IT-Programme im öffentlichen Sektor Transformation statt Baustellen-Dschungel
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Perspektive Dr. Rainer Bernnat
Dr. Wolfgang Zink
Dr. Frank Thomé
IT-Programme im
öffentlichen Sektor
Transformation statt
Baustellen-DschungelKontaktinformation
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Dr. Rainer Bernnat
Partner/Geschäftsführer
+49-69-97167-414
rainer.bernnat@booz.com
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Dr. Wolfgang Zink
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+49-89-54525-517
wolfgang.zink@booz.com
Berlin
Dr. Frank Thomé
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+49-30-88705-895
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Booz & CompanyEXECUTIVE Der öffentliche Sektor ist in einem tiefgreifenden Umbruch.
Angesichts knapper werdender Ressourcen sowie steigender
SUMMARY
Anforderungen und neuer Rahmenbedingungen stehen viele tra-
dierte Strukturen auf dem Prüfstand. In diesem Zusammenhang
wird das Modernisierungspotenzial, das in der modernen
Informationstechnologie (IT) liegt, weithin grundsätzlich aner-
kannt. Entsprechend verbinden sich mit der Einführung neuer
IT-Großprogramme nicht selten weitreichende Hoffnungen.
Der IT wird manchmal eine fast magische Fähigkeit zugetraut,
die Behörden wirtschaftlicher und effektiver zu machen.
Bei der Umsetzung derartiger Vorhaben der Bedeutung sind. Gewiss, es gibt
macht sich jedoch häufig schon nach keine Zauberformel für das „rich-
kurzer Zeit Ernüchterung breit. Das tige“ IT-Programm. Doch bei der
Gesamtprojekt der IT-Modernisierung Planung und Durchführung großer
zerfällt in Einzelbaustellen, die schon Transformationsinitiativen zeichnen
bald ihrem eigenen Rhythmus folgen, sich in der Praxis sehr wohl bestimmte
so dass das Programm insgesamt in Handlungsfelder mit wesentlichen
Gefahr gerät. Viele Behörden schrecken Weichenstellungen ab.
daher schon vor Großinitiativen zurück
und versuchen eine Reform, die schritt- Diese Felder sind Gestaltungsspiel
weise vorgeht und auf eine Folge von räume für Entscheider und Programm-
Teilmaßnahmen setzt. Wenn die Teil verantwortliche. Sie lassen sich in
stücke dann „im Nachhinein“ auch folgende vier Kerndimensionen glie-
zusammenpassen, ist das in der Praxis dern: IT-Landschaft und Verfahren,
allerdings eher ein Glücksfall. Infrastruktur und Technologie, Organi
sation und Personal sowie Steuerung
Müssen die Behördenleiter also die und Prozesse. Hier finden die wichtigs-
Hoffnung aufgeben, durch eine ten Weichenstellungen statt.
IT-Modernisierung mehr Wirtschaft
lichkeit und Effektivität zu erreichen? Am Ende des Viewpoints werden die
wesentlichen Entscheidungspunkte aus
In diesem Viewpoint bieten wir einen diesen Feldern zusammengefasst – für
Rundblick über die Aspekte, die nach eilige Leser als „Checklist“ und, so
unseren Erfahrungen für ein gutes hoffen wir, für die Entwicklung Ihrer
Programmdesign von entscheiden- IT-Modernisierungsstrategie.
Booz & Company 1Definition Am Anfang einer erfolgreichen
Modernisierung steht die Festlegung
Wirtschaftlichkeit, mehr Effektivität
und mehr Bürgernähe.
spezifischer angemessener Zielsetzungen. Denn
Ziele nur wenn sich die Entscheidungsträger
und alle übrigen Beteiligten über
• Im Rahmen einer umfassenden
Binnenmodernisierung ist eine
die Ziele im Klaren sind, verfügt Senkung der Verwaltungskosten
die weitere Planung und Umsetzung unumgänglich. Es müssen daher
über eine hinreichende praxisleitende erhebliche Einsparpotenziale
Orientierung. identifiziert werden.
Bei der Neugestaltung der IT-Land • Die Strukturen und Prozesse sollen
schaft spielen üblicherweise vielfäl- optimiert werden („Lernen von den
tige Zielsetzungen und Erwartungen Besten“).
eine Rolle, die von unterschiedlichen
Blickrichtungen geprägt sind und von • Ein Personalabbau ist oftmals
verschiedenen Adressaten formuliert unausweichlich, muss aber sozial-
werden: verträglich gestaltet werden.
• Die Politik und die Öffentlichkeit • Die Bearbeitungszeiten pro Verwal
erwarten von der Verwaltung mehr tungsakt sollen reduziert und die
Abbildung 1
Verbesserung der Servicequalität auf unterschiedlichen Ebenen
VERBESSERUNG DER SERVICEQUALITÄT AUF UNTERSCHIEDLICHEN EBENEN
BEREICH HEUTE ZUKÜNFTIG MESSZAHLEN FÜR ERFOLG
- Kaum Segmentierung - Segmentierung der Kunden gemäß - 90% aller Anrufe werden innerhalb von
Kunden-
- Fragmentierter und schleppender individuellen Anforderungen 30 Sek. beantwortet
service
Service - Großteil der Bearbeitung durch - 100% des Posteingangs werden
- Keine Kommunikation mit anderen eine Person in einem Durchgang innerhalb von 4 Tagen beantwortet
Behörden - Verbindung zu anderen Behörden, - Gesamtbearbeitungszeit < 7 Tage
wo erforderlich
- Viele unterschiedliche Standorte, - Signifikante Standortkonsolidierung - 65% Standorteinsparung
Organisation
differenziert nach Produkten und und Vereinheitlichung - 50% Reduktion von Hierarchieebenen
Zugang - Einheitliche Support-Struktur für alle (von 10 auf 5)
- Hohe Anzahl von Hierarchieebenen Standorte - Reduktion der Administrationskosten
- Hohe Kosten für Administration (3 : 1) - Kostenreduktion für Administration 10 - 20%
- Limitierte Anzahl von Hierarchien
- Spezialisierte Rollen nach Produkt - Zwei wesentliche Arbeitsplatztypen - Mitarbeiter Fluktuation < 10%
Mitarbeiter
oder Zugangskanal - IT-Unterstützung kundenzentriert, - Zufriedenheit bei ca. 90%
- Unbefriedigende Arbeitsplatzqualität nicht transaktionsorientiert - Durchschnittliche Anzahl der
durch fehlende Systeme, Duplizierung - Durchgängige Bearbeitung von Krankheitstage < 7 - 8
und Ineffizienzen Anfang bis Ende - 5 Tage Training pro Jahr
(auf Management-Ebene)
- Viele Übergaben und Prozessbrüche - Wenige Übergaben und Prozessbrüche - 80% Bearbeitung ohne Übergabe
Prozesse
- Viele manuelle Arbeitsschritte - Mehr Zeit für den Kundenkontakt - 0% geblockte Anrufe
- Relativ wenig Kundenkontakt - Standardisierte und optimierte Prozesse - 62% Reduktion der Prozessschritte
- Viele Spezialprozesse für Ausnahmen sowie weniger Ausnahmen (von 13 auf 5)
- 7 Fälle pro Stunde pro Agent
- Papierbasierte Prozesse und nur - Signifikant steigende Automatisierung, - Verfügbarkeit von Informationen
Technologie/
wenig Automatisierung insbesondere bei Routineprozessen - “Response”-Zeit der Alt-Systeme wird
IT
- Spezialisierte "Säulen” - Entscheidungshilfen ermöglichen von 30 Sek. auf 7 Sek. reduziert
- Verbindung zwischen Kundenschnitt- breiteres Bearbeitungsspektrum - 95% aller Systeme ständig verfügbar
stelle und Back-end-Systemen - Bessere Kundenbetreuungsinstrumente
nicht möglich
Quelle: Booz & Company
2 Booz & CompanyBearbeitung über Direktkanäle gezielte Auswahl aus der Vielzahl an bild dargestellt. Dadurch wird ins-
(Telefon, Internet) optimiert werden. möglichen Anforderungen zu treffen. besondere auch die herausragende
Dabei ist besonders auf etwaige Bedeutung der Informationstechnologie
• Bestehende Mehrfacharbeiten Widersprüche oder Divergenzen in dienstleistungsorientierten Sektoren
müssen über die verschiedenen zwischen den einzelnen Zielen zu deutlich (siehe Abbildung 1).
Organisationseinheiten hinweg achten. Schließlich muss ein Verfahren
identifiziert und eliminiert werden. entwickelt werden, dass es erlaubt, Aus den diversen übergreifenden
den Erfolg der Restrukturierung in Zielsetzungen wiederum ergeben sich
Welche Rolle kann nun eine gezielte einer adäquaten und transparenten zahlreiche konkrete Anforderungen
Anpassung der IT-Strategie bei der Weise zu messen. an die Effektivität und Qualität der
Erfüllung dieser Anforderungen spie- neugestalteten IT-Struktur. Diese
len? Um einen hohen Wirkungsgrad Ein Beispiel für operationalisierte stellen in Verbindung mit den im
der Modernisierung zu erreichen, Zielsetzungen, das den übergreifenden Anschluss angeführten langfristigen
müssen die Zielsetzungen ausreichend Zusammenhang zwischen Organi Gesichtspunkten die Basis der weite-
definiert und priorisiert werden. Hier sation, Personal, Prozessen und IT ren Planung dar (siehe Abbildung 2).
bei ist es mitunter erforderlich, eine verdeutlicht, ist in folgendem Schau-
Abbildung 2
Anforderungen an Effektivität und Qualität
Effektivitäts- und
Qualitätsanforderungen ... ... mit Bezug auf die Informationstechnologie
- Multipler Zugang zur Behörde: persönlich, telefonisch und via Internet
KUNDEN- - Einsatz mobiler Arbeitsplätze
ORIENTIERUNG - Barrierefreiheit
- Sicherheit des Zugangs und des laufenden Betriebs
SERVICE- - Prozessorientierte Organisation ist ausgerichtet auf Services
ORIENTIERUNG - Servicelevel sind adäquat definiert und unterliegen einem Business Process/Activity Monitoring
- Flexible Arbeitsformen, z. B. Home-Office
- Prozessunterstützender, hochperformanter Arbeitsplatz, der die notwendigen Informationen zum
MITARBEITER- richtigen Zeitpunkt zur Verfügung stellt und Hilfestellung in Zweifelsfällen gibt
ORIENTIERUNG - Hoher Automatisierungsgrad, durchgängige Unterstützung, keine manuelle Datenübertragung,
möglichst ohne Medienbrüche, keine wiederholten Anmeldungen etc.
- Aus- und Fortbildung am Arbeitsplatz
- Online-Auskünfte und Online-Beratung
eGOVERNMENT - Komfortabler 7 x 24 Stunden-Betrieb
- Durchgriff auf Daten und Funktionen
Quelle: Booz & Company
Booz & Company 3Festlegung der • Elektronische Arbeitsabläufe
(Workflows) setzen sich zunehmend
Management, Enterprise-Portale,
Desktop-Suche, Wikis, Blogging,
langf ristigen im Kerngeschäft und in wesentli e-Learning und e-Conferencing,
Perspektive chen Supportprozessen der Behörde
durch. Langfristig werden ganze
semantische Netze etc.) gewinnt
an Bedeutung und relativiert die
Geschäftsprozesse im Rahmen von tradierten hierarchischen und
elektronischen Workflow-Systemen „tayloristischen“ Strukturen.
realisiert. Dabei erfolgt eine Auto-
matisierung bzw Teilautomatisie Angesichts dieser Entwicklungen
rung der Geschäftsprozesse. ergeben sich vor allem zwei zentrale
Punkte, an denen Weichenstellungen
Eine Modernisierung der IT bietet • Die IT-gestützte Kommunikation vorgenommen werden müssen.
enorme Potenziale im Hinblick auf eine spielt eine zentrale Rolle in der Zunächst stellt sich die Frage der
Steigerung der Wirtschaftlichkeit und internen Interaktion. Leistungstiefe. Diese ist nicht zu-
Effektivität. Um diese zu nutzen, ist letzt auch mit IT-exogenen Faktoren,
eine langfristig angelegte Perspektive • Der elektronische Datenaustausch wie z. B. der Entwicklung der
für den IT-Einsatz notwendig, welche mit externen Stellen gewinnt an Personaldemographie (z. B. Durch
die Auswirkungen auf die Organisa Bedeutung. schnittsalter, IT-Kompetenzen etc.),
tionsentwicklung der Behörde in aus- verbunden. Eine zweite Grundent
reichendem Maße berücksichtigt. • Standard-Software-Komponenten, scheidung betrifft das „Austarieren“
die bereits standardisierte Services des Spektrums zwischen Dezentralität
Die Implikationen, die sich durch den und Schichten bereitstellen, stehen (hohes Maß an Qualität und Effek
Einsatz von IT ergeben, sind auf lang- vermehrt zur Verfügung. tivität) und Zentralisierung (hohes
fristig-organisationsbezogene Entwick- Maß an Kontrolle und Effizienz), das
lungstrends wie z. B. Arbeitsproduk • Moderne IT-Architekturen unter- gerade in großen Organisationen rich-
tivität, Verrichtungsprinzipien, Anfor stützen zukünftig in signifikantem tungweisende Bedeutung hat.
derungen an Führungsprinzipien und Maße ein übergreifendes „Kanal-
Arbeitsorganisationen zu analysieren, management“. Durch das Festlegen dieser Faktoren
damit die richtigen Weichenstellungen entstehen die grundlegenden Leitlinien
für die neue IT erfolgen können. • Qualifiziertes internes IT-Fachper für ein strategisches Vorgehen im
sonal bleibt eine knappe Ressource. Rahmen der Neugestaltung der IT-
Zu den zukünftigen Potenzialen, Landschaft. Diese Leitlinien sind ein
Entwicklungen und Anforderungen im • IT-gestütztes Wissensmanagement wichtiges Instrument zur Sicherung
Bereich der IT-Technologie können (in (schneller bzw. geführter Zugang zu des langfristigen Erfolgs der Trans
einer exemplarischen Weise) die folgen- interner und externer Information formationsmaßnahmen im Hinblick
den Hypothesen formuliert werden: über Enterprise Content auf Wirtschaftlichkeit und Effektivität.
4 Booz & CompanyAuswahl Wenn die Rahmenbedingungen sind jedenfalls auch die politischen
identifiziert und die Anforderungen an Rahmenvorgaben zu berücksichtigen.
der Strategien die IT sowie die Ziele definiert sind,
zur Kosten- ergibt sich eine Bandbreite an mögli- Typische Felder, auf denen im Rahmen
chen Ansatzpunkten zur Realisierung einer Restrukturierung der Informa-
reduzierung der geplanten Effizienzsteigerung. tionstechnologie eine Kostenreduzie
Aufgabe der Entscheidungsträger rung angestrebt werden kann, sind
und Programmentwickler ist es der Betrieb von Anwendungen, der
nun, die möglichen Optionen zur Anwendungssupport, die Lizenz
Ausschöpfung des Synergiepotenzials beschaffung sowie die Anwendungs
systematisch auszuwählen und entwicklung. Diese Felder sind im
anschließend umzusetzen. Hierbei folgenden Schaubild beschrieben.
Abbildung 3
Potenzielle Felder zur Kostenreduzierung
BETRIEB VON ANWENDUNGEN ANWENDUNGSSUPPORT (3RD LEVEL SUPPORT)
- Konsolidierung der Betriebsmannschaften für die angepassten - Konsolidierung der Supportverträge: Durch den Abschluss von
Standardanwendungen übergreifenden Supportverträgen mit einem einzelnen Dienstleister
- Reduktion des erforderlichen Expertenwissens für den Betrieb der lassen sich durch das höhere Volumen und durch den Glättungseffekt
Infrastruktur und der Systeme deutlich bessere Konditionen aushandeln
- Verbesserung der Reaktionszeiten und Erhöhung der Betriebsstabilität: - Nutzung von vorhandenen Entwicklungskapazitäten für Supportfälle:
Durch einen kontinuierlichen Austausch innerhalb der Betriebsmann- Durch die Verwendung einer übergreifenden Architektur ist ein
schaften lässt sich schneller Expertenwissen aufbauen, das es Vor-Ort-Einsatz von IT- Experten für die Standardsoftware in den
ermöglicht, unmittelbar auf Ausfälle zu reagieren oder diese gänzlich zu Organisationen einfacher. Damit ist Expertise “vor Ort” möglich, die auch
vermeiden (beispielsweise beim Einspielen neuer Patches) für Supporttätigkeiten eingesetzt werden kann und somit den Bedarf an
zusätzlichen Supportleistungen senkt
- Konsolidierung der Schulungen und der Schulungsumgebungen:
Der Einsatz vereinheitlichter Technologien reduziert die Schulungs- - Vereinfachung der Vertragsverwaltung: Durch Begrenzung der
kosten (z. B. Kosten für unterschiedliche Administrator- Supportverträge auf bestimmte Technologien und wenige
schulungen, Kosten für Anwenderschulungen) Dienstleister reduziert sich der interne Aufwand für die
Potenzielle Vertragsverwaltung
Felder der
Kosten-
GEMEINSAME LIZENZBESCHAFFUNG reduzierung ANWENDUNGSENTWICKLUNG
- Skaleneffekte sind bei Einkaufskonditionen und Vertrags- - Kostenreduktion durch gestiegene Verhandlungsmacht bei
konditionen durch höhere Volumina erzielbar der Beauftragung externer Dienstleister (weniger Dienstleiter,
- Vereinfachung der Verwaltung der Lizenzverträge: Durch höhere Preisnachlässe)
Reduktion der Vertragspartner verringert sich die Komplexität - Reduktion der Komplexität beim Management von Dienstleistern bei
durch weniger Lizenzmodelle und einen geringeren Entwicklungsprojekten
Verwaltungsaufwand - Reduktion des Aufwands für Roll-out-Aktivitäten durch Nutzung eines
gemeinsamen, zentralen Roll-out-Teams
- Reduktion der Integrationsprobleme, insbesondere von peripheren
Technologien (Archiv, Backup, Messaging, Telefonie) durch einmalige
Programmierung und Wiederverwendung des Programmcodes und
Software-Designs oder durch die Wiederverwendung von Expertise und
Softwareelementen bei Prozessen, die in den Organisationseinheiten der
Behörde ähnlich sind
Quelle: Booz & Company
Booz & Company 5Alternative Sollen öffentliche Organisationen kann von folgenden Hypothesen
eigene IT-Systeme entwickeln oder auf ausgegangen werden:
Modelle für bereits bestehende Programme zurück
IT im öffent greifen? Im Rahmen der Modernisie • Der Einsatz von individuell
rung stellt diese Entscheidung eine entwickelter Software ist nur
lichen Sektor zentrale Herausforderung dar, der in seltenen Fällen erforderlich
es offen zu begegnen gilt in dem und wirtschaftlich, da sich in
Sinne, dass auch alternative Modelle der Regel auch sehr spezifische
berücksichtigt werden. Geschäftsprozesse durch
Anpassung von Standardsoft-
Auf der Basis der bisherigen Projekt ware kostengünstiger abbilden
erfahrungen von Booz & Company lassen.
Abbildung 4
Herausforderungen im IT-Bereich des öffentlichen Sektors
- Mitarbeiter mit neuester IT-Expertise können i.d.R. im Rahmen der
IT-Kompetenz entwickelt sich nicht
Vergütungsstruktur des öffentlichen Sektors nicht gehalten werden
analog zum technischen Fortschritt
- Begrenzte Budgets für Training und Ausbildungsmaßnahmen
Folge:
- Historisch gewachsene IT-Landschaft mit Innovationsrückstau - Erhöhte Risiken in Bezug
Wenig praktische Erfahrungen mit IT konzentriert sich auf Wartung/Weiterentwicklung, selten auf Qualität, Zeit- und
vergleichbaren IT-Großprojekten Restrukturierung in Verbindung mit IT-Großprojekten Budgeteinhaltung der
- Folge hieraus: qualifizierte Projektmanager mit praktischen IT-Leistungserbringung
Erfahrungen fehlen
- “Projektanten-Problematik” trotz Vergaberechtsnovellierung
Inflexibilität aufgrund öffentlichem
- Risiko von Verfahrensfehlern bei unflexiblen Vergabeverfahren
Vergaberecht
- Oftmals: Delegation von Spezifikationsverantwortung
Quelle: Booz & Company
6 Booz & Company• Die Synergien lassen sich maximie Dadurch, dass sich im IT-Bereich Die Vergütungsstruktur des öffentli-
ren, indem die Nutzung von Stan neue Geschäftsmodelle etabliert chen Sektors führt dazu, dass die
dardsoftware auf der Basis einer haben, ergeben sich zusätzliche dort gezahlten Gehälter weit unter
einheitlichen IT-Architektur ver- Möglichkeiten im Hinblick auf dem Niveau liegen, was im IT-
stärkt wird. Die Synergien bei Kosten- und Qualitätsziele. Sie Bereich sonst marktüblich ist. Da-
Infrastruktur und Hardware (z. B. legen ein Umdenken nahe, und durch wird eine dauerhafte Bindung
vereinheitlichte PC- oder Server- zwar im Sinne eines Abschieds von IT-Experten an den öffentlichen
Spezifikationen) sind besonders von der klassischen „In-house“- Dienst stark erschwert. Nicht zuletzt
durch eine gemeinsame Beschaffung Leistungserbringung. Das wird daraus erklärt sich die zunehmende
zu realisieren. Die dabei zu erzielen- insbesondere bei Betrachtung der Beliebtheit von Public-Private-
den Skaleneffekte sind zwar be Herausforderungen im IT-Bereich Partnerships (PPP-Modellen) im
grenzt, doch weitgehend un- des öffentlichen Sektors offensicht- Markt für IT-Dienstleistungen
kompliziert umsetzbar. lich (siehe Abbildung 4). (siehe Abbildung 5).
Abbildung 5
Vergütungsstruktur des öffentlichen Sektors
AUSGEWÄHLTE BEISPIELE1)
Bruttojahres-
gehalt in €
125.000
Bandbreite
am Markt
100.000
75.000
60.000 60´
54´ Bandbreite der Brutto-
51´ 51´ jahresgehälter für
50.000 42´
46´ 38´ IT-Angestellte im
35´ Öffentlichen Dienst2)
30.000 31´ 32´
25.000 E11 E12 E13 E14 E15
junior senior
Anwendungs- SAP Experte Datenbank
betreuung Experte IT-Projekt Manager
1) Quellen: Eigene Daten/Berechnungen; öffentlich zugängliche Informationen
2) TVöD Kommunen, Tarifgebiet West, Entgeltgruppen 11-15, Entwicklungsstufen 1-5, zzgl. Einmalzahlung 2007 und Jahressonderzahlung
Booz & Company 7Dieses Modell kann für die Behörden • Schaffung größtmöglicher kauf- t raggeber und privatem Auftragneh
eine wertschaffende Alternative für die männischer Transparenz und mer aus. Vor der Entscheidung für
zukünftige IT-Leistungserbringung dar- Kostensicherheit sowie ein PPP-Modell müssen die folgenden
stellen. Der Nutzen liegt auf der Hand: Kriterien geprüft bzw. die folgenden
• Erhaltung und Ausbau des eigenen Gesichtspunkte berücksichtigt werden:
• Minimierung des Betriebsrisikos Innovationspotenzials.
im Sinne der Sicherstellung der • Für die Behörde ergibt sich mit
nachhaltigen Verfügbarkeit einer In der Praxis dienen PPP-Modelle den einer PPP-Lösung die Möglichkeit
Dienstleistung in hoher Qualität; öffentlichen Institutionen oft auch als einer risikooptimalen und nach-
Plattform für die externe Vermarktung haltigen Gestaltung des Anwen-
• gleichzeitig Erhaltung der eigenen und für Kooperationsangebote. PPP- dungsbetriebes, die (auch ohne
Steuerungskompetenz und eigener Modelle zeichnen sich durch einen zusätzliches externes Geschäft)
Einflussmöglichkeiten bei der angemessenen Ausgleich der An- Kostenvorteile gegenüber einem
Leistungserbringung; sprüche zwischen öffentlichem Auf- dauerhaften Beratereinsatz bringt.
Public-Private-Partnerships eröffnen
attraktive Gestaltungsmöglichkeiten
zur Optimierung der öffentlichen
Leistungstiefe.
8 Booz & CompanyFür die PPP besteht eine belastbare • Aus der Sicht der Behörde bietet sich PPP-Gesellschaft vorsieht. Dies er-
wirtschaftliche Grundlage, die ein PPP-Modell an, das neben der ver- höht die Kontroll- und Einflussmög
es ermöglicht, weitere attraktive traglichen Beziehung (Betriebsfüh lichkeiten der Behörde, ermöglicht
Optionen zur Ausweitung des rungsvertrag) auch eine institu- eine Risikoteilung und schafft volle
Geschäfts zu nutzen. tionelle Einbindung des privaten Kosten- und Leistungstransparenz
Partners durch eine gemeinsame (siehe Abbildung 6).
Abbildung 6
Gestaltungsalternativen der Wertschöpfung und Leistungstiefe
ANFORDERUNGSPROFIL
NACHHALTIGE ERHALT DER INTERNEN KOSTEN- UND ERHALT DER
GESTALTUNGS- VERFÜGBARKEIT STEUERUNGS- LEISTUNGS- INNOVATIIONS-
ALTERNATIVEN BETRIEBSPERSONAL KOMPETENZ TRANSPARENZ FÄHIGKEIT
- Abwanderung von - Know-How bleibt im Haus, - Kosten- und Leistungstrans- - Interne Kapazitäten sind
IT-Fachpersonal soweit Kontinuität bei den parenz besteht im Rahmen schwerpunktmäßig auf
- Inkompatible Führungskräften gewähr- der verfügbaren Zeiter- den Betrieb ausgelegt.
„In-House” IT leistet werden kann fassungs- und Reporting- Impulse von Außen für
Vergütungsstrukturen
- Zeitaufwändige Qualifizierung Tools Weiterentwicklungen
mit erhöhten Risiken - Keine Marktpreisäquivalenz fehlen
- + - -
- Bei langfristigen - Hohes Risiko eines schritt- - Hohe Kosten, jedoch - Externe Berater vermarkten
Externe Beratungsaufträgen ist weisen Know-How- maximale Flexibilität im Innovationen aktiv, aber
Beauftragung erfahrungsgemäß mit Verlusts bei dauerhafter Einsatz honorarorientiert.
Beraterfluktuation zu Bindung an ein extermes - Hohe Transparenz auf Bedarfsorientierung bleibt
rechnen Beraterhaus Basis der vertraglichen ggf. auf der Strecke
Grundlagen
- - + - +
- Qualifizierte Mitarbeiter - Durch Einbindung des - Kosten- und Leistungs- - Die ÖPP erhält sich durch
Nutzung von (Interne und Externe) privaten Partners wird transparenz besteht im eigene Aktivität am Markt
ÖPP Modellen können durch attraktive dessen Eigeninteresse am Rahmen des Vertrags- und und durch den privaten
Rahmenbedingungen langfristigen Erfolg gestärkt durch Zugriff der Kontroll- Gesellschafter ihre
langfristiger gebunden und Kontinuität gewähr- organe auf alle Unterneh- Innovationsfähigkeit und
werden leistet mensinformationen entwickelt sich aktiv weiter
+ + + +
Quelle: Booz & Company
Booz & Company 9Strategie Im Mittelpunkt einer umfassenden
Modernisierung steht die Konzeption
weisen miteinander verbunden
werden: ein „Top-down“-Vorgehen
mit Blick der IT-Strategie. Durch diese müssen in den Dimensionen Organisation
fürs Ganze die technischen Voraussetzungen für
die erstrebten Kosten- und Effektivi
und Personal sowie Steuerung und
Prozesse, und eine „Bottom-up“-
tätsvorteile geschaffen werden. Analyse der IT-Landschaft und der
Verfahren sowie der Infrastruktur
Für den Umsetzungserfolg ist es we- und der Technologie, welche den
sentlich, dass die IT-Strategie alle vier fachlichen und technischen Hand
Dimensionen – IT-Landschaft und lungsbedarf transparent macht
Verfahren, Infrastruktur und Techno (siehe Abbildung 7).
logie, Organisation und Personal
sowie Steuerung und Prozesse – in Dimension 1: IT-Landschaft und
ihrem wechselseitigen Gesamtzusam Verfahren
menhang betrachtet und behandelt. Als Basis für eine konsolidierte und
Dies erfordert zum einen ein stimmi- fokussierte Applikationslandschaft
ges und gesamthaftes Zielbild und dient eine kritische Bestandsaufnahme
zum anderen eine Migrationsstrategie, der wesentlichen zu unterstützenden
welche die Verzahnung dieser Dimen Geschäftsprozesse und der bisher ein-
sionen ausdrücklich vorsieht bzw. gesetzten Verfahren sowie eine darauf
berücksichtigt. aufbauende Modellierung der Soll-
Prozesse. Parallel dazu erfolgt die
Konkret kann dies dadurch erfolgen, Definition einer fachlichen Architektur
dass in einem „Masterplan Migration“ mit klaren Architekturprinzipien und
zwei unterschiedliche Vorgehens Standards.
Abbildung 7
Vorgehensweisen der Gesamtstrategie
Kernbestandteile IT-Strategie Vorgehen
IT-Landschaft Infrastruktur
1 2 Bottom-up Analyse der fachlichen und technischen IT-Landschaften
und Verfahren und Technologie
Gesamt-
strategie
Organisation Steuerung Top-down Umsetzung von konvergenzschaffenden Steuerungsmechanismen
3 4
und Personal und Prozesse
Quelle: Booz & Company
10 Booz & CompanyDie Analyse der Ist-Prozesse und die scheidend, die IT an einem fachlichen Umfeld zunehmend service-orientierte
Modellierung der Soll-Prozesse ver- „Bebauungsplan“ auszurichten. Architekturen (SOA) durch. Service-
folgt drei wesentliche Ziele: Diese fachliche Architektur ist das orientierte Architekturen bieten den
Bindeglied zwischen den Geschäfts Vorteil einer Reduktion individu-
• die Erstellung einer einheitlich doku- prozessen und den technischen IT- eller Schnittstellenlösungen. Das
mentierten und klar strukturierten Verfahren. Sie wird im Sinne einer Prinzip der SOA ist eine konsequente
Übersicht der Kerngeschäftsprozesse; „Enterprise-Architektur“ angelegt, Weiterführung einer modularisierten
• die Abschichtung der Prozesse d. h. die Architekturen der einzelnen Architektur: Die IT-Verfahren werden
in einrichtungsinterne (d. h. Einrichtungen werden in diese so gegliedert, dass sie einer fachlichen
dezentrale) und übergreifende Verbundarchitektur für die Gesamt Domäne (Aufgabenblock) entsprechen
Prozesse; behörde integriert. und die dort definierten Prozesse
abdecken.
• die Ableitung von Handlungsbedarf Die Definition klarer Architektur
im IT-Bereich zur konkreten prinzipien und Standards ist eine In einer „IT-Roadmap“ werden die
Unterstützung der Prozesse. wesentliche Voraussetzung dafür, Ausbaumaßnahmen im Hinblick
dass die IT-Lösungen der Behörde auf Verfahren und Architekturen
Durch Vorschaltung der Prozess- effizient und veränderungsfähig bestimmt und schrittweise angepasst.
analyse vor die Definition der IT- ausgestaltet werden können. Nach Während der strategische Teil den
Unterstützung kann bereits eine Maßgabe der Größe der Behörde und Migrationsansatz im Hinblick auf die
erste Optimierung durch klassische ihrer organisatorischen Einbindung Ziel-Landschaft darstellt, zeigt der
Methoden der Prozessvereinfachung sowie der variierenden Bedarfe und Maßnahmenteil die Einzelschritte mit
(Reduktion von Schnittstellen, Veränderungserfordernisse sind die ihren gegenseitigen Abhängigkeiten
Eliminierung von Redundanzen, Leitlinien für einen modularen, auf. Damit ist er ein wesentliches Pla-
Eliminierung von Teilprozessen durch skalierbaren und geschichteten Auf nungsinstrument, das die Umsetzung
Aufgabenkritik etc.) erzielt werden. bau festzulegen. Eine umfassende der IT-Restrukturierung über mehrere
Im Rahmen dieser Analyse sind auch Referenzarchitektur umfasst dabei Jahre hinweg steuert.
die bisher eingesetzten IT-Verfahren Prinzipien für die verschiedenen
sowie die Ressourcenausstattung Schichten: Zugang, Präsentation, Dimension 2: Infrastruktur und
zu beurteilen. Außerdem können Prozesse, Applikationen, Daten, Technologie
aufbauend auf dieser Gesamtsicht Integration, Infrastruktur, IT- Ein erster wesentlicher Schritt zur
Kernprozesse priorisiert und der Operations und Sicherheit sowie Entwicklung einer umfassenden
IT-Unterstützungsbedarf für die entsprechende „Muss“- und IT-Strategie liegt in der Bestandsauf
einzelnen Prozesse präzisiert werden „Kann“-Standards (Empfehlungen). nahme der bestehenden IT-Kapazi
(auch in Abhängigkeit von ihrem Die Governance der Enterprise- täten, d. h. eine konkrete Erhebung
internen bzw. übergreifenden Architektur und der Standards ist in der Leistungsparameter und der Last
Charakter). einem eigenen Modell ausgestaltet. der verschiedenen Komponenten,
die Bildung der jeweiligen „Mengen
Um Redundanzen und Inkompati Als adäquate Umsetzung setzen gerüste“ zu verschiedenen Betriebs
bilitäten zu vermeiden, ist es ent sich derzeit auch im öffentlichen zeiten in Abhängigkeit von den
Booz & Company 11Anforderungen sowie die Klärung Aufgabenbereiche im Umfeld des weiteren Ausgestaltung der
der relevanten Rahmenbedingungen Betriebs von Rechenzentren zu EU-Dienstleistungsrichtlinie,
(dazu gehören u. a. rechtliche Aspekte beleuchten sind (siehe Abbildung 8). sicherer E-Mails (DE-Mail) etc.;
wie Sicherheitsanforderungen, daten-
schutzrechtliche Bestimmungen mit Einzubetten ist eine solche Konso- • zunehmende organisations
organisatorischen Auswirkungen, etwa lidierung in die „IT-Roadmap“ und übergreifende Zusammenarbeit;
zur Haltung von Personendaten, etc.). damit in die bereits aus Prozess-
Im Hinblick auf die Optimierung der und Architektursicht definierten • weiter steigender Bedarf an Band-
Infrastruktur und Technologie sind Anforderungen. Zu ergänzen sind breite für die Anwendungen
auf der Basis der Bestandsaufnahme diese durch spezifisch die Infrastruktur und wachsende Verfügbarkeitsan-
Schwachstellen im derzeitigen Modus und Technologie betreffende forderungen an die Kommuni-
aufzuzeigen, etwa Lücken und Veränderungen der Anforderungen an kationsnetze;
zugleich Redundanzen in der Auf die IT-Bereitstellung, wie:
gabenverteilung (z. B. Entwicklungs • zunehmender Sicherheitsbedarf
services in beiden Rechenzentren), • weiter zunehmende Flexibilisierung – sowohl im Hinblick auf Schutz
über- oder unterdimensionierte der Arbeitsstrukturen (z. B. als auch auf Resilience/Business
Kapazitäten sowie Synergiepotenziale Telearbeit, mobile Nutzung) und Continuity – als Voraussetzung für
durch stärkere Bündelung der derzeit Arbeits- bzw. Nutzungszeiten; eine tiefer gehende Abwicklung von
noch fragmentierten Kapazitäten. Änderungen im weiteren tech- Geschäftsprozessen.
nischen und Nutzungsumfeld,
Für eine solche Konsolidierung z. B. durch Potenziale und Zudem ist die Kommunikations
sind eine Reihe bewährter Hebel Erfordernisse des elektroni- infrastruktur dediziert in das Blickfeld
zu prüfen, die anhand typischer schen Personalausweises, der der IT-Strategie einzubeziehen.
Abbildung 8
Hebel für die Konsolidierung beim Betrieb von Rechenzentren
- Service-Delivery- und Service-Support-Prozesse - Definition von Standards
IT Support Processes
und Prozessen
- (Weiter-)Entwicklung und Integration von
Anwendungen Application Development - Administrative Prozesse
- Abwicklung von Entwicklungsprojekten (Finanzielle Planung und
Controlling)
- Einkauf
- Betrieb und Wartung von Anwendungen nach Application Management
definierten Service Levels (Verfügbarkeit,
Antwortzeiten etc.)
IT Infrastructure Operations
(HW, OS, DBs, Com/Firewall)
- Betrieb und Wartung von Rechner- und
Kommunikationsinfrastruktur
- Betrieb/Wartung der Facility
Quelle: Booz & Company
12 Booz & CompanyMit der Einführung von Voice-over- Die Fragen der Organisation Hier sind systematische Maßnah-
IP-Technologien (VOIP) lassen sich umfassen zunächst die Gliederung men mit längerfristiger Entwicklungs
erhebliche Effizienzpotenziale heben, der zukünftigen IT-Organisation. perspektive erforderlich, um eine
und zugleich lässt sich das Leistungs- Auszutarieren ist dabei der Grad der kritische Kompetenz aufzubauen
spektrum durch die Konvergenz von Zentralisierung bzw. der dezentralen und für sie eine gewisse Kontinuität
Daten- und Sprachenkommunikations- Leistungserbringung. Dies bedeutet vor zu gewährleisten, d. h. vor allem
infrastruktur erweitern. allem eine Abwägung des Kriteriums auch – trotz der im Markt insbe-
der Kundennähe und Effektivität (das sondere für erfahrene IT-Fachkräfte
Die Gesamtplanungsbasis stellt hier- im dezentralen Modell tendenziell nachteiligen Wettbewerbsposition des
für eine Netzwerk-Topologie dar, besser erfüllt ist) gegen dasjenige der öffentlichen Dienstes – qualifiziertes
die entsprechend den Prinzipien der Realisierung von Effizienzgewinnen (im Personal zu halten.
Enterprise-Architektur die Einrich- Falle einer Bündelung). Im Hinblick
tungen der Organisation in ein ge- auf das Zielbild einer Enterprise- Aus organisatorischer Sicht relevant ist
ordnetes Gesamtdesign einbezieht Architektur sind grundsätzlich der sys- – wie bereits oben angesprochen –
und die Referenzarchitektur konkret tematische Aufbau und die Bündelung die Definition der Leistungstiefe und
ausgestaltet, u. a. durch Festlegung von IT-Kompetenzen erforderlich. In das ggf. eingesetzte Modell eines punk-
entsprechender Sicherheitszonen Anbetracht der Struktur der gegebenen tuellen „Contracting-Out“, Outsorcing
(„trusted zones“, „demilitarized Behörde als Flächenorganisation ist bzw. größerer Public-Private- oder
zones“ etc.). Unter dem Aspekt des zwar die Bereithaltung eines gewis- Public-Public-Partnerships.
Zugangs bzw. der Nutzung ist dabei sen Mindestgrades an dezentraler
insbesondere die Ausgestaltung der Leistungserbringung vorauszusetzen. Nicht zu vernachlässigen ist schließ-
Zugriffsrechte (Authentifzierung) zu Jedoch sind die konkreten Einsatzfelder lich auch die Notwendigkeit, die
bedenken, die unter Umständen den noch zu bestimmen und die IT-Restrukturierung mit umfangrei-
Einsatz einer Public-Key-Infrastruktur Steuerungsmechanismen zu definieren. chen Schulungsmaßnahmen in der
(PKI) erforderlich machen. Behörde insgesamt zu begleiten und
Zu definieren ist zudem die Dimen- für einen im Hinblick auf die stellen-
Dimension 3: Organisation und sionierung und die Ausgestaltung der spezifische IT-Kompetenz überprüften
Personal IT-Organisation, wobei unter Rückgriff Personaleinsatz zu sorgen. Ohne
Die Erarbeitung und Umsetzung auf die erhobenen Mengengerüste einen entsprechenden Wissensaufbau
einer übergreifenden IT-Strategie Kennziffern bzw. Benchmarks sowie und aktives Change Management
bedingt erhebliche Anforderungen gängige Frameworks für die Definition lassen sich die Potenziale der IT
an Organisation und Personal, die der IT-Prozesse (wie etwa ITIL v. 3.0) im Hinblick auf Effizienzgewinne
anfangs häufig unterschätzt werden. einen Ausgangspunkt darstellen. und Verbesserung der Service-
Solche Versäumnisse sind ein Ein wesentlicher Aspekt ist ferner Qualität nicht erzielen, sondern es
erheblicher Risikofaktor. die Qualifizierung des IT-Personals. drohen Prozessunsicherheiten, hohe
Booz & Company 13Fehlerquoten, Abwehrreaktionen und dinierenden Funktion. Dies erfor- Ausgestaltung dieser Mechanismen
unnötige Doppelungen. dert zugleich die Definition seines lassen sich zudem Kosten- und
Zuständigkeitsbereichs, der ins- Haushaltsziele mit der Steuerung der
Dimension 4: Steuerung und Prozesse besondere auch die gemeinsame IT-Bereitstellung verbinden.
Für die Umsetzungssteuerung und Infrastruktur und die Standards
die gesamthafte Koordination der IT umfassen sollte. In der Ausgestaltung der IT-
in der Behörde ist die Ausgestaltung Organisation lässt sich die Nach-
einer effektiven IT-Governance Im Bereitstellungsansatz ist, wie be- frageorientierung wiederum mit dem
erforderlich. reits skizziert, das angestrebte Maß an zuvor erwähnten Prozess-Framework
Zentralität bzw. Dezentralität festzule- ITIL V3.0 als Basis ausgestalten –
Die IT-Governance umfasst die gen. In Abhängigkeit von der Struktur wobei „Demand Management“ als
Steuerungs- und Kontrollmecha- und Größe der jeweiligen Organisation wesentliche Komponente verwendet
nismen, die es erlauben, die Bereit- ist dabei das Modell eines Shared werden kann.
stellung und Weiterentwicklung von Service für einzelne Komponenten
IT im Einklang mit der übergeordne- bzw. die IT-Bereitstellung im Blick Für die Umsetzung des Gesamt-
ten Strategie und einrichtungsüber- auf den Gesamtzusammenhang zu programms, d. h. die Steuerung
greifend auszugestalten. Dies umfasst prüfen. Im Spektrum der effizien- der Migration, empfiehlt sich
die organisatorische Koordination ten, gebündelten und kundennahen die Kombination eines klaren
sowie die Definition der Rollen und dezentralisierten Organisationsform Vorgehensmodells als Referenz, so
Verantwortlichkeiten, der erforder- können Shared Services Vorteile dass die einzelnen Projekte nach
lichen Managementprozesse sowie beider Modelle vereinen, insofern sie einer bewährten Richtschnur aufge-
der Kontrolle und der Messung der mit marktähnlichen Mechanismen setzt und begleitet werden können.
Performance. eine klare Bedarfsorientierung und Zum Qualitätsmanagement und zur
eine entsprechend kundenorientierte Erfolgskontrolle kann das Verfahren
Übergeordnet sind dafür zudem die Service-Bereitstellung mit Bündelung eines „Gated Review Process“ nach
IT-Leitungsstrukturen auszugestalten, verbinden. Voraussetzung hierfür den Standards des britischen Office
insbesondere durch die Funktion eines ist jedoch die Schärfung des Profils for Government Commerce (OGC)
Chief Information Officer (CIO). der IT-Organisation als Dienstleister adaptiert werden.
Das Mandat und die Attribute und die Realisierung in Form von
dieses CIO sind entsprechend dem Zielvereinbarungen/„Service Level In der Umsetzungssteuerung spielt
definierten Grad an Zentralisierung Agreements“ (SLAs), um eine effi- also einerseits das Programm-Büro
festzulegen, also im Sinne einer ziente Ressourcen-Allokation zu eine zentrale Rolle. Für den Erfolg
eher steuernden oder eher koor- gewährleisten. Durch eine koordinierte mindestens ebenso wichtig ist aber
Aktives Change Management ist un-
erlässlich, um Effizienzgewinne und
eine Verbesserung der Service-Qualität
zu erzielen.
14 Booz & Companydas belastbare Commitment der Zielbebauungsplans ist dann auch der zukünftigen Umgebung nicht
Behördenspitze. zu entscheiden, welche spezifischen mehr realisiert werden müssen.
Projekte im Rahmen der Definition Die Zusammenführung beider
Geeignete Migrationsstrategie und des Ziel-Projektportfolios für das Betrachtungsdimensionen ergibt
Programm Management Migrationsprogramm fortgeführt das Zielprojektportfolio für das
Alle Maßnahmen sind in einer defi- werden und welche möglicherweise Migrationsprogramm, das abschlie-
nierten Schrittfolge durchzuführen eingestellt werden müssen. Eine ßend nach den Kriterien Budget,
und aufeinander abgestimmt in einer weitere Priorisierung erfolgt ent- Risiken und Personalverfügbarkeit
Migrationsstrategie abzubilden. lang der Einzelfunktionalitäten der sowie im Hinblick auf weitere
Hierbei ist zunächst Transparenz Ist-Anwendungen – auch hier ist zu Abhängigkeiten überprüft werden
bezüglich jener laufenden bzw. entscheiden, welche Funktionalitäten muss (siehe Abbildung 9).
geplanten Projekte zu erzielen, die im Migrationsprogramm abzubil-
sich an dem Zielbebauungsplan der den sind, welche zusammengefasst Hieraus können die Richtungs
Behörde orientieren. Anhand des werden können und welche in vorgaben für die Migration abgeleitet
Abbildung 9
Zielprojektportfolio für das Migrationsprogramm
ILLUSTRATIV
Zielprojektportfolio für
Laufende/geplante Projekte das Migrationsprogramm Ist-Produkte/Anwendungen
Projekt 1 Anwendung 1
Projekt 1
x x Funktionalität 1
Funktionalität 2
Projekt 2 Projekt 2
z.B. Stabilisierung eines Funktionalität 3
+ Projektes gemäß einer
Funktionalität 4
gesetzlichen Vorgabe
Projekt 3 + Anwendung 2
Funktionalität 1
Projekt 3
Funktionalität 2
Projekt 4 ...
Anwendung 3
Projekt n
... ...
Zielsetzung:
Projekt n Vollständige Abdeckung des Anwendung n
Zielbebauungsplans (Domänen
und Subdomänen)
Zukunftsorientiert Vergangenheitsorientiert
am Ziel-Bebauungsplan Top-Down-Abgleich entlang von: an den Ist-Anwendungen
Budget, Risiken, Personal,
Abhängigkeiten, etc.
Priorisierungskriterien für Produkte x = Stoppen + = Zusammenlegung Priorisierungskriterien für Produkte
Quelle: Booz & Company
Booz & Company 15werden, die das gesamte Kontinuum Priorisierung durch neue gesetzliche aktiv steuert. Die Erfahrung aus
möglicher Entscheidungen auf Anforderungen, Budgetrestriktionen, einer Vielzahl von Transformations-
Anwendungs- und Funktionsebene Veränderungen in der Verfügbarkeit programmen zeigt, dass dieses Büro
beinhalten. Die Bandbreite der mög- von internem Fachpersonal etc.) dabei mehr leisten muss als ein reines
lichen Entscheidungen wird durch umfassend zu berücksichtigen. Hier Fortschrittscontrolling. Von eminenter
das nachstehende Schaubild illustriert aus können sich weitere Anpassungen Bedeutung ist vielmehr, dass es auch
(siehe Abbildung 10). ergeben, die in einem konsolidierten über den inhaltlichen Sachverstand
„Masterplan Migration“ zusammen- und das Mandat verfügt, in Einzel-
In einem abschließenden Arbeits- fassend festgelegt werden. projekte unterstützend oder pro-
schritt erfolgt auf der Basis der blemlösend einzugreifen. Nicht
„Bottom-up“-orientierten Definition Einen wesentlichen Erfolgsfaktor zuletzt erhöht dies die Attraktivität
des Zielprojektportfolios für das bei der IT-Neustrukturierung – in des Büros bei den Leistungsträgern
Migrationsprogramm eine „Top- sämtlichen Phasen von der Kon- und steigert seine Akzeptanz in der
down“-Validierung. Sie soll es er- zeption bis hin zur Umsetzung – Organisation (siehe Abbildung 11).
möglichen, Variablen bzw. Risiken bildet die Etablierung eines Pro-
(wie etwa mögliche Änderungen der grammbüros, das die Umsetzung
Die aktive Steuerung durch ein
Programmbüro trägt maßgeblich
zum Umsetzungserfolg bei.
16 Booz & CompanyAbbildung 10
Richtungsvorgaben für die Migration
Anwendung/Funktionalität beibehalten (“As-Is”) und ggf. stabilisieren
Anwendung/Funktionalität abschalten
Anwendung/Funktionalität gemäß zusätzlicher funktionaler
Anforderungen erweitern (auf bestehender Technologie)
Ableitung von Richtungs- Zusätzlich:
vorgaben für die Migration Einbeziehung der
(auf Anwendungs- und Anwendung/Funktionalität beibehalten und technologische Basis Dimension “Zeit”
Funktionalitätsebene) erneuern, einschl. Schnittstellen zu Diensten
Anwendung/Funktionalität neu entwickeln und auf neue
Domäne/Subdomäne überführen
Weitere?
Quelle: Booz & Company
Abbildung 11
Vom Zielprojektportfolio zum „Masterplan Migration“
Bottom-up-Analyse
Projekte und Produkte
Ziel-Projektportfolio für Kriterien für die Top-Down Validierung Konsolidierung zu dem
das Migrationsprogramm “Masterplan Migration”
- Mögliche Änderungen der Priorisierung
durch erwartete gesetzliche Anforderungen
Projekt 1 Zeitfenster 01.12.07 31.05.08
- Zeitliche Restriktionen mit Einfluss auf die
Abfolge der Projekte Projekt Start Ziel
Projekt 2
z. B. Stabilisierung - Budgetrestriktionen (Verpflichtungs-
eines Projektes gemäß ermächtigungen, Beschränkungen des
gesetzlicher Vorgabe Haushaltes etc.)
- Migrationsrisiken (Komplexität, Veränderungs-
Projekt 3 geschwindigkeit der Organisation, etc.)
H
... - Interne Fähigkeiten und verfügbare Kapazitäten Zeit
des internen Mitarbeiterteams (z. B. verfügbare
Top-Projektleiter für Großprojekte) 06 07 08 09 10 11 12 01 02 03 04 05 (Monate)
Projekt n
- Grenzen der Steuerung externer Dienstleister
für die Umsetzung der Projekte
Quelle: Booz & Company
Booz & Company 17Realistische Wie kann nun der tatsächliche Erfolg
der Neustrukturierung gemessen
Handlungsalternativen;
2. Ermittlung der Plan-Zahlungs
Wirtschaft werden? Die Berechnung der Vorteil ströme; 3. Bestimmung des Kalkula
lichkeits haftigkeit der IT-Strategie soll aus-
schließlich aus einzelwirtschaftlicher
tionszinsfußes; 4. Berechnungsmodell.
Booz & Company wendet das
betrachtung Sicht und unter Berücksichtigung Kapitalwertverfahren in Form der
etwaiger Anforderungen an Behörden international üblichen „Discounted-
und Organisationen durchgeführt Cash-Flow“-Methode (DCF)
werden. an, die alle haushaltsrechtlichen
Anforderungen erfüllt.
Die einschlägigen Bestimmungen
unterscheiden grundsätzlich zwischen Die Entscheidung über die IT-Strategie
Untersuchungen in der Planung erfordert den Vergleich unterschiedli-
(„a priori“) und Erfolgskontrollen cher Handlungsoptionen. Die Basis-
(„a posteriori“). Auch bei einer option ist die Fortführung des Status
Untersuchung der Planung ist die quo, also die Beibehaltung der his-
Berechnung so anzulegen, dass die torisch gewachsenen IT-Landschaft
umsetzungsbegleitende und abschlie- in ihrem Grundgerüst. Dies schließt
ßende Erfolgskontrolle bereits nicht aus, dass ein gewisser techni-
„mitgedacht“ wird. Grundsätzlich scher Fortschritt sowie eine globale
kommen folgende Verfahren in Frage: Verbesserung der Produktivität ein-
(a) eine Kostenvergleichsrechnung, treten. Ferner sind Annahmen über
(b) die Kapitalwertmethode, (c) eine das jährliche Investitionsvolumen und
Nutzwertanalyse und (d) eine Kosten- die Anzahl der in der IT und durch
Nutzen-Analyse. die IT gebundenen Mitarbeiter zu
treffen. Eine zweite Option besteht
Zur Veranschaulichung wird hier die in der Umsetzung der entwickelten
Wirtschaftlichkeitsberechnung auf IT-Strategie entlang der definierten
der Basis der Kapitalwertmethode Migrationsschritte. Dazu sind alle
dargestellt. Die Anwendung dieses zahlungsrelevanten Wirkungen der
Verfahrens besteht im Kern aus vier vier oben erörterten Kernbestandteile
Teilkomplexen: 1. Definition der der IT-Strategie zu inventarisieren.
18 Booz & CompanyDie definierten Optionen müssen Rechnung abgeleitet oder direkt in Referenzzinsfuß oder die Annahmen
bezüglich ihres Leistungsspektrums, Einzelpositionen (für Einnahmen zu Inflation und Personalintensität
also z. B. im Hinblick auf die Service- und Ausgaben) geplant. der IT, variiert werden. Zweitens wird
Levels der IT, vergleichbar sein. alternativ eine Annuitätenrechnung
Die Diskontierung der ermittelten durchgeführt, bei der die Perioden-
Die Ermittlung der Plan-Zahlungs Cashflows erfolgt prinzipiell mit Cashflows in eine Annuität umge-
ströme setzt zunächst eine Abgrenzung den haushaltsrechtlich anerkannten rechnet werden, um etwaigeVer-
des „Mengengerüsts“ im Rahmen Abzinsungszinssätzen. Formal wird zerrungen durch den zeitlichen Anfall
der DCF-Methode voraus. Dieser nach Bestimmung des Referenzzins größerer Zahlungsströme zeitlich
Schritt ist üblicherweise durch drei fußes ein Bezugszeitpunkt festgelegt, identifizieren zu können. Drittens
Aspekte geprägt: auf den die ermittelten Nettozah werden die Handlungsoptionen einer
lungsströme ab- bzw. aufgezinst Risiko-betrachtung unterzogen, so
• Alle durch die Strategie verursach- werden sollen.1 dass das Risikoniveau vergleichbar
ten Zahlungsströme sind zu berück- ist. Ist dies nicht der Fall, können die
sichtigen, unabhängig davon, in Nach Festlegung der Abzinsungsfak Zahlungsströme der risikostärkeren
welcher Organisationseinheit toren ergibt sich der Kapitalwert wie Handlungsalternativen noch um
sie anfallen. folgt: DCF-Kapitalwert = Summe Risikozuschläge ergänzt werden.
der Perioden-Cashflows x Abzinsungs-
• Zahlungsströme werden über faktor. Er wird für alle zu bewertenden Als Gesamtergebnis wird, so die
einen längeren Planungszeitraum Handlungsalternativen berechnet. Annahme, die Vorteilhaftigkeit der
aufgezeigt, z. B. über 8-12 Jahre. erarbeiteten IT-Strategie aufgezeigt
Als Abschluss erfolgt eine dreiteilige und beziffert. Unter Umständen
• Die Zahlungsmittelsalden je Plausibilisierung des Ergebnisses: müssen aber auch Modifikationen
Periode (Perioden-Cashflow) Erstens wird eine Sensitivitätsanalyse der Strategie vorgenommen werden.
werden entweder indirekt aus durchgeführt, bei der wesentliche
einer Jahres-Gewinn- und Verlust- Berechnungsparameter, wie z. B. der
Booz & Company 19Konsistente Als letzten Schritt im Rahmen des
Programm-Designs müssen die Ent-
wird das Verständnis für die jewei-
ligen Projekterwartungen und die
Planung und scheidungsträger einen Projekt- erfolgskritischen Faktoren ge-
Management plan für die Durchführung der
IT-Restrukturierung erstellen.
schärft. Damit können dann Schwer-
punkte der Untersuchung sowie
Diesen Projektfahrplan, der die Ergebniserwartungen detailliert und
Umsetzungsplanung zusammenfasst, erste Arbeitshypothesen formuliert
versteht Booz & Company als Teil werden. In dieser ersten Phase ist
eines ganzheitlichen Soll-Konzeptes. dann auch ein Projekt-Kick-off mit
Hierbei hat sich ein strukturiertes den Vertretern eines (als Teil der
Vorgehen in fünf Modulen bewährt Projektorganisation einzurichtenden)
(siehe Abbildung 12). Steuerungskreises vorgesehen, in
dem Projektinhalte und Meilensteine
Im ersten Modul „Exploration“ gemeinsam abgestimmt werden.
werden das vorliegende Material
aus Vorarbeiten eingehender ausge- Im zweiten Modul „Bestandsauf
wertet und erste Interviews auf der nahme“ oder „Konzeption“ geht es
Ebene der Verwaltungs-, Dezernats-, zunächst darum, den Ist-Zustand der
Abteilungs- und Dienststellenleitungen IT-Landschaft zu untersuchen und
durchgeführt. Zudem werden das Probleme innerhalb der bestehenden
Schlüsselpersonal der bestehenden Organisation aufzudecken. Dabei wird
IT-Landschaft und gegebenenfalls der bestehende Leistungsanspruch der
weitere relevante Akteure in die IT-Funktion analysiert. Die Bestands-
Befragung einbezogen. aufnahme gliedert sich hier in drei
Auf der Basis dieser Informationen Komplexe.
Abbildung 12
Projektmodule des Umsetzungsfahrplans
PROJEKTMODULE DES UMSETZUNGSFAHRPLANS
Konzeption Strategiebestimmung Umsetzung/Migration
IT-Bestandsaufnahme
2.1 4.1 IT-Roadmap
und Prozessanalyse
Definition
3.1
Strategierahmen
1 Exploration 2.2 Kapazitätsbewertung 4.2 Umsetzungs-
masterplan
3.2 IT-Bebauungsplan
2.3 Organisationsanalyse 4.3 Umsetzungs-
steuerung
5 Projektkoordination/-kommunikation und Wirtschaftsbetrachtung
Quelle: Booz & Company
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