Kopf oder Bauch? Richtige Managemententscheidungen treffen - Dr. Markus Tomaschitz, MBA WIFI Kärnten 25.11.2011

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Kopf oder Bauch? Richtige Managemententscheidungen treffen - Dr. Markus Tomaschitz, MBA WIFI Kärnten 25.11.2011
Kopf oder Bauch?
Richtige Managemententscheidungen treffen
Dr. Markus Tomaschitz, MBA

WIFI Kärnten             25.11.2011
Kopf oder Bauch? Richtige Managemententscheidungen treffen - Dr. Markus Tomaschitz, MBA WIFI Kärnten 25.11.2011
Illusionen und Mißverständnisse

•   Das Problem ist klar
•   Zuerst brauchen wir alle Informationen
•   Wir entscheiden im Management weitestgehend rational
•   Wer viel und schnell entscheidet,
    ist eine gute Führungskraft
•   Es gibt oft zu wenig Alternativen
•   Konsens ist wichtig
•   Nur komplizierte Methoden führen
    zu guten Entscheidungen
•   Die Realisierung einer getroffenen Entscheidung ist nicht
    so schwierig

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Kopf oder Bauch? Richtige Managemententscheidungen treffen - Dr. Markus Tomaschitz, MBA WIFI Kärnten 25.11.2011
Globale Präsenz*

                                                                 OSTEUROPA + WESTEUROPA

                                                                    Standorte Osteuropa | 25
   KANADISCHES UNTERNEHMEN; 1957 GEGRÜNDET                              Mitarbeiter 6.925

                                                                   Standorte Westeuropa | 98
                                                                       Mitarbeiter | 28.775
                                                                                                          ASIEN
      USA + KANADA
                                                                                                     Standorte | 45
     Standorte | 120                                                                                Mitarbeiter 1 6.100
     Mitarbeiter | 34.150

      MEXIKO + SÜDAMERIKA                                            AFRIKA

           Standorte | 35                                          Standorte | 2
        Mitarbeiter | 16.800                                     Mitarbeiter | 100

~ 107,000 Mitarbeiter | 26 Länder | Globale Standorte 325 | $24,7 Milliarden (Umsatz 2010) Forecast 2011: $ 27 ,1 Mrd.
*(Stand November 2010)

                                                                                                      2008 Sales
                                                                                               3
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Kompetenzen weltweit

                                        Außen-
                                     ausstattungen

                                                               Innen-
              Dachsysteme                                   ausstattungen

                                                                                                         Entwicklungs-
                                                                                                         dienstleistungen

  Schließ-                                                              Sichtsysteme
  systeme
                                                                                                         Produkte

  Karosserie-&
                                                                                                         Fahrzeugproduktion
   Fahrwerk-
    systeme                                                          Sitzsysteme

             Hybrid & Electro-
              Fahrzeuge &
                 Systeme
                                                       Elektronik

                                 Antriebssysteme

                                               Disclosure or duplication without consent is prohibited     4                  4
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110 y. of Experience in Manufacturing Cars
From Puch to MAGNA Steyr

                Source: MAGNA Steyr Fahrzeugtechnik   5
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Kopf oder Bauch? Richtige Managemententscheidungen treffen - Dr. Markus Tomaschitz, MBA WIFI Kärnten 25.11.2011
„Sicherheit hat man
              nur dann, wenn man
              das Problem einfach
              noch nicht verstanden
              hat.“

Woody Allen
                          7
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Die Bedeutung von Entscheidungen

                                                        Stuart Crainer, London Business School

                    “Die Bedeutung von
                    Entscheidungen im Management
                    nimmt durch die zunehmende
                    Unvorhersehbarkeit immens zu!”

                  Disclosure or duplication without consent is prohibited   8                    8
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Umfeld von Entscheidungen

Frogs have no sensorium for
changes in external temperature

Thus, if you trow him in boiling water, he will
(try to) escape; However, if you choose to rise
temperature slowly, he will not even realize to be boiled

  Wir haben heute zunehmend Probleme, die
  Herausforderungen der Gegenwart zu verstehen
  und zukünftige zu antizipieren!

                                                            9
Kopf oder Bauch? Richtige Managemententscheidungen treffen - Dr. Markus Tomaschitz, MBA WIFI Kärnten 25.11.2011
Wie organisieren in welcher Umwelt?

                                                                                                  ADHOCRATIE
         = Anzahl der relevanten Umweltsegmente
                                                      komplizierte Umwelt   hochkomplexe Umwelt   - flache Hierarchie/Heterarchie
                                                                                                  - divisionale/projektbezogene
                                                                                                    Arbeitsteilung
                                                                                                  - minimale Regeln/nur Leitwerte
                                                  +                                               - minimale Dokumentation
                       Umweltvielfalt

                                                  -

                                                                                 mäßig komplexe
BÜROKRATIE                   einfache Umwelt                                        Umwelt
- Amtshierarchie
- funktionale Arbeitsteilung        -        Umweltdynamik          +
- Regelmäßigkeit        = Veränderungsgeschwindigkeit der relevanten Umweltsegmente
- Aktenmäßigkeit

                                                                                                        10
Alte und neue Realitäten
TRIVIALES SYSTEM                    KOMPLEXES SOZIALES SYSTEM
konstruierbar                      beschränkt gestaltbar
vergangenheitsunabhängig           vergangenheitsabhängig
vorhersagbar                       unvorhersagbar
Sicherheit erreichbar              Unsicherheit reduzierbar
beherrschbar mit „Restrisiko“      nicht lenkbar, sondern handhabbar
Einflussnahmen erfolgen über die   Einflussnahmen erfolgen über die
Kenntnis der Wirkungsfunktionen     (Bereitstellung von) Rahmenbedingungen
Schaffung von Vereinheitlichung    Zulassen von Unterschieden
Erlassung von verbindlichen        System entwickelt Formen der
Regeln, Verfahren und Abläufen      Selbststeuerung
Führung durch Anweisungen und      Führungsverhalten ist beeinflusst durch die
Sanktionen                          Einsicht des Managers in die Autonomie des
                                    Systems, durch seine Fähigkeit zur
                                    (Selbst)Reflexion
                                                                11
Entscheidungen in komplexen sozialen Systemen

  Triviale und nicht triviale Systeme
   Triviales System

                           Entscheidung              Output
  Nicht Triviales System

                           Entscheidung              Output 2

                                                12
“Die reinste Form des Wahnsinns ist
es, alles beim Alten zu belassen und
gleichzeitig zu hoffen, dass sich
etwas ändert.”

                            Albert Einstein 1897 - 1955

                                         13
Die besten Managementbücher der letzten Jahre
                                                 Tom Peters

                                                14
Womit wir im Management rechnen:

• Angst vor Verantwortung
• Angst vor Fehlern
• Angst vor Ablehnung
• Angst vor Kritik
• Angst, mit den negativen Konsequenzen
  einer Entscheidung nicht fertig zu werden
• Mangel an Selbstvertrauen, mit einer
  falschen Entscheidung leben zu können
• Aufschieberitis

                                              15
16
Standpunkte

• Der schematische Einsatz betriebswirtschaftlicher Instrumente führt (in
  aller Regel) zu Datenfriedhöfen.
• Aus Kennzahlensystemen fallen keine Entscheidungen heraus.
• Managemententscheidungen erfordern Manager, die Unsicherheit mit
  Risikobereitschaft und Durchsetzungskraft absorbieren.
• Allgemeine Managementinformationssysteme führen zu
  Datenfriedhöfen. Sie müssen entweder auf die Entscheider
  zugeschnitten oder für sie anpassbar sein.
• Daten in Entscheidungsprozessen führen zu einer
  Versachlichung und Entideologisierung.
• Anreizsysteme müssen einerseits stabil sein, um
  Verhaltensänderungen in der Zeit zu ermöglichen, andererseits neu
  justiert werden, da sich zugrundeliegende Verhaltenshypothesen als
  falsch erweisen oder durch Manipulation bzw. Ausweichverhalten
  konterkariert werden.
                                                           17
18
“There is a mismatch between what
science knows and what business does!!”

   Daniel Pink

                                19
Entscheidungsaspekte

  Entscheidungsablauf
  Entscheidungsbewertung
  Entscheidungsschritte
  Entscheidungsobjekt
  Entscheidungsträger
  Entscheidungsgegenstand
  Entscheidungsfolgen
  Akzeptanz und Anfechtung eines Entscheides
  Entscheidungskriterien
  Entscheidungsverfahren
                                      20
Entscheiden

 Wer entscheidet ist eine Führungskraft!
 Wenige FK verfügen über eine gute Entscheidungsmethodik
 Intuition geht nur mit Erfahrung und Wissen
 Zu wenig Alternativen
 Entscheidung und Realisieren sind wichtig
 Konsens ja, aber nicht zu früh und zu schnell

                                                 21
Partizipation im Entscheidungsprozess

     Mitwirkung der Betroffen ist idR unerlässlich
     Unterlegene Minderheit „sollte“ loyal sein, sonst trennen

     MA einbeziehen: - Ihr Wissen und Erfahrung nutzen
                    - Akzeptanz,Verständnis, ernst nehmen

     Die Entscheidung trifft immer der Manager/FK

     „Wie sehen sie die Lage, aus ihrer Perspektive, aus ihrer
     Funktion, aus ihrer Ausbildung und Erfahrung?“
                                                     22
Persönlichkeit

           Gerhard Roth

                          23
24
„Management ist
                              im wesentlichen
                              die Kunst, die
                              richtigen
                              Entscheidungen
                              zu treffen!“

Peter Drucker (1909 – 2007)

                                     25
Aufgaben wirksamer Führung

 1. Für Ziele sorgen
 2. Organisieren
 3. Entscheiden
 4. Kontrollieren             Fredmund Malik

 5. Menschen entwickeln und
 fördern

                               26
Entscheiden

     Wer entscheidet ist eine Führungskraft!

      Wenige FK verfügen über eine gute Entsch-methodik
      Intuition geht nur mit Erfahrung und Wissen
      Zu wenig Alternativen
      Entscheidung und Realisieren sind wichtig
      Konsens ja, aber nicht zu früh und zu schnell

                                                     27
Elemente des Management-Berufs

      Grundsätze           Aufgaben               Werkzeuge

Resultatsorientiert     Für Ziele sorgen        Sitzung
Beitrag zum Ganzen      Organisieren            Bericht
Konzentr. auf Weniges   Entscheiden             Jobdesign, Assignment
Stärken nutzen          Kontrollieren           Control
Vertrauen               Menschen ent- wickeln   Pers. Arbeitsmethodik
                        und fördern             Budgetierung
Positiv denken
                                                Leistungsbeurteilung
                                                Syst. Müllabfuhr

                                                      28
29
30
31
Entscheidungsformen

Autoritär A 1    Alleinentscheidung

Autoritär A 2       Informationen

                   Diskussion mit
Beratend B1/2
                     Mitarbeiter
   Gruppe         Basisdemokratie

                                32
Situationsdiagnose

 Qualität

Information
                            RICHTIGE
                          ART UND WEISE
Akzeptanz                      DER
                           BETEILIGUNG

   Ziele

 Konflikte
                                   33
Situationsdiagnose
A. Qualität wichtig? Spielt die Qualität der Lösung eine wichtige Rolle?
B. Genügend Informationen vorhanden? Hat der Vorgesetzte selbst alle
   Informationen für eine richtige Entscheidung?
C. Problem strukturiert? Es ist bekannt, welche Informationen fehlen, wie
   das Problem zu lösen ist und wo die fehlenden Informationen gefunden
   werden können.
D. Akzeptanz wichtig? Müssen die Untergebenen die Entscheidung akzep-
   tieren, weil sie sie ausführen müssen (oder wird sie von anderen aus-
   geführt?).
E. Akzeptanz bei Alleinentscheidung? Wenn der Vorgesetzte die Ent-
   scheidung allein trifft - wird sie dann von seinen Unterstellten akzep-
   tiert?
F. Organisationsziele akzeptiert? Verfolgen die Mitarbeiter ihre eigenen
   Interessen oder akzeptieren sie die Organisationsziele?
G. Konflikt wahrscheinlich? Wird die bevorzugte Lösung vermutlich zu
   Konflikten unter den Mitarbeitern führen?

                                                           34
35
Entscheidungsregeln
•   Informationsregel: Wenn die Qualität der Entscheidung wichtig ist und der Vorgesetzte nicht über
    genug Informationen oder Sachkenntnis zur Problemlösung verfügt, scheidet Führungsmethode A I
    aus.
•   Vertrauensregel: Wenn die Qualität der Entscheidung wichtig ist und den Mitarbeitern die Lösung
    nicht zugetraut werden kann, scheidet Führungsmethode G II aus.
•   Strukturregel: Wenn die Qualität der Entscheidung wichtig ist, der Führende nicht über genug
    Informationen oder Sachkenntnis verfügt und das Problem unstrukturiert ist, scheiden die
    Führungsmethoden A I, A II, und B I aus.
•   Akzeptanzregel: Wenn die Akzeptanz der Entscheidung durch die Mitarbeiter für eine effektive
    Verwirklichung von Bedeutung ist und darüber hinaus zweifelhaft ist, ob eine autoritäre
    Führungsentscheidung akzeptiert wird, scheiden die Methoden A I und A II aus.
•   Konfliktregel: Wenn die Akzeptanz der Entscheidung wichtig ist, eine autoritäre Entscheidung
    voraussichtlich nicht akzeptiert wird und ein Konflikt zwischen den Mitarbeitern über bevorzugte
    Lösungen entstehen könnte, scheiden die Führungsmethoden A I, A II und B I aus.
•   Fairness-Regel: Wenn die Qualität der Entscheidung unwichtig, die Akzeptanz der Entscheidung
    aber wichtig ist und eine autoritäre Entscheidung voraussichtlich nicht akzeptiert wird, scheiden
    die Führungsmethoden A I, A II, B I, B II aus.
•   Priorität der Akzeptanz-Regel: Wenn die Akzeptanz der Entscheidung wichtig ist, eine autoritäre
    Entscheidung voraussichtlich nicht akzeptiert wird und den Mitarbeitern vertraut werden kann,
    scheiden die Führungsmethoden A I, A II, B I, B II aus.                       36
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