtschaftlichkeit
Grundlage für die Bewertung der Funktionalität ist der definierte Herausforderung bei der Bewertung der Wirtschaftlichkeit ist, dass
Beratungsprozess. Hier sollte je Prozessschritt separat bewertet die Anbieter häufig unterschiedliche Kostenstrukturen aufweisen
werden, inwiefern die definierten Anforderungen durch die und dadurch nicht direkt miteinander vergleichbar sind. Neben
möglichen Anbieter abgebildet werden. Entscheidend dabei den allgemein üblichen Plattformgebühren als Prozentwert der
ist der Grad der Individualisierbarkeit des Beratungsprozesses. Assets under Management verlangen Anbieter teilweise Mindest-
Kann beispielsweise ein individueller Risikoprofilierungsansatz gebühren und fixe Service-/Wartungsgebühren. Außerdem unter-
hinterlegt werden oder muss der Profilierungsansatz des Anbieters scheiden sich die Implementierungskosten teilweise deutlich
übernommen werden? Ein hoher Individualisierungsgrad zwischen den Anbietern.
der Lösung ermöglicht es der Bank, den neuen digitalen
Beratungsprozess im Einklang mit dem bestehenden analogen Um dennoch eine Vergleichbarkeit zwischen den Anbietern
Beratungsprozess zu gestalten und perspektivisch flexibel herzustellen, ist die Bewertung auf Basis eines Business Cases
Anpassungen vorzunehmen. Um Robo-Advisor und stationären durchzuführen. Für den Business Case werden aus Sicht der
Vertrieb miteinander zu verzahnen, ist ebenfalls darauf zu achten, Bank Annahmen zur Depotvolumenentwicklung und dem Preis
dass der Anbieter spezielle Beraterzugänge anbietet, über welche für den Endkunden benötigt. Sind diese Annahmen getroffen,
Berater und Kunde den Robo-Advisor gemeinsam nutzen können. können die prognostizierten Erträgen den Kosten der Anbieter
gegenübergestellt werden. Werden die Depots bei einer externen
Depotbank geführt, sind diese Kosten ebenfalls zu berücksichtigen.
Technische Spezifikation Da Mindestgebühren einzelner Anbieter gerade bei niedrigen
Volumina den Business Case signifikant beeinflussen können,
Bei den technischen Aspekten sind insbesondere der Datenschutz sollten verschiedene Szenarien für die Volumenentwicklung
und die Integration der Lösung in bestehende Systeme der Bank kalkuliert werden.
zu bewerten.
In Bezug auf den Datenschutz sollte geklärt werden, auf welcher Anbieterspezifika
IT-Infrastruktur der Robo-Advisor Dienst betrieben wird. Hierbei
sind sowohl der Standort der Datenhaltung als auch der Standort Schlussendlich erfolgt die Anbieteranalyse. Hierbei soll im Kern
des Datenzugriffs relevant und müssen auf die Bedürfnisse und bewertet werden, wie wettbewerbsfähig der Anbieter ist und wie
Anforderungen der Bank angepasst werden können. Generell effizient ein mögliches Implementierungsprojekt mit dem Anbieter
erwarten Banken eine Datenhaltung in Deutschland und einen durchgeführt werden kann.
Zugriff nur von Standorten innerhalb Europas. Zertifizierungen oder
regelmäßige unabhängige externe Prüfungen, zum Beispiel vom Die erfolgreiche Umsetzung von Referenzprojekten ist der wohl
Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik (BSI), können beste Indikator für die erfolgreiche Umsetzung eines Implementie-
dem Anbieter die Einhaltung bestimmter Sicherheitsstandards rungsprojekts. In diesem Fall kennt der Anbieter bereits die typi-
bescheinigen. Neben der Sicherheit muss außerdem der rechtlich schen Herausforderungen, hat Best Practices beispielsweise
konforme Umgang mit Kundendaten sichergestellt sein. für Verträge implementiert und kann bei der Vertriebsstrategie
unterstützen.
Bei der technischen Integration der Lösung versprechen Erfahrun-
gen oder gar bereits bestehende Schnittstellen des Anbieters zum Weitere Kriterien sind die Akkreditierung als Finanzportfoliover-
Kernbankensystem der Bank Vorteile bei der Implementierung. walter, ein langjähriges und erfolgreiches Bestehen am Markt,
Eine offene Architektur im Sinne des Plattformbankings und das finanzielle Beständigkeit sowie nachhaltige, finanzstarke Investo-
Bereitstellen von Programmierschnittstellen, sogenannte APIs, ren. Des Weiteren haben auch die Kooperationspartner des
ermöglicht Dritten eine einfache und standardisierte Anknüpfung. Anbieters selbst Auswirkungen auf das eigene Geschäftsmodell.
Perspektivisch bietet eine solche technologische Basis die Soll beispielsweise eine externe Depotbank zur Führung der
Möglichkeit, den Dienst durch Dritt-Serviceanbieter zu erweitern. Kundendepots beauftragt werden, sollte der Anbieter bereits einen
Kooperationspartner mitbringen.
9Anbieterauswahl
Fokus auf B2B B2C und B2B Fokus auf B2C
elinvar bevestor cominvest QualitInvest
Fincite fintego easyfolio ROBIN
Infincon growney ETF Managed Depot SolidVest
niiio ginmon Fidelity truevest
WeAdvise investify fundamental capital VisualVest
MeinInvest LIQID Warbung Navigator
Minveo MONVISO Werthstein
Scalable Capital moneymaker Whitebox
vaamo Prospery zeedin
quirion
Abbildung 4: Robo-Advisor Marktüberblick
Die Überlegungen zur strategischen Einbindung, die definierten begonnen und erweitern dieses nun durch Angebot von White-
Anforderungen an den Anbieter und das Bewertungsraster Label Lösungen. Im Anhang sind die bedeutendsten Anbieter
ergeben ein Rahmenwerk, mit dessen Hilfe der Markt für Robo- mit Produkten und Dienstleistungen in diesen beiden Segmenten
Advisor sondiert wird. Dieser sehr heterogene Markt lässt sich in in Form von Steckbriefen dargestellt. Der Markt reiner B2C
drei Segmente untergliedern. Anbieter besteht aus FinTechs und digitalen Lösungen etablierter
Finanzinstitute. Bei der Erstellung dieser Lösungen wird teilweise
Ein Teil der Anbieter tritt lediglich im B2B Markt auf. Diese auf das Angebot der Unternehmen im B2B Markt zurückgegriffen.
Unternehmen unterstützen Banken und Vermögensverwalter
bei der Entwicklung und Bereitstellung eines Robo-Advisor Die Anbieterselektion erfolgt auf Basis der vorab definierten
Dienstes. Als Softwareentwickler treten sie mit dem Anleger als Bewertungskriterien und sollte in einem systematischen Prozess
Endkunden nicht direkt in Kontakt. Die in der Mitte aufgezeigten vollzogen werden. Ergebnis des mehrstufigen Prozesses ist die
Anbieter sind sowohl im B2C als auch B2B Markt aktiv. Viele Entscheidung für einen passenden Kooperationspartner zur
dieser Unternehmen haben ihr Geschäftsmodell im B2C Markt Einführung eines Robo-Advisor.
10Roadmap
Einführung eines Robo-Advisor
Festlegung der strategischen
1
Rahmenbedingungen
• Festlegung der Vertriebsformen für das
zukünftige Wertpapiergeschäft
• Definition des Zusammenspiels von
analogem und digitalem Vertriebskanal
• Erarbeitung der zukünftigen Rolle des
(menschlichen) Wertpapierberaters
2 Spezifikation des Robo-Advisor
• Definition der Zielgruppe für eine optimale
Kundenansprache
• Planung der Finanzkennzahlen (Volumen,
Preis, Marge)
• Integration des Robo-Advisor in die
Vertriebssteuerung
• Gestaltung eines kundenfreundlichen
Beratungsprozesses (Onboarding, Kunden-
profilierung, Asset Allokation, Produkt-
Definition der Bewertungsdimensionen universum, Re-Balancing und Monitoring)
3
für die Anbieterauswahl • Festlegung der benötigten Integrations-
tiefe
Funktionale Spezifikation
• Grad der Individualisierbarkeit des
Beratungsprozesses
Technische Spezifikation
• Aspekte in Bezug auf Datenschutz und
Integration in die bestehenden Systeme
Wirtschaftlichkeit
• Unterschiedliche Kostenstrukturen mit
Plattformgebühren als Prozentwert der
Assets under Management, Mindest-
gebühren und fixen Service-/Wartungs-
gebühren
• Bewertung auf Basis eines Business Cases
4 Anbieterauswahl
Anbieterspezifika
• Wettbewerbsfähigkeit und Erfahrung des
Anbieters • Nutzung der Überlegungen zu den
strategischen Rahmenbedingungen, der
Spezifikation des Robo-Advisor und den
Bewertungsdimensionen als Rahmenwerk
• Individualisierung der vorab dargestellten
Dimensionen und Gewichtung entsprech-
end der Relevanz
• Durchführung der Anbieter-Workshops
• Entscheidung für einen passenden
Kooperationspartner
Abbildung 5: Einführung eines Robo-Advisor
11Bewertung bestehender Zielbild
100 %
Robo-Advisor 75 %
Anbieter Finanz-
50 % kennzahlen
Viele Banken haben bereits eigene Robo-Advisor als White-Label 25 %
beziehungsweise Eigenentwicklung eingeführt. Der Erfolg dieser
0%
Robo-Advisor ist jedoch keinesfalls sichergestellt. Am Markt gibt es
bereits erste Beispiele von gescheiterten Partnerschaften zwischen Technische
FinTech und Bank. Auch entscheiden sich einige Geschäftsbanken Integration Vertriebs-
steuerung
bewusst gegen das Angebot eigener Robo-Advisor. Bei den Robo-
Advisor, die von Banken am Markt platziert wurden, ist zusätzlich
davon auszugehen, dass einige Probleme haben werden ausrei-
chend Volumen zu akquirieren und damit profitabel zu wirt- Produktaus- Kundennutzung
gestaltung und -zufriedenheit
schaften.
Ursache hierfür ist das starke Wettbewerbsumfeld, sowohl am Ist-Werte
Markt als auch innerhalb der Bank. Am Markt stehen die Robo- Abbildung 6: Bewertungsdimensionen für bestehende Robo-Advisor
Advisor in Konkurrenz zu dynamisch agierenden FinTechs, die ihre
Produkte mit niedrigen Margen, hervorragendem Kundenservice
Zielbild
und hoher Funktionalität anbieten. Intern müssen sich die Robo-
Advisor gegen margenstarke Konkurrenzprodukte und alte (auf
Wie schon an unterschiedlichen Stellen in diesem White Paper
Strukturvertrieb ausgerichtete) Vertriebsstrukturen durchsetzen.
dargestellt, ist ein schlüssiges vom Top-Management unterstütztes
Zusätzlich kann durch zum Teil nicht optimale IT-Integration das
Zielbild die Basis für den nachhaltigen Erfolg des Robo-Advisor. Nur
benötigte Service- und Komfortlevel für den Kunden und Berater
wenn klar ist, wie sich der Robo-Advisor in die Wertpapierstrategie
nicht erreicht werden.
der Bank einfügt, kann dieser zielgerichtet weiterentwickelt
In diesem Wettbewerbsumfeld ist es nicht verwunderlich, dass werden. Hierbei sollte zum einen die Nachhaltigkeit des Zielbilds
Robo-Advisor die anspruchsvollen Wachstumsziele nicht erreichen. insgesamt sowie die spezifische Berücksichtigung des Robo-Advisor
Die hohe Marktdynamik und der kontinuierliche technologische bewertet werden. Wichtig ist ebenfalls, die Kommunikation und
Fortschritt erfordern es, den eigenen Robo-Advisor im Kontext Transparenz des Zielbildes innerhalb der Organisation zu prüfen.
der Wertpapierstrategie kontinuierlich zu bewerten und darauf Das Zielbild muss die Rahmenbedingungen für die spezifische
aufbauend Handlungsfelder zu identifizieren. Ausgestaltung des Robo-Advisor definieren und nimmt daher als
Bewertungsdimension eine herausragende Stellung ein.
Bewertungskriterien Finanzkennzahlen
Langfristig betrachtet sind die Finanzkennzahlen die entscheiden-
Die Bewertung bestehender Robo-Advisor sollte in den Dimen-
de Messgröße zur Bewertung des Erfolgs des Robo-Advisor.
sionen Zielbild, Finanzkennzahlen, Vertriebssteuerung,
Hierunter fallen Kennzahlen zum erreichten Volumen, den erzielten
Kundennutzung und -zufriedenheit, Produktausgestaltung,
Erträgen und Margen, aber auch die Kosten für die Bereitstellung
technische Integration sowie Anbieter erfolgen.
des Dienstes. Die Bewertung erfolgt als Vergleich zu den prognosti-
zierten Werten beziehungsweise als Benchmarking zum Markt.
Ebenfalls sollte ein Vergleich der Finanzkennzahlen des Robo-
Advisor mit denen der anderen Wertpapierprodukten der Bank
erfolgen.
Vertriebssteuerung
Zur nachhaltigen Akquise von Depotvolumen ist der Robo-Advisor
adäquat in der Vertriebssteuerung zu berücksichtigen. Dies um-
fasst sowohl die übergreifende Planung für das Wertpapierge-
schäft als auch die konkreten Zielvorgaben für den Vertrieb.
Hierbei ist sowohl die nominale Höhe der Zielvorgaben als auch
das relative Verhältnis zu anderen Steuerungsgrößen zu bewerten.
Neben den reinen Steuerungsgrößen ist ebenfalls zu bewerten, wie
die Zielvorgaben durch Marketing- und Schulungsmaßnahmen
unterstützt werden. Auch wird in dieser Dimension die Akzeptanz
des Robo-Advisor bei den Beratern betrachtet.
12Gerade in Banken mit intensiver Kunde-Berater-Beziehung ist es Anbieter
erfolgskritisch, dass die Berater den Robo-Advisor als Mehrwert
wahrnehmen und ihren Kunden diesen aktiv empfehlen Bei vielen angebotenen Robo-Advisor Lösungen werden externe
beziehungsweise nicht durch andere Produktempfehlungen Anbieter für die Finanzportfolioverwaltung und teilweise auch
kannibalisieren. die Depotbankfunktion genutzt. Für eine erfolgreiche Zusammen-
arbeit mit dem Anbieter ist die Zuverlässigkeit, Innovationskraft
Kundennutzung und -zufriedenheit und Servicequalität ein entscheidendes Bewertungskriterium.
Insbesondere wenn das Frontend des Robo-Advisor perspektivisch
Zwei elementare Fragen zur Bewertung des Erfolgs eines Robo- für weitere Wertpapierprodukte verwendet werden soll (beispiels-
Advisor sind, welche Kunden diesen nutzen und wie zufrieden weise Anlageberatung), hängt die Weiterentwicklung des Wert-
diese mit der Lösung sind. Zur Beantwortung der ersten Frage papiergeschäfts signifikant von der Innovationskraft des Anbieters
sind diverse Informationen zu den Kundencharakteristika aus- ab.
zuwerten. Diese umfassen das Alter, das Nutzungsverhalten, die
Nutzungsintensität, den Bildungsstand, das Anlageverhalten
(Höhe und Zeitpunkt) und weitere Aspekte. Im Kern ist das Ziel Handlungsoptionen
mit diesen Informationen zu beurteilen, welche Kundengruppe
den Robo-Advisor nutzt, um vergleichbare Kunden zielgerichtet
Das Bewertungsergebnis ist Basis für eine zielgerichtete
auf das Produkt ansprechen zu können beziehungsweise die
Optimierung der bestehenden Robo-Advisor Lösung. Aus dem
Vertriebssteuerung hierauf auszurichten.
Spektrum von Handlungsmöglichkeiten lassen sich drei generelle
Zur Beantwortung der zweiten Frage müssen die Nutzer des Optionen ableiten, welche institutsindividuell umzusetzen sind:
Produkts im Rahmen einer Online-Umfrage direkt befragt werden. • Weiterentwicklung der bestehenden Lösung
Hierbei sollte die Zufriedenheit der Kunden zum gesamten end- • Grundlegende Veränderung der bestehenden Lösung
to-end Prozess erfragt werden. Dies umfasst die initiale Ansprache • Abschaltung des Robo-Advisor
auf das Produkt, den Beratungsprozess, den Abschluss, das
Reporting und das Zusammenspiel zwischen Berater und Robo- Im Angesicht sich ständig wandelnder Kundenanforderungen und
Advisor. Das Ergebnis ermöglicht wertvolle Rückschlüsse für die Veränderungen am Markt ist eine kontinuierliche Weiterentwick-
Weiterentwicklung der Lösung. lung der bestehenden Lösung unabkömmlich. Durch eine vertiefte
Integration in die Systeme der Bank kann beispielsweise das
Produktausgestaltung Kundenerlebnis deutlich optimiert werden, da auf bestehenden
Kundendaten aufgebaut wird. Bei dem Ausbau des bestehenden
Bei der Produktausgestaltung geht es darum zu bewerten, in Robo-Advisor sind die Entwicklungen am Markt, die institutsindi-
welchem Grad der Robo-Advisor die Bedürfnisse der Kunden viduellen Rahmenbedingungen sowie das Innovationspotential
erfüllt und wie sich dieser vom Wettbewerb differenziert. des White-Label Anbieters zu berücksichtigten. Entscheidend ist,
Über die Kundenbefragung können Erkenntnisse gewonnen dass der Robo-Advisor sinnvoll in die Wertpapierstrategie der Bank
werden, an welchen Stellen im Prozess der Robo-Advisor zu integriert wird.
optimieren ist, um die Kundenbedürfnisse besser abzubilden.
Des Weiteren sollte der Robo-Advisor über ein Benchmarking Eine grundlegende Veränderung der bestehenden Robo-Advisor
mit den Konkurrenzprodukten verglichen werden. Hierbei geht es Lösung ist in Betracht zu ziehen, wenn der bestehende White-Label
insbesondere darum, zu bewerten, in welchem Grad sich der Robo- Anbieter wesentliche Anforderungen nicht umsetzen kann bezieh-
Advisor vom Wettbewerb differenziert und institutsindividuelle ungsweise das Innovationspotential für einen Ausbau fehlt. In
Merkmale aufweist. solchen Fällen könnte der White-Label Anbieter ausgetauscht oder
eine eigene Lösung entwickelt werden. Hierbei ist jedoch abzu-
Technische Integration stimmen, wie mit den bereits bestehenden Kundenbeziehungen
umgegangen werden soll. Die Kundendepots liegen häufig bei
Der Grad der technischen Integration leitet sich aus dem Zielbild einer externen Depotbank und können ohne vertragliche Anpas-
ab. Für den langfristigen Erfolg ist es jedoch wichtig, dass der sungen nicht überführt werden.
Robo-Advisor an die bestehende Systemlandschaft angebunden
wird. Diese Dimension bewertet, wie gut der Robo-Advisor in Der alternativlose Rückzug aus dem Robo-Advisor Geschäft ist eine
die bestehenden Systeme der Bank integriert ist. Wesentlich Handlungsoption, die kritisch zu hinterfragen ist. Die Kombination
hierbei ist, in welchem Umfang für den Kunden Medienbrüche des demographisch bedingten Wandels des Kundenverhaltens
entstehen (beispielsweise fehlender Single Sign-On oder fehlende einhergehend mit der finanziellen Reifung der Digital Natives,
Übernahme bestehender Risikoprofilierungen). Ein weiteres machen das Angebot digitaler Lösungen im Wertpapiergeschäft
Bewertungskriterium ist die Integration der Depotbankfunktion. notwendig. Durch einen Rückzug können vielleicht kurzfristig die
Diese wird derzeit noch häufig an externe Depotbanken aus- Finanzkennzahlen verbessert werden, jedoch wird dies mit einer
gelagert, wodurch für den Kunden zusätzliche Komplexität im nachhaltigen Verschlechterung der Wettbewerbsfähigkeit im
Sinne eines zweiten Ansprechpartners und Medienbrüchen Wertpapiergeschäft erkauft. Eine digitale Vermögensverwaltung
entsteht. in Form eines Robo-Advisor ist das Fundament zur nachhaltigen
Digitalisierung des Wertpapiergeschäfts. 13Roadmap
Bewertung bestehender Robo-Advisor
1 Festlegung der Bewertungskriterien und Durchführung der Bewertung
Zielbild Kundennutzung und -zufriedenheit
• Schlüssiges vom Top-Management • Alter, Nutzungsverhalten und -intensität,
unterstütztes Zielbild Bildungsstand, Anlageverhalten
• Nachhaltigkeit des Zielbilds und Einbindung • Kundenzufriedenheit mit dem gesamten
des Robo-Advisor end-to-end Prozess
• Kommunikation und Transparenz
Produktausgestaltung
• Abdeckung der Kundenbedürfnisse
Finanzkennzahlen
• Differenzierung zum Wettbewerb
• Volumen, Marge, Erträge und Kosten
• Berücksichtigung institutsindividueller
• Vergleich zur Planung sowie Benchmarking
Merkmale
zum Markt
• Konkurrenzfähigkeit, erreichte Marktanteile Technische Integration
sowie relative Partizipation am Marktwachstum • Grad der Integrationstiefe in Abhängigkeit
• Entwicklung des Robo-Advisor im Vergleich zum Zielbild
mit dem restlichen Angebot in der • Anzahl und Umfang von Medienbrüchen
Wertpapierberatung • Integration der Depotbankfunktion
Steuerung Anbieter
• Berücksichtigung in der Vertriebssteuerung • Zuverlässigkeit und Servicequalität
• Höhe der Zielvorgaben und des relativen • Innovationskraft
Verhältnis zu anderen Steuerungsgrößen • Kosten
• Begleitende Marketing- und
Schulungsmaßnahmen
• Akzeptanz des Robo-Advisor bei Beratern
2 Ableitung der Handlungsoptionen
• Ausbau beziehungsweise vertiefte
Implementierung der bestehenden Lösung
• Austausch des Kooperationspartners
beziehungsweise Eigenentwicklung
• Rückzug des Robo-Advisor
Abbildung 7: Bewertung bestehender Robo-Advisor
14Zukünftige Trends
Von digitaler Wertpapierberatung bis zur digitalen Vermögensver- auszugehen, dass Software-as-a-Service-Markplätze (SaaS)
waltung – Technologietrends, welche man auch in anderen entstehen, die es Geschäftskunden mit wenigen Handgriffen
Teilbereichen des digitalen Bankings beobachten kann, finden ermöglichen, eine Geschäftsprozessinnovation umzusetzen
ebenfalls Einzug in das Vermögensmanagement. Dabei kommen oder einem bestehenden Prozess neue digitale Komponen-
die bereits bekannten Innovationen zum Einsatz: ten hinzuzufügen.
• Voice Banking & KI – Kontaktloses, stimmenbasiertes
Banking, welches mittels Künstlicher Intelligenz (KI)
selbstlernend die Bedarfe der Kunden kontinuierlich besser
Digitalisierung erfordert Individual-
verstehen, interpretieren und auch prognostizieren kann. isierung
• Digitale Identitäten – Zentrale Verwaltung, Vergabe und
Verwahrung von eindeutig zugeordneten Identitäten sowie Die heutige Innovationslandschaft sieht noch so aus, dass für
entsprechenden Kollateralinformationen. jeden Teilschritt der Digitalisierung zunächst aus einer Vielzahl
möglicher Anbieter (intern wie extern) die scheinbar beste
• Blockchain-Infrastrukturen – Substitut für die klassischen Lösung für die Erreichung vorab definierter Ziele erarbeitet werden
Konten und Depots sowie Basis für vertrauenswürdige, muss. Für den Einbau der entsprechenden Komponenten müssen
hocheffiziente (Geschäfts-)Transaktionen – gerade im in größeren IT-Projekten verschiedene Integrationsschritte und
Bereich Digitale Identität, Legitimationen oder rechtssichere Anbindungen an unterschiedliche Systeme entwickelt werden,
Signaturen. welche in der Regel viel Zeit, Geld und Ressourcen beanspruchen.
• Open Banking APIs – Flexible, schnell einsetzbare Schnitt-
stellentechnologien, welche die Interaktion mit anderen Marktplätze und Ökosysteme
Marktteilnehmern oder auch Kunden stark vereinfacht,
gleichzeitig maximal beschleunigt. Dem Individualisierungsansatz entgegen steht die Logik eines
SaaS-Marktplatzes, der unterschiedliche Anbieter von Teilkompo-
• Marktplätze (SaaS) – Aufbau und Betrieb eines Ordnungs-
nenten bereits vorab über standardisierte Schnittstellen („APIs“)
sowie Vertrauensrahmens, um „Angebot und Nachfrage“
anbindet und den jeweiligen Nutzern individuell und bei Bedarf zur
noch besser zu bedienen.
Verfügung stellt.
Die weitere Entwicklung im Bereich der digitalen Wertpapier-
Wir prägen dabei den Begriff „Survival of the API-est“, da aus
beratung wird voraussichtlich zwei unterschiedliche Ausprägungen
unserer Sicht künftig nur die Marktteilnehmer nennenswerte
zeigen:
Ökosystemrollen einnehmen werden, die ihre APIs beherrschen
• Zum einen wird unter den B2C-Anbietern ein massiver (können). Die dabei eingesetzten API-Management-Systeme
Konsolidierungsdruck entstehen, da Customer Acquisition steuern und regulieren die Konnektivität zwischen den Anbietern
Costs (CAC) und Customer Lifetime Value (CLV) nur in und ihren Diensten mit den entsprechenden Konsumenten und
größeren Organisationen durch den klassischen Effekt der Kunden. Daher hängt aus unserer Erfahrung der Erfolg eines
Kostenskalen in ein positives Geschäftsmodell gedreht Marktplatzbetriebs im Wesentlichen vom effektiven Einsatz von
werden können. Fraglich erscheint in diesem Kontext APIs ab.
das Innovationspotenzial der sich daraus ergebenden
Organisationen, die ähnlichem Wettbewerbsdruck Der Marktplatzbetreiber ist dabei in der Regel wiederum nur in
ausgesetzt sein werden wie bestehende Wettbewerber im bestimmten Teilsegmenten selbst Anbieter von SaaS-Lösungen –
nichtdigitalen Markt. vielmehr organisiert und orchestriert er die Marktteilnehmer auf
Angebots- und Nachfrageseite und stellt die Infrastruktur für
• Zum anderen werden sich unserer Ansicht nach im B2B- eine erfolgreiche Entwicklung des Ökosystems an Anbietern und
Bereich solche Modelle durchsetzen, die ihrer Kundschaft Nachfragern zur Verfügung.
einen leichteren Zugang zu Software-Komponenten und
Geschäftsprozessen ermöglichen. Aufgrund der strate-
gischen Überlegenheit plattformbasierter Strukturen ist für
den Bereich der digitalen Vermögensverwaltung davon
15Vom Einzelkämpfer zum Skalierer Damals Wettbewerber, heute Öko-
Aus Kundensicht ist auf Basis, der durch die Plattform erhobenen
systempartner
Daten, von einer deutlichen Effizienzsteigerung in den Bereichen
Softwareauswahl und -implementierung auszugehen, da die Aus Sicht des Plattformbetreibers ist die strategische Ausrichtung
notwendigen Anbindungen zur Umsetzung eines digitalisierten dann lukrativ, wenn es gelingt, eine relevante Menge an Partner
Vermögensmanagements bereits auf Plattformebene zur und Kunden auf dem Marktplatz zu vereinen und durch professio-
Verfügung stehen und mit geringem Aufwand zur Verfügung nelles Geschäftsprozessmanagement vereinfachten Zugang zu
gestellt werden können. Softwarekomponenten unterschiedlicher Anbieter zu ermöglichen.
Durch die Etablierung eines SaaS-Marktplatzes für digitales Für Softwareanbieter ergibt die Beteiligung an solch einem SaaS-
Vermögensmanagement erhalten Anbieter zudem ein großes Markt dann Sinn, wenn die reduzierten Ressourcenanforderungen
Maß an Flexibilität in der Gestaltung ihres Geschäftsmodells für die Gewinnung neuer Kunden in eine gezielte Weiterentwick-
und der dafür notwendigen Infrastruktur und es wird deutlich lung des eigenen Angebots investiert werden, die die Wett-
kostengünstiger, bestimmte Innovationen zunächst in einer bewerbsposition gegenüber anderen Anbietern mit ähnlichem
kleinen, definierten Zielgruppe zu testen, da die Anlaufkosten für Funktionsumfang stärken und den Anbieter somit in Preis und/
digitale Geschäftsmodelle einen Bruchteil der heute üblichen oder Funktionsumfang attraktiv für Kunden sein lassen.
Projektkosten ausmachen werden.
Für die Etablierung solch eines Ökosystems sind signifikante
Investitionen des Marktplatzbetreibers und der SaaS-Anbieter
erforderlich, um die notwendigen technischen und prozessualen
Voraussetzungen zu schaffen. Der Aufwand erscheint gerecht-
fertigt, wenn dadurch die Innovationsfähigkeit, -geschwindigkeit
und -effizienz materiell gesteigert werden kann.
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