Retail to Business (R2B) - Der Einzelhandel entdeckt den Profikunden Joachim Zentes
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Retail to Business (R2B) Der Einzelhandel entdeckt den Profikunden Joachim Zentes Benjamin Ney Darlene Whitaker
Retail to Business (R2B) Der Einzelhandel entdeckt den Profikunden Joachim Zentes Benjamin Ney Darlene Whitaker
Retail to Business (R2B) Der Einzelhandel entdeckt den Profikunden Herausgegeben vom Institut für Handel & Internationales Marketing (H.I.MA.) der Universität des Saarlandes Herausgeber: Univ.-Professor Dr. Dr. h.c. Joachim Zentes Autoren: Univ.-Professor Dr. Dr. h.c. Joachim Zentes Dipl.-Kfm. Benjamin Ney M.Sc. Darlene Whitaker Alle Rechte vorbehalten. Vervielfältigungen, Mikroverfilmungen, die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Medien sind ohne Zustimmung des Herausgebers nicht gestattet. Druck: druckriegel GmbH, Frankfurt am Main Printed in Germany © Februar 2015
Danksagungen
Danksagungen
Wir danken insbesondere den Interviewpartnern, die im Rahmen der explorativen Vorstudie für Gesprä-
che zur Verfügung standen, für die offene und anregende Diskussion:
John Matthew, Vorsitzender der Geschäftsführung, Transgourmet Central and Eastern Europe GmbH,
Neu-Isenburg
Dr. Christoph Theler, Leiter Coop Bau+Hobby, Coop, Basel
Guido Portmann, Leiter B2B, microspot.ch, Jegenstorf
Dr. Constantin Hilt, Leiter Logistik, Informatik, Service und Online, Interdiscount, Jegenstorf
Adam Simon, Global Managing Director, Retail Business Development, Context, London
IIIInhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis ......................................................................................................... VII
Übersichtsverzeichnis........................................................................................................... IX
1. Relevanz und Konzeption der Studie ............................................................................. 1
1.1 Motivation und Zielsetzung der Studie ................................................................. 1
1.2 Methodisches Vorgehen und Aufbau der Studie.................................................. 2
2. Die R2B-Handelslandschaft – Rahmenbedingungen und Entwicklungen ....................... 4
2.1 Ausgangslage ..................................................................................................... 4
2.2 Profikunden als neuer Fokus des Einzelhandels ................................................. 5
2.3 Ausgewählte R2B-Branchen und Praxisbeispiele ................................................ 7
2.3.1 Lebens- und Genussmittel................................................................................... 7
2.3.2 Bürobedarf .........................................................................................................10
2.3.3 Bau- und Handwerk............................................................................................12
2.3.4 Möbel .................................................................................................................14
2.3.5 Elektronik ...........................................................................................................16
2.3.6 Amazon als Generalist .......................................................................................18
3. Business Customer Value – Der wahrgenommene Nutzen ...........................................22
3.1 Ursprung und Adaption des Customer-Value-Konzepts .....................................22
3.1.1 Zur Relevanz des Customer Value .....................................................................22
3.1.2 Transfer des Konzepts in den R2B-Kontext ........................................................24
3.2 Konzeptualisierung und Operationalisierung des Business Customer Value ......26
3.2.1 Erkenntnisse aus der Fachliteratur .....................................................................26
3.2.2 Erkenntnisse aus den Experteninterviews ..........................................................30
3.2.3 Konsolidierung der ermittelten Indikatorenmenge...............................................32
4. Business Customer Value – Eine empirische Analyse im R2B-Bereich .........................34
4.1 Charakteristika der Stichprobe ...........................................................................34
4.2 Ergebnisse der empirischen Untersuchung ........................................................36
5. Implikationen für Marketingpraxis und -forschung .........................................................55
5.1 Schaffung strategischer Rahmenbedingungen ...................................................55
5.2 Steuerung der strategischen Werttreiber des Business Customer Value ............59
5.3 Limitationen und künftiger Forschungsbedarf .....................................................65
VInhaltsverzeichnis 6. Fazit und Ausblick .........................................................................................................66 Literaturverzeichnis .............................................................................................................. XI Autoren ............................................................................................................................. XVII Wir über uns ..................................................................................................................... XVIII VI
Abbildungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Methodische Vorgehensweise .......................................................................... 3
Abbildung 2: Volkswirtschaftliche Leistung des Einzelhandels im Jahre 2013 ....................... 4
Abbildung 3: Bevölkerungsentwicklung in Deutschland von 2010 bis 2050 ........................... 4
Abbildung 4: Konsumausgabenquote privater Haushalte im Einzelhandel von 2000 bis 2013
(in %) ................................................................................................................ 5
Abbildung 5: Kategorisierung von R2B-Strategien ................................................................. 6
Abbildung 6: Kategorisierung von R2B-Produkten ................................................................. 7
Abbildung 7: Customer Value als Differenz aus Wert- und Kostensumme ............................23
Abbildung 8: Vereinfachtes Modell des Marketingprozesses zur Generierung eines
überlegenen Customer Value und überdurchschnittlicher Rückflüsse ..............24
Abbildung 9: Komplexitätszuwachs durch serviceorientierte Anreicherung ...........................26
Abbildung 10: Struktur der Stichprobe nach Branche ...........................................................34
Abbildung 11: Struktur der Stichprobe nach Mitarbeiteranzahl .............................................34
Abbildung 12: Berufliche Position der Respondenten ..........................................................35
Abbildung 13: Einkaufsverantwortung im Unternehmen .......................................................35
Abbildung 14: Einkaufsverantwortung im Privathaushalt ......................................................35
Abbildung 15: Warenbeschaffung im Einzelhandel ...............................................................36
Abbildung 16: Anteil der Warenbeschaffung gewerblicher Kunden im Einzelhandel (in %) ...37
Abbildung 17: Dominante R2B-Branchen .............................................................................37
Abbildung 18: Dominante R2B-Kanäle .................................................................................38
Abbildung 19: BCV-Erfolgsfaktoren nach der empirischen Untersuchung.............................38
Abbildung 20: Relative Bedeutung der BCV-Dimensionen ...................................................40
Abbildung 21: Conditional Value – Erreichbarkeit bei Dringlichkeit .......................................41
Abbildung 22: Conditional Value – Verfügbarkeit im akuten Bedarfsfall ................................41
Abbildung 23: Value of Business Services – Zahlungsmodalitäten .......................................42
Abbildung 24: Value of Business Services – Sonderkonditionen ..........................................43
Abbildung 25: Value of Business Services – Lieferservice ....................................................44
Abbildung 26: Value of Personal Care – Leistungserfüllung bei Erstkontakt .........................44
Abbildung 27: Value of Personal Care – Einhaltung von Leistungsversprechen ...................45
Abbildung 28: Value of Personal Care – Vertrauenswürdigkeit .............................................46
Abbildung 29: Value of Personal Care – Fachkenntnisse .....................................................46
VIIAbbildungsverzeichnis Abbildung 30: Value of Personal Care – Bearbeitung von Kundenanfragen .........................47 Abbildung 31: Value of Personal Care – Transaktionsabwicklung und -aufzeichnung ..........47 Abbildung 32: Value of Personal Care – Umgang mit Kundenbeschwerden .........................48 Abbildung 33: Value of Opening Hours .................................................................................49 Abbildung 34: Value of Assortment Quality – Sortimentsqualität im Vergleich ......................50 Abbildung 35: Value of Assortment Quality – Sortimentsausrichtung auf Profibedürfnisse ...50 Abbildung 36: Value for Money – Preisattraktivität im Vergleich ...........................................51 Abbildung 37: Value for Money – Aktionsangebote ..............................................................52 Abbildung 38: Value of Assortment Size and Variety – Sortimentsbreite ..............................52 Abbildung 39: Value of Assortment Size and Variety – Sortimentstiefe ................................53 Abbildung 40: Emotional Value – Vertrautheit durch Einkäufe als Privatperson ....................54 Abbildung 41: Emotional Value – Einkaufserlebnis ...............................................................54 Abbildung 42: Idealtypisches Geschäftsmodell-Innovationskontinuum im R2B-Bereich........57 Abbildung 43: Zentrale Ansatzpunkte des Change Managements ........................................58 Abbildung 44: Exemplarisches Anforderungsprofil eines Change Agent ...............................58 Abbildung 45: Kreislaufmodell zum Management des Business Customer Value .................65 VIII
Übersichtsverzeichnis
Übersichtsverzeichnis
Übersicht 1: Verzeichnis der Gesprächspartner....................................................................31
Übersicht 2: Charakteristika der BCV-Dimensionen .............................................................39
IXRelevanz und Konzeption der Studie
1. Relevanz und Konzeption der Studie
1.1 Motivation und Zielsetzung bedarf, Bürotechnik und Büromöbel“, „IKEA
der Studie Business – Lösungen für Unternehmen“,
„ASDA Business: Great range & low prices
„Einzelhandel im funktionellen Sinne liegt on grocery & office supplies“, „Interdiscount
vor, wenn Marktteilnehmer Güter, die sie in Business: Service für Geschäftskunden und
der Regel nicht selbst be- oder verarbeiten, öffentliche Institutionen“ oder „Bauhaus
von anderen Marktteilnehmern beschaffen Drive-In Arena: Ein vollständiges und pro-
und an private Haushalte absetzen“ (Aus- fessionelles Fachsortiment für Handwerker,
schuss für Definitionen zu Handel und Dis- Gewerbetreibende und Privatkunden“ – die
tribution 2006, S. 46). Liste der in diesem vielversprechenden Ge-
schäftsfeld aktiven Player mit Wurzeln im
Zweifellos sind private Haushalte bzw. Kon- traditionellen Einzelhandel wird länger und
sumenten die wichtigste, doch nicht die länger, stets namhafter und umfasst immer
einzige Zielgruppe des Einzelhandels. Seit mehr Branchen.
jeher stellt bspw. der Lebensmitteleinzel-
handel auch für gewerbliche Kunden aus Folglich führt die dargestellte Entwicklung in
der Gastronomie eine alternative Bezugs- vielen Branchen bereits zu bedeutenden
quelle dar. Aber auch in anderen Segmen- Veränderungen der Wettbewerbsverhältnis-
ten, so u.a. in Warengruppen, die den Be- se. Der Groß- und Fachhandel gerät ange-
reichen Werkstatt, Haus und Garten oder sichts zunehmender Tendenzen der Disin-
der Elektronik, Computer und Handys zu- termediation verstärkt in Bedrängnis und
zuordnen sind, tragen Profikunden bereits sucht nach neuen Differenzierungsmöglich-
einen erheblichen Anteil zum Umsatz des keiten gegenüber dem immer breiter aufge-
Einzelhandels bei. Viele Einzelhändler, die stellten Einzelhandel, was u.a. auch der
schwerpunktmäßig in den Kategorien Tatsache geschuldet ist, dass mehr und
Schreibwaren und Bürobedarf tätig sind, mehr Retailer unterschiedlichster Branchen
zählen gar seit jeher mehr gewerbliche als an der Entwicklung einer Strategie zur effi-
private Kunden. Denn aus Sicht professio- zienteren und effektiveren Ansprache ge-
neller Kunden, insbesondere solcher aus werblicher Kundengruppen interessiert sind.
dem Bereich kleiner und mittlerer Unter- Das Potenzial dieser Kundengruppen wird,
nehmen, steigern Faktoren wie starke u.a. im Bereich Computer und Elektronik,
Händlermarken, durchdachte und bekannte als gewaltig eingestuft: „Denn während der
E-Commerce-Angebote, ein anhaltender Privatkunde sehr auf günstige Preise be-
Preiskampf unter den Retailern oder ein dacht ist und oft nur wenig Geld auf einmal
dichtes Filialnetz die Attraktivität des Ein- investiert, sind Selbstständige mit keinem
zelhandels als Einkaufsstätte in immer grö- oder sehr wenigen Mitarbeitern oft bereit,
ßerem Ausmaß. Bereits eine Vielzahl von für funktionierende IT mehr Geld zu inves-
Einzelhändlern – insbesondere aus Nord- tieren. Auch binden sich Kunden aus dem
amerika und Großbritannien, aber nach und SMB-Bereich [Small and Medium Busines-
nach auch in der DACH-Region – hat das ses] oft an den Verkäufer, wenn sie mit dem
Segment der gewerblichen Kunden als bereits zur Verfügung gestellten Angebot
hochinteressante und v.a. im Wachstum und Service zufrieden sind“ (Tischer 2014).
befindliche Zielgruppe erkannt und bereits Generell wird Geschäftskunden auf Grund
entsprechende Strategien ausgerollt. „Best einer besseren Profitabilitätsrate ein im
Buy for Business – The Business Side of Schnitt deutlich höherer Kundenwert attes-
Best Buy“, „AmazonSupply: The Store for tiert als Privatkunden.
Business & Industry“, „OTTO Office: Büro-
1Relevanz und Konzeption der Studie
Obgleich der skizzierte Hintergrund für eine 1.2 Methodisches Vorgehen und
intensivierte Bearbeitung der Zielgruppe Aufbau der Studie
gewerblicher Kunden durch den Einzelhan-
del spricht, steht die überwiegende Mehr- Zwar existiert in der fachwissenschaftlichen
zahl der Retailer unverändert vor dem Prob- Literatur bereits eine Vielzahl bewährter
lem, das Potenzial dieser Kundengruppen Modelle zur Erklärung der Einkaufsstätten-
nicht quantifizieren und somit Investitionen wahl, doch nach derzeitigem Wissensstand
in diesem Segment nicht auf Basis von be- wurden die diesbezüglichen Erkenntnisse
lastbarem Zahlenmaterial rechtfertigen zu noch nicht dahingehend geprüft, ob diese
können. Als Hauptgrund dieses Defizits ist Modelle auch in den Kontext der Beleuch-
anzuführen, dass der Einzelhandel meist tung von Attraktivitätsfaktoren des Einzel-
nicht unterscheiden kann, welche Personen handels im Hinblick auf die Ansprache ge-
als Privat- oder als Geschäftskunden ihren werblicher Kunden übertragen werden kön-
Einkauf tätigen. Auch die Fragestellungen, nen. Zugleich stellt sich in diesem Zusam-
welche Einzelhandelssegmente besonders menhang zweifellos die Frage, inwiefern in
geeignet für die Ansprache derartiger Kun- einem solchen Fall eine Modifikation be-
dengruppen sind, und welchen Bedürfnis- währter Modelle sinnvoll wäre.
sen und Charakteristika gewerblicher Kun-
den der Einzelhandel erhöhte Aufmerksam- Zu diesem Zweck wird eine umfangreiche
keit widmen sollte, sind bislang nicht ab- Skalenentwicklung durchgeführt, die als
schließend geklärt. Prozess der Entwicklung eines Messinstru-
ments für ein Phänomen – in diesem Fall
So stellen insbesondere diese aufgezeigten des Customer Value im Retail-to-Business-
Wissenslücken die Motivation für die Durch- Kontext –, das nicht direkt zu beobachten
führung der vorliegenden Studie dar. Mithil- ist, zu verstehen ist (DeVellis 2012, S. 11).
fe einer Reihe von Interviews mit ausge- Mittels intensiver Durchsicht der in diesem
wählten Unternehmensvertretern sowohl Kontext vorherrschenden Literatur sowie
des Großhandels, des Einzelhandels als der Durchführung einer Reihe explorativer
auch gewerblicher Kundengruppen, einer Experteninterviews mit Praxisvertretern von
umfassenden Sichtung der fachwissen- zentralen Akteuren der untersuchten Wett-
schaftlichen Literatur sowie gestützt auf die bewerbsarena soll ein reliables und valides
Erkenntnisse einer großzahligen empiri- Messmodell der Attraktivitätsfaktoren des
schen Erhebung unter gewerblichen Kun- Einzelhandels im Hinblick auf die Anspra-
den aus unterschiedlichen Branchen, ist es che professioneller Kunden erarbeitet wer-
das Ziel dieser Studie, ein ganzheitliches den, das es dann mittels einer standardi-
Bild des beschriebenen Phänomens zu er- sierten, primärstatistischen Erhebung unter
arbeiten, um so einen wesentlichen Erklä- professionellen Einzelhandelskunden zu
rungsbeitrag zu leisten im Hinblick auf überprüfen gilt. Die beschriebene mehrstu-
fige Vorgehensweise orientiert sich an dem
• die Relevanz der Zielgruppe der Pro- von Bollen (1989, S. 180) sowie von Hom-
fikunden für unterschiedliche Einzel- burg/Giering (1996, S. 12f.) postulierten
handelsbranchen, Leitfaden zur Konzeptualisierung und Ope-
• Attraktivitätsfaktoren des Einzelhandels rationalisierung komplexer Konstrukte. Ab-
als Beschaffungsquelle aus Sicht ge- bildung 1 verdeutlicht die methodische Vor-
werblicher Kunden, gehensweise der vorliegenden Studie.
• Erfolgsfaktoren einer intensivierten Be-
arbeitung professioneller Kunden sei-
tens des Einzelhandels.
2Relevanz und Konzeption der Studie
Konkret soll untersucht werden, welche Im Folgenden werden im Zweiten Kapitel
Aspekte den Customer Value in einem zunächst die jüngsten, zentralen Entwick-
R2B-Kontext steigern, d.h., es sollen mögli- lungen in der deutschen Einzelhandelsland-
che Stellhebel des Einzelhandels identifi- schaft unter besonderer Betonung der
ziert werden, die zu einer Verbesserung des Retail-to-Business-Perspektive dargelegt
wahrgenommenen Customer Value auf und mittels aktueller Praxisbeispiele aus
Seiten von Geschäftskunden eines Retai- unterschiedlichen Branchen veranschau-
lers eingesetzt werden können. Schließlich licht. Daran schließt sich das Dritte Kapitel
sollen gezielt wertvolle Implikationen für an, das der theorie- und interviewgestützten
Marketingforschung und Marketingpraxis Erarbeitung und Konzeptualisierung des
abgeleitet werden. Business Customer Value dient. Im Vierten
Kapitel werden die detaillierten Ergebnisse
In diesem Kontext stellte die Gewinnung der durchgeführten empirischen Erhebung
von fachkundigen Gesprächspartnern, die illustriert, bevor diese im Fünften Kapitel
jeweils eine unterschiedliche Perspektive aufgegriffen und in praxisnahe Implikatio-
des zu untersuchenden Phänomens be- nen für Managementforschung und insbe-
leuchten können, eine essenzielle Voraus- sondere Managementpraxis überführt wer-
setzung für den Erfolg der Studie dar. So den. Abschließend findet sich im Sechsten
konnten ausnahmslos hochrangige, mit weit Kapitel sowohl ein Resümee der durchge-
reichender Entscheidungsbefugnis ausge- führten Untersuchung des Themenkomple-
stattete Experten aus der Unternehmens- xes als auch ein Ausblick, der mögliche
praxis gewonnen werden, die aktuell maß- künftige Entwicklungstendenzen im Retail-
geblich an der Erarbeitung zukünftiger Stra- to-Business-Segment skizziert.
tegien hinsichtlich des Umgangs mit dem
wachsenden Retail-to-Business-Segment
beteiligt sind.
Abbildung 1: Methodische Vorgehensweise
Exploratorische Befragung Standardisierte Befragung
• Literaturanalyse • Fragebogen
Methodik Methodik
• Semi-strukturierte • Online
Experteninterviews
• Vertreter der • Gewerbetreibende
Zielgruppe Zielgruppe
Unternehmenspraxis unterschiedlichster
Branchen
Rücklauf • n=4 Rücklauf • n=180
3Die R2B-Handelslandschaft – Rahmenbedingungen und Entwicklungen
2. Die R2B-Handelslandschaft – Rahmenbedingungen und Entwick-
lungen
2.1 Ausgangslage Online-Handels führen dazu, dass Einzel-
händler Sortimente, Warenpräsentation und
Obgleich der Einzelhandel auf Grund einer Handelsformate überdenken und anpassen
Vielzahl dynamischer Veränderungsprozes- müssen, um den steigenden Kundenforde-
se der Gesellschaftsstrukturen, des Kon- rungen gerecht werden zu können (Zentes
sumentenverhaltens und der Wettbe- u.a. 2015). Exogene Faktoren, so allen vo-
werbsarena gegenwärtig vor großen Her- ran demografische Veränderungen und
ausforderungen steht, ist dessen große Entwicklungen betreffend das Ausgabever-
volkswirtschaftliche Bedeutung unumstrit- halten von Konsumenten, sind weitere be-
ten. Im Jahre 2013 entfielen auf den Einzel- stimmende Faktoren des Einzelhandels. So
handel mit einem Umsatz von 451,1 Mrd. werden seit geraumer Zeit die Auswirkun-
EUR 16% des gesamten Bruttoinlandspro- gen des demografischen Wandels in
dukts (Statistisches Bundesamt 2014; HDE Deutschland offensichtlich, wobei neben der
2014) (siehe Abbildung 2). Alterung der Gesellschaft insbesondere die
abnehmende Bevölkerungszahl im Fokus
Abbildung 2: Volkswirtschaftliche Leis-
steht (siehe Abbildung 3). Deutschland wird
tung des Einzelhandels im
Jahre 2013 bis zum Jahre 2050 bei gleichzeitiger Seni-
orisierung von seinen rd. 82 Mio. Einwoh-
nern (Stand: November 2014) voraussicht-
lich über 10 Mio. Menschen verlieren. Die
Bruttoinlandsprodukt Konsequenzen für den Einzelhandel sind
2.809,5 Mrd. EUR erheblich: Weniger Menschen bedeuten
einerseits weniger potenzielle Kunden und
Privater Konsum andererseits auch weniger potenzielle Ar-
1.572,4 Mrd. EUR
(Anteil am BIP: 56%) beitnehmer.
Abbildung 3: Bevölkerungsentwicklung
in Deutschland von 2010
Einzelhandelsumsatz
451,1 Mrd. EUR bis 2050
(Anteil am BIP: 16%)
Anzahl der Personen (in Mio.)
81,7 79,9 69,4
Quelle: Statistisches Bundesamt 2014; HDE 100%
Anteil der Personen nach Alter (in %)
5% 8%
15%
2014. 16%
16%
80% 18%
Der Einzelhandel ist mit seinen etwa 20%
24%
60%
400.000 Unternehmen sowie 3 Mio. Be- 20%
schäftigten nach Industrie und Handwerk 40% 41%
35%
der drittgrößte Wirtschaftszweig in Deutsch- 32%
land (HDE 2014). 20%
18% 17% 15%
0%
Dennoch sind die aktuellen Herausforde-
2010 2020 2050
rungen immens! Der Einzelhandel unterliegt
unter 20 Jahre 20 bis 49 Jahre 50 bis 64 Jahre
gegenwärtig einem so fundamentalen Wan-
65 bis 79 Jahre über 80 Jahre
del wie wohl kein anderer Sektor in
Deutschland. Der Einsatz neuer Technolo-
Quelle: vdek 2013/2014, S. 8.
gien und der dadurch ausgelöste Boom des
4Die R2B-Handelslandschaft – Rahmenbedingungen und Entwicklungen
Zudem sind die Einkommen in Deutschland Mrd. EUR (Statistisches Bundesamt 2014).
zusehends ungleich verteilt und damit ist Eine Entwicklung zugunsten steigender
eine fortschreitende Trennung zwischen Konsumausgabenanteile privater Haushalte
ärmeren und einkommensstärkeren Bevöl- im Einzelhandel ist nicht absehbar.
kerungsschichten zu beobachten. Als Folge
bedeutet dies, dass abseits von Preis- und Auf Grund des bevorstehenden Bevölke-
Qualitätsdiskussionen, günstige Preise im rungsrückgangs sowie der rückläufigen
Einzelhandel für einen Großteil der deut- Konsumquote ist das Wachstumspotenzial
schen Bevölkerung schlichtweg notwendig der Umsätze im Einzelhandel hinsichtlich
sind (KPMG/EHI 2012, S. 10). des klassischen Endverbrauchergeschäfts
begrenzt.
Hinzu kommt, dass der Anteil der Konsum-
ausgaben privater Haushalte im Einzelhan- Eine Erfolg versprechende strategische
del sinkt (siehe Abbildung 4). Während im Option im Kampf um eine starke Wettbe-
Jahre 2000 noch fast 37% der privaten werbsposition als Reaktion auf den
Konsumausgaben auf den Einzelhandel schrumpfenden Abnehmerkreis stellt die
entfielen, lag dieser Anteil im Jahre 2013 Erweiterung des potenziellen Kundenkrei-
bei 29,1% (Statistisches Bundesamt/HDE ses dar.
2014).
2.2 Profikunden als neuer Fokus
Abbildung 4: Konsumausgabenquote pri- des Einzelhandels
vater Haushalte im Einzel-
handel von 2000 bis 2013 Klassischerweise sind die Kunden des Ein-
(in %) zelhandels Haushalte bzw. private Verbrau-
cher mit verschiedenartigen Bedürfnissen
40%
36,4%
und oft mittels hohem Werbedruck beein-
flussbarem, bis hin zu gar irrationalem Ver-
31,9%
halten. Ein anderes Bild zeigt sich unter den
29,1%
30% Geschäftskunden, die i.d.R. stärker rational
handelnde Akteure sind.
Wie einleitend bereits skizziert, erweitern
20%
2000 2007 2013 immer mehr Einzelhändler ihren Zielgrup-
2000
2007
2013
penfokus und adressieren ganz bewusst
Quelle: Statistisches Bundesamt/HDE auch Profikunden unterschiedlichster Ge-
2014. werbe. Die zusätzliche Ausrichtung des
Das Mehr, das Konsumenten potenziell zur Einzelhandels auf diese Kundengruppe
Verfügung steht, wird unterdessen für die erfordert eine Erweiterung des klassischen
Bereiche Wohnen, Energie und Wohnungs- Verständnisses von Business-to-Business-
instandhaltung aufgebraucht. Ferner sind im Handel (B2B), der allgemein die Beziehun-
Gesundheitsbereich die Ausgaben für Me- gen zwischen mindestens zwei Unterneh-
dikamente, die nicht von Krankenkassen men beschreibt.
übernommen werden, gestiegen. Zudem Retail to Business (R2B) stellt eine Sonder-
steigen seit Jahren die Konsumausgaben form des B2B-Handels dar, bei der die
für die Bereiche Freizeit, Unterhaltung und Marktbeziehungen zwischen mindestens
Kultur kontinuierlich an. So gaben deutsche einem Einzelhandelsunternehmen („Retail“)
Haushalte im Jahre 2013 insgesamt rd. 144 und Geschäftskunden bzw. Gewerbetrei-
Mrd. EUR für Freizeit-, Unterhaltungs- und benden („Business“) im Vordergrund ste-
Kulturaktivitäten aus, im Jahre 2000 lagen hen.
diese Konsumausgaben noch bei rd. 116
5Die R2B-Handelslandschaft – Rahmenbedingungen und Entwicklungen
Das Adressieren von gewerblichen Kunden valent der deutschen Abholgroßmärkte auf,
durch den Einzelhandel und somit das Auf- konzentrieren sich allerdings zielgerichtet
lösen der typischen Grenzen zwischen Ein- sowohl auf private als auch auf gewerbliche
zel- und Großhandel sind indes keine gänz- Kunden als Mitglieder ihrer Clubs.
lich neuen Phänomene.
Die Beispiele auf Einzel- und Großhandels-
Einige Branchen im Einzelhandel zeichnen ebene verdeutlichen, dass ein erweiterter
sich längst durch hybride Strukturen aus Kundenfokus sowohl Ergebnis ungeplanter
Endverbrauchern und gewerblichen Kunden Strukturen als auch geplanter und verfolgter
aus, wobei es sich dabei teilweise um Strategien sein kann. Hinsichtlich des Ab-
emergent entstandene Strukturen, d.h. oh- satzes von Einzelhändlern an Profikunden
ne bewusst gesetzten Profikunden-Fokus, ist demnach zwischen emergenten R2B-
handelt. So zählt der Lebensmitteleinzel- Strategien und intendierten R2B-Strategien
handel schon seit Jahren auch Gastrono- zu unterscheiden, wobei Letztere in der
men und kleinere Hotelbetriebe als Kunden, vorliegenden Untersuchung im Vordergrund
auch wenn sich diese nicht immer als sol- stehen (siehe Abbildung 5).
che zu erkennen geben und folglich auch
nicht zielgerichtet von den Lebensmittelein- Intendierte R2B-Strategien sind durch die
zelhändlern fokussiert werden (können). bewusste Modifikation bisheriger Strategien
und Unternehmensstrukturen zur Befriedi-
Fachmärkte hingegen, etwa der Sanitär- gung der spezifischen Bedürfnisse von Pro-
und Fliesenfachmarkt oder der Installations- fikunden gekennzeichnet, im Unterschied
fachmarkt, genauso wie Einzelhändler, die zu emergenten R2B-Strategien, die stärker
schwerpunktmäßig in den Kategorien aus dem spontanen und zufälligen Zusam-
Schreibwaren und Bürobedarf tätig sind, menspiel spezifischer Elemente entstanden
adressieren schon seit jeher auch und mit- sind.
unter sogar insbesondere gewerbliche Kun-
den, wie beispielhaft anhand des US- Abbildung 5: Kategorisierung von R2B-
Strategien
amerikanischen Einzelhandelskonzerns
Staples nachvollzogen werden kann.
Emergente Intendierte
In umgekehrter Weise stellt sich dieses R2B- R2B-
Phänomen auch im Großhandel dar, wo Strategie Strategie
bestimmte Großhandelsformate neben der
Bewusst
Kernzielgruppe der Profikunden auch pri- Kein bewusst
geplanter und
verfolgter
vate Endverbraucher als Kunden haben. Profikunden-
verfolgter
Profikunden-
Fokus
Fokus
Während bspw. die Kernzielgruppe von
C&C-Märkten zwar nach wie vor Wieder-
verkäufer und gewerbliche Verwender sind, Wenngleich sich die Grenzen zwischen
so werden private Verbraucher, die durch privaten und gewerblichen Kunden, wie in
„Umgehung von Kontrollen“ Zugang zu den den vorausgehenden Ausführungen ange-
C&C-Märkten suchen, oftmals großzügig sprochen, immer mehr auflösen, sind die
toleriert. Bedürfnisse unterdessen doch in einigen
Bereichen sehr verschieden.
Ein echt hybrider Kundenfokus wird dage-
gen bspw. in den amerikanischen Wa- Während private Verbraucher entsprechend
rehouse Clubs gesetzt. Derartige Wa- ihrer eigenen Präferenzen und Bedürfnisse
rehouse Clubs, wie z.B. Costco oder Sam´s einkaufen, ergibt sich der Bedarf gewerbli-
Club, treten in den USA verstärkt als Äqui- cher Kunden aus deren Leistungserstel-
6Die R2B-Handelslandschaft – Rahmenbedingungen und Entwicklungen
lungsprozess, der üblicherweise auf die der Detailplanung einer R2B-Strategie zu
Befriedigung der Bedürfnisse beteiligter beleuchten gilt. Gleichzeitig liegt die Her-
Anspruchsgruppen ausgerichtet ist, so v.a. ausforderung der sich auflösenden Grenzen
auf Kunden. In Abhängigkeit dieser Bedürf- darin, gewerbliche Kunden im Einzelhandel
nisse ergeben sich unterschiedliche Ver- eindeutig zu identifizieren. Es werden Sys-
wendungszwecke für im Einzelhandel be- teme und Programme erforderlich, die eine
schaffte Produkte, im Folgenden als R2B- solche Identifikation ermöglichen.
Produkte bezeichnet. Grundsätzlich ist zwi-
schen primären R2B-Produkten zur unmit- Bei richtiger Identifikation und Ansprache
telbaren Leistungserstellung, so bspw. ei- professioneller Kunden ist nach Adam Si-
nem Produkt, das im betrieblichen Leis- mon, Global Managing Director des Lon-
tungserstellungsprozess verarbeitet wird, doner Marktforschungsinstituts Context „the
und unterstützenden R2B-Produkten, die unknown and untapped potential of busi-
den Leistungserstellungsprozess begleiten, ness customers a major issue for retailers
zu unterscheiden (siehe Abbildung 6). Je to address” (Simon 2014). „Major” nicht
nach Verwendungszweck der zu beschaf- zuletzt deshalb, weil das Potenzial als ge-
fenden R2B-Produkte eignen sich unter- waltig eingestuft wird: So belegen jüngste
schiedliche Einzelhandelsbranchen beson- Forschungsergebnisse, dass der durch-
ders für die Bedürfnisse gewerblicher Kun- schnittliche Einkauf von Gewerbekunden im
den. Einzelhandel aus Sicht des Retailers vier
Mal so profitabel ist wie der durchschnittli-
Abbildung 6: Kategorisierung von R2B- che Einkauf von Endverbrauchern (Channel
Produkten EMEA 2014).
Einzelhändler unterschiedlichster Branchen
Produkte des Einzelhandels, die haben auf das gewaltige Potenzial reagiert
Primäre
R2B-Produkte
gewerbliche Kunden zur unmittelbaren
Leistungserstellung beschaffen.
und bereits entsprechende R2B-Strategien
auf den Weg gebracht. Im Folgenden wer-
den unterschiedliche Branchen und deren
aktuelle R2B-Lösungen anhand ausgewähl-
Produkte des Einzelhandels, die ter Kurzfallstudien veranschaulicht. Diese
Unterstützende gewerbliche Kunden zur Begleitung des
R2B-Produkte Leistungserstellungsprozesses basieren auf Unternehmensinformationen,
beschaffen.
punktuell ergänzt um eigene Recherchen.
2.3 Ausgewählte R2B-Branchen
Ein erweiterter Fokus auf Profikunden er- und Praxisbeispiele
fordert nicht nur ein Bewusstsein für die
Unterschiedlichkeit der Einsatzzwecke der 2.3.1 Lebens- und Genussmittel
von gewerblichen Kunden im Einzelhandel
beschafften Produkte, ferner müssen eben- Hoch kompetitive Wettbewerbsstrukturen,
so die zumeist höheren Anforderungen ge- fortschreitende Konzentrationstendenzen
werblicher Kunden hinsichtlich ausgewähl- und geringe Handelsmargen sind seit ge-
ter Services berücksichtigt werden. Nach raumer Zeit prägende Determinanten des
Christoph Theler (2014), Leiter der größten deutschen Lebensmitteleinzelhandels, der
Schweizer Baumarktkette Coop mit einem Anteil von ca. einem Drittel an
Bau+Hobby, sind u.a. Unterschiede hin- den Konsumausgaben den größten Teilbe-
sichtlich Verrechnung sowie Qualitätsan- reich des Einzelhandels darstellt. Gemes-
sprüchen zwischen professionellen und sen an den Marktanteilen der führenden
privaten Kunden zentrale Themen, die es in Lebensmitteleinzelhändler teilen sich die
fünf größten Supermarkt- und Discountbe-
7Die R2B-Handelslandschaft – Rahmenbedingungen und Entwicklungen
treiber Edeka, Rewe, Lidl, Kaufland und Aldi den Filialen des Einzelhandels zu beschaf-
rd. 82% des gesamten Marktes (GfK 2013). fen, sind dabei v.a. in der Dichte des Filial-
netzes und der damit verbundenen schnel-
Gesamthaft ist der Lebensmitteleinzelhan- len Erreichbarkeit von Filialen bei unerwar-
del auf Grund des intensiven Wettbewerbs tet auftretender Nachfrage, aber auch in
durch niedrige einstellige Renditen und „steuerlichen Schlupflöchern“ sowie Akti-
kaum nennenswertes Umsatzwachstum onsgeschäften begründet.
geprägt. Am stärksten sind in den vergan-
genen vier Jahrzehnten Discounter ge- „Dabei ist das R2B-Geschäft weniger als
wachsen. Die starken Lebensmitteldiscoun- Akquisitionsgeschäft anzusehen, bei dem
ter Lidl, Aldi, Netto und Penny konnten ihren Profikunden zielgerichtet adressiert werden.
Marktanteil im Jahre 2013 auf bis zu 44% Vielmehr werden die Einkäufe gewerblicher
ausbauen, was den anhaltend hohen Preis- Kunden im Einzelhandel aus Sicht des
kampf im Niedrigpreissegment weiter inten- Retailers als willkommenes Mitnahmege-
siviert (GfK 2013). Der Vormarsch der Dis- schäft betrachtet“, so Matthew. Dabei stellt
counter hat insbesondere auf Grund des der stationäre Lebensmitteleinzelhandel
intensiv betriebenen Aktionsgeschäfts ne- noch längst keine gewichtige Konkurrenz
ben Endverbrauchern auch verstärkt ge- für den Großhandel dar.
werbliche Kunden in die Geschäfte des Ein-
zelhandels gelockt. Wenngleich diese Er- Großhandelsformate, allen voran die C&C-
kenntnis unter Experten nicht als neues Märkte, sind mit Blick auf die Beschaffung
Phänomen oder gar als Geheimnis gilt, ist von Lebens- und Genussmittel gewerblicher
eine quantifizierbare Einschätzung der ge- Kunden nach wie vor von zentraler Bedeu-
genwärtigen R2B-Aktivitäten im Lebensmit- tung. Das Alleinstellungsmerkmal bzw. der
teleinzelhandel nur schwer möglich. Dies Unique Selling Proposition der Großhan-
liegt mitunter daran, dass eine eindeutige delsformate liegt dabei v.a. in den auf Pro-
Unterscheidung zwischen gewerblichen und fikunden zugeschnittenen Leistungen und
privaten Kunden häufig nicht möglich ist. Sortimenten. „Einen Eimer Ketchup bspw.
wird man im Aldi nicht bekommen“, veran-
Um dennoch Aussagen hinsichtlich der Re- schaulicht der Transgourmet-Chef.
levanz von R2B-Aktivitäten im Lebensmitte-
leinzelhandel treffen zu können, ist in mehr- Während sich, wie dargestellt, die gegen-
facher Weise eine differenzierte Betrach- wärtigen R2B-Diskussionen im stationären
tung erforderlich, so einerseits hinsichtlich Lebensmitteleinzelhandel auf die Steuer-
der Art der gewerblichen Kundengruppe thematik bei Gastronomen als auch auf die
und anderseits hinsichtlich des gewählten Attraktivität von Aktionsgeschäften zu redu-
Vertriebswegs, so dem stationären und dem zieren scheinen, ist davon auszugehen,
Online-Handel. dass diese Diskussionen einen weit ernst-
zunehmenderen Charakter annehmen wer-
Mit Blick auf die Unterschiedlichkeit der den, sobald der Lebensmitteleinzelhandel
Kundengruppen ist zunächst zwischen den „seine Geschäfte auf die Straßen bringt“
R2B-Aktivitäten von Gastronomen, Kiosken und seine Online-Aktivitäten ausweitet
und Offices zu unterscheiden. „Während (Matthew 2014). Entgegen anderer Bran-
Gastronomen seit jeher vereinzelt Waren chen, etwa dem Textileinzelhandel oder
auch im Einzelhandel beschaffen“, so John dem Handel mit Elektronik, in denen der
Matthew, Geschäftsführer von Transgour- Online-Handel bereits einen exzeptionellen
met, „spielen R2B-Geschäfte im Bereich der Boom erfährt, hat der Online-Handel mit
Kioske und Offices heute eine untergeord- Lebensmitteln, insbesondere mit Frischwa-
nete Rolle“ (Matthew 2014). Die Hauptmoti- ren, noch eine sehr geringe Bedeutung in
ve der Gastronomie, bestimmte Waren in Deutschland. Gelingt es dem Lebensmittel-
8Die R2B-Handelslandschaft – Rahmenbedingungen und Entwicklungen
einzelhandel, die gegenwärtigen Hürden Lebensmitteleinzelhändlers ASDA verdeut-
des Online-Geschäfts zu überwinden und lichen den Stellenwert von R2B-
bspw. unterbrechungsfreie und bezahlbare Transaktionen im Lebensmitteleinzelhandel.
Kühl- und Transportketten sicherzustellen,
wird sich die Angriffsfläche des Lebensmit- Auch in der Schweiz steigt die Bedeutung
teleinzelhandels vergrößern. Dies gilt v.a. von R2B-Transaktionen im Online-Bereich.
für unterstützende R2B-Produkte, wie z.B. So zählt der Online Shop coop@home der
Kaffee oder Kekse in Banken-Büros, die für Schweizer Coop inzwischen v.a. auch
das originäre Geschäft nur von geringer Offices zu seinem Kundenstamm. In
Bedeutung sind. Deutschland, wo sich der Online-
Lebensmitteleinzelhandel mengenmäßig
Die Erfolge wie etwa der Online-R2B- am stärksten auf einige Spezialsegmente,
Plattform „ASDA business“ des britischen wie z.B. Weine oder Spezialitäten, kon-
ASDA business
Im europäischen Markt gilt Großbritannien als Pioniermarkt, wenn es um den Verkauf
von Lebensmitteln im Internet geht. Während in anderen europäischen Ländern der On-
line-Verkauf von Lebensmitteln kaum Akzeptanz findet, ist er für viele britische Verbrau-
cher bereits alltäglich. Seit über zehn Jahren haben sich die Online-Angebote unter-
schiedlicher britischer Food-Händler etabliert.
So sind auch die Erfolge des britischen Food-Filialisten ASDA längst nicht mehr nur auf
die 576 stationären Filialen zurückzuführen. Das Unternehmen hat in den vergangenen
Jahren zielgerichtet seine Internet-Aktivitäten, mittels eines Online Shops sowie eines
Click&Collect-Systems, ausgebaut. Zur Stärkung der Wettbewerbssituation nutzt ASDA
die bisher aufgebaute Expertise im Online-Geschäft mit Endverbrauchern seit geraumer
Zeit auch zur Akquise professioneller Kundengruppen.
„We're already supplying food to over 20.000 businesses” lautet der Slogan, mit dem
sich die 1995 gegründete Supermarktkette gegenwärtig auf der Business-Plattform
„ASDA business“ schmückt. Mit ASDA business bietet das Unternehmen seit dem Jahre
2011 gewerblichen Kunden einen auf ihre Bedürfnisse ausgerichteten Bestell- und Lie-
ferservice an. Dabei ist ASDA business organisatorisch in den gesamten E-Commerce
Auftritt von ASDA integriert. Die Nutzung des Business-Portals erfordert jedoch eine
Geschäftskundenkennung. Nach vorheriger Anmeldung als Mitglied von ASDA business
können Profikunden auf der Unternehmens-Webseite aus einer Vielzahl an Produkten
des Food- und Near-Food-Bereichs wählen, wobei ausgewählte Artikel insbesondere
durch spezielle Verpackungsgrößen und besondere Bezahlmodalitäten den Bedürfnis-
sen professioneller Kunden angepasst sind. Ergänzende Vorteile liegen ferner in einem
erweiterten Fachkunden-Service, Großmengenpreisen sowie dem flexiblen Lieferser-
vice. Der Anteil derer, die schon vor der Einführung von ASDA business ihren gewerbli-
chen Bedarf bei dem Unternehmen gedeckt haben, bezeichnet ASDAs Pressespreche-
rin als „significant proportion“ – entsprechend ist ein derartiges R2B-Konzept die logi-
sche Konsequenz, um eben diese Kundengruppe weiter auszubauen (The Grocer
2011). Ca. drei Jahre nach der Lancierung des R2B-Konzepts des Food-Filialisten zählt
das Unternehmen heute tausende Kindergärten, Schulen, Pflegeheime, Büros und
Gastronomen zu seinen Kunden.
Quelle: www.business.asda.com und weitere Unternehmensangaben.
9Die R2B-Handelslandschaft – Rahmenbedingungen und Entwicklungen
zentriert, nutzen Unternehmen wie der Spe- mentsumfang und zum anderen durch die
zialitätenversandhändler Otto Gourmet die hohe Beratungsorientierung am PoS ge-
fortwährende Annäherung zwischen priva- prägt. Das umfassende Warenangebot der
ten und gewerblichen Kunden, um beiden Fachgeschäfte ebenso wie ihr Angebot leis-
Kundengruppen auf einer einzigen Plattform tungsfähiger Zusatzservices hat seit jeher
gerecht zu werden. dazu geführt, dass auch gewerbliche Kun-
den bei der Ausstattung ihrer Büros auf
Der Zusammenhang zwischen der Bedeu- diese zurückgreifen. Insbesondere mit dem
tung des R2B-Geschäfts und der Relevanz anhaltenden Bedeutungszuwachs des Onli-
des Online- und Belieferungshandels im ne-Handels hat die zielgerichtete strategi-
Lebensmitteleinzelhandel wird auch bei- sche Ausrichtung einzelner Bürobedarfs-
spielhaft am Belieferungsservice von Dis- händler auf professionelle Kunden an Be-
countern sichtbar. So hat bspw. „Lidl Nie- deutung gewonnen.
derlande (…) ein Abkommen mit dem nie-
derländischen Wirtschaftsministerium über Im Unterschied zur Lebensmittelbranche,
die kostenlose Belieferung von 500 nieder- bei der typische R2B-Kunden eher als klei-
ländischen Schulen mit Obst geschlossen. ne und mittlere Betriebe identifiziert wurden,
Zunächst liefert Lidl vom 5. Januar bis ist der Kundenkreis hinsichtlich Bürobedarf
5. Juni 2015 Produkte für rund 100.000 weitaus größer. So zählen zu den R2B-
Kinder. Zuvor war das Projekt mit anderen Kunden im Bereich Bürobedarf mittelständi-
Lieferanten Anfang November kurzfristig sche und große Unternehmen.
zum Erliegen gekommen. Sie kritisierten
das hohe finanzielle Risiko, weil sie die Lie- Die besondere Bedeutung von Gewerbe-
ferungen vorfinanzieren mussten. Das Lidl- kunden im Office-Bereich wird bspw. bei
Schulobstprogramm wird künftig zu 75%, Betrachtung der Umsatzverteilung des US-
statt wie bisher zu 50%, vom Staat subven- amerikanischen Einzelhandelskonzerns
tioniert“ (Lebensmittelzeitung.net 2014). Staples deutlich. Das Unternehmen, das in
den 1990er Jahren als Einzelhandelsunter-
2.3.2 Bürobedarf nehmen für Bürobedarfsartikel gestartet ist,
stattet heute neben privaten Kunden die
Der Einzelhandel mit Bürobedarfsartikeln ist Büros zahlreicher Unternehmen mit tausen-
durch Aktivitäten einer Vielzahl unterschied- den von Mitarbeitern aus. Das Unterneh-
licher Organisationstypen charakterisiert. In men bietet bis zu 7.000 Produkte an, die in
unterschiedlicher Breite und Tiefe können den Staples Filialen per Katalog oder online
Kunden in einer Fülle von Betriebstypen erworben werden können. Online haben
verschiedener Branchen ihren Bedarf nach Kunden die Möglichkeit, zwischen dem Zu-
Büroartikeln decken. gang zu einem Privatkunden-Shop und ei-
nem Geschäftskunden-Shop, bei dem Prei-
So verfügen Warenhäuser i.d.R. über
se exklusive Mehrwertsteuer angezeigt und
Fachabteilungen im Office-Bereich, die
erweiterte Serviceleistungen angeboten
schwerpunktmäßig das mittlere Preisseg-
werden, zu wählen (Staples 2014). Um die
ment abdecken. Auch Supermärkte, Ver-
Bedürfnisse der Profikunden bestmöglich
brauchermärkte und SB-Warenhäuser füh-
erfüllen zu können, setzt das Unternehmen
ren im Rahmen ihrer Non-Food-Sortimente
im Umgang mit diesen v.a. auf eine Rund-
dauerhaft Bürobedarfsartikel. Trotz des ge-
umversorgung, engagierte Business Ac-
schilderten Warenangebots in unterschied-
count Manager, individualisierte Preise so-
lichen Betriebstypen sind es insbesondere
wie auf eine schnelle und unkomplizierte
Fachgeschäfte und Fachmärkte, die eine
Lieferung (Staples 2014).
Sonderstellung einnehmen. Diese Sonder-
stellung ist zum einen durch den Sorti-
10Die R2B-Handelslandschaft – Rahmenbedingungen und Entwicklungen
Die gestiegene Bedeutung des Online- dete Tochterunternehmen Otto Office dar,
Handels in der Bürobedarfsbranche wird das sich innerhalb der Unternehmensgrup-
auch in Deutschland sichtbar. Ein wichtiger pe auf den Versandhandel von Bürobedarf
Player im Handel von Bürobedarf stellt das für Geschäftskunden fokussiert.
im Jahre 1994 von der Otto Group gegrün-
Otto Office
Otto Office gehört zu den 123 wesentlichen Konzerngesellschaften,
an denen die weltweit agierende Handels- und Dienstleistungs-
gruppe Otto Group, in diesem Fall mit 75,1%, beteiligt ist. Das
Tochterunternehmen ist auf den Versand von Bürobedarf, Kommu-
nikationstechnik und Büromöbel spezialisiert.
Die Gründung von Otto Office geht auf das Jahr 1994 zurück, als innerhalb der Otto
Group das Geschäftsfeld „Bürobedarf für Geschäftskunden“ gegründet wurde. Seit dem
Jahre 1997 ist Otto Office unter eigener Firmierung tätig. Inzwischen gehört Otto Office
zu den größten Distanzhändlern für Büromaterial in Deutschland.
Das Otto Office Angebot richtet sich vornehmlich an Geschäftskunden, so Industrie-,
Handels-, Handwerks- und Dienstleistungsunternehmen, Behörden, öffentliche Instituti-
onen und Vereine. Aus Gründen des Wettbewerbsrechts müssen Geschäftskunden vor
der erstmaligen Bestellung zum einen Gewerbenachweise erbringen und zum anderen
ein Kundenkonto bei Otto Office anlegen. Seit 2008 können auch Nicht-
Gewerbetreibende im Otto Office Online Shop für Privatkunden auf das Warensortiment
zugreifen.
Als Teil der Otto Group stellt Otto Office insbesondere seine jahrelange Versand-
handelserfahrung, die Professionalität der Abwicklung, die Vielseitigkeit des Sorti-
mentsangebots sowie umfassende Serviceangebote in den Vordergrund seiner Aktivitä-
ten. Neben klassischen Bürobedarfsartikeln, so etwa Kopierpapier und Büromöbel, bie-
tet das Unternehmen nun auch eine Vielzahl an Elektrogroßgeräten, darunter Klimage-
räte, Kühlschränke, Waschmaschinen und Trockner, an. Gesamthaft umfasst das Sor-
timent von Otto Office ca. 17.000 Artikel, die im Katalog oder online erworben werden
können. Der Online Shop bietet ergänzend zum Katalog weitere 3.000 Produkte sowie
zusätzliche Service- und Beratungsfunktionen, etwa interaktive Rundgänge. Das Ziel
von Otto Office ist es dabei nicht, das breiteste oder tiefste Sortiment anzubieten, son-
dern genau das Sortiment, das Businesskunden wünschen. Dabei bezeichnet sich das
Unternehmen selbst als „professioneller Partner rund ums Büro“, der im Grunde alles
anbietet, was im Büro benötigt wird.
Im Rahmen der Otto Office Strategie setzt das Unternehmen auf eine Vielzahl unter-
schiedlicher Services, so maßgeschneiderte Lösungen für Büromöbel mit dem CAD-
Planungsservice sowie den Otto Office Ratgeber zur Unterstützung der Einkaufspla-
nung. Eine flexibler Lieferservice sowie ein erweitertes Rückgaberecht runden das An-
gebot für Geschäftskunden ab.
Quelle: www.otto-office.com/de und weitere Unternehmensangaben.
11Die R2B-Handelslandschaft – Rahmenbedingungen und Entwicklungen
2.3.3 Bau- und Handwerk Prozent auf alles“, im Vordergrund stand,
rückt diese immer mehr in den Hintergrund.
Im deutschen Bau- und Handwerksgewerbe Stattdessen stehen nun Sortimente und die
werden ca. 50% alle Materialbedarfe vom Unterschiedlichkeit der Bedürfnisse – so-
Großhandel vertrieben (OC&C 2013, S. 4). wohl von privaten als auch von gewerbli-
Dem Großhandel für Bau- und Handwerks- chen Kunden – im Fokus (KPMG 2012).
bedarf werden dabei v.a. die Stärken eines
bedarfsgerechten und markenübergreifen- Immer mehr Profiprodukte, die zuvor im
den Sortiments zugeschrieben. Allerdings Baugroß- und -fachhandel beschafft wur-
wird der Bau-Großhandel heute insbeson- den, sind mittlerweile in den Regalen von
dere durch zwei fundamentale Trends an- Baumärkten zu finden. So scheint der Bau-
gegriffen: Zum einen gerät er durch die ver- groß- und -fachhandel für bestimmte Ar-
stärkte Online-Präsenz von Herstellern in beitsmaterialen sein „Monopol“ bei der Be-
Bedrängnis und zum anderen greifen immer schaffung von Profihandwerkern eingebüßt
mehr Großhandelskunden, insbesondere zu haben. Einer Umfrage von BauInfoCon-
Handwerker, im Zuge ihrer Beschaffung auf sult zufolge setzen Bauunternehmer und
Bau- und DIY-Märkte zurück. Letzteres ist Handwerker verstärkt auf überall erreichba-
v.a. auf die Bemühungen einzelner Bau- re Händler und decken daher nicht geringe
marktbetreiber zurückzuführen, die in den Teile ihres Materialbedarfs in Baumärkten
letzten Jahren gezielt ihr Geschäft in Rich- ab. Insbesondere bei Spontankäufen eben-
tung Profis und deren Bedürfnisse als so wie bei der zeiteffizienten Überbrückung
Fachhandwerker ausgebaut haben. von Materialengpässen können Baumärkte
häufig mit ihren verfügbaren Lagersortimen-
So bietet bspw. Hornbach in seinen Bau- ten punkten. So stellen Baumärkte, die in
und Gartenmärkten Gewerbekunden mit Deutschland flächendeckend vertreten sind,
dem „Hornbach ProfiService“ spezielle Ser- speziell in Bezug auf den Einkauf kurzfristig
vices, wie einen eigenen Ansprechpartner, benötigter Materialen, eine willkommene
die Bezahlmöglichkeit auf Rechnung sowie alternative Beschaffungsquelle für den täg-
kostenlose Materialrückgabe, an. Darüber lichen Baustellenbedarf dar (Riethmüller
hinaus profitieren Hornbach ProfiCard- 2011). Dabei beziehen sich die im Bau-
Mitglieder von speziell gekennzeichneten markt gekauften Produkte vornehmlich auf
und besonders günstigen ProfiPacks Verbrauchsmaterialen wie Bohrer, Profile
(Hornbach 2014). und Schrauben, Arbeitsschutz-Zubehör
sowie weitere Handwerkzeuge.
Das Beispiel Hornbach steht dabei stellver-
tretend für einen Trend unter den Baumärk- Neben dem bereits skizzierten R2B-
ten, der darauf abzielt mit der Fokussierung Konzept von Hornbach hat auch die Bau-
auf Profikunden einerseits Marktanteile vom fachmarkt-Gruppe Bauhaus einen immer
Großhandel zu übernehmen und damit an- stärkeren Profikunden-Fokus. So verfolgt
dererseits dem wachsenden Preiskampf die Unternehmensgruppe mit ProfiDepot-
und der unzureichenden Differenzierung Systemen und besonderen Serviceleistun-
zwischen den einzelnen Anbietern der gen für gewerbliche Inhaber einer sog.
Branche entgegenzuwirken. Während lange PLUSCard das Ziel, Heimwerker und Fach-
Zeit die Preisfokussierung von Baumärkten, handwerker gleichermaßen zu bedienen
etwa ausgedrückt in Werbeslogans wie „20 (Baumarkt 2014).
12Die R2B-Handelslandschaft – Rahmenbedingungen und Entwicklungen
Bauhaus
Bauhaus eröffnete 1960 den ersten deutschen Baufachmarkt.
Heute, 54 Jahre nach der Gründung, stellt der Baufachmarkt-Filialist mit 2,9 Mrd. EUR
Umsatz im Jahre 2013 die zweitgrößte Handelskette in diesem Segment, hinter der füh-
renden Baumarkt-Kette Obi, dar. Im dem wettbewerbsintensiven Umfeld hat in den letz-
ten Jahren der Internet-Auftritt an Bedeutung gewonnen. So können auch die Bauhaus-
Produkte online erworben werden.
In den 152 Bauhaus-Märkten sowie dem Online Shop verfolgt das Unternehmen grund-
sätzlich das Ziel, Heimwerker und Fachhandwerker gleichermaßen zu bedienen. Um
dem gerecht zu werden, setzt der Baumarkt-Filialist im Profikundengeschäft neben einer
Kundenkarte mit exklusiven Leistungen für Handwerker und andere Gewerbetreibende
auf ein an ausgewählten Standorten lanciertes ProfiDepot.
Die Bauhaus PlusCard bietet Handwerkern und Gewerbetreibenden – neben Rabattsys-
temen und Sonderaktionen – die Möglichkeit, ihre Waren auf Rechnung zu zahlen. Vo-
raussetzung für den Erhalt einer PlusCard ist der Gewerbenachnachweis der Kunden.
An 48 Standorten hat der Baumarkt-Filialist darüber hinaus eine Drive-in-Arena errich-
tet. Nach dem Bauhaus Drive-In-Motto „Reinfahren – Aufladen – Rausfahren!“ wickeln
Profikunden den Kauf von Baustoffen, Palettenwaren oder Großmengen in kürzester
Zeit ab, indem sie mit den Fahrzeugen in die Drive-in Arena fahren, die Produkte am
Regal aufladen und wieder rausfahren.
Im Rahmen seiner R2B-Aktivitäten bietet der Baumarkt-Filialist an 72 Standorten nun
auch ein ProfiDepot an, das über ein spezielles Fachsortiment, abgestimmt auf die spe-
zifischen Bedürfnisse von Handwerkern und Gewerbetreibenden, verfügt. Im Fokus des
Depots stehen v.a. Qualitätsaspekte, die Kompetenz der Beratung, das erweiterte Mar-
kenangebot sowie die Verfügbarkeit branchenüblicher Prüferzeugnisse und Zertifikate.
Die Sortimentsauswahl umfasst u.a. Baugeräte, Gerüste, Bauchemie und Isoliermateri-
al, die üblicherweise eher im Baugroßhandel vorzufinden sind. Das Fachsortiment wird
nach Unternehmensangaben stets in Zusammenarbeit mit führenden Industrieunter-
nehmen ausgesucht. Nicht nur hinsichtlich der Sortimentszusammenstellung ist das
ProfiDepot auf die spezifischen Bedürfnisse von gewerblichen Kunden abgestimmt,
auch nützliche Dienstleistungen und eine intensivierte Fachberatung sind Teil des Pro-
fiDepots. Das Dienstleistungsangebot reicht dabei von zusätzlichen Handwerkerinfor-
mationen, Kommissionierungs-, Leih- und Lieferservices bis hin zu erweiterten Zah-
lungs- und Rücknahmeservices.
Quelle: www.bauhaus.info und weitere Unternehmensangaben.
Der Ausbau des Profigeschäfts bedeutet für Jedoch ist die quantitative Einschätzung der
Baumärkte wie Bauhaus nicht nur das Po- Umsatzanteile von Profikunden in Baumärk-
tenzial einer erheblichen Erweiterung des ten bisweilen nicht eindeutig. Einer IFH-
bisherigen Kundenkreises, auch können Studie über die Bedeutung von Profihand-
diese davon profitieren, dass sich „Pro- werkern für Baumärkte aus dem Jahre 2012
fikunden im Vergleich zu Endverbrauchern zufolge, lagen die Umsätze mit Handwer-
zumeist weit weniger preissensibel zeigen kern im Jahre 2011 bei 7,7% am gesamten
und bereit sind, für Profiqualität auch ent- Baumarktumsatz (IHF Köln 2012). Wenn-
sprechend höhere Preise zu zahlen“ (Theler gleich keine eindeutigen aktuellen Statisti-
2014). ken diesbezüglich vorliegen, gehen Exper-
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