Der Aufstieg der "sozialen Organisation" - Globale Human Capital Trendstudie 2018 Deutschland-Report - Deloitte
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Der Aufstieg der „sozialen Organisation“ Globale Human Capital Trendstudie 2018 Deutschland-Report
Inhalt Management Summary 03 Übersicht: 10 Human Capital Trends 04 Demografische Daten 26 Business Outlook 27 Kontakte28
Globale Human Capital Trendstudie 2018| Der Aufstieg der „sozialen Organisation“
Management Summary
Der Megatrend „soziale Organisation“ beeinflusst Unternehmen weltweit. Deloittes
globale Human Capital Trendstudie 2018 zeigt einen tiefgreifenden Wandel auf, dem
sich Führungskräfte und Unternehmen weltweit stellen müssen: den rasanten Auf-
stieg dessen, was wir als „soziale Organisation“ bezeichnen.
Der Ursprung dieser Entwicklung wird Wie sich soziale Organisationen jetzt Wir haben Ihnen hier einen Überblick der
durch drei Einflüsse bestärkt: aufstellen müssen: wichtigsten deutschen Ergebnisse der HC
Trendstudie 2018 zusammengestellt. In
1. Millennials definieren eine neue Um diesen globalen Herausforderungen dem globalen englischsprachigen Bericht
Unternehmenskultur. zu begegnen, müssen sich Unternehmen erhalten Sie vertiefende Informationen
Sie hinterfragen bei ihrem Eintritt in die zu „sozialen Organisationen“ entwickeln. zu allen zehn Human Capital Trends.
Arbeitswelt aktiv die Kernprämissen des In der Human Capital Trendstudie 2018 Informieren Sie sich zu den Kapiteln, die
unternehmerischen Handels, sowie die werden zehn Trends beleuchtet, die diese von besonderer Bedeutung für Sie und
ökonomischen und sozialen Prinzipien, Entwicklung voranbringen. In den nachfol- Ihr Unternehmen sind. Seien Sie anderen
die ein Unternehmen leiten. Sie arbeiten, genden Kapiteln lesen Sie von Vorständen, einen Schritt voraus und reagieren Sie
kaufen und bewerben nur Unternehmen, die als echtes Team agieren müssen, um schon heute auf die Herausforderungen
die einen „sozialen Fußabdruck“ haben. ihr Unternehmen durch die Gewässer der Arbeitswelt von morgen.
der hyper-vernetzen, hyper-agilen und
2. Von Unternehmen wird erwartet, hyper-komplexen Welt zu steuern. Sie er-
dass sie das zunehmende Führungs- halten Einblick in die Chancen und Heraus- Was verstehen wir
vakuum in der Gesellschaft füllen. forderungen, die die vielfältige Belegschaft
Fast überall auf der Welt vertrauen die für unsere Unternehmen bedeutet. Ein unter einer „sozia-
Bürger der Wirtschaft mehr als der Hand- Trend beleuchtet, wie Bonus- und Incenti- len Organisation“?
lungssicherheit ihrer Staatsoberhäup- vierungsmodelle neu gedacht werden
ter. Sie erwarten von den Unternehmen, müssen, um als wahrer Wettbewerbsvor-
dass sie sich kritischen Fragen wie teil im Ringen um die Talente bestehen zu Ein soziales Unternehmen ist eine
Einkommensungleichheit, Gesundheits- können. Zudem rückt in diesem Jahr stark Organisation, die ihre Ziele „Um-
versorgung, Diversity und Cybersicherheit der einzelne Mitarbeiter in den Fokus satzwachstum und Gewinnmaxi-
stellen, um die Welt gleichberechtigter vieler Trends: So erlebt das Thema „Well- mierung“ mit der Notwendigkeit
und damit gerechter zu gestalten. Diese Being“, zu deutsch am ehesten mit Wohl- vereint, die Umwelt und ihr Stake-
Erwartung übt einen enormen Druck auf befinden und Zufriedenheit übersetzt, in holder-Netzwerk gleichermaßen
die Unternehmen aus, schafft aber auch der deutschen und globalen Umfrage eine zu respektieren und zu unter-
Chancen. enorme Wichtigkeit. Dieser Report be- stützen. Dazu gehört, makroöko-
leuchtet auch die Entwicklung von künst- nomische Trends zu erkennen, die
3. Der technologische Wandel hat licher Intelligenz, Automatisierung und unsere Welt aktuell beeinflussen,
unvorhergesehene Auswirkungen auf Robotics und deren Einfluss auf Arbeitsab- auf sie zu reagieren und aktiv
die Gesellschaft. läufe, Prozesse und nicht zuletzt die Frage, mitzugestalten. Ziel ist es, gesell-
Die Fortschritte in der künstlichen Intel- wann und ob es den Menschen in der Pro- schaftliche Entwicklungen langfris-
ligenz (KI) und den neuen Kommunikati- duktion oder vor dem PC noch braucht. tig wertstiftend für das eigene
onstechnologien verändern grundlegend, Unternehmen sowie das Ökosys-
wie Arbeit heute verstanden wird, wer Erfahren Sie mehr über die globale tem, in dem das Unternehmen
sie leistet und wie sie die Gesellschaft Human Capital Trendstudie 2018: agiert, zu entwickeln. Soziale
beeinflusst. Die Menschen erkennen Organisationen haben Vorbild-
zunehmend, dass der schnelle technolo- Die Human Capital Trendstudie erscheint charakter in ihrer Art, wie sie
gische Wandel zwar wertvolle Chancen bereits zum sechsten Mal und ist die größ- innerhalb und außerhalb des
verspricht, aber auch unvorhergesehene te und umfangreichste Studie in ihrem Unternehmens zusammen-
Auswirkungen auf Unternehmen und das Bereich. Zu den Teilnehmern zählen über arbeiten und Mehrwert stiften.
soziale Miteinander hat. 11.070 HR- und Business-Entscheider.
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Globale Human Capital Trendstudie 2018| Der Aufstieg der „sozialen Organisation“
Übersicht: 10 Human Capital Trends
Der Vorstand 2.0 – Teams führen Belegschaft neu gedacht – vom Voll-
Teams zeitmitarbeiter bis zum Gig-Worker
Auf makroökonomische Trends zu rea- Führungskräfte und Personalleiter (CHROs)
gieren und Unternehmen in einem kom- erkennen die Notwendigkeit, verschiedene
plexen Umfeld zu steuern, erfordert ein Mitarbeitergruppen strategisch zu mana-
noch nie dagewesenes Maß an funktions- gen. Dazu zählen Mitarbeiter mit verschie-
übergreifender Zusammenarbeit und densten Arbeitszeitmodellen genauso wie
gemeinsamer Vision im Vorstandsteam. externe Auftragnehmer, Freelancer und
Die Top-Führungskräfte in einer Organi- Gig-Worker. Die Vielzahl an Beschäftigungs-
sation müssen harmonisch als Team alternativen beeinflusst, wie Firmen Leis-
agieren und weiterhin ihre funktionalen tungen erbringen und mit Kunden inter-
Bereiche führen. Die Zusammenarbeit agieren. Unternehmen müssen Wege fin-
erlaubt eine agile, koordinierte Antwort den, diese vielfältige Arbeitnehmerschaft
auf die Herausforderungen unserer Zeit. zu managen und eine stabile Organisations-
kultur zu etablieren.
Boni und Incentivierungen – Neue Möglichkeiten – mehr Gestal-
personalisiert, agil und ganzheitlich tungsfreiheit für die eigene Karriere
Mitarbeiter erwarten eine verstärkt Mit Blick auf eine Karriere im 21. Jahrhundert
personalisierte, schnelle und ganzheitliche steht der einzelne Arbeitnehmer mehr und
Kompensation von ihrem Arbeitgeber. mehr im Fokus. Statt einer kontinuierlichen
Der „One size fits all“-Ansatz ist nicht Entwicklung entlang definierter Job-Pfade
zukunftsfähig, da Mitarbeiter individuell und Rollen setzen führende Unternehmen
unterschiedlich honoriert werden wollen. auf Selbstbestimmung und -steuerung von
Personalisierte Vergütungen und Incenti- Mitarbeitern, sich in neuen Rollen und
vierungen stecken allerdings noch in den Gegebenheiten immer wieder neu zu
Kinderschuhen. erfinden und weiterzuentwickeln.
Die „goldene“ Generation – Chancen Im Spiegel der Gesellschaft – Unterneh-
und Verantwortlichkeiten men übernehmen Verantwortung
Zukunftsorientierte Organisationen Die Öffentlichkeit, zukünftige Arbeitskräfte
erkennen die steigende Lebenserwar- und nicht zuletzt die eigenen Mitarbeiter
tung und das Altern der Bevölkerung erwarten verstärkt eine soziale und gesell-
als Chance! Die „goldene“ Generation schaftliche Positionierung ihres Unterneh-
ermöglicht Unternehmen, sowohl ein mens. Aspekte wie Diversity, faire Entloh-
drängendes gesellschaftliches Problem nung, Zuwanderung und Klimawandel sind
anzugehen als auch auf eine erfahrene, Themen, bei denen auch privatwirtschaft-
engagierte und vielfältige Belegschaft liche Firmen Verantwortung übernehmen
zurückgreifen zu können. Dies erfordert müssen und den Diskurs beeinflussen.
jedoch innovative Strategien, neue Dies wiederum kann sich in Zeiten von
Arbeitsmodelle und eine enge Zusam- transparenten Arbeitgeberbewertungen
menarbeit zwischen Führungskräften positiv auf den eigenen Marken- und Markt-
und Arbeitnehmern. wert auswirken.
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Globale Human Capital Trendstudie 2018| Der Aufstieg der „sozialen Organisation“
Das Wohl der Mitarbeiter – unterneh- Als Einheit betrachtet – der Mensch im
merische Strategie und menschliche Zentrum digitaler Entwicklungen
Verantwortung Die Integration von künstlicher Intelligenz,
Während die Grenzen zwischen Arbeit Robotics und Automatisierung in der Arbeit
und Freizeit weiter verschwimmen, hat im letzten Jahr stark zugenommen.
fordern Mitarbeiter umfangreichere Damit verändern sich auch Anforderungen
Initiativen zur Förderung der physischen, an Rollen und Kompetenzen. Anders als
psychischen und finanziellen Gesundheit erwartet rückt verstärkt die Frage nach den
ein. Unternehmen reagieren auf diesen „einzigartig menschlichen“ Kompetenzen in
zunehmenden Bedarf, indem sie eine den Fokus: komplexe Problemlösefähigkeit,
Vielzahl von Programmen zur Steigerung soziale Kompetenzen und kognitive Fähig-
von Work-Life Balance, sozialer Verant- keiten. Um die Chancen moderner Techno-
wortung und Verbesserung der Talent- logien zu maximieren und die potenziellen
strategie investieren. Befürchtungen von Mitarbeitern zu mini-
mieren, muss der Mensch im Zentrum der
Veränderung bleiben. Dies beinhaltet die
Neugestaltung von Arbeitsaufgaben, Um-
schulung von Mitarbeitern und Reorganisa-
tion des Unternehmens.
Der vernetzte Arbeitsplatz – Chancen Der gläserne Mitarbeiter – Wann ist
und Risiken für die Produktivität der Bogen überspannt?
Immer neue Kommunikationstechnologien Die rasante Zunahme der Verfügbarkeit
erobern die Arbeitswelt: Mitarbeiter wer- von Daten sowie die Einführung von leis-
den signifikant mehr Zeit auf digitalen Kolla- tungsstarken Tools zur Erfassung von
borationsplattformen verbringen, beruf- Mitarbeiterdaten eröffnen neue Chancen –
liche Netzwerke die schwarzen Bretter bergen aber auch eine Vielzahl von Risi-
ablösen und unternehmensinterne Chat- ken. Während viele Unternehmen das
programme der schnelle Weg zur Abstim- Thema Datensicherheit im Blick haben,
mung werden. Damit halten zunehmend wird der Einfluss auf die Arbeitgebermarke
Methoden zur privaten Kommunikation unterschätzt. Wissen Mitarbeiter, wann, wie
Einzug in die Büros. Unternehmen müssen und wo ihre Daten erfasst werden? Dies
nun ihre Erfahrungen in Teamführung, Ziel- sind zentrale Fragen, denen sich die Unter-
setzung und Mitarbeiterentwicklung nut- nehmen nach dem ersten Hype um People
zen, um sicherzustellen, dass die virtuelle Data stellen müssen.
Zusammenarbeit auch einen wirklichen,
analogen Mehrwert bringt.
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Globale Human Capital Trendstudie 2018| Der Aufstieg der „sozialen Organisation“ Der Vorstand 2.0 – Teams führen Teams Was in der Linie klappt und wo der (Chief Information Officer) ein kritischer stärkt auf C-Level anzustoßen, diese sicht- Vorstand Nachholbedarf hat Erfolgsfaktor. So naheliegend die starke bar zu machen und das eigene Team in Unsere Geschäftswelt verändert sich: Die ressortübergreifende Zusammenarbeit diese Initiativen zu involvieren. Modernes digitale Disruption, Anforderungen an erscheinen mag, so fern ist hier doch Performance-Management muss sowohl erhöhte Agilität unserer Prozesse und Ar- die Realität: 62 Prozent der deutschen auf dieser als auch auf den operativen beitsweisen sowie ein zunehmender Wett- Studienteilnehmer geben an, dass eine Ebenen neu gedacht werden und funk- bewerb begegnen Vorständen und Mit- Abstimmung bzw. Zusammenarbeit der tionsübergreifende Aufträge honorieren. arbeitern gleichermaßen. Unternehmen Vorstände an strategischen Themen Darüber hinaus müssen Karrierepfade haben diese Herausforderungen erkannt bisher nur auf einer wöchentlichen Basis statt ausschließlich vertikal und funktions- und viel Geld und Zeit investiert, ihre stattfindet. Im globalen Vergleich haben abhängig verstärkt mosaikartig gedacht Organisation agiler sowie netzwerk- und über die Hälfte der Vorstände tägliche werden. Im letzten Schritt, und davon sind teamorientierter aufzustellen. Während Touchpoints mit ihren Kollegen. wir in Deutschland noch recht weit ent- diese Veränderungen auf der operativen fernt, lohnt es, Vorstände mit Erfahrung Ebene bereits wirken, cross-funktionale Wie das C-Level näher zusammen- aus unterschiedlichsten Fachbereichen zu Projekte angestoßen wurden und Teams rücken kann benennen. In Deutschland gibt über ein unterschiedlicher Disziplinen erfolgreich Drei Faktoren unterstützen die Entwick- Drittel der Befragten an, ausschließlich zusammenarbeiten, müssen auch die Ent- lung vom spezialisierten CxO hin zu einem Karriere im eigenen Fachbereich gemacht scheidungsträger bis hin zum Vorstand als High-Performing C-Level Team: Es gilt, zu haben. Im globalen Schnitt ist es nur Team und nicht mehr allein als funktionale funktionsübergreifende Projekte auch ver- ein Viertel. Experten agieren. Der Vorstand als cross-funktionales Team – zwischen Wunsch und Wirk- lichkeit? Die Zusammenarbeit als funktionsüber- greifendes Team innerhalb des Vorstands ist einer der Top-Trends der diesjährigen Human Capital Trendstudie. 85 Prozent der Befragten gaben an, dass die ressort- übergreifende Zusammenarbeit im Vorstand für sie die höchste Priorität in den kommenden Jahren hat. Treiber des Trends sind sowohl im globalen als auch im deutschen Kontext die Digitalisierung des Arbeitsplatzes und die kontinuierliche Veränderung der Arbeitswelt („Future of Work“). Unternehmen bewegen sich heute in kom- plexen, multidimensionalen Umgebungen und Kunden erwarten eine inspirierende und bruchfreie End-to-End Customer Jour- ney. Es reicht nicht mehr nur, ein gutes Produkt zu verkaufen, Unternehmen sind vielmehr aufgefordert, die Customer Touchpoints über den gesamten Produkt- lebenszyklus zu verstehen und zu opti- mieren. So ist in diesem Fall die enge Zusammenarbeit zwischen dem CMO (Chief Marketing Officer) und dem CIO 6
Globale Human Capital Trendstudie 2018| Der Aufstieg der „sozialen Organisation“
Was sind die aktuellen Treiber für den Wandel in Ihrem Unternehmen?
Druck durch Wandel im Regulierungs- Künstliche Digitalisierung/
branchen- Arbeitsmarkt druck Intelligenz / „Future of Work“
spezifische Cognitive
Veränderung Computing
23%
28%
36%
42%
65%
Wie oft arbeiten Sie im Durchschnitt mit anderen Vorständen und Führungskräften
an wichtigen strategischen Initiativen in Ihrem Unternehmen zusammen?
Wöchentlich Täglich
62% 34% 33% 52%
Deutschland Global
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Globale Human Capital Trendstudie 2018| Der Aufstieg der „sozialen Organisation“
Belegschaft neu gedacht –
Vom Vollzeitmitarbeiter zum Gig-Worker
Der Vollzeitangestellte? Ein überholtes Das kann eine in sich abgeschlossene einem erheblichen Informationsverlust
Modell Recherche oder Kalkulation sein. So lösen bei dem Austritt von Freelancern rechnen.
Nur noch 42 Prozent der Studienteilneh- sie nur mit dem Laptop und einer stabilen 44 Prozent sehen Compliance- und Confi-
mer gaben an, dass der Hauptteil ihrer Internetverbindung Herausforderungen dence-Risiken.
Mitarbeiter in einer klassischer Vollzeit- ihrer weltweiten Auftraggeber.
Anstellung tätig ist. Wir beobachten die Wie die Einbindung funktionieren kann
Zunahme alternativer Arbeitsmodelle und Nicht zu vernachlässigen sind allerdings Organisationen sollten auch externe
einer sich verändernden Personalstruktur auch die Herausforderungen, denen und temporäre Arbeitskräfte in ihren
über alle Industrien und Branchen hinweg. Arbeitgeber mit dieser neuen Mitarbeiter- Talent-Management-Strategien berück-
Es gehören nun auch verstärkt projekt- welt begegnen: Die wenigsten Unterneh- sichtigen. Dazu gehört auch der Einbezug
begleitende Arbeitskräfte, Crowd-Worker, men haben sich strategische Gedanken der großen Anzahl von Millennials, die in
Freelancer und Mitarbeiter mit Kurz- gemacht, wie sie mit der „alternativen absehbarer Zeit die größte Belegschafts-
zeitverträgen zur Belegschaft. Obwohl: Belegschaft“ umgehen wollen, um sie gruppe in den Unternehmen stellen wird.
Gehören sie wirklich dazu? in die Firma zu integrieren bzw. schnell Schon heute geben 75 Prozent der Millen-
arbeitsfähig zu machen. Es mangelt an nials an, irgendwann ihr eigenes Business
Das klassische Arbeitgeber-Arbeitneh- Software und Tools, um die fragmentierte gründen zu wollen, 70 Prozent wünschen
mer-Verhältnis löst sich auf Belegschaft zu managen und mit ihr sich, dass ihre Arbeit ihre eigenen Inte-
Arbeitgeber profitieren auf den ersten zu kommunizieren. Nur 24 Prozent der ressen unterstützt, und nur 12 Prozent
Blick von dem mannigfaltigen Portfolio Unternehmen bieten Freelancern ein On- glauben, dass eine Erfindung, die sie
an Arbeitskräften. Sie sind flexibel und boarding an und deutlich weniger, knapp machen, ihrem Arbeitgeber gehören
projektbasiert einsetzbar und bringen 16 Prozent, messen und bewerten die sollte. Unternehmen müssen Antworten
die richtigen Kompetenzen für definierte Leistung ihrer Externen im Rahmen von auf diese Anforderungen finden und diese
Aufgaben mit. Auf Bali hat sich zum Performance-Management-Prozessen. in attraktive Beschäftigungs- und Beteili-
Beispiel eine Gig-Worker Community Neben organisatorischen Hindernissen gungsmodelle überführen.
gebildet. Gig-Worker sind Menschen, gibt knapp die Hälfte der Studienteilneh-
die Kleinst-Projektanfragen bearbeiten. mer aus Deutschland an, dass sie mit
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Globale Human Capital Trendstudie 2018| Der Aufstieg der „sozialen Organisation“
Welchen Risiken durch freie Mitarbeiter sieht sich Ihr Unternehmen ausgesetzt?
Welche davon werden wahrgenommen bzw. pro(aktiv) bearbeitet?
48%
36%
22%
15%
Kurzfristiger und umfangreicher Austritt von Regulatorische Veränderungen, welche die
nicht-klassischen (freien) Mitarbeitern Verfügbarkeit von Talenten beeinflussen
44%
35%
30%
21%
Regulatorische Veränderungen, welche die Compliance-Risiko durch Verlust von vertraulichen
Kosten von Talenten beeinflussen Informationen bzw. Wissen im Allgemeinen
36%
19%
Reputationsverlust durch die negative
Außenwahrnehmung von Zeitarbeit Wahrgenommen Proaktiv bearbeitet
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Globale Human Capital Trendstudie 2018| Der Aufstieg der „sozialen Organisation“
Bonus und Incentivierungen –
Personalisiert, agil und ganzheitlich
Vergütungs- und Incentivierungsmo- werbungsvorteil auf dem Talentmarkt.
delle rücken in den Fokus Arbeitnehmer wünschen sich verstärkt
Nach dem Re-Design tradierter Perfor- flexible und auf ihre Situation und Präfe-
mance-Management-Mechanismen renz zugeschnittene Bonusprogramme. Im
rücken nun die daran geknüpften Vergü- letzten Jahr hat ein namhaftes deutsches
tungs- und Incentivierungsmodelle in den Unternehmen für Gesprächsstoff über die
Fokus der Unternehmen. 83 Prozent der eigenen Betriebskantinen hinaus gesorgt,
Studienteilnehmer gaben an, dass dies weil es seinen Mitarbeitern mehr Urlaubs-
aktuell besonders wichtig für ihr Unter- tage oder eine einmalige prozentuale
nehmen ist. Im globalen Vergleich sind Anpassung ihres Gehalts angeboten hat.
es nur 77 Prozent. Dabei sagten deutlich
mehr als die Hälfte der Befragten, dass Was wir anders machen können
ihre Kompensationsmodelle funktionieren Langfristig wird der „One size fits all“-
und zeitgerecht sind. Weltweit vertreten Ansatz bei Vergütung und Bonus nicht
nur 37 Prozent der Studienteilnehmer mehr ausreichen. Neben kurzfristigen
diese Meinung. Bewertungs- und Incentivierungsrunden
sollten Unternehmen auch eine größere
Und tatsächlich hat sich einiges getan: In Vielfalt an Bonuskomponenten anbieten:
der Human Capital Trendstudie von 2017 Das reicht von mehr Urlaubstagen über
hatten 90 Prozent der Befragten ange- Zuschüsse zu (externen) Weiterbildungen
geben, dass in ihren Unternehmen die und Aktienoptionen bis hin zu finanzieller
Gehaltsüberprüfung nur einmal jährlich Unterstützung von Gesundheits- und
stattfindet. In der aktuellen Studie haben Wellbeing-Angeboten. Auch die Arbeit-
sich die Zahlen verändert: 48 Prozent gebermarke kann durch ein vielfältiges
der Teilnehmer betrachten einmal im und transparentes Bonussystem gestärkt
Jahr ihre Gehälter und Boni, 17 Prozent werden: In Zeiten von GlassDoor, LinkedIn
tun dies halbjährlich. Damit haben die und Kununu sind die Zusatzleistungen
Unternehmen erkannt, dass in einer agilen der Unternehmen für Mitarbeiter und Be-
Arbeitswelt Performance-Management werber deutlich transparenter und damit
und daran geknüpfte Vergütungs- und Bo- vergleichbarer.
nuskomponenten schneller und häufiger
angepasst werden müssen. Eine Studie
von Globeforce hat ergeben, dass häufige,
auch sehr kleine Incentivierungen die Mit-
arbeiter bis zu 8-mal zufriedener machen
als der einmalige, jährliche Bonus.
Der Bonus besteht aus mehr als nur
einer Zahl
Im globalen Vergleich haben wir in
Deutschland tradierte Gehalts- und Bo-
nuskomponenten: Das Basisgehalt, jähr-
liche Boni und Zuschüsse zur Altersvor-
sorge. Während weltweit 38 Prozent
der Befragten angeben, Zuschüsse zu
Wellnessangeboten wie Fitnessstudio-
Mitgliedschaften zu zahlen, sind es in
Deutschland aktuell nur 18 Prozent.
Dabei ist das Angebot von „alternativen“
Bonuskomponenten ein großer Wettbe-
10Globale Human Capital Trendstudie 2018| Der Aufstieg der „sozialen Organisation“
Darstellung der verschiedenen Bonuskomponenten.
Deutsche Globaler
Was bietet Ihr Unternehmen an Vergütungs- und Bonusleistungen an?
Ergebnisse in % Vegleich in %
Grundgehalt 75 81
Erfolgsabhängiger Bonus/Anreiz 59 77
Bezahlter Urlaub 59 53
Betriebliche Altersvorsorge 56 45
Individuelle Einmalzahlungen (zeitpunktunabhängig) 39 54
Weitergehende Förderung von Fortbildungen (finanziell) 37 40
Bereitstellung (gesunder) Ernährung am Arbeitsort 28 33
Erstattung bzw. Bezuschussung ÖPNV/Parkkosten 25 29
Unternehmensgewinnbeteiligungen/
21 34
Mitarbeiteraktienprogramme
Unterstützung bei Umzügen 20 33
Ärztliche Arbeitgeberleistungen (klinisch, zahnärztlich,
19 63
augenärztlich)
Gesundheitliche Arbeitgeberleistungen (z.B. bezahlte Mitgliedschaft
18 38
im Fitnessstudio, Rückerstattung von Wellnessaktivitäten)
11Globale Human Capital Trendstudie 2018| Der Aufstieg der „sozialen Organisation“ Neue Möglichkeiten – Mehr Gestaltungsfreiheit für die eigene Karriere Neue Erfahrungen zählen – warum auch hier gibt es erhebliches Verbesse- Unternehmen ihre Karrieremodelle und Karrieren anders gedacht werden rungspotenzial. Entwicklungsprogramme grundlegend neu müssen gestalten. Statt lediglich auf Beförderun- Im 21. Jahrhundert bestimmen nicht Eine Kluft zwischen Karrieremöglich- gen von Hierarchielevel zu Hierarchielevel mehr allein Positionen und Fähigkeiten keiten und Entwicklungsprogrammen zu setzen, sollten auch alternative Karriere- die berufliche Laufbahn von Mitarbei- In vielen Unternehmen spiegeln sich die möglichkeiten etabliert werden, durch die tern – entscheidend ist vielmehr, dass sie tatsächlichen Karrieremöglichkeiten nicht Mitarbeiter kontinuierlich neue Erfahrun- kontinuierlich neue Erfahrungen sammeln ausreichend in den Entwicklungsprogram- gen und Fähigkeiten erlangen können. und sich zukunftsbezogene Kompetenzen men für Mitarbeiter und Führungskräfte Mögliche Ansatzpunkte sind cross-funktio- aneignen. Rasante Marktentwicklungen, wider. Im globalen Durchschnitt gaben nale Arbeitseinsätze sowie ein Netzwerk neue Technologien und Geschäftsmodelle rund drei Viertel der Befragten an, dass aus internen und externen Coaching- sowie der Wunsch von Arbeitnehmern, sich Karrieremöglichkeiten in ihrem und Mentoring-Angeboten. Auch neue die Klaviatur ihrer Entwicklungsmöglich- Unternehmen nicht an herkömmlichen Technologien wie Augmented oder Virtual keiten voll auszuspielen, erfordern neue Hierarchien orientieren. Zugleich antwor- Reality und datengestützte Tools zur Karriere- und Entwicklungsmodelle. ten 50 Prozent, dass die Entwicklungspro- Selbsteinschätzung können Karrierewege Allerdings bewerten fast 60 Prozent der gramme ihres Unternehmens auf traditio- fördern, von denen sowohl Mitarbeiter als weltweit Befragten ihre Unternehmen als nelle Karrierepfade vorbereiten sollen und auch Unternehmen profitieren. Entschei- „mittelmäßig“ bis „nicht effektiv“, wenn veraltete Kompetenzen fokussieren. dend hierfür ist eine Lernkultur, die Fehler es darum geht, den Mitarbeitern die Chan- als Teil des Lernprozesses akzeptiert und ce zu geben, die Gestaltung ihrer beruf- Wie Sie neue Karriere- und Entwick- offen diskutiert. lichen Laufbahn selbst zu steuern. In lungsmodelle gestalten können Deutschland kommen rund 30 Prozent der Um die Kluft zwischen Anspruch und Befragten zu dieser Einschätzung – doch Wirklichkeit zu überwinden, müssen 12
Globale Human Capital Trendstudie 2018| Der Aufstieg der „sozialen Organisation“
Wie effektiv ist Ihre derzeitige Organisation, wenn es darum geht, Sie als
Mitarbeiter in die Lage zu versetzen, ihre eigene Karriere zu managen?
9% Sehr effektiv
32% Effektiv
42% Mittelmäßig
17% Nicht effektiv
Global
17% Sehr effektiv
54% Effektiv
24% Mittelmäßig
5% Nicht effektiv
Deutschland
13Globale Human Capital Trendstudie 2018| Der Aufstieg der „sozialen Organisation“
Die „goldene“ Generation –
Chancen und Verantwortlichkeiten
Erfahrene Talente als entscheidender sind, und andererseits auf immer weniger Die strategische Einbindung älterer
Wettbewerbsfaktor Arbeitnehmer im traditionellen Erwerbs- Mitarbeiter „steckt in den Kinder-
Menschen leben heute sehr viel länger als alter (von 20 bis 54 Jahren) zurückgreifen schuhen“
früher. Die durchschnittliche Lebenser- können. Um wettbewerbsfähig zu bleiben, Rund 43 Prozent der Befragten aus
wartung ist weltweit von 53 Jahren (1960) müssen sie daher gezielt um ältere Talente Deutschland gaben an, dass ihre Unter-
auf 72 Jahre (2015) hinaufgeschossen und werben und ihre erfahrenen Mitarbeiter nehmen bestehende Karriere- und Ent-
steigt stetig weiter – im Schnitt pro Dekade langfristig an sich binden. Beispielsweise wicklungsmodelle nicht an die Bedürfnisse
um 1,5 Jahre! Zugleich sind die Geburten- können Letztere ihr Wissen als Experten, älterer Mitarbeiter anpassen. Rund 16 Pro-
zahlen in vielen Ländern in den vergange- Coaches oder Trainer an ihre jüngeren Kol- zent sehen ältere Kollegen sogar als „Hin-
nen Jahrzehnten erheblich gesunken. Für legen weitergeben. Dennoch bleibt dieses dernis für aufsteigende Talente“. Immerhin
Unternehmen bedeuten diese gegenläu- Potenzial vielfach ungenutzt, wie unsere arbeiten aber bereits rund 28 Prozent der
figen Trends, dass sie einerseits verstärkt aktuelle Studie zeigt. befragten Unternehmen aus Deutschland
auf Mitarbeiter, die älter als 60 Jahre alt mit älteren Mitarbeitern zusammen, um ge-
meinsam neue Karrierewege für sie auszu-
arbeiten. Dieser Wert ist noch ausbaufähig,
liegt aber bereits rund zehn Prozentpunkte
höher als der globale Durchschnitt.
Wie Unternehmen das Potenzial
älterer Generationen ausschöpfen
können
Positionen und Arbeitsplätze müssen an
die besonderen Bedürfnisse älterer Gene-
rationen angepasst werden, damit diese
produktiv mitwirken können. Eine Mög-
lichkeit hierfür sind beispielsweise flexible
Arbeitszeiten und Teilzeitstellen. Zu einer
erfolgreichen Strategie gehören aber auch
Entwicklungsmaßnahmen wie Umschu-
lungen sowie eine neue Gehaltspolitik und
flexiblere Bonusprogramme. Schließlich
können auch Recruiting-Aktivitäten auf die
spezifischen Bedürfnisse älterer Talente
eingehen. Nahezu alle diese Maßnahmen
sind bei deutschen Unternehmen laut un-
serer Umfrage bereits stärker ausgeprägt
als im globalen Durchschnitt. Trotz bereits
relativ hoher Zuschüsse zur Gesundheits-
vorsorge geben 43 Prozent der Befragten
an, Angebote im Gesundheitsbereich
weiter aufzustocken. Auch die Anpassung
des Arbeitsplatzes an Bedürfnisse älterer
Mitarbeiter gehört für 38 Prozent der
Befragten dazu. So hat z.B. BMW weiche
Fußmatten an den Produktionslinien einge-
führt und damit die Effizienz um 7 Prozent
erhöht. Das ist ein guter Anfang und muss
in Zukunft weiter vorangetrieben werden,
um die demografischen Effekte vorteilhaft
nutzen zu können.
14Globale Human Capital Trendstudie 2018| Der Aufstieg der „sozialen Organisation“
Was ist die verbreitete Sichtweise in Ihrem Unternehmen zum Thema „Alter“?
Ältere Mitarbeiter werden als Wir arbeiten mit älteren Mitarbeitern
16% Hindernis für aufstrebende 28% zusammen, um ihre Karriere- und Pensions-
Talente wahrgenommen. strategie zu planen.
Ältere Mitarbeiter steuern ihre Wir haben zielgerichtete Jobprofile für ältere Mitarbeiter
43% eigene Karriere innerhalb 14% geschaffen, um deren Erfahrungen zu nutzen und deren
existierender Jobmodelle. Arbeitspräferenzen entgegenzukommen.
Welche der folgenden Strategien hat Ihr Unternehmen bereits als Reaktion auf die alternde Belegschaft umgesetzt?
23% 26% 22%
30% 43% 36%
Gezieltes Recruiting von Kandidaten im Erweitertes betriebliches Anpassungen der Arbeitgeber-
fortgeschrittenen Berufsleben Gesundheitsmanagement leistungen zur Altersvorsorge
17% 41% 26%
28% 33% 38%
Anpassungen sonstiger Angepasste oder Angepasster Arbeits-
relevanter Arbeitgeberleistungen flexible Jobrollen bereich oder Arbeitsplatz
Deutschland Global
15Globale Human Capital Trendstudie 2018| Der Aufstieg der „sozialen Organisation“
Im Spiegel der Gesellschaft –
Unternehmen übernehmen
Verantwortung
Der Öffentlichkeit bleibt wenig verbor-
gen – und sie hat hohe Ansprüche an
Unternehmen
Unternehmen sind zentrale Akteure in ei-
ner Gesellschaft, die immer transparenter
wird. Entspricht ein Produkt den Ansprü-
chen der Kunden? Beeinträchtigt eine
Fabrik die Umwelt? Wie zufrieden sind
die Beschäftigten mit ihren Jobs? Agiert
ein Unternehmen auch gesellschaftlich
verantwortungsvoll? Interne wie externe
Unternehmensaktivitäten bleiben den Au-
gen der Öffentlichkeit kaum noch verbor-
gen. Die Öffentlichkeit wird zudem immer
anspruchsvoller, wendet sich zur Lösung
gesellschaftlicher Herausforderungen an
Unternehmen und fordert, dass diese für
ihr Handeln einstehen. Besonders stark
trifft dies auf die politikverdrossene neue
Mitarbeitergeneration der Millennials zu.
Sie wendet sich immer stärker von Politik
und öffentlichen Stellen ab und erwartet
von ihrem Arbeitgeber eine inspirierende,
aktive Rolle in der Gesellschaft. Diese hält
den Organisationen damit einen Spiegel
vor, der für Kunden, Mitarbeiter, Investoren
und weitere Zielgruppen die Unterneh-
mensidentität reflektiert. Gefällt Ihnen, im globalen Vergleich für 30 Prozent der gesellschaftliches Engagement wichtig oder
was Sie im Spiegel sehen? Befragten relevant ist. Von den befragten sogar sehr wichtig ist. Konsequent umge-
deutschen Unternehmen wird dieses Motiv setzt wird dies aber eher nicht: 62 Prozent
Von pflichterfüllenden CSR-Aktivitäten allerdings mit rund 12 Prozent an letzter sagten, dass das Budget für CSR-Maß-
hin zu einem Verständnis der sozialen Stelle aufgeführt. Viel zentraler ist hier, nahmen in den letzten fünf Jahren gleich
Verantwortung durch soziales Engagement die Mitarbeiter- geblieben ist, global sind es dagegen nur
„Corporate Citizenship“ lässt sich am ehes- bindung zu stärken (41 Prozent). Daneben 42 Prozent. Während im weltweiten Schnitt
ten mit „gesellschaftlicher Verantwortung“ nennen die Befragten in nahezu gleicher über die Hälfte in ihre CSR-Programme
beschreiben, umfasst aber mehr als ausge- Gewichtung weitere Ziele wie das Schärfen investiert, ist es in Deutschland nur knapp
wählte Corporate-Responsibility-Aktivitä- der Arbeitgebermarke im Recruiting, effek- ein Drittel.
ten, die bereits weitreichend installiert sind. tiveres Marketing und die Steigerung des
Citizenship zielt auch auf das gesellschaftli- Shareholder Value. Aus diesem Grund ist empfehlenswert,
che Verständnis und die gewählte Rolle im statt auf eine Reihe von zersplitterten
sozialen Gefüge ab, die ein Unternehmen Wie können Unternehmen Corporate Initiativen und Programmen zu setzen, eine
anstrebt. Elon Musk, CEO von Tesla, spricht Citizenship authentisch verkörpern? ganzheitliche Strategie zu entwickeln. Was
regelmäßig davon, dass er nicht nur Es klafft eine auffallende Lücke zwischen ist unser gesellschaftlicher Beitrag? Wofür
Elektroautos bauen, sondern aktiv dazu der genannten Wichtigkeit der Initiativen stehen wir? Sind diese Fragen beantwortet,
beitragen will, „eine Umweltkatastrophe“ für Unternehmen und der entsprechenden kann letztlich auch die Effektivität der Cor-
zu vermeiden. Damit will er nicht weniger finanziellen Polsterung: 77 Prozent der porate-Citizenship-Aktivitäten verstanden,
als „die Gesellschaft verbessern“, was auch Befragten gaben an, dass soziales und gemessen und verbessert werden.
16Globale Human Capital Trendstudie 2018| Der Aufstieg der „sozialen Organisation“
Welche Beschreibung trifft am besten auf Ihre Social-Responsibility-Programme zu?
Wir legen keinen starken Gesellschaftliche Verantwortung hat eine hohe Priorität
12% Fokus auf gesellschaftliche 30% zur Stärkung der Mitarbeiter- und Kundenmarkenbildung
Verantwortung. („Employee and Customer Branding“).
Initiativen zur gesellschaftlichen Verant- Gesellschaftliche Verantwortung ist eine unserer Top-Pri-
40% wortung existieren, werden aber nicht 12% oritäten und spiegelt sich in unserer Unternehmensstrate-
stark gefördert und weiterentwickelt. gie wider.
Was ist der Hauptzweck von Social-Responsibility-Programmen in Ihrer Organisation?
41%
30%
24%
19% 19%
16%
14% 13% 12%
8%
3% 2%
Unterstützung der Unterstützung der Unterstützung von Erhöhung des Verbesserung Andere
Personalbe- Mitarbeiterbindung Verbrauchermar- Unternehmens- der öffentlichen
schaffung und des kenbildung/Verkauf wertes Gesellschaft, in
Employer Brandings und Marketing welcher wir agieren
Deutschland Global
17Globale Human Capital Trendstudie 2018| Der Aufstieg der „sozialen Organisation“
Das Wohl der Mitarbeiter –
Unternehmerische Strategie und
menschliche Verantwortung
Mitarbeiterzufriedenheit nimmt als welche heutzutage leicht vergleichbar sind.
strategische Priorität zu So geben Millennials, welche bereits 2020
Zunehmende Digitalisierung und damit einen Großteil der Belegschaft repräsentie-
auch die ständige Erreichbarkeit erschwe- ren, mehr als doppelt so viel Geld für ihre
ren es Mitarbeitern, in der Freizeit von persönliche Gesundheit aus als Babyboo-
der Arbeit Abstand zu gewinnen. Studien mer. Um nicht nur bestehende Mitarbeiter
zeigen, dass mehr als 40 Prozent aller zu halten, sondern auch Top-Talente
Mitarbeiter über hohen Stress bei der anzuziehen, müssen Unternehmen daher
Arbeit berichten, der sich negativ auf die besser darin werden, die Erwartungen
eigene Leistung, die Gesundheit und die und Anforderungen ihrer Belegschaft zu
Familienstabilität auswirkt. Als Antwort auf erfüllen.
diese Veränderung hat sich der Markt an
Gesundheits- und Wellbeing-Angeboten Wie Unternehmen erfolgreich sein
grundlegend gewandelt. Während früher können
die Förderung der physischen Gesundheit Mitarbeiterzufriedenheit muss als kontinu-
und Arbeitssicherheit im Fokus stand, ist ierliches Investment angesehen werden,
es heutzutage wesentlich, ganzheitlicher um nicht nur auf ständig veränderte
auf die psychische und geistige Gesundheit Bedürfnisse reagieren zu können, sondern
einzugehen. sie zu antizipieren und sich somit als attrak-
tiver Arbeitgeber am Markt zu platzieren.
Organisationen rund um den Globus haben Es liegt an der Unternehmensleitung, aus
das Thema Mitarbeiterzufriedenheit als der wachsenden Zahl an Angeboten die für
strategisches Kernelement für unterneh- sie passenden Technologien und Tools wie
merischen Erfolg erkannt. Deutsche Firmen z.B. Mindfulness-Apps auszuwählen, um
wählen es sogar unter die Top-Trends 2018. Zufriedenheit zu fördern, zu steuern und
Die Befragten gaben an, dass ihr Unter- zu verfolgen.
nehmen vor allem in Wellbeing-Programme
investiert, um die Mitarbeiterbindung zu
fördern (48%), Mitarbeiterleistung und Ge-
schäftsergebnisse zu stärken (47%) und die
Mitarbeitersicherheit zu verbessern (46%).
Unternehmen verfehlen oftmals die
Wünsche und Erwartungen ihrer Mit-
arbeiter
Obwohl Unternehmen die Wichtigkeit der
Mitarbeiterzufriedenheit erkannt haben,
weist die diesjährige Befragung große
Lücken zwischen Angebot und Nachfrage
auf. Es reicht nicht, in Programme zur
Förderung der Mitarbeiterzufriedenheit
zu investieren, wenn diese nicht den
Ansprüchen und Bedürfnissen der Mitar-
beiter entsprechen. Insbesondere jüngere
Generationen legen einen hohen Wert auf
Unternehmensangebote und Zusatzleis-
tungen bei der Wahl ihres Arbeitgebers,
18Globale Human Capital Trendstudie 2018| Der Aufstieg der „sozialen Organisation“
Mitarbeiterzufriedenheit in Deutschland: Was Mitarbeiter wertschätzen vs. was Unternehmen anbieten
87%
79% 78%
72% 71%
54%
36% 33%
27%
17%
Flexible Angebote am Heim- und (Behelfs-/Notfall-) Angebot gesunder
Arbeitszeiten Arbeitsplatz Telearbeit Kinderbetreuung Snacks am Arbeitsort
69% 69% 66% 65% 65%
49%
20% 20% 18% 21%
Angebote zur Gesund- Erstattung von persön- Büroräumlichkeiten, die Psychologische Programme zum
heitsberatung lichen Ausgaben für die ausschließlich Zwecken Betreuungsangebote Erhalt der Gesundheit
Gesundheit der Erholung dienen
Mitarbeiterwunsch Unternehmensangebot
19Globale Human Capital Trendstudie 2018| Der Aufstieg der „sozialen Organisation“
Als Einheit betrachtet –
Der Mensch im Zentrum digitaler
Entwicklungen
Künstliche Intelligenz, Robotics und
Automatisierung auf dem Vormarsch
Künstliche Intelligenz (KI) und Robotics
gewinnen zunehmend an Bedeutung und
halten vermehrt Einzug in die Arbeitswelt.
Führende Unternehmen wie Microsoft, IBM
und Facebook investieren bereits stark in
die Entwicklung von neuen Tools. Experten
erwarten, dass diese Technologien insge-
samt einen Geschäftswert von 3 Billionen
US-Dollar bis zum Jahr 2021 generieren
werden. Auch für die HR eröffnen sich
durch diese Entwicklung neue Möglichkei-
ten. So können z.B. Unternehmen Chatbots
in ihrem Rekrutierungsprozess einsetzen,
um mit Bewerbern zu interagieren und
Video-Interviews zu bewerten.
Deutsche Unternehmen stehen im
globalen Vergleich besser da
Die aktuelle Studie zeigt, dass deutsche
Unternehmen sich auf den Trend ver-
gleichsweise gut eingestellt haben. So
schätzten 61 Prozent der deutschen Be-
fragten ihr Unternehmen als „vorbereitet“
ein, um mit den Trends umgehen zu kön-
nen. Im globalen Vergleich behaupteten
dies nur 31 Prozent. Darüber hinaus zeigt überflüssig macht. Dabei zeigt sich, dass um Organisationsstrukturen, Kultur,
sich, dass deutsche Unternehmen auch in moderne Technologien am effektivsten Karrieremöglichkeiten und Performance-
der heutigen Nutzung der neuen Technolo- sind, wenn sie Menschen ergänzen und Management-Verfahren im Zuge von KI,
gien besser abschneiden. So gaben bereits nicht ersetzen. Neben rein technischen Robotics und Automatisierung erfolgreich
36 Prozent an, KI und Robotics zu nutzen, werden in Zukunft vor allem „menschliche“ zu transformieren.
um repetitive Aufgaben zu ersetzen oder Skills benötigt. So schätzten die deutschen
Redundanzen zu beseitigen. 21 Prozent Befragten soziale Kompetenzen (47%), Unternehmen müssen dazu ihre Arbeits-
nutzen die Technologien, um Arbeit kolla- Problemlösungs- (43%) und Prozesskom- prozesse im Detail analysieren, damit deut-
borativ von Mensch und Maschine erle- petenzen (43%) als zunehmend wichtig ein. lich wird, welche Aufgaben automatisiert
digen zu lassen. Obwohl besser als der Zwar gaben auch 59 Prozent der deutschen werden können und welche Kombination
globale Vergleich, besteht auch in Deutsch- Studienteilnehmer an, dass die technische der Mensch-Maschinen-Interaktion die
land noch viel Potenzial, KI und Robotics Kompetenz an Bedeutung gewinnt – dies Arbeit am effektivsten gestaltet und unter-
im Unternehmen erfolgreich und effektiv aber betrifft nicht die Gesamtbelegschaft. stützt. Eine solche Neugestaltung von Ar-
einzubinden. Es wird immer klarer, welche Fähigkeiten beitsaufgaben sowie die Umschulung von
benötigt werden, jedoch gaben 34 Prozent Mitarbeitern ermöglichen es Unternehmen,
Es wird Zeit, die benötigten Kompeten- der deutschen Studienteilnehmer an, keine erfolgreich zu sein und ihren Mitarbeitern
zen zu trainieren und Arbeitsprozesse konkrete Strategie für deren Förderung zu moderne Technologien anzubieten, die sie
fundamental zu überdenken haben. Dies ist eine wichtige Aufgabe im in ihrer Arbeit unterstützen und somit auch
Mitarbeiter befürchten, dass der techno- Human Capital Bereich und benötigt die gerne angenommen werden.
logische Fortschritt ihre Arbeit langfristig Unterstützung der Unternehmensleitung,
20Globale Human Capital Trendstudie 2018| Der Aufstieg der „sozialen Organisation“
Welche Mitarbeiterkompetenzen und -fähigkeiten nehmen aufgrund der Integration von Künstlicher
Intelligenz/Robotics in der Arbeit Ihres Unternehmens an Bedeutung zu?
59%
Technische Kompetenz
65%
47%
Soziale Kompetenz
52%
43%
Problemlösungskompetenz
63%
43%
Prozesskompetenz
54%
37%
Inhaltliche Kompetenz
51%
37%
Kognitive Kompetenz
55%
37%
Ressourcenmanagementkompetenz
53%
24%
Psychomotorische Kompetenz
30%
24%
Sensorische Kompetenz
32%
22%
Physische Kompetenz
18%
Deutschland Global
Wie sieht die derzeitige Nutzung von Künstlicher Intelligenz/Robotics in Ihrem Unternehmen aus?
Wir nutzen keine Form der Wir nutzen künstliche Intelligenz/Robotics, Die Arbeit wird kollabo-
künstlichen Intelligenz/Robotics. um repetitive Aufgaben zu ersetzen oder rativ von Mensch und
Redundanzen zu beseitigen. Maschine erledigt.
36% 53% 36% 24% 21% 16%
Wir restrukturieren die Art der Arbeitserle-
7% 7%
digung und nutzen künstliche Intelligenz/
Robotics, um Aufgaben zu bearbeiten, die
Deutschland Global vorher nicht möglich gewesen wären.
21Globale Human Capital Trendstudie 2018| Der Aufstieg der „sozialen Organisation“
Der vernetzte Arbeitsplatz –
Chancen und Risiken für die
Produktivität
Die Zahl an Angeboten wächst – doch sozialen Nachrichten-Apps (z.B. WhatsApp, Kommunikation in Betracht gezogen wer-
helfen neue Kommunikationsmetho- Threema, Snapchat). Dementgegen erwar- den. Für einige Firmen bietet der Sprung
den, die Leistung zu steigern? ten 23 Prozent, dass weniger telefoniert zur Online-Kollaborationsplattform viel-
Neue Technologien zur digitalen Vernet- und es auch weniger persönliche Treffen leicht den größten Mehrwert, für andere
zung stehen zunehmend auch im Beruf zur Abstimmung geben wird. Damit wird wird Kommunikation via E-Mail als Kom-
zur Verfügung. Während sich soziale Netz- deutlich, dass die zukünftige Arbeitsum- munikationskanal weiterhin von zentraler
werke und Chatprogramme zur privaten gebung aus einem Mix unterschiedlicher Bedeutung sein. Wie so oft zeigt sich auch
Nutzung einer hohen Beliebtheit erfreuen, Arten von Kommunikation bestehen wird. hier: Die eine Lösung für einen erfolgrei-
stehen Mitarbeiter diesen in ihrem berufli- Doch wie können sich Unternehmen auf chen vernetzten Arbeitsplatz, die für alle
chen Kontext eher skeptisch gegenüber. die Digitalisierung und virtuelle Vernetzung gilt, wird es auch in Zukunft nicht geben.
Nur die Hälfte der deutschen Befragten ihrer Mitarbeiter einstellen? Und trägt dies
gab an, dass sie einen positiven Einfluss auf tatsächlich zur Produktivitätssteigerung Welchen Weg Unternehmen auch einschla-
ihre Arbeitsproduktivität erwarten. Diese oder doch eher zur Zerstreuung der Mitar- gen, es wird für alle von größter Bedeutung
Zurückhaltung ist nicht unbegründet, wenn beiter bei? sein, Standards und Richtlinien zu defi-
man bedenkt, dass die globale Mitarbei- nieren und zu etablieren, welche die per-
terproduktivität auf dem niedrigsten Stand Warum es auch hier keine „One size sönliche Produktivität mit der Team- und
seit zwei Jahrzehnten ist. fits all“-Lösung gibt und was jetzt für Organisationsproduktivität in Einklang brin-
Unternehmen wichtig ist gen. Damit dieses Ziel erreicht wird, ist eine
Wie wir privat kommunizieren, wird Obwohl moderne Kommunikationsme- Kombination von Technologie, modernen
zum Maßstab für unsere betriebliche thoden sicherlich einen positiven Einfluss Führungsansätzen und neuen Arbeitswei-
Kommunikation haben können, liegt es an der Unterneh- sen nötig. Zur effektiven Nutzung von Kom-
Verhalten, Angewohnheiten und Methoden mensleitung, die richtigen Tools und deren munikationsmethoden müssen HR, IT und
zur persönlichen Kommunikation werden Einsatz zu definieren. Dies bedeutet auch, die unterschiedlichen Geschäftsbereiche
in den nächsten Jahren zunehmend Einzug bestimmte Technologien nicht zu erlauben, eng zusammenarbeiten, um gemeinsam
in die Arbeitswelt halten. Mehr als die Hälf- wenn sie als kontraproduktiv eingeschätzt eine moderne, ganzheitliche und an das
te der deutschen Befragten erwartet eine werden. Hierzu müssen verschiedenste Unternehmen angepasste Arbeitsumge-
Zunahme an unternehmensinternen Chat- Unternehmensfaktoren wie Kultur, Grad bung zu gestalten.
programmen (z.B. Skype, Lync etc.) und der Formalität und Geschwindigkeit der
22Globale Human Capital Trendstudie 2018| Der Aufstieg der „sozialen Organisation“
Wie nehmen Sie den Einfluss vernetzter Arbeitsmethoden (z.B. soziale Netzwerke,
unternehmensinterne Chatprogramme, Onlinekollaborationstools) auf Ihre
persönliche Produktivität wahr?
6%
71% 23%
Global
5%
52% 43%
Deutschland
Positiv Neutral Negativ
23Globale Human Capital Trendstudie 2018| Der Aufstieg der „sozialen Organisation“
Der gläserne Mitarbeiter –
Wann ist der Bogen überspannt?
Der gläserne Mitarbeiter? die Frage: Wie weit ist zu weit? Es gibt Un- künstlicher Intelligenz nicht mehr weit. Dies
Neue Tools und Technologien erlauben ternehmen, die den Sprachstil von E-Mails gilt es aber, kritisch zu hinterfragen. Wenn
Unternehmen, immer mehr Personal- ihrer Mitarbeiter auswerten, um Rück- einem Nutzer jetzt schon manchmal unklar
und Geschäftsdaten ihrer Mitarbeiter schlüsse auf deren Stimmung zu ziehen. ist, wieso genau eine bestimmte Werbe-
zu sammeln. Wichtig bzw. sehr wichtig Analysen, wer mit wem wie oft interagiert, anzeige bei ihm angezeigt wird, müssen
sind Mitarbeiterdaten für 80 Prozent der sogenannte Organizational Network Analy- auch Führungskräfte verstehen, dass nicht
befragten deutschen Unternehmen und sis, dienen dazu, Verbesserungspotenziale alle datengetriebenen Entscheidungen
über die Hälfte gibt sogar an, dass (Mitar- in der Raumplanung abzuleiten. Mit den verständlich, akkurat und gut sind.
beiter-)Daten und Kennzahlen zunehmend Chancen sind aber auch Risiken verbunden,
in Unternehmensentscheidungen eine die besonders in Deutschland aktiv durch Egal wie professionalisiert die Datenerhe-
Rolle spielen. Weltweit gaben 69 Prozent den hiesigen Datenschutz reguliert werden. bung in einem Unternehmen ist, wichtig
der Unternehmen an, in Technologien zu Im weltweiten Vergleich bescheinigen gut ist, dass Mitarbeitern klar sein muss,
investieren, um den Unsummen an Daten ein Drittel der deutschen Teilnehmer ihren wann, wie und wofür ihre Daten erhoben
Herr zu werden und ihre Aussagekraft zu Unternehmen einen „exzellenten“ Umgang werden und dass ihre Unternehmen hohe
verstärken. mit Mitarbeiterdaten (global: 22%) und Sicherheitsstandards anwenden, um sich
über 55 Prozent immerhin einen „guten“ vor Cyber-Attacken und Datendiebstahl zu
Wann gehen wir zu weit? Umgang (global: 50%). schützen. Gelingt dies, unterstützen Mit-
Kennzahlen und Daten helfen, den Mit- arbeiter die Erhebung und Nutzung ihrer
arbeiterlebenszyklus im Unternehmen Wann, wie, wo – ein profundes Ver- Daten und verstehen den positiven Einfluss
zu verstehen und zu steuern, Einblicke in ständnis über die Datensammlung von Kennzahlen für ihre eigene Arbeit und
Mitarbeiterproduktivität und -zufriedenheit sorgt für Akzeptanz bei den Mitar- Karriere.
zu gewinnen und wertvolle Schlüsse dar- beitern
aus zu ziehen. Bei all den Chancen, die sich Schaut man in die Zukunft, ist auch die
durch mannigfaltige Daten ergeben, bleibt Verknüpfung von Mitarbeiterdaten mit
24Globale Human Capital Trendstudie 2018| Der Aufstieg der „sozialen Organisation“
Wie bewerten Sie das Bewusstsein zum Thema Datenschutz
und den damit verbundenen Sicherheitsanforderungen bei den
HR-Mitarbeitern in Ihrem Unternehmen?
5%
22% 23%
Global
50%
2%
31% 11%
Deutschland
56%
Exzellent Gut Ausreichend Schlecht
25Globale Human Capital Trendstudie 2018| Der Aufstieg der „sozialen Organisation“
Demografische Daten –
Die Hintergründe der Befragten
weisen eine erhebliche Diversität auf
88% der deutschen Teilnehmer
stammen aus dem Personalbereich.
47% gehören dem mittleren
Management und ...
27% der Geschäftsleitung 12%
ihres Unternehmens an. Nicht HR
Besonders stark
war die Beteiligung in diesem Jahr 88%
in der Manufacturing-Industrie. HR
Die Anzahl der Teilnehmer
verteilt sich zu jeweils einem Drittel
auf große, mittlere und kleine
Unternehmen.
Industrien
Verarbeitung 19% Sonstige 13%
Dienstleistung 11% Öffentlicher Sektor 9%
Konsumgüter 11% Energie und Ressourcen 9%
Biowissenschaften und
Finanzen 10% 7%
Gesundheitswesen
Technologien, Medien
9% Immobilien 2%
und Kommunikation
Position Unternehmensgröße
Mittleres Management 47% Klein (bis 1.000) 39%
Geschäftsleitung 27% Mittel (10.000 bis 1.001) 31%
Sonstiges 26% Groß (10.001+) 30%
26Globale Human Capital Trendstudie 2018| Der Aufstieg der „sozialen Organisation“
Business Outlook
Investition in HR-Abteilung steigt bei jedes vierte Unternehmen zwischen 1 Mit einem Blick auf die gesamtunternehme-
zeitgleich verhaltener gesamtunter- und 5 Prozent mehr für seine HR-Funktion rische Umsatzprognose wird deutlich, dass
nehmerischer Wachstumsprognose ausgeben. Betrachtet man allerdings in Deutschland zwar weiterhin ein modera-
parallel die Antworten auf die Frage, wie tes Wirtschaftswachstum erwartet wird, die
Die HR-Abteilungen können sich im kom- zufrieden Abteilungsfremde mit der Leis- globalen Studienteilnehmer aber deutlich
menden Geschäftsjahr auf mehr Geld tung ihrer HR sind, wird deutlich, dass es ambitioniertere Wachstumsziele anstre-
und Ressourcen freuen. Im Gegensatz auch einigen Grund für die Investitionen ben. So geben 27 Prozent der weltweit
zu den Vorjahren steigt die Investitions- gibt: Während die Hälfte der Personaler Befragten an, dass sie mit einem Wachs-
bereitschaft der Unternehmen deutlich: ihre Arbeit mit „gut“ bewerten, sagt dies tum von mehr als 10 Prozent rechnen. In
10 Prozent der Befragten wollen mehr als nur jeder dritte Abteilungsfremde. Beson- Deutschland sagen dies nur 15 Prozent der
5 Prozent in ihre HR-Abteilungen investie- ders auffällig ist, dass 21 Prozent die Teilnehmer. Tenor hierzulande ist, dass es
ren, gut 39 Prozent versprechen immerhin Arbeit als „schlecht“ bewerten – nur 9 2018 zu einem leichten Aufschwung kommt
1 bis 5 Prozent höhere Investitionen. Dabei Prozent der Personaler sehen ihre Leis- bzw. das Geschäftswachstum auf Vorjah-
liegt Deutschland vorne: Global will nur tung ebenso kritisch. resniveau bleibt.
Wie lautet die allgemeine Wachstumsprognose für das Wie würden Sie im Allgemeinen die Human Capital-
Geschäftsjahr 2018 in Ihrem Unternehmen? Programme Ihres Unternehmens bewerten?
Mehr als 10% 27%
Wachstum im
12% 10%
Vergleich zu 2017 15%
2%
1% bis 10% 40% 22%
Wachstum im
Vergleich zu 2017
33%
42%
28%
Ein ähnliches 25%
Wachstum
wie 2017 38%
50%
-1% bis -10% 5%
43%
Wachstum im
Vergleich zu 2017 4%
Weniger als -10% 2%
Wachstum im
Vergleich zu 2017 0,25% Deutschland – gesamt Deutschland – Nicht-HR
Global Deutschland Exzellent Gut Ausreichend Schlecht
27Globale Human Capital Trendstudie 2018| Der Aufstieg der „sozialen Organisation“ Kontakte Dr. Udo Bohdal-Spiegelhoff Peter Devlin Maren Hauptmann Frank Schäfer Partner Partner Partner Partner Practice Leader Human Total Rewards Organization, HR Transformation Capital Advisory Services Transformation & Talent Tel: +49 (0)69 97137 350 Tel: +49 (0)89 29036 7948 Tel: +49 (0)89 29036 7919 Tel: +49 (0)221 973243 116 ubohdal@deloitte.de pdevlin@deloitte.de mahauptmann@deloitte.de frschaefer@deloitte.de 28
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