Deloitte Review Ausgabe 10/2012 Nachhaltigkeit als Treiber von Innovation und Wachstum
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Deloitte Review Ausgabe 10/2012 Nachhaltigkeit als Treiber von Innovation und Wachstum Bis vor kurzem waren Organisationen vor allem bestrebt gute „Corporate Citizens“ zu sein, die sich auf Energieeinsparung und die Entwicklung von „grünen" Produkten fokussierten. Es fühlte sich gut an, war aber nicht von zentraler Bedeutung für das Unternehmen. In jüngster Zeit haben jedoch führende Unternehmen begonnen Nachhaltigkeit als einen integralen Bestandteil ihrer Geschäftsstrategie zu betrachten. Chancen und Risiken zu erkennen und zu steuern, stellen für sie eine Möglichkeit dar, Umsatz, Gewinn und den Markenwert kontinuierlich zu verbessern. Unternehmen mit einem breiten, strategischen Nachhaltigkeitsfokus treiben nicht nur Innovationen innerhalb der gesamten Organisation voran, - einschließlich der Anpassung ihrer Kernprozesse - sondern beeinflussen auch die gesamte Lieferkette und ihre Kunden. Innovation verstehen Nachhaltigkeit ist von großer Relevanz im Kontext von Innovation. Während sie bereits als wichtiger Treiber der Wertschöpfung gilt, wird letztlich die Differenzierung von Produkten und Dienstleistungen eine entscheidende Rolle bei den Marktchancen eines Unternehmens spielen. Die Ergebnisse dieses Differenzierungsprozesses sind immer öfter nachhaltigkeitsgetriebene Innovationen. Innovationen können entweder stärkend sein und wesentliche Vorteile im aktuellen Wettbewerbsumfeld bieten (kontinuierliche Innovation), oder sie können grundlegende Änderungen hervorrufen (wegweisende Innovation). Beide Arten von Innovation sind wichtig, weil sie einen Mehrwert für das Unternehmen bieten. Wobei wegweisende Innovation dem Unternehmen häufig eine neue Option eröffnet, die es bis dato nicht berücksichtigt hatte. Beide Ansätze (kontinuierliche und wegweisende Innovation) können jedoch durch Nachhaltigkeitsfragestellungen initiiert werden und somit als nachhaltigkeitsgetriebene Innovationen gelten. Da Innovationen in der Wirtschaft primär einen Vorteil für die Organisation bieten sollen, ist es sinnvoll nachhaltigkeitsgetriebene Innovation mit Augenmerk auf die Vorteile wie Kostenführerschaft, Qualität und Leistung sowie Markteinführung einmal näher zu betrachten. Einige Beispiele: Kostenführerschaft: Call-by-Call Telefonkarten sind ein Beispiel für kontinuierliche Innovation, die den Komfort bei der Abwicklung von Fern- und Auslandsgesprächen bereits enorm erhöht hat. Internet-Telefonie ist demgegenüber eine wegweisende Innovation, die zu einer Diskussion und Neudefinition der Kostenverteilung innerhalb der gesamten Telekommunikationsbranche geführt hat. Qualität und Leistung: Kompaktleuchtstofflampen (CFL) sind eine ganz entscheidende nachhaltige Innovation, da sie weniger Energie als herkömmliche Glühbirnen benötigen. Aber die neuen Licht emittierenden Dioden (LED)-Lampen sind eine wesentlich nachhaltigere Innovation, Deloitte Review 10/2012 1
da sie noch energieeffizienter sind, eine qualitativ hochwertige Beleuchtung liefern, eine längere Lebensdauer haben, kälter sind, wenn man sie berührt und kein Quecksilber enthalten. Markteinführung: DVD-Verleih per Post war zu seiner Zeit wegweisend, da es einen kontinuierlich zunehmenden Wettbewerbsdruck für lokale, stationäre Videoverleiher erzeugte. Das „Streamen“ von DVD Serien und Filmen je nach Zeit und Geschmack aus dem Internet erhöht heutzutage seinerseits den Wettbewerbsdruck auf den postalischen DVD-Verleihservice und die Verleihgeschäft vor Ort, und wirkt damit wegweisend für etablierte Marktprozesse. Nachhaltigkeitsgetriebene Innovation In vielen Fällen kann Nachhaltigkeit ein entscheidender Veränderungsfaktor sein. Durch die Einführung neuer Konzept- und Designvorgaben, bei denen besonderes Augenmerk auf Schlüsselressourcen wie Energie, Kohlenstoff, Wasser, Rohstoffe und Abfall gelegt wird, wird Nachhaltigkeit zum Treiber von Prozess- und Produktinnovationen. Aus diesem Fokus ergeben sich häufig neue Bereiche, in denen sich Innovationen besonders bezahlt machen. Diese fünf Ressourcen sind in der Lieferkette einer jeden Organisation allgegenwärtig, und das Potenzial über diese Ressourcen die Effizienz zu steigern und die Kosten zu senken ist entsprechend signifikant. In der Vergangenheit wurde dem effizienten Einsatz dieser Ressourcen nicht besonders viel Bedeutung beigemessen. Dies hat sich geändert! Auf welche Weise ein Unternehmen es schafft, bei geringerem Ressourceneinsatz ein gleichbleibendes Niveau von Produktleistung und Kosten zu realisieren, wird der Schlüssel zum langfristigen Unternehmenserfolg sein. Die Strategie, die ein Unternehmen in diesem Zuge verfolgt, wird auch darüber entscheiden, ob es sich bei den entstehenden Innovationen um kontinuierliche oder wegweisende Innovationen handelt. Als Beispiel benötigt ein großer Flaschenhersteller rund 0,15 Liter Rohöl, ein Rohstoff, der einen bedeutenden Kostenfaktor darstellt, um eine 0,45 kg schwere Kunststoffwasserflasche herzustellen. Erdöl ist somit ein wichtiger Risikofaktor bei der Produktionskostenkontrolle, da es erheblichen Kursschwankungen unterliegt. Außerdem ergeben sich durch die Förderung, die Verarbeitung, den Transport und die Nutzung gewisse Risiken für die Umwelt. Mit der Verringerung der eingesetzten Plastikmenge um etwa 40 % konnte ein großer Mineralwasser- Hersteller einen schwerwiegenden Supply-Chain-Risikofaktor abschwächen, signifikante Kosteneinspar-ungen realisieren und die Abhängigkeit von Rohölpreisschwankungen reduzieren. Nachhaltig- keitsaspekte haben diese Veränderungen in Gang gesetzt, und sie haben sich am Ende in mehr als einer Dimension der "triple bottom line" ausgezahlt. In einem anderen Beispiel hat ein Unternehmen, welches Materialien und Maschinen zur Reinigung und Pflege von Innen- und Außenflächen entwickelt und herstellt, pro aktiv die Notwendigkeit zum Einsatz von Chemikalien in einem der Reinigungsprodukte eliminiert. Vorher führten diese Chemikalien zu umweltbezogenen Betriebskosten sowie zu einer potenziell negativen Wahrnehmung der Verbraucher. Die Reinigungstechnologie des Unternehmens wandelt Wasser nun durch Elektrizität in eine Reinigungslösung um, was zu einer verbesserten Leistung, geringeren Betriebskosten, verbesserter Sicherheit bei der Handhabung und einer geringeren Umweltbelastung führt. Die Technologie verbessert die Produktivität, indem das Training zum Umgang mit Chemikalien, der Einkauf, die Lagerung, die Handhabung und das Mischen der Substanzen überflüssig werden. Deloitte Review 10/2012 2
Der Fokus auf Reduzierung von Abfällen und effizientere Nutzung wichtiger Ressourcen - bzw. die Suche nach entsprechenden Alternativen - kann eine starke Triebfeder für die Entwicklung innovativer Produkte und Betriebsabläufe sein, wenn alle Risiken und Chancen berücksichtigt werden. Beispiele dafür, wie konkrete, strategische Nachhaltigkeitsfragestellungen Innovationen vorantreiben können, sind: Rohstoffverfügbarkeit und -einsatz: Wie beeinflussen Umweltfaktoren den Rohstoff? Sind nicht erneuerbaren Ressourcen bald erschöpft? Energieverbrauch und Kosten: Wird die Preisvolatilität nicht-erneuerbarer Kraftstoffe weiter anhalten? Können wir die Energie bei gleichem oder steigendem Produktionsniveau effizienter nutzen? Emissionen und Abfälle: Abfälle entsprechen verschwendeten Gewinnen. Wie können wir den Anteil der Materialien, die wir in unseren Prozessen verschwenden verringern? Wie werden sich neue Steuern auf Verpackung oder die Entsorgung auf unser Geschäft auswirken? Wasserverfügbarkeit und -qualität: Wie könnte zunehmende Wasserknappheit, insbesondere in Schwellenländern, die Produktions- und Umsatzkontinuität beeinflussen? Müssen wir unsere Produktion angesichts strikterer Regulierungen überdenken? Nachfrage nach nachhaltigen Produkten: Haben die Verbraucher und unsere Lieferanten überhaupt Interesse an den Nachhaltigkeitseigenschaften unserer Produkte? Werden sie mehr Geld für die "grüneren" Angeboten bezahlen? Reduzierter Ressourceneinsatz ohne Produktivitätseinbuße Nachhaltigkeitsgetriebene Innovation geht über Gestaltung umweltfreundlicher Produkte und Verpackungen hinaus. Vielmehr beinhaltet es die Optimierung von Geschäftsstrukturen und Prozessen, hin zu einem effizienteren Unternehmen, mit dem Ziel Abfall und Kosten drastisch zu reduzieren. Außerdem geht es darum, dass Unternehmen resistenter gegenüber Rohstoffpreisschocks und Lieferengpässe zu machen. Zusammen können diese Verbesserungen dem Unternehmen Vorteile liefern, welche weit über den finanziellen Reingewinn hinausgehen. Dies kann eine Verbesserung des gesamten CO2-Fußabdrucks ebenso beinhalten, wie die Steigerung des Markenwertes oder die tiefreichende Einbindung der Mitarbeiter in den Veränderungsprozess. Die Entwicklung und Umsetzung einer umfassenden Strategie zum Management von Energie und Ressourcen und zum Start einer Prozessinnovation umfasst mehrere Schritte: Konsequente Evaluierung von Daten zu Energie und Ressourcen sowie eine vorrauschauendende Preispolitik unter Berücksichtigung von (langfristiger) Volatilität und Verfügbarkeit. Sammeln und konsolidieren Sie Daten aus den verschiedenen Informationssilos im gesamten Unternehmen (über alle Geschäftseinheiten hinweg). Dies hilft eine interne Basislinie zur Messung und Überwachung zu etablieren, und Ziele zu setzen, welche Sie bei der Steuerung Ihrer Energie- und Ressourceneffizienz-Strategie unterstützen. So verschiebt sich auch der Schwerpunkt weg von einzelnen Nachhaltigkeitsprojekten hin zu umfassenderen Programmen, die Energie und andere Ressourcen wie Wasser als strategische Vermögenswerte berücksichtigen. Ermittlung der wichtigsten Bereiche für Verbesserungen - nicht alle Nachhaltigkeitsinitiativen eignen sich gleichermaßen für die unternehmerische Wertschöpfung. Deloitte Review 10/2012 3
Einige Geschäftsprozesse erfordern mehr Ressourcen als andere. Zum Beispiel benötigt man mehr Energie, um Sand zu Glas zu schmelzen, als Eiscreme zu gefrieren. Es geht nicht darum zu bestimmen, welche Geschäftsbereiche die meisten Ressourcen verbrauchen, sondern solche herauszufiltern, die mehr verbrauchen, als sie sollten. Sammeln und analysieren Sie Daten über die Produktionsstätten und Prozesse hinaus, um eine Vergleichbarkeit zu gewährleisten. Erst dann kann man Bereiche identifizieren und priorisieren, die das meiste Einsparpotenzial und den größten Return on Investment versprechen. Nicht alle Nachhaltigkeitsinitiativen eigenen sich, um in sie zu investieren. Manche Initiativen können sowohl Werte schaffen, als auch Einsparungen realisieren, andere wiederum können nur Betriebskosten senken. Priorisierung von Projekten - nicht dem Marktführer folgen, sondern Projekte auf Basis der individuellen Unternehmensstrategie priorisieren. Bei einer Vielzahl von Nachhaltigkeitsprojekten, die sich allesamt auf ein knappes Budget verteilen, müssen Sie Prioritäten setzen und Reihenfolge und Timing genau planen. So sollten Sie beispielsweise nicht einfach davon ausgehen, dass sich die Kosten für eine bestimmte Ressource über alle Einheiten im gleichen Maße entwickeln werden, sondern dies für jeden einzelnen Standort individuell betrachten. Behalten Sie auch Vorteile jenseits des finanziellen Reingewinns im Auge – zum Beispiel Ihren Markenwert. Messen Sie Kennzahlen und Ergebnisse gegen das Ziel: Setzen Sie sinnvolle Verbesserungsziele auf Basis nachprüfbarer Daten. Verwenden Sie Basisdaten und Ihren Investitionsplan als Referenzpunkte, um die wunschgemäße Entwicklung Ihres Vorhabens zu überprüfen. Achten Sie darauf, dass Mitarbeitern bewusst ist, wie ihr Verhalten die Verwendung einer bestimmten Ressource beeinflusst und was sie tun können, um Verbesserungen zu implementieren und langfristig zu erhalten. Kalkulieren Sie die effektivsten Verbesserungen im gesamten Unternehmen, um den Return on Investment tatsächlich zu erhöhen. Innovationstreiber in der Lieferkette Viele Organisationen konzentrieren ihre Bemühungen auf interne Abläufe, um Kosten zu senken. Dies allein berücksichtigt aber nicht weitere bedeutende Einsparpotenziale in der Lieferkette. Während viele Unternehmen bereits erkannt haben, dass sie Einsparungen realisieren können, indem sie ihre Lieferanten auffordern, ihre Betriebskosten zu senken, gehen manche noch weiter und stellen ihre komplette Lieferkette auf den Prüfstand, um Ineffizienzen und Abfall zu reduzieren. Lieferanten, die zu viel Energie, Wasser oder Rohstoff einsetzen oder mehr Abfall und CO2 als nötig produzieren, geben die entstehenden Kosten entsprechend an ihre Kunden weiter. Initiativen zur Senkung von Energie, CO2, Wasser, Rohstoff und Abfall haben in der Regel schnelle Amortisationszeiten und gehören wohl zu den risikoärmsten Projekten, die ein Unternehmen anstoßen kann. Wie kann ein Unternehmen die Nachhaltigkeits-Hürden identifizieren, die durch Lieferanten oder andere externe Faktoren in der Lieferkette entstehen? Hätte ein Unternehmen die Nachhaltigkeitsforderungen eines Einzelhändlers zwei Stufen tiefer in der Wertschöpfungskette antizipieren müssen? Welche Anforderungen ergeben sich daraus für Unternehmen, in ihrem Bemühen innovative Produkte, Dienstleistungen oder Produktionsverfahren zu entwickeln? Gibt es eine zuverlässige und praktikable Methode, um pro aktiv potenzielle Risiken und Chancen zu identifizieren, bevor sie das Unternehmen in eine reaktive Position zwingen? Einen Ansatz zur Beantwortung dieser und anderer Fragen stellt die sogenannte „Heat Map“ dar. Dieses Instrument kann sowohl auf die Geschäftsprozesse, als auch auf die Lieferkette angewendet werden, und umfasst Wertschöpfungsstufen wie Entwicklung, Rohstoffbasis, Produktion, Lieferung, Anwendung und Deloitte Review 10/2012 4
Entsorgung. Um diese Matrix-Systematik darzustellen, können Unternehmen sowohl die finanzielle Auswirkungen als auch der Nachhaltigkeitsfokus einer jeden Aktivität jedem Sektor zu ordnen. Durch dieses Aufstellen (vgl. Abbildung 1), können Unternehmen sehen, wo Chancen und Risiken für sich selbst, aber auch ihre Partner und Lieferanten liegen, und dieses Wissen in der Optimierung ihrer Nachhaltigkeitsstrategie einsetzen. Abbildung 1 zeigt, wie ein Verpackungsunternehmen in der Lebensmittelindustrie die „Heat Map“ nutzen kann, um wesentliche Chancen und Risiken aufzudecken, von denen sich einige sonst im Laufe des Innovationsprozess als Hürden herausstellen würden. Als Beispiel zur Verwendung von Abbildung 1 könnte der Verpackungsproduzent bei einem Blick nach vorn in die Lieferkette, feststellen, dass Lebensmittel- und Getränkehersteller Aussagen in Bezug auf Produktsicherheit und Senkung der Energiekosten für Kühlanlagen veröffentlich haben. Dies wirft auch Fragen für den Verpackungsunternehmer auf: Können wir eine Verpackung in Bezug auf Sicherheit verbessern oder entwickeln? Können wir vermehrt quadratische Verpackungen produzieren, um den Transport und die Lagerung gefrorener Waren zu optimieren? Wendet man diese Herangehensweise von der Rohstoffgewinnung bis zu den Konsumentenansprüchen an, ergibt sich ein detailliertes Porträt von Chancen und Herausforderungen der Nachhaltigkeit, denen ein Verpackungsunternehmen sich zukünftig gegenüber sieht. Deloitte Review 10/2012 5
Diese Innovationen können Unternehmen helfen, ihre Geschäftsprozesse drastisch zu verbessern indem Ineffizienzen im Bereich Energie, CO2, Wasser, Rohstoffe und Abfall behoben und erhebliche Einsparungen für alle Beteiligte realisiert werden. Entwicklung einer umfassenden Nachhaltigkeitsstrategie Finanz- und Nachhaltigkeitsanalysen bieten oft überraschende und wertvolle Einsichten. Zu den wichtigsten gehören: Lektion 1: „Grabe tief!“ Die beschriebene Methodik und ihr Ergebnis, die „Heat Map“, wurden entwickelt um Nachhaltigkeits- Chancen und -Risiken über die gesamte Lieferkette hinweg zu identifizieren. Dieser Ansatz kann helfen potenzielle, zukünftige Fragestellungen von Geschäftspartnern aufzudecken und Innovationen voranzutreiben. Auf dieser Basis kann vielmehr auch eine holistische Nachhaltigkeitsstrategie entwickelt werden. Weitere Analysen, die Unternehmen bei der Optimierung ihrer Nachhaltigkeitsstrategie helfen können, beinhalten: • kritische Prüfung von Input (wie Materialien und Energie) und Output (beispielsweise Komponenten, Fertigprodukte, Treibhausgasemissionen, Wasser und Schadstoffe) an jedem Punkt der Wertschöpfungskette, • Identifizierung der Bottom-Line, Auswirkungen von Nachhaltigkeitsaspekten (z. B. Energiepreisschwankungen) auf das Unternehmen, • Einfluss aktueller und zukünftiger Gesetze und Regulierungen auf die Geschäftstätigkeit, • Analyse der Nachhaltigkeitsprioritäten wichtiger Kunden und Konkurrenten, • Gegenüberstellung der Nachhaltigkeitsprioritäten von Kunden und eigener Produktangebote bzw. Markenpositionierung. Lektion 2: „Kooperiere, wo es sinnvoll ist“ Beim Erstellen einer „Heat Map“ für ein Unternehmen ist es besonders sinnvoll die Bereiche zu fokussieren, in denen benachbarte Sektoren der Lieferkette ebenfalls Nachhaltigkeitsschwerpunkte identifiziert haben. Sollten diese Schwerpunkte beispielsweise in der Produktentwicklungsphase auftreten, kann eine Kooperation zur gemeinsamen Entwicklung eines innovativen Produktes entlang der gesamten Wertschöpfungskette besondere Chancen bieten. So kann diese Form der Zusammenarbeit in Kosteneinsparungen resultieren und eine verbesserte Einhaltung der regulatorischen Vorgaben ermöglichen. Lektion 3: „Folge dem Geld“ Unternehmen sollten sich vornehmlich auf die Themenfelder konzentrieren, die sowohl einen hohen finanziellen wie auch Nachhaltigkeitseinfluss haben. Unternehmen in der Konsumgüterindustrie könnten so zum Beispiel verhältnismäßig große finanzielle Hebel bewegen, wenn sie über die reinen Herstellungskosten hinaus denken. Lektion 4: „Beachte Diskrepanzen“ Diskrepanzen zwischen finanziellen Auswirkungen und Nachhaltigkeitsprioritäten können darauf hindeuten, dass ein Unternehmen zu wenig oder zu viel Aufmerksamkeit auf einen Themenbereich legt. So fokussierte sich beispielsweise ein Hersteller zunächst nur auf die vermutlichen Auswirkungen der anstehenden CO2-Regulierungen auf sein Geschäft. Weitere Analysen zeigten jedoch, dass die vorgeschlagenen Regulierungen praktisch keine finanziellen Risiken für ihn darstellten. Vielmehr zeigte Deloitte Review 10/2012 6
sich, dass eine globale Einkaufsstrategie in den Fokus gestellt werden sollte. Obwohl es seine Waren aus einigen Ländern mit sehr geringen Arbeits- und Produktionskosten erhielt, gab es keine wirksamen Praktiken, um die Arbeitsbedingungen und die Produktsicherheit am Ort der Entstehung zu überwachen. Die Analyse hat dazu beigetragen, die Prioritäten neu zu gewichten und damit auch wesentliche finanzielle Vorteile zu sichern. Lektion 5: „Schau über den Tellerrand“ Nachhaltigkeitsstrategien sollten aktuelle Themen adressieren, aber auch Raum für zukünftige Entwicklungen - seien es Chancen oder Risiken - lassen. Die „Heat Map“ stellt eine Momentaufnahme der Branche und des Unternehmens dar und Führungskräfte sollten im Auge zu behalten, dass die Zukunft ganz anders aussehen könnte. Auch wenn ein Unternehmen beispielsweise derzeit Wasser weder als Nachhaltigkeits- noch als finanzielles Risiko betrachtet, so können doch Bevölkerungswachstum und Umweltverschmutzung eine Situation hervorrufen, in der diese Ressource signifikant begrenzt ist. Das wiederum könnte Einfluss auf die Betriebsfähigkeit des Unternehmens haben. Das große Bild der Nachhaltigkeit Sehr oft gibt es Möglichkeiten für Organisationen Nachhaltigkeit zu nutzen, um Innovationen voranzutreiben und Geschäftschancen zu verbessern. Eine methodische Analyse unterstützt dabei, die Bereiche zu identifizieren, auf die in diesem Kontext besonderes Augenmerk gelegt werden sollte. Geht man noch einen Schritt weiter, so bietet diese Methodik vor allem dann die größten Vorteile, wenn sie über die eigenen Unternehmensgrenzen hinweg angewendet wird – in Kooperation mit Lieferanten, Kunden und anderen Stakeholdern. Veränderungen an den einzelnen Knotenpunkten der Lieferkette können sowohl vor- als auch nachgelagerte Prozesse beeinflussen und bringen finanzielle Vorteile für alle Beteiligten. Um diese neue Grenze zu erreichen, unterziehen führende Organisationen ihre internen Strukturen und ihre Lieferkette einer harten Prüfung mit dem Ziel, die Ausgangslage genau zu beschreiben, Initiativen zu priorisieren und eine umfassende Nachhaltigkeitsstrategie zu formulieren. Dadurch fördern sie Produkt-und Prozessinnovationen, die zur Erreichung der Bottom-Line Ziele unerlässlich sind. Mit Hilfe spezifischer Messmethoden verfolgen sie ihre Fortschritte und verbessern ihr Image im Markt. Unternehmen, die diese Vision erreichen, haben die Möglichkeit ihren Umsatz und Markenwert zu erhöhen, einen effektiven Austausch mit den wichtigsten Stakeholdern zu etablieren, Risiken zu steuern und Kosten zu senken. Deloitte Review 10/2012 7
Kontakt Autoren: Peter Capozucca William Sarni Principal Director, Leiter Arbeitsgruppe Enterprise Water Strategy Deloitte Consulting LLP Deloitte Consulting LLP Ansprechpartner und Übersetzung: Ina Stubenrauch Viola Möller Director Manager Sustainabiliy & Climate Change Sustainabiliy & Climate Change Deloitte Deutschland Deloitte Deutschland istubenrauch@deloitte.de vmoeller@deloitte.de Deloitte bezieht sich auf Deloitte Touche Tohmatsu Limited, eine „private company limited by guarantee“ (Gesellschaft mit beschränkter Haftung nach britischem Recht), und/oder ihr Netzwerk von Mitgliedsunternehmen. Jedes dieser Mitgliedsunternehmen ist rechtlich selbstständig und unabhängig. Eine detaillierte Beschreibung der rechtlichen Struktur von Deloitte Touche Tohmatsu Limited und ihrer Mitgliedsunternehmen finden Sie auf www.deloitte.com/de/UeberUns Deloitte erbringt Dienstleistungen aus den Bereichen Wirtschaftsprüfung, Steuerberatung, Consulting und Corporate Finance für Unternehmen und Institutionen aus allen Wirtschaftszweigen. Mit einem weltweiten Netzwerk von Mitgliedsgesellschaften in mehr als 150 Ländern verbindet Deloitte herausragende Kompetenz mit erstklassigen Leistungen und steht Kunden so bei der Bewältigung ihrer komplexen unternehmerischen Herausforderungen zur Seite. „To be the Standard of Excellence“ – für rund 182.000 Mitarbeiter von Deloitte ist dies gemeinsame Vision und individueller Anspruch zugleich. Diese Präsentation enthält ausschließlich allgemeine Informationen und weder die Deloitte & Touche GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft noch Deloitte Touche Tohmatsu Limited („DTTL“), noch eines der Mitgliedsunternehmen von DTTL oder eines der Tochterunternehmen der vorgenannten Gesellschaften (insgesamt das „Deloitte Netzwerk“) erbringen mittels dieser Präsentation professionelle Beratungs- oder Dienstleistungen in den Bereichen Wirtschaftsprüfung, Unternehmensberatung, Finanzen, Investitionen, Recht, Steuern oder in sonstigen Gebieten. Diese Präsentation stellt keinen Ersatz für entsprechende professionelle Beratungs- oder Dienstleistungen dar und sollte auch nicht als Grundlage für Entscheidungen oder Handlung dienen, die Ihre Finanzen oder Ihre geschäftlichen Aktivitäten beeinflussen könnten. Bevor Sie eine Entscheidung treffen oder Handlung vornehmen, die Auswirkungen auf Ihre Finanzen oder Ihre geschäftlichen Aktivitäten haben könnte, sollten Sie einen qualifizierten Berater aufsuchen. Keines der Mitgliedsunternehmen des Deloitte Netzwerks ist verantwortlich für Verluste jedweder Art, die irgendjemand im Vertrauen auf diese Präsentation erlitten hat. © 2012 Deloitte & Touche GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Deloitte Review 10/2012 8
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