Die 10 größten Talent-Management-Irrtümer - Prof. Dr. Stephan Weinert1
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Die 10 größten Talent-Management- Irrtümer Prof. Dr. Stephan Weinert1 1) Inhaber der Professur für BWL, insb. Personalmanagement, an der Fachhochschule Düsseldorf SCHLÜSSELWÖRTER: Talent Management, Personalstrategie KURZFASSUNG: Talent Management stellt eines der wichtigsten strategischen Handlungsfelder für Unternehmen dar, dessen Bedeutung in Zukunft aller Voraussicht nach noch weiter zunehmen wird. Die Praxis zeigt allerdings, dass in vielen Unternehmen die Verunsicherung noch groß ist, wie Talent Management sinnvoll geplant, umgesetzt und kontrolliert werden kann. Schuld daran sind oftmals Fehleinschätzungen und Irrtümer. Zehn der gängigsten greift der vorliegende Artikel auf und hinterfragt diese kritisch. 1. Der War for Talent hat gerade darüber hinaus der Fachkräfte- Talent Managements beschäftig- erst begonnen mangel in besonders gefragten ten. Viele von ihnen waren erfolg- Seit McKinsey Mitte der 90er Jahre Arbeitsmarktsegmenten, zum Bei- reich, aber zahlreiche haben die den Begriff „War for Talent“ prägte, spiel in den MINT-Fächern (Koppel in sie gesetzten Ziele nur teilweise gehört Talent Management zu den & Plünnecke, 2009). Es darf davon erreicht. Manche schlugen gänzlich wichtigsten strategischen Themen- ausgegangen werden, dass trotz fehl. Die Gründe für das Scheitern feldern für Unternehmen weltweit. aller Anstrengungen den Anteil der sind vielfältig und können hier nicht Wirtschaftskrisen, beispielsweise Ausbildungs- und Absolventenquo- erschöpfend diskutiert werden. Im verursacht vom Platzen der New te in MINT zu erhöhen, die Nachfra- Folgenden soll aber auf die zehn Economy-Blase im Jahr 2000 oder ge das Arbeitskräfteangebot auch gängigsten Fehlerquellen hinge- durch die wenige Jahre später auf- zukünftig bei Weitem übersteigen wiesen werden, die ich in den letz- tretende Bankenkrise, konnten die wird. ten Jahren durch meine Tätigkeit in Bedeutung des Talent Manage- Schließlich sei noch auf die zu- der Forschung und in zahlreichen ments nicht schmälern. Der Kampf nehmende Globalisierung hinge- Beratungsprojekten wiederholt be- um fähige und motivierte Mitar- wiesen, die nicht nur den Austausch obachten konnte. beiter gilt weiterhin als die bestim- von Waren, Dienstleistungen und mende unternehmerische Heraus- Finanzströmen vereinfacht, son- 2. Gängige Irrtümer über Talent forderung zur Sicherung und zum dern auch die Mobilität von gut aus- Management Ausbau der Wettbewerbsfähigkeit gebildeten Fach- und Führungs- »Jeder Mensch verfügt über Talen- (BCG 2011). kräften. Diese werden nicht mehr te – also sollten auch alle Mitarbei- Auch zukünftig wird dessen Rele- ausschließlich von nationalen Un- ter im Rahmen des Talent Manage- vanz nicht geringer – das Gegenteil ternehmen umworben, sondern zu- ment gefördert werden.« ist eher der Fall. Verantwortlich da- nehmend auch von ausländischen Jeder Arbeitnehmer verfügt über für ist vor allem die demografische Konkurrenten. bestimmte Qualifikationen und Entwicklung, die zu einer deutlichen Entsprechend wurden in den letz- Kompetenzen. Diese sind ohne Abnahme des Arbeitskräftepotenzi- ten Jahren mit zunehmender Zahl Zweifel wichtig. Entsprechend soll- als in den kommenden Jahren füh- und Tragweite Initiativen und Pro- ten Mitarbeiter auch gemäß der ren wird (Calo, 2008). jekte durchgeführt, die sich mit den Unternehmenserfordernisse und Zusätzlich problematisch wird vielfältigen Handlungsfeldern des persönlichen Neigungen gefördert HR Consulting Review 02 2013, OnlineFirst 1
Die 10 größten Talent-Management-Irrtümer werden. Dies ist aber nicht die ei- »Zur Identifikation unserer High Po- die Leistungsfähigkeit einer Per- gentliche Aufgabe des Talent Ma- tentials benötigen wir keine Assess- son in komplexeren Zielpositionen nagements, sondern der allgemei- ments.« zu. Es hilft allerdings die Frage zu nen Personalentwicklung. Talent Es ist doch immer wieder erstaun- beantworten, ob eine Person für die Management sollte sich vielmehr lich, dass in manchen Unterneh- Position, die sie aktuell bekleidet, auf die Potenzialträger beschrän- men Mitarbeiter zur Bestellung die richtige ist. ken, die zur Übernahme erfolgskri- eines neuen Druckers fast einen tischer Positionen vorgesehen sind. Business Case vorlegen müssen, »Talent Management ist Aufgabe Dieser Personenkreis ist häufig während Investitionen in Personal, der Personalabteilung.« besonders intensiv und individuell dass zukünftig Schlüsselpositionen Vermutlich hat dies jeder Persona- zu fördern, was entsprechende In- bekleiden soll, nur unzureichend ler schon einmal gehört. Studien vestitionen nach sich zieht. Schon abgesichert werden. Natürlich, zeigen allerdings, dass Talent Ma- aus betriebswirtschaftlichem Kalkül auch das umfangreichste Assess- nagement dann am effektivsten ist, wäre es fatal, würde man diese Art ment-Verfahren kann eine Fehlbe- wenn es eng zwischen HR und dem der Förderung auf weitere Gruppen setzung nicht gänzlich ausschlie- Business verzahnt ist. Dies gelingt ausweiten oder die Investitionen ßen – auch wenn genau das so aber nur circa einem von fünf Un- verwässern, indem man sprichwört- manche Beratungsgesellschaft be- ternehmen (CLC, 2012). Um diese lich Einheitsförderung für alle nach hauptet. Wissenschaftlich fundierte Quote zu verbessern, ist eine klare dem „Gießkannenprinzip“ zulässt. und professionell durchgeführte As- Aufgabenteilung unverzichtbar: HR sessments sind aber in der Lage, stellt in Absprache mit dem Busi- »Mein Unternehmen benötigt so die Wahrscheinlichkeit von Fehlbe- ness Talent-Management-Dienst- viele Talente wie möglich.« setzungen und damit verbundene leistungen zur Verfügung und ist für Wenn wir unter ‚Talent‘ beson- Kosten deutlich zu minimieren. Aufbau und Pflege entsprechender ders fähige, motivierte, leistungs- Prozesse und Systeme verantwort- orientierte und mit weiterem Ent- »Unser Performance Management- lich. Die jeweiligen Führungskräfte wicklungspotenzial ausgestattete System reicht aus, um High Poten- tragen aber letztlich die Verant- Mitarbeiter verstehen, so liegt die tials zu identifizieren.« wortung für die Umsetzung der Annahme nahe, dass man von ih- Dieser Irrtum schließt inhaltlich an Talent-Management-Maßnahmen, nen nie genug haben kann. Den- den vorhergehenden an. Hinter die- zum Beispiel in Form der gezielten noch sollte der Talent-Pool auf die ser Aussage steht der Glaube, dass Entwicklung ihrer Mitarbeiter. Die- Zahl beschränkt werden, die not- Mitarbeiter, die in der Vergangen- ses Rollenverständnis sollte zudem wendig ist, um später vakante, her- heit überdurchschnittliche Leistung durch die Unternehmensführung ausragende Positionen, von denen gezeigt haben, diese auch zukünf- getragen, kommuniziert und bei es nur eine überschaubare Zahl tig zeigen werden. Vergangene Verstößen auch sanktioniert wer- gibt, besetzen zu können. Leistung stellt allerdings lediglich den. Sind es hingegen zu viele Talen- einen Indikator für zukünftige Leis- te, so kann deren Motivation schnell tung dar. Übersehen wird zudem, »Für ein erfolgreiches Talent Ma- sinken, sollte sich herausstellen, dass die gemessene Leistung im nagement ist nur die richtige Soft- dass in absehbarer Zeit nicht aus- Rahmen der aktuellen Position er- ware notwendig.« reichend Zielpositionen zur Verfü- bracht wurde. Die Anforderungen Zahlreiche Software zur Unterstüt- gung stehen. Fluktuationsbedingte einer weiterführenden Position wei- zung des Talent Managements ist Kosten und ein Talentprogramm, chen aber von der derzeitigen in erhältlich. Manche ist gut, andere dem ein negatives Image anhängt, der Regel erheblich ab. Das Perfor- ist ihr Geld nicht wert. Doch auch sind Folgen eines zu großen Talent- mance-Management-System lässt die beste Software stellt immer nur Pools. daher schwerlich Prognosen über eine Hilfestellung dar, um Prozesse HR Consulting Review 02 2013, OnlineFirst 2
Die 10 größten Talent-Management-Irrtümer effektiver zu machen. Sie hilft aller- weiterer Kennzahlen kann HR dau- die Vergabe von Praktika und Ab- dings nicht die grundsätzliche Fra- erhaft auf Augenhöhe mit anderen schlussarbeiten sowie die Durch- ge zu beantworten, was das Talent Funktionen agieren, die ihren Wert- führung von Gastvorträgen, stellen Management im tatsächlichen und beitrag ebenfalls glaubhaft belegen beispielhaft probate Mittel dar, um individuellen Unternehmenskontext müssen. sich frühzeitig regional als bevor- zum Erreichen der Wettbewerbs- zugter Arbeitgeber zu positionieren. ziele beitragen soll. Die Erstellung »Möglichst viele Kennzahlen sind einer eigenständigen Talent-Ma- notwendig, um den Wertbeitrag von »Social Media ist die Lösung zur nagement-Strategie, abgeleitet aus Talent Management darzustellen.« Ansprache unserer Zielgruppen.« der Unternehmensstrategie und ge- Nicht die Anzahl der Kennzahlen, Mittels populärer Plattformen wie tragen von allen Key Stakeholdern sondern deren Qualität ist entschei- Facebook oder XING können ohne (insb. HR, Unternehmensführung, dend, oder wie es Boudreau und Frage Millionen möglicher Kandi- Business, Mitarbeiter, Arbeitneh- Ramstad (2006) ausdrücken: Sol- daten angesprochen werden. Per- mervertreter) ist essentiell. Diese che Kennzahlen sind zu wählen, sonaler sollten sich aber zunächst sollte unbedingt konkrete Maßnah- die den Wertbeitrag von Talent-Ma- kritisch mit der Frage auseinan- men, einen Umsetzungsplan, inkl. nagement-Maßnahmen für die Un- dersetzen, ob dadurch auch die Zeit und benötigter Ressourcen ternehmensstrategie verdeutlichen richtigen Zielgruppen kontaktiert sowie messbare Zielgrößen enthal- helfen. Welche das sind, kann nicht werden oder ob andere, vielleicht ten. allgemein gesagt werden, denn alt bewährte Medien, nicht besser die Kennzahlen hängen von den dafür geeignet sind. Zudem stellt »Die Messung des Wertbeitrags organisationsspezifischen Zielen Personalmarketing über Social von Talent Management ist nicht ab. Bevor also ‚Kennzahlengräber‘ Media auch spezielle Anforderun- möglich.« entstehen, sollte sich HR mit ihren gen an das Recruiting. Die Pflege Sicherlich ist die Erfassung der Per- internen Kunden besser auf einige des Internetauftritts bindet Res- sonalkosten oder der Fluktuation wenige, verständliche und aussa- sourcen, noch mehr der interaktive einfacher als den Wertbeitrag von gekräftige Kennzahlen verständi- Austausch mit potentiellen Bewer- Talent-Management-Maßnahmen gen. bern. Werden Unternehmen die- zu messen. Es kann beispielsweise sen Anforderungen nicht gerecht, nicht mit Sicherheit behauptet wer- »Talent Management ist für kleine so können das Image, die Bewer- den, dass die höhere Verweildauer und mittelständische Unternehmen bungsquote und -qualität nachhal- von Talenten im Unternehmen Aus- nicht geeignet.« tig Schaden nehmen. druck gezielter Personalmaßnah- Das Gegenteil ist der Fall. Gerade men ist. Eine Abschwächung des kleine und mittelständische Un- 3. Fazit Arbeitsmarktes könnte dafür eben- ternehmen weisen im Gegensatz Unternehmen sind letztlich immer so verantwortlich sein. zu Großkonzernen eine geringe nur so gut wie ihre Mitarbeiter. Ta- Doch trotz dieser Schwierigkei- Bekanntheit auf und können auch lent Management wird daher auch ten sollte ein Kennzahlensystem nicht immer mit vergleichbarem zukünftig eines der bestimmenden aufgebaut und gepflegt werden. Gehalt und Nebenleistungen auf- strategischen Handlungsfelder blei- Exemplarisch können „Anzahl Mit- trumpfen. Gerade deshalb sollten ben. Der vorliegende Artikel wies glieder im Talent-Pool“, „interne sie frühzeitig und gezielt in Talent auf gängige Irrtümer hin, die in Besetzungsquote von erfolgskri- Management-Maßnahmen inves- diesem Kontext häufig anzutreffen tischen Positionen“ oder „Abwan- tieren. Hohe Kosten sind damit sind. Die Beschäftigung mit ihnen derungsrate von Mitarbeitern aus nicht zwangsläufig verbunden. Die kann dabei Gedankenanstöße lie- dem Talent-Pool“ genannt werden. enge Anbindung an die lokalen fern, wie Talent Management zu- Nur durch den Einsatz solcher und Schulen und Hochschulen durch künftig noch wirkungsvoller umge- HR Consulting Review 02 2013, OnlineFirst 3
Die 10 größten Talent-Management-Irrtümer setzt werden kann. 4. Literatur Boston Consulting Group (Hrsg.) (2011). Creating People Ad- vantage 2011. BCG: Düssel- dorf et al. Boudreau, J.W. & Ramstad, P.M. (2006). Talentship and HR measurement and analysis: From ROI to strategic organi- sational change. Human Re- source Planning, 29 (1), 25-33. Calo, T.J. (2008). Talent Manage- ment in the Era of the Aging Workforce. Public Personnel Management, 37 (4), 403-417. CLC (2012). Integrated Talent Ma- nagement. Five Key Findings Across CLC Research. CLC: Frankfurt et al. Koppel, O. & Plünnecke, A. (2009). Fachkräftemangel in Deutsch- land. Bildungsökonomische Analyse, politische Handlungs- empfehlungen, Wachstums- und Fiskaleffekte. Köln: IW- Analysen 46. ►Xing-Profil des Autors ■ HR Consulting Review 02 2013, OnlineFirst 4
Interview mit Prof. Dr. Stephan Weinert Herr Prof. Dr. Weinert, beschrei- Unternehmen beobachten konnte. hen spürbar die Akzeptanz des ben Sie uns bitte kurz Ihren Ar- Sie treten aber in den seltensten Business gegenüber HR. beits- und Aufgabenbereich. Fällen alle gemeinsam auf. Ich habe am Fachbereich Wirtschaft Auffällig ist, dass diese Irrtümer Sehen Sie trotz der Probleme und der Fachhochschule Düsseldorf die weder branchenspezifisch sind, Irrtümer einen positiven Ausblick Professur für Personalmanagement noch mit der Unternehmensgröße für die zukünftige Entwicklung? inne und bin spezialisiert auf die zusammenhängen. Man trifft auf Ich bin ganz optimistisch. Die an- Themenfelder Recruiting/ Employer sie im internationalen Großkonzern dauernde öffentliche Diskussion Branding, Talent Management und genauso wie im lokalen mittelstän- über den Fachkräftemangel zeigt, Personaldiagnostik. Entsprechen- dischen Unternehmen, wenngleich dass viele Unternehmen bereits de Lehrveranstaltungen biete ich in unterschiedlicher Ausprägungs- heute große Schwierigkeiten haben sowohl für Bachelor- als auch für stärke. Schlüsselpositionen mit geeigneten Masterstudenten an. In diesem Zusammenhang möch- Leuten zu besetzen. te ich auch explizit hervorheben, Dieses Problem wird zukünftig Erläutern Sie uns bitte kurz Ihren dass erfolgreiches Talent Manage- noch gravierender. Entsprechend beruflichen Werdegang. ment nicht zwangsläufig eine Do- wird Talent Management zuneh- Ich habe zunächst Wirtschaftswis- mäne der Großunternehmen ist. So mend als erfolgskritisch für die Auf- senschaften mit den Schwerpunk- mancher Mittelständler schafft es rechterhaltung und den Ausbau der ten Personalmanagement sowie mit innovativen und pragmatischen Wettbewerbsfähigkeit angesehen Internationales Management in Lösungen ebenfalls hervorragen- – und zwar nicht nur aus Sicht der Deutschland, Großbritannien und des Personal gezielt zu finden, zu Personalleitung, sondern auch aus den USA studiert. Im Anschluss da- entwickeln, einzusetzen und zu bin- Sicht vieler Geschäftsführer und ran folgte ein Master of Business den. CEOs. Administration (MBA) sowie die Promotion. Praktische Erfahrung Schlagen Sie als Konsequenz Herr Weinert, wir danken Ihnen im In- und Ausland konnte ich meh- eine Schulung für Manager vor, sehr für das interessante Ge- rere Jahre in internationalen Be- durch die solche Irrtümer verhin- spräch. ratungsunternehmen sowie in der dert werden sollen? ■ Softwareindustrie sammeln. Schulungen greifen viel zu kurz – Prävention muss viel früher an- Sie stellen zehn Irrtümer des Ta- fangen. Schon in der Planungs- lent Managements dar, auf die phase sollte man Talent Manage- Sie selbst aufmerksam gewor- ment-Strategien und -Maßnahmen den sind – in welchem Zusam- in enger Zusammenarbeit mit dem menhang sind Ihnen diese Er- Business konzipieren. kenntnisse klar geworden, bzw. Führungskräfte außerhalb von können Sie das an einem konkre- HR sollten beispielsweise als ten Beispiel erläutern? „Sparring Partner“ konkret einbezo- Die zehn Irrtümer fassen wieder- gen werden. Dadurch lässt sich die kehrende Problemfelder zusam- Praktikabilität der vorgeschlagenen men, die ich über die Jahre in enger Maßnahmen sinnvoll überprüfen. Zusammenarbeit mit zahlreichen Zudem erhöht ein solches Vorge- HR Consulting Review 02 2013, OnlineFirst 5
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