Topstory From Slow to Grow: Controlling-Panel 2021
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15. Jahrgang / Mai 2021 / Nr. 3 Topstory From Slow to Grow: Controlling-Panel 2021 Accounting Neue EU-Richtlinie zu Sustainability Reporting Smarte Konzernberichterstattung Controlling Innovationssteuerung & -controlling – Teil 2 Corporate Finance Business Judgement Rule und Unternehmensakquisitionen Tax Management Auswirkungen von COVID-19 auf Steuerabteilungen Cases Die „Finance Transformation Journey“ Inside Research Effektivität des Risikomanagements Interview Utz Schäffer, WHU – Otto Beisheim School of Management Porträt Solveig Menard-Galli, Wienerberger Building Solutions
Controlling Innovationssteuerung & -controlling – Teil 2
ein System des Impact-Tracking aufgesetzt: „Das „Es ist dort selbstverständlich, dass Kolleginnen, die
Management beurteilt jede größere Aktivität, In- Mutter werden, nach ein paar Monaten wieder in
vestition oder jedes Projekt mit einem vorwärts ge- den Job gehen. Und es ist ebenso selbstverständlich,
richteten Ergebnisbeitrag.“ Was oberflächlich einer dass Väter Arbeitszeit reduzieren und ihre ‚Papa-
gewöhnlichen Investitionsrechnung gleicht, wer- Zeit‘ in Anspruch nehmen. Das ist in Österreich völ-
de „zu einer Challenge, wenn diese Systematik für lig anders.“
jede Initiative im gesamten Konzern gelten soll.“ Bei Zwar habe sich manches zu dem Thema be-
Wienerberger funktioniert es. wegt, „aber im Vergleich zu anderen EU-Staaten
war dies sehr wenig.“ Ihr Fazit: „Wir haben in Ös-
Woanders keine Erwähnung mehr wert terreich bei der beruflichen Gleichberechtigung der
Im deutschen Sprachraum kommt kein Porträt Frau jedenfalls noch Aufholbedarf.“ Als Vorständin
einer beruflich erfolgreichen Frau aus, ohne das des größten Konzernsegments eines noch größe-
Genderthema anzusprechen. Und dies liegt nicht ren Baustoffkonzerns könnte man doch Einfluss
nur an den fragenden Journalisten. Auch Solveig nehmen und helfen, die Unterschiede niederrei-
Menard-Galli hat die Frage erwartet: „Das ist kein ßen? „Wienerberger hat einen pro-aktiven Zugang
Thema der Unternehmen, sondern der kollektiven zur Förderung von Diversität, aber ich glaube, es
Betrachtungsweise. In Österreich wird ein Mann im- liegt nicht an uns als Konzern, die Genderwende
Josef Ruhaltinger ist mer noch schief angesehen, wenn er länger als vier in Österreich herbeizuführen.“ Das sei ein gesell-
Journalist und Publizist in Wochen in Karenz geht.“ Das Leben in den Nie- schaftspolitisches Thema. „Da muss noch viel pas-
Wien (businessnews.at). derlanden hat sie andere Verhaltensweisen gelehrt: sieren“.
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Raoul Ruthner
Innovation gilt als einer der wesentlichen Hebel, ■ Funktionale Steuerung des Innovations- /
um langfristigen Unternehmenserfolg sicherstellen R&D-Bereichs und
zu können. Daher genießt das Thema Innovation ■ Lebenszyklusorientiertes Kostenmanagement
auch viel Aufmerksamkeit, auch wenn es unter den (Target-Kosten, entwicklungsbegleitende Kal-
aktuellen Rahmenbedingungen zwangsläufig etwas kulation etc).
zurückgestellt wurde und mit anspruchsvolleren An-
forderungen konfrontiert ist. Der vorliegende Beitrag 2. Gestaltungsempfehlungen für die Praxis
widmet sich dem Thema der Innovationssteuerung 2.1. Ressourcensteuerung
und den dazu erforderlichen Controlling-Strukturen. Eines der wesentlichen Bindeglieder zwischen Pro-
Er liefert einen Rahmen für die Gestaltung der In- jekten und der Linienorganisation bildet die Res-
novationssteuerung bzw des Innovationscontrollings sourcensteuerung. Sie ist ein wichtiger und oftmals
Dr. Raoul Ruthner ist und beschreibt deren integratives Zusammenspiel. kritischer Koordinations-Mechanismus, der die
geschäftsführender Partner Während Teil 1 in der vorhergehenden Ausgabe die beiden Bereiche miteinander integriert (siehe auch
der PACEup Management- Themen Steuerungsmodell, Strategisches Portfolio- Abb 2: Ebenen der Ressourcensteuerung.):
Consulting GmbH in Wien. management und Operativer Projektsteuerung be- ■ Strategische Projektportfolio-Steuerung: hier
leuchtet hat, steht in Teil 2 die Ressourcensteuerung, werden übergreifende Steuerungsentscheidun-
die funktionale Steuerung des Innovationsbereichs gen zum Ressourceneinsatz im Projekt-Portfo-
und das lebenszyklus-orientierte Kostenmanage- lio, Programmen und Projekten im Einklang
ment im Mittelpunkt. mit strategischen Zielen und Prioritäten getrof-
fen. Durch Etablierung eines Steering Commit-
1. Recap – Kernelemente der Innovations- tee wird zudem ein Eskalationsgremium bei
steuerung und des Innovationscontrolling Ressourcenkonflikten geschaffen, das zeitnah
Wie bereits in Teil 1 dargestellt, empfiehlt sich reagieren kann und mit entsprechenden Ent-
eine Kombination aus unterschiedlichen System- scheidungskompetenzen ausgestattet ist. Zu-
elementen, die eng verschränkt mit den Kernpro- dem ist es auch die Ebene, auf der übergreifen-
zessen der Steuerung (iS der Controlling-Haupt- de und zukunftsgerichtete Entscheidungen zu
prozesse1) zusammenspielen müssen (siehe auch Ressourcen diskutiert werden (zB der Bedarf
Abb 1: Kernelemente des Steuerungssystems für mittel- bis langfristiger spezifischer Ressourcen
Innovationen.): und Kompetenzen aufzubauen).
■ Steuerungsmodell für Innovationen / R&D ■ Ressourcensteuerung im Projekt: dabei handelt
(KPIs und Governance-Modell), es sich um die operative Steuerung der Res-
■ Strategische Projektportfolio-Steuerung, sourcen in Projekten (bzw darunterliegenden
■ Operative Projektsteuerung, Ebenen wie der Arbeitspakete, Aufgaben etc).
■ Ressourcensteuerung als Verbindung zwischen Voraussetzung hierfür sind valide Planungen
Projekt und Linie, und ein laufendes Controlling des Ressourcen-
102 Mai 2021Innovationssteuerung & -controlling – Teil 2 Controlling
einsatzes, insbesondere auch im Wechselspiel ■ Mitarbeiterstruktur & Kompetenzen / Kom-
mit anderen Zielgrößen wie Budget, Scope, petenzverteilung: gerade dann, wenn Aktivi-
Qualität etc. Für das einzelne Projekt bedarf es täten über unterschiedliche Standorte verteilt
eines verbindlichen Ressourcen-Commitments sind, ist eine komprimierte Übersicht zu Mitar-
als Basis für die erfolgreiche Abwicklung von beitern, Kompetenzen / Kompetenzprofilen je
Projekten und Zielerreichung. Standort, Bereich etc unerlässlich. Dies ist nicht
■ Ressourcensteuerung in der Linie: neben dem nur für die kurzfristige Steuerung erforderlich,
Projekt braucht das Management in der Linie es dient vor allem auch als Entscheidungs-
umfassende Transparenz zur Auslastung der grundlage für gezielten Kompetenzaufbau /
Mitarbeiter sowie deren aktuellen Einsatz in -abbau und die Kompetenzentwicklung.
Linientätigkeiten und / oder Projekten als Basis ■ Verfügbare Ressourcen: um eine hohe Aus-
für die gezielte Steuerung. Dazu braucht es eine lastung der Mitarbeiter zu gewährleisten, be-
vorausschauende Planung von Ressourcenver- darf es einer Übersicht zur Verfügbarkeit von
fügbarkeit und ein rechtzeitiges Erkennen von Ressourcen bzw deren aktueller bzw geplanter
Engpässen. In der Regel ist es auch Aufgabe der Auslastung. Hierzu ist idR eine Darstellung auf
Linie durch gezieltes Ressourcenmanagement, Einzelpersonen notwendig, die unterschiedli-
den tatsächlichen Ressourcenaufbau / -abbau, che Filter bzw Aufrisse nach Standorten, Ab-
Kompetenzentwicklung etc umzusetzen. teilungen, Disziplinen etc bietet. Ein solches
Für einen erfolgreichen Einsatz ist zudem die zeit- Dashboard hilft auch, Engpässe zu identifizie-
nahe Verfügbarkeit von Steuerungsinformationen ren und frühzeitig gegenzusteuern.
zu Ressourcen ausschlaggebend. Im Kern ist dies ■ Allokierte Ressourcen: zur Steuerung von
vielfach ein Reporting zur Ressourcensteuerung, Projekten ist eine Sicht auf die verplanten
das entsprechend den oben beschriebenen Infor- Ressourcen je Projekt (oder in weiterer Folge
mationsbedarfen strukturiert und aufgebaut wird von Programmen) bzw in Summe notwendig.
(siehe auch Abb 3: Ressourcen-Reporting.). Um Zudem ist der Vergleich von verplanter vs ver-
eine umfassende Sicht auf das Thema Ressourcen fügbarer Ressourcen hilfreich, der aufzeigt, ab
zu haben, müssen daher die unterschiedlichen Per- wann es zu Engpässen kommt. Durch entspre- Abb 1: Kernelemente des
spektiven in Einklang gebracht werden – hierzu chende Auswahlmöglichkeiten kann dadurch Steuerungssystems für
zählen: auch der Frage nachgegangen werden, welche Innovationen.
1 Zentrale Controllinginstrumente
Steuerungsmodell Innovationen / R&D und -prozesse
(KPIs, Governance-Modell, … )
Steuerungsmodell / KPI-Logik
2 3 4 Planung (MJP, BUD, FC)
Strategische Operative
Funktionale
Projektportfolio- Projekt- Reporting
Steuerung
Steuerung Steuerung
Kosten- & Leistungsrechnung
5 Ressourcensteuerung Projekt- & Investitions-
Controlling
5
Lebenszyklus-orientiertes Kostenmanagement Risikomanagement
(Target-Kosten, entwicklungsbegleitende Kalkulation, Entscheidungsrechnungen, … )
…
Durch ein sinnvoll und gut abgestimmtes Zusammenspiel der
jeweiligen Systemelemente lässt sich hohe Steuerungsrelevanz
und damit hoher Nutzen zu generieren
I.
(Strategische)
Projektportfolio-
Verfügbare Steuerung Verplante
Ressourcen Ressourcen
III. II.
Ressourcensteuerung Ressourcensteuerung
in der Linie im Projekt
Ressourcenanfrage
und -freigabe
(Commitment) Abb 2: Ebenen der
Ressourcensteuerung.
Mai 2021 103Controlling Innovationssteuerung & -controlling – Teil 2
Projekte noch bei gegebener Projektlandschaft ■ Planungskompetenz der Projektleiter bzw Ak-
und Ressourcenausstattung noch möglich tivierung der kollektiven Planungsintelligenz
sind. im Unternehmen (zB Abteilungsleiter ressour-
■ Plan- / Ist-Vergleich: letztlich ist eine umfas- cenbereitstellender Einheiten) ist von erhebli-
sende Gegenüberstellung der Ressourcenab- cher Bedeutung.
frage in Plan und Ist notwendig. Dadurch wird ■ Hohe Transparenz zu Ressourcen (Was ist ge-
eine Übersicht geboten, inwiefern Ressourcen plant / verplant? Was ist verfügbar? Wo gibt es
im Vergleich zum Plan auch tatsächlich abgeru- Engpässe / Probleme / Eskalationen? Welche
fen wurden. Über einen solchen Mechanismus Ressourcen / Kompetenzen müssen aufgebaut
wird auch die Beurteilung der Planungsqualität werden? etc).
in den Projekten möglich und ermöglicht wert- ■ Pragmatischer Mix aus organisatorischen /
volles Feedback in die Projektplanung und lau- prozessualen Regeln und Tool-Unterstützung.
fende Verbesserung der Planungsqualität. Durch ein derart gestaltetes Ressourcenmanage-
Für den Einsatz in der Praxis haben sich eine Reihe ment lassen sich einige Nutzenpotenziale realisie-
von Erfolgsfaktoren als entscheidend erwiesen: ren. Hierzu gehört neben einer deutlich verbesser-
■ Einheitliche und verbindliche Standards im ten Steuerungsqualität insbesondere auch mehr
Ressourcenmanagement (Planung, Freigabe, Transparenz und damit Möglichkeiten, die Aus-
Abb 3: Ressourcen- laufende Steuerung / Controlling, Reporting lastung der Mitarbeiter gezielt zu verbessern und
Reporting. etc) sind unabdingbar. am Ende damit die Effizienz nachhaltig zu steigern.
MA-Struktur, Kompetenzen /
Kompetenzverteilung Übersicht verfügbare Ressourcen
Überblick über Wochengenaue*
Ressourcenausstattung Übersicht für
und Kompetenzen je Abteilungen und
Standort, Bereich, … Einzelpersonen
Entscheidungsgrundlage Abbildung von
für Kapazitätsaufbau / Engpässen oder
-abbau und Kompetenz- Unterauslastungen
Entwicklung
Plan-/Ist-Vergleich zur Bewertung der
Allokierte Ressourcen Ressourcenabfrage und Steuerung
Überblick über Planungsgenauigkeit
verplante und freie und Ressourcen-
Ressourcen nutzung
Auswertung nach Erlaubt nachgelagerte
einzelnen Projekten Kontrolle der
und Tätigkeiten Projektsteuerung
Vergleich Kapazität
vs. allokierte Stunden
Ergebnisrechnung Verantwortung Zuordnung Projekt Kommentar
Mechanik R&D h
Hardware R&D h
Firmware R&D h
Software R&D h
… … …
Entwicklungskosten I R&D
Zertifizierung R&D Services h
Testing R&D Services h
… … …
Entwicklungskosten II
R&D Projektleitung (PJM) R&D h
Entwicklungskosten III
R&D General R&D h Im Fall von konkreter Stundenerfassung
R&D General R&D % Im Fall keiner konkreten Stundenerfassung
Projekteinkauf Einkauf h
Produktion Services Produktion h
Qualitätsmanagement Produktion h
Product Management Product Management h
Erstmusterfertigung
Materialeinzelkosten Produktion € angefallener Materialinput in Produktion
Fertigungseinzelkosten Produktion h angefallene Fertigungszeiten in Produktion
Materialgemeinkosten Produktion %-Aufschlag auf Basis Materialeinzelkosten
Fertigungsgemeinkosten Produktion %-Aufschlag auf Basis Fertigungseinzelkosten
Abb 4: Zuordnung von Interne Projektkosten
Verantwortlichkeiten in der Externe Projektkosten R&D EUR
Ergebnisrechnung. Gesamtprojektkosten
104 Mai 2021Innovationssteuerung & -controlling – Teil 2 Controlling
Letztlich ist die Verschränkung zwischen operati- lichkeiten in der Organisation abzubilden und
ver Ressourcensteuerung und strategischer Res- darüber Steuerungswirkungen zu erzielen und
sourcenentwicklung ein zusätzlicher Vorteil, der überbordende Komplexität zu verhindern. Davon
vor allem die mittel- bis langfristige Entwicklung ausgehend werden dann Entlastungsmechanismen
maßgeblich unterstützt. definiert, um die Kosten auf Projekt (Kostenträger)
zu bringen. In oben angeführtem Beispiel werden
2.2. Funktionale Steuerung des Innovations- / zB die Kostenstellen der „R&D Services“ sowie
R&D-Bereichs „R&D General“ als Umlage in den Verwaltungs- /
Projekte bilden zwar das zentrale Umsetzungsvehi- Overheadkosten berücksichtigt. Alle anderen Kos-
kel für Innovationen, dennoch bedarf es auch einer tenstellen werden entweder auf Basis von Stunden
ausdefinierten Logik zur funktionalen Steuerung direkt auf konkrete Kostenträger verrechnet oder,
des Innovations- / R&D-Bereichs. Ausgehend von im Falle keiner vollständigen Entlastung, ebenfalls
den strategischen Schwerpunktsetzungen und der in den Verwaltungs- / Overheadkosten berück-
Steuerungslogik bzw den zentralen KPIs, werden sichtigt. Letztlich ist vielfach dann die Kostenträ-
diese zur funktionalen Steuerung über die Kosten- gerrechnung für Projekte festzulegen, um eine
rechnung abgebildet. Hier sind vier Themenstel- effiziente Steuerung zu gewährleisten. Abb 5: Kos-
lungen von besonderer Relevanz: tenträgerrechnung für Projekte. zeigt ein Beispiel
■ Zuordnung von Verantwortlichkeiten in der aus dem Automotive-Bereich.
Ergebnisrechnung,
■ Abbildung des Innovations- / R&D-Bereichs 2.3. Lebenszyklus-orientiertes
über Kostenstellen, Kostenmanagement
■ Festlegung einer sinnvollen Entlastungslogik Die Themen Effizienz und nachhaltige Kostenop-
und timierung rücken im Bereich Innovation immer
■ Aufbau einer Kostenträgerrechnung für Pro- mehr in den Vordergrund. Damit gewinnt auch
jekte. das Thema (aktives) Kostenmanagement zuneh-
Die eindeutige Zuweisung von Verantwortlich- mend an Bedeutung und wird ein wichtiges Gestal-
keiten in der Ergebnisrechnung bildet die Basis tungsfeld. Bei der konkreten Ausgestaltung sind
für ein konsequentes Kostenmanagement. Was eine Reihe an Systemelementen von Relevanz, die
als Selbstverständlichkeit klingt, ist vielfach in der je nach Branche mit individuellen Schwerpunktset-
Praxis nur unzureichend realisiert. Einerseits sind zungen zu versehen sind:
Verantwortlichkeiten nicht hinreichend präzise ■ Zielkostenvorgaben / Target Costing,
definiert, andererseits mangelt es dann aber an der ■ Entwicklungsbegleitende Kalkulation / Design
kostenrechnerischen Abbildung, und somit in wei- Costing,
terer Folge an den Grundlagen für die finanzielle ■ Angebotskalkulation / Open-Book-Kalkulation,
Steuerung. Abb 4: Zuordnung von Verantwortlich- ■ Entscheidungsrechnungen / Business Cases,
keiten in der Ergebnisrechnung. zeigt exemplarisch ■ Life-Cycle-Darstellungen und
die Zuordnung von Verantwortlichkeiten. Sie bil- ■ Nachkalkulationen.
den auch die Basis für Nachkalkulationen und die Für die praktische Umsetzung dieser Elemente las-
Verantwortlichkeiten bei etwaigen Abweichungen. sen sich eine Reihe an Anforderungen ableiten –
An den definierten Verantwortungsbereichen dazu zählen:
orientiert sich dann in weiterer Folge auch die Bil- ■ Rasche und wirtschaftliche Datenverfügbarkeit Abb 5: Kostenträgerrech-
dung von Kostenstellen. Hier gilt es, Verantwort- ohne weitreichende manuelle Eingriffe. nung für Projekte.
Projekt 1 Projekt 2 Projekt …
Bruttoumsatz Die Struktur der Ergebnis-
rechnung orientiert sich an der
- Erlösschmälerungen generellen Steuerungslogik
Nettoumsatz
Die IST-Kosten werden direkt am
+ Bestandsveränderungen** jeweiligen Projekt erfasst
+ Förderungen, sonstige Erlöse
Die Abweichungen der Kosten-
Betriebsleistung stellen werden erst nach dem
Projektergebnis ausgewiesen
- Entwicklung
- Werkzeuge Ein Reporting über den Status
Kosten*
zu IST-
der Herstell-Kosten sowie Plan-
- Muster & Prototypen vs. Ist-Kosten wird im Projekt-
- Sonstiges Reporting abgebildet
- Investitionen
DBIII (Projekt-DB Vollkosten IST) + DBIII + DBIII
- Abweichung Kostenstellen Entwicklung
- Abweichung Kostenstellen Werkzeugbau * Ist-Zeit x Plan-Verrechnungssatz
** Umfasst auch aktivierte Eigenleistungen und Leistungsabgrenzungen
DBIV (Ergebnis Kundenprojekte) für bereits erbrachte, aber noch nicht abgerechnete Projektleistungen
Mai 2021 105Controlling Innovationssteuerung & -controlling – Teil 2
■ Qualitativ hochwertige Dateninputs / belastba- dem Produktentwicklungs-Prozess (PEP). Für die
re Basisdaten (zB bei Stücklisten, Arbeitsplä- konkrete Ausgestaltung lassen sich folgende Emp-
nen, Kosteninformationen, …). fehlungen ableiten:
■ Einheitliche Berechnungsgrundlagen und Ver- ■ Der Kalkulationsprozess muss klar ausdefiniert
gleichbarkeit (zB Kostensatzermittlung, …). sein und eine entsprechend hohe Effizienz si-
■ Standardisierte Methoden und damit ver- cherstellen. Nur eine laufende Informationsver-
gleichbare Ergebnisdarstellungen. sorgung des PEP eröffnet Steuerungsmöglich-
■ Transparenz und inhaltliche Nachvollziehbar- keiten und frühzeitige Impulse zur Gestaltung
keit von Rechengängen und Ergebnissen. der Kostenstruktur. Damit lässt sich auch die
■ Integration / Zusammenspiel von unterschied- Orientierung des gesamten Entwicklungspro-
lichen Systemen (ERP, PDM / PLM, Kalkulati- zesses auf die Zielkosten hin gewährleisten und
onslösung, …). reduziert zusätzliche Schleifen aufgrund ver-
■ Sinnvolle Nutzung fachbereichsübergreifender fehlter Zielkosten.
Zusammenarbeit (zB Kalkulation im interdis- ■ Eindeutig ausdefinierte, stabile und kommuni-
ziplinären Team, …). zierte methodische Vorgaben sind wesentlich.
■ Klare Verantwortlichkeiten für Daten / Daten- Dazu gehören Kalkulationslogik bzw -schema,
strukturen und Systeme. Detaillierungsgrad etc. Den Trade-off zwischen
■ Präzise definiertes Zusammenspiel mit anderen betriebswirtschaftlichem „Tiefgang“ auf der
Instrumenten / Prozessen wie zB Planung, Re- einen Seite, und Verständlichkeit bzw Nach-
porting, Kostenrechnung, generelle Entschei- vollziehbarkeit auf der anderen Seite, gilt es im
dungsrechnungen etc.
Auge zu behalten.
■ Verfügbarkeit von Open-Book-Kalkulationen
■ Definierte Aufsetzpunkte sichern die Daten-
und Cost-Breakdowns für Externe.
qualität bzw schaffen auch Vergleichbarkeit
Exemplarisch seien hier einige Beispiele herausge-
zwischen Projekten. Hierfür sind insbesondere
griffen und als allgemeine Gestaltungsempfehlung
auch präzise definierte Meilensteine inkl der
beschrieben:
erforderlichen Deliverables von entscheidender
2.3.1. Entwicklungsbegleitende Kalkulation / Bedeutung (bspw priorisierte Lösungsvarian-
Design Costing ten, das Vorliegen von Baugruppenstücklisten,
Konsequente und vor allem nachhaltig erfolgrei- oder eines Montageprüfkonzepts, …). Die not-
che Kostenoptimierung muss in der Entwicklung wendigen Festlegungen müssen in enger Ab-
ansetzen. In dieser Phase werden rund 80 % der stimmung mit dem PEP (und den darin enthal-
Kosten festgelegt und lassen sich später, insbe- tenen Meilensteinen) erfolgen.
sondere im Zuge der Serienproduktion, nur mehr ■ Dateninputs sind zu definieren, die jeweilig
eingeschränkt beeinflussen. Insofern kommt der führenden Systeme (PDM / PLM, ERP, …) zu
entwicklungsbegleitenden Kalkulation oder auch klären und die Anlieferung effizient bzw ohne
Design Costing große Bedeutung zu, um die Kos- zu weitrechende manuelle Bearbeitungsschlei-
tenposition nachhaltig zu gestalten. fen sicherzustellen. Zusätzlich ist auch die
Abb 6: Entwicklungsbegleitende Kalkulation. Zuweisung von Verantwortlichkeiten in der
Abb 6: Entwicklungs- zeigt exemplarisch den Prozess der entwicklungs- Organisation (iS, wer verantwortet welche Da-
begleitende Kalkulation. begleitenden Kalkulation im Zusammenspiel mit tenstrukturen) sicherzustellen.
Im Zuge des PEP werden rd. 80% der Produktkosten festgelegt
Möglichkeiten zur aktiven
Kostengestaltung
Anfallende
Änderungskosten
Innovation Produktentwicklungs-Prozess (PEP) Serie
Process
(Ideenfindung) A-Muster B0-Muster B1-Muster C-Muster Anlauf Auslauf
Entwicklungsbegleitende Kalkulation / Design to Cost
Relevante Daten Fertigungs- Werkzeug- Indirekte Kosten- Vergleich
Set-up Kalkulations- Zukaufteile Maßnahmen
bereitstellen (BOM, kosten kosten Kosten information mit
prozess vornehmen bewerten ableiten
Arbeitsplan, …) ermitteln kalkulieren ermitteln konsolidieren Zielkosten
Erforderliche Festlegungen
Detail-Prozessdefinition, Zusammenarbeit und Verantwortlichkeiten
Aufsetzpunkte
Methodische Festlegungen (Kalk-Logik / Schema, …)
Dateninput / -strukturen
PDM / PLM ERP Aufbereitung / Reporting der Ergebnisse
Effektive Feedbackschleifen in den PEP
106 Mai 2021Innovationssteuerung & -controlling – Teil 2 Controlling
Kalkulationsschema (exemplarisch) Anforderungen
Material-EK 1 Sauberer und nachvollziehbarer Ausweis von Material - /
Material-GK Fertigungs-Einzel- und Gemeinkosten, sowie deren
1
Fertigungs-EK Zusammensetzung
Fertigungs-GK
Standard-Herstellkosten 2 Konsequente und transparente Abbildung von Sonder- /
Sonderkosten des Auftragswie bspw. … Einmalkosten eines Auftrags (bspw. Sonderkosten der
Konstruktion / R&D Konstruktion / Fertigung / Vertrieb / …, Fremdteile, …)
2 Produktion
Fremdteile
… 3 Ausweis zu tragender Gemeinkosten wie Vertrieb, Versand
Direkte Kosten (Fracht und Verpackung), allgemeiner / spezifischer
Vertriebskosten Overhead, …)
3 Standardversandkosten (Fracht & Verpackung)
Allg. Verwaltungs-/Overheadkosten 4 Abbildung von Gewinn(aufschlag) bzw. ableitbarem
Selbstkosten Verkaufspreis, sowie der weiteren Aufschläge Risiko,
Gewinnaufschlag Vertriebs-Kommissionen, Skonto, …)
4 Risikoaufschlag
Vertriebskommissionen
Skonto Durchgängige Dokumentation der Berechnungsgrundlagen
Verkaufspreis sorgt für Nachvollziehbarkeit und Akzeptanz
Kalkulation als interdisziplinäre Aufgaben (Fachabteilungen erhalten klar zugewiesene Aufgaben)
Vertrieb Product R&D Einkauf Produktion Controlling Projektleiter
Management
■ Die Ergebnisaufbereitung (dh Reporting) sollte tung – Finance / Controlling, Stückliste – R&D, Abb 7: Angebots-
standardisiert erfolgen, klare Schlussfolgerun- Material-Preise bzw Preise für Zukaufteile – Ein- kalkulation.
gen für die weitere Entwicklungsarbeit ableiten kauf, Arbeitspläne und Investitionen – Produktion
(Maßnahmenorientierung), und letztlich auch / Arbeitsvorbereitung, …). Hier gilt, dass die Kal-
adressatenorientiert erfolgen. Hier gilt insbe- kulation im Team eine wichtige Vorsteuergröße für
sondere zu beachten, dass die Adressaten in der die Qualität des Kalkulationsergebnisses darstellt,
Entwicklung oftmals keine gelernten Betriebs- insbesondere dann, wenn es sich um erstmalig an-
wirte sind und eine gute Nachvollziehbarkeit gebotene Produkte oder Leistungen handelt. Die
von entscheidender Bedeutung ist. Anzahl der beteiligten Personen muss jedoch auf
■ Feedbackschleifen und die strukturierte Dis- ein sinnvolles Maß begrenzt bleiben und deren
kussion der Ergebnisse bzw Schlussfolgerun- Rolle bzw Verantwortung präzise umrissen sein.
gen in der Regelkommunikation der Projekte Beim Kalkulationsschema ist auf die Erforder-
bzw der involvierten Abteilungen ist sicherzu- nisse bzw Spezifika des jeweiligen Unternehmens
stellen. Gerade dabei ist oftmals eine kritische ausreichend Rücksicht zu nehmen (siehe auch
Sollbruchstelle, zwischen der Aufbereitung der Abb 7). Typische Anforderungen hierbei sind ua:
Kalkulation und der zielgerichteten Kommuni- ■ Klar strukturierte und saubere Zurechnung
kation an die jeweiligen Entwickler, festzustel- von Material- / Fertigungs- / Einzel- bzw Ge-
len. Formal festgeschriebene Abstimmungs- meinkosten.
runden sind dabei unabdingbar. ■ Sicherstellung von Kostenwahrheit bei Sonder-
bzw Einmalkosten (zB Sonderkonstruktions-
2.3.2. Angebotskalkulation / Open-Book- aufwand in der Produktentwicklung, Beschaf-
Kalkulation fung von spezifischen Fremdteilen, … ) und
Die Angebotskalkulation wird zunehmend zu konsequente Zurechnung auf Aufträge.
einem erfolgskritischen Schritt in der Geschäftsan- ■ Ausweis der relevanten Gemeinkosten für Ver-
bahnung. Eine zeitnahe und fristgerechte Bereitstel- trieb, Versand, Fracht, Verpackung, allgemei-
lung des Angebots ist mittlerweile wettbewerbskri- ner und spezifischer Overhead etc.
tisch am Weg zum erfolgreichen Vertragsabschluss. ■ Transparenter Ausweis von Aufschlägen wie Ge-
Um dies zu gewährleisten, muss die Kalkulations- winn-, Risikoaufschlag, Kommissionen, Skonto
logik eindeutig definiert sein. Dies funktioniert nur etc.
mit zentralen Vorgaben, die einen verbindlichen Zusätzlich gewinnt in zahlreichen Branchen
Rahmen setzen, gerade dann, wenn Produkte oder die Bereitstellung von Open-Book-Kalkulatio-
Leistungen neu und / oder kundenspezifisch entwi- nen zunehmend an Relevanz. Insbesondere in
ckelt werden. der Zulieferindustrie ist die Bereitstellung einer
Wesentlich ist auch die Festlegung von Ver- Open-Book-Kalkulation / eines Cost-Breakdowns
antwortlichkeiten im Kalkulationsprozess, insbe- verpflichtende Anforderung für die Teilnahme in
sondere wer die übergreifende Verantwortlichkeit einem Angebotsprozess. Dies erhebt hohe Ansprü-
trägt, aber auch, wer für welche Daten(strukturen), che an Nachvollziehbarkeit und Qualität der An-
für die Datenqualität und deren Bereitstellung die gebote und der dahinterliegenden Angebotskalku-
Verantwortung übernimmt (zB Gesamtverantwor- lation. Transparente Kalkulationsgrundlogik und
Mai 2021 107Controlling Innovationssteuerung & -controlling – Teil 2
eine jederzeit nachvollziehbare Kalkulationshis- der Prozess der Innovationssteuerung end-to-end
torie werden unabdingbar. Letzteres bedingt auch betrachtet und gestaltet werden. Eine gute Idee
ein professionalisiertes Änderungsmanagement, muss in konkrete Entwicklungsaktivitäten über-
das lückenlos mit der Kalkulation verschränkt ist. setzt und zu Zielkosten in Serie gebracht werden
Eine Übersicht hierzu findet sich in Abb 8: Open und sich in einem konkreten Angebot für den Kun-
Book-Kalkulation / Cost Breakdown.. den niederschlagen.
All das erfordert eine Vielzahl an abgestimm-
3. Fazit: Integration als Schlüsselfaktor
ten Systemelementen. Zudem muss auch das Con-
Innovationssteuerung und -controlling ist eine he- trolling darauf bedacht nehmen und das Thema
rausfordernde Aufgabe, die vor allem eine weitrei- Innovation als integrativen Bestandteil in der Steu-
chende Verankerung im Unternehmen erfordert. erungsarchitektur des Unternehmens sehen. Abb 9
Nur wenn es gelingt die erforderlichen Bausteine zeigt zusammenfassend einen integrierten Steue-
spezifisch auf die Anforderungen des Unterneh- rungsprozess.
Abb 8: Open Book- mens auszurichten und zu integrieren, lässt sich
Kalkulation / Cost auch hoher Nutzen in der Unternehmenssteuerung Anmerkung
Breakdown. und für das Management schaffen. Ebenso muss 1
IS des IGC-Prozessmodells.
Angebotskalkulation (intern) Open-book-Kalkulation (extern) Die Verfügbarkeit einer Open-
book-Kalulation / eines Cost-
Material-EK Lieferant:
Supplier:
Bearbeiter:
Issuer: Breakdowns wird oft zur
Material-GK
Fertigungs-EK
Benennung:
Part name:
Angebotsnummer:
Quotation Number: verpflichtenden Anforderung, insb.
Fertigungs-GK Benennung:
Part name:
in der Zulieferindustrie
Standard-Herstellkosten Zeichnung Nummer:
Sonderkosten des Auftragswie bspw. … Drawing Number:
Konstruktion / R&D Materialbezeichnung
Produktion
Material Dies erhebt hohe Ansprüche an
Rohmaterialkosten / kg
Fremdteile Price raw material / kg Nachvollziehbarkeit und Qualität
Rohmaterial-Hersteller
…
Direkte Kosten
Raw material manufacturer
Einsatzgewicht
der Angebote
Weight
Vertriebskosten Materialkosten
Standardversandkosten (Fracht & Verpackung) Material costs
Allg. Verwaltungs-/Overheadkosten Material GMK in %
Material overhead costs in %
Transparente Kalkulationsgrund-
Selbstkosten Materialkosten ges.
Material costs
lagen und eine jederzeit nachvoll-
Gewinnaufschlag
Risikoaufschlag
WZ-Umlage-Kosten
Price per piece for series tool
ziehbare Kalkulationshistorie
Vertriebskommissionen Fertigungskosten ges.
Production costs werden unabdingbar
Skonto Kosten Zukaufteile
Total Price bought parts
Verkaufspreis
Montage bei ZSB-Teil
Assambly costs
Personal - Gemeinkosten Daneben wird die Verschränkung
Stücklisten Overhead surcharge personnel
mit dem Änderungsmanagement
Maschinen - Gemeinkosten
Overhead surcharge machines
Arbeitspläne Herstellkosten ges. eine wichtige Grundlage
Manufacturing costs personnel
Ausschuß
Scrap
Kostensätze Gewinn
Profit
Preis / Teil
CAD / Zeichnungen Price / piece
Verpackung
Packing
DDP Germany
… Landsberg am Lech
Gesamtkosten ab SOP
Total Costs from SOP
Gesamtkosten ab
Total Costs from
Gesamtkosten ab
Total Costs from
Fach-
GM PM R&D CO bereich
Produkt- IP Entwicklungs- PEP Operative Ressourcen-
Strategie (Innovations- (Produktent-
Roadmap prozess) Roadmap wicklungsprozess) Planung planung
Gesamt- Neue Produkte / Roadmap Entwicklungs- Ableitung Planung von
Unternehmens- Services aktivitäten (intendierte Auswirkungen auf „Named
Strategie Weiterentwicklung Projektvorhaben) operative Planung Resources“ auf
Arealstrategie Bestandprodukte Grobe Abschätzung (Überleitung Projekten
Segmentstrategie Ergänzende Themen- Projektbudgets (OPEX, OPEX; CAPEX) in
(Marktsegmente) stellungen (bspw. CAPEX) + Ressourcen Budget
Produktstrategie Service, … ) Gruppenweite Planung
Funktions- von Entwicklungs-
bereichsstrategien projekten
Innovations-
strategie
Stoßrichtungen,
Maßnahmen
5 Yrs 5 Yrs 2 Yrs (rollierend) 1 Yr 3-6 Mth (rollierend)
Management- Ressourcen-
Projekt-Reporting
Reporting Reporting
monatlich monatlich monatlich
Abb 9: Integrierter Steuerungsprozess.
108 Mai 2021Sie können auch lesen
