Kopf oder Bauch? Richtige Managemententscheidungen treffen - Dr. Markus Tomaschitz, MBA WIFI Kärnten 25.11.2011
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Kopf oder Bauch? Richtige Managemententscheidungen treffen Dr. Markus Tomaschitz, MBA WIFI Kärnten 25.11.2011
Illusionen und Mißverständnisse • Das Problem ist klar • Zuerst brauchen wir alle Informationen • Wir entscheiden im Management weitestgehend rational • Wer viel und schnell entscheidet, ist eine gute Führungskraft • Es gibt oft zu wenig Alternativen • Konsens ist wichtig • Nur komplizierte Methoden führen zu guten Entscheidungen • Die Realisierung einer getroffenen Entscheidung ist nicht so schwierig 2
Globale Präsenz* OSTEUROPA + WESTEUROPA Standorte Osteuropa | 25 KANADISCHES UNTERNEHMEN; 1957 GEGRÜNDET Mitarbeiter 6.925 Standorte Westeuropa | 98 Mitarbeiter | 28.775 ASIEN USA + KANADA Standorte | 45 Standorte | 120 Mitarbeiter 1 6.100 Mitarbeiter | 34.150 MEXIKO + SÜDAMERIKA AFRIKA Standorte | 35 Standorte | 2 Mitarbeiter | 16.800 Mitarbeiter | 100 ~ 107,000 Mitarbeiter | 26 Länder | Globale Standorte 325 | $24,7 Milliarden (Umsatz 2010) Forecast 2011: $ 27 ,1 Mrd. *(Stand November 2010) 2008 Sales 3
Kompetenzen weltweit Außen- ausstattungen Innen- Dachsysteme ausstattungen Entwicklungs- dienstleistungen Schließ- Sichtsysteme systeme Produkte Karosserie-& Fahrzeugproduktion Fahrwerk- systeme Sitzsysteme Hybrid & Electro- Fahrzeuge & Systeme Elektronik Antriebssysteme Disclosure or duplication without consent is prohibited 4 4
110 y. of Experience in Manufacturing Cars From Puch to MAGNA Steyr Source: MAGNA Steyr Fahrzeugtechnik 5
„Sicherheit hat man nur dann, wenn man das Problem einfach noch nicht verstanden hat.“ Woody Allen 7
Die Bedeutung von Entscheidungen Stuart Crainer, London Business School “Die Bedeutung von Entscheidungen im Management nimmt durch die zunehmende Unvorhersehbarkeit immens zu!” Disclosure or duplication without consent is prohibited 8 8
Umfeld von Entscheidungen Frogs have no sensorium for changes in external temperature Thus, if you trow him in boiling water, he will (try to) escape; However, if you choose to rise temperature slowly, he will not even realize to be boiled Wir haben heute zunehmend Probleme, die Herausforderungen der Gegenwart zu verstehen und zukünftige zu antizipieren! 9
Wie organisieren in welcher Umwelt? ADHOCRATIE = Anzahl der relevanten Umweltsegmente komplizierte Umwelt hochkomplexe Umwelt - flache Hierarchie/Heterarchie - divisionale/projektbezogene Arbeitsteilung - minimale Regeln/nur Leitwerte + - minimale Dokumentation Umweltvielfalt - mäßig komplexe BÜROKRATIE einfache Umwelt Umwelt - Amtshierarchie - funktionale Arbeitsteilung - Umweltdynamik + - Regelmäßigkeit = Veränderungsgeschwindigkeit der relevanten Umweltsegmente - Aktenmäßigkeit 10
Alte und neue Realitäten TRIVIALES SYSTEM KOMPLEXES SOZIALES SYSTEM konstruierbar beschränkt gestaltbar vergangenheitsunabhängig vergangenheitsabhängig vorhersagbar unvorhersagbar Sicherheit erreichbar Unsicherheit reduzierbar beherrschbar mit „Restrisiko“ nicht lenkbar, sondern handhabbar Einflussnahmen erfolgen über die Einflussnahmen erfolgen über die Kenntnis der Wirkungsfunktionen (Bereitstellung von) Rahmenbedingungen Schaffung von Vereinheitlichung Zulassen von Unterschieden Erlassung von verbindlichen System entwickelt Formen der Regeln, Verfahren und Abläufen Selbststeuerung Führung durch Anweisungen und Führungsverhalten ist beeinflusst durch die Sanktionen Einsicht des Managers in die Autonomie des Systems, durch seine Fähigkeit zur (Selbst)Reflexion 11
Entscheidungen in komplexen sozialen Systemen Triviale und nicht triviale Systeme Triviales System Entscheidung Output Nicht Triviales System Entscheidung Output 2 12
“Die reinste Form des Wahnsinns ist es, alles beim Alten zu belassen und gleichzeitig zu hoffen, dass sich etwas ändert.” Albert Einstein 1897 - 1955 13
Die besten Managementbücher der letzten Jahre Tom Peters 14
Womit wir im Management rechnen: • Angst vor Verantwortung • Angst vor Fehlern • Angst vor Ablehnung • Angst vor Kritik • Angst, mit den negativen Konsequenzen einer Entscheidung nicht fertig zu werden • Mangel an Selbstvertrauen, mit einer falschen Entscheidung leben zu können • Aufschieberitis 15
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Standpunkte • Der schematische Einsatz betriebswirtschaftlicher Instrumente führt (in aller Regel) zu Datenfriedhöfen. • Aus Kennzahlensystemen fallen keine Entscheidungen heraus. • Managemententscheidungen erfordern Manager, die Unsicherheit mit Risikobereitschaft und Durchsetzungskraft absorbieren. • Allgemeine Managementinformationssysteme führen zu Datenfriedhöfen. Sie müssen entweder auf die Entscheider zugeschnitten oder für sie anpassbar sein. • Daten in Entscheidungsprozessen führen zu einer Versachlichung und Entideologisierung. • Anreizsysteme müssen einerseits stabil sein, um Verhaltensänderungen in der Zeit zu ermöglichen, andererseits neu justiert werden, da sich zugrundeliegende Verhaltenshypothesen als falsch erweisen oder durch Manipulation bzw. Ausweichverhalten konterkariert werden. 17
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“There is a mismatch between what science knows and what business does!!” Daniel Pink 19
Entscheidungsaspekte Entscheidungsablauf Entscheidungsbewertung Entscheidungsschritte Entscheidungsobjekt Entscheidungsträger Entscheidungsgegenstand Entscheidungsfolgen Akzeptanz und Anfechtung eines Entscheides Entscheidungskriterien Entscheidungsverfahren 20
Entscheiden Wer entscheidet ist eine Führungskraft! Wenige FK verfügen über eine gute Entscheidungsmethodik Intuition geht nur mit Erfahrung und Wissen Zu wenig Alternativen Entscheidung und Realisieren sind wichtig Konsens ja, aber nicht zu früh und zu schnell 21
Partizipation im Entscheidungsprozess Mitwirkung der Betroffen ist idR unerlässlich Unterlegene Minderheit „sollte“ loyal sein, sonst trennen MA einbeziehen: - Ihr Wissen und Erfahrung nutzen - Akzeptanz,Verständnis, ernst nehmen Die Entscheidung trifft immer der Manager/FK „Wie sehen sie die Lage, aus ihrer Perspektive, aus ihrer Funktion, aus ihrer Ausbildung und Erfahrung?“ 22
Persönlichkeit Gerhard Roth 23
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„Management ist im wesentlichen die Kunst, die richtigen Entscheidungen zu treffen!“ Peter Drucker (1909 – 2007) 25
Aufgaben wirksamer Führung 1. Für Ziele sorgen 2. Organisieren 3. Entscheiden 4. Kontrollieren Fredmund Malik 5. Menschen entwickeln und fördern 26
Entscheiden Wer entscheidet ist eine Führungskraft! Wenige FK verfügen über eine gute Entsch-methodik Intuition geht nur mit Erfahrung und Wissen Zu wenig Alternativen Entscheidung und Realisieren sind wichtig Konsens ja, aber nicht zu früh und zu schnell 27
Elemente des Management-Berufs Grundsätze Aufgaben Werkzeuge Resultatsorientiert Für Ziele sorgen Sitzung Beitrag zum Ganzen Organisieren Bericht Konzentr. auf Weniges Entscheiden Jobdesign, Assignment Stärken nutzen Kontrollieren Control Vertrauen Menschen ent- wickeln Pers. Arbeitsmethodik und fördern Budgetierung Positiv denken Leistungsbeurteilung Syst. Müllabfuhr 28
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Entscheidungsformen Autoritär A 1 Alleinentscheidung Autoritär A 2 Informationen Diskussion mit Beratend B1/2 Mitarbeiter Gruppe Basisdemokratie 32
Situationsdiagnose Qualität Information RICHTIGE ART UND WEISE Akzeptanz DER BETEILIGUNG Ziele Konflikte 33
Situationsdiagnose A. Qualität wichtig? Spielt die Qualität der Lösung eine wichtige Rolle? B. Genügend Informationen vorhanden? Hat der Vorgesetzte selbst alle Informationen für eine richtige Entscheidung? C. Problem strukturiert? Es ist bekannt, welche Informationen fehlen, wie das Problem zu lösen ist und wo die fehlenden Informationen gefunden werden können. D. Akzeptanz wichtig? Müssen die Untergebenen die Entscheidung akzep- tieren, weil sie sie ausführen müssen (oder wird sie von anderen aus- geführt?). E. Akzeptanz bei Alleinentscheidung? Wenn der Vorgesetzte die Ent- scheidung allein trifft - wird sie dann von seinen Unterstellten akzep- tiert? F. Organisationsziele akzeptiert? Verfolgen die Mitarbeiter ihre eigenen Interessen oder akzeptieren sie die Organisationsziele? G. Konflikt wahrscheinlich? Wird die bevorzugte Lösung vermutlich zu Konflikten unter den Mitarbeitern führen? 34
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Entscheidungsregeln • Informationsregel: Wenn die Qualität der Entscheidung wichtig ist und der Vorgesetzte nicht über genug Informationen oder Sachkenntnis zur Problemlösung verfügt, scheidet Führungsmethode A I aus. • Vertrauensregel: Wenn die Qualität der Entscheidung wichtig ist und den Mitarbeitern die Lösung nicht zugetraut werden kann, scheidet Führungsmethode G II aus. • Strukturregel: Wenn die Qualität der Entscheidung wichtig ist, der Führende nicht über genug Informationen oder Sachkenntnis verfügt und das Problem unstrukturiert ist, scheiden die Führungsmethoden A I, A II, und B I aus. • Akzeptanzregel: Wenn die Akzeptanz der Entscheidung durch die Mitarbeiter für eine effektive Verwirklichung von Bedeutung ist und darüber hinaus zweifelhaft ist, ob eine autoritäre Führungsentscheidung akzeptiert wird, scheiden die Methoden A I und A II aus. • Konfliktregel: Wenn die Akzeptanz der Entscheidung wichtig ist, eine autoritäre Entscheidung voraussichtlich nicht akzeptiert wird und ein Konflikt zwischen den Mitarbeitern über bevorzugte Lösungen entstehen könnte, scheiden die Führungsmethoden A I, A II und B I aus. • Fairness-Regel: Wenn die Qualität der Entscheidung unwichtig, die Akzeptanz der Entscheidung aber wichtig ist und eine autoritäre Entscheidung voraussichtlich nicht akzeptiert wird, scheiden die Führungsmethoden A I, A II, B I, B II aus. • Priorität der Akzeptanz-Regel: Wenn die Akzeptanz der Entscheidung wichtig ist, eine autoritäre Entscheidung voraussichtlich nicht akzeptiert wird und den Mitarbeitern vertraut werden kann, scheiden die Führungsmethoden A I, A II, B I, B II aus. 36
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