Grading und Vergütung, Total-Rewards-Strategie 2022 - Schwerpunktthemen: Ausgabe 6 // Dezember 2021 - TOTAL REWARDS
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Ausgabe 6 // Dezember 2021 Schwerpunktthemen: Grading und Vergütung, Total-Rewards-Strategie 2022 ©DC Studio - stock.adobe.com
2 // Inhalt Ausgabe 6 // Dezember 2021 Aktuelles in Kürze ������������������������������������������������������3 New Work – New Rewards ��������������������������������������32 Funktionsbewertung als strategisches Instrument������4 Von Florian Frank Von Isabel Jahn, John Pfeiffer und Verena Vandervelt Die IVV 4.0 als Vorbild für alle Unternehmen?����������35 Die „Neuvermessung“ eines DAX-Konzerns – Von Dr. Alexander Insam, Dr. Martin Hörtz und Cliff Lehnen Structuring @ Siemens Energy������������������������������������8 Dr. Björn Christ Von Marc Muntermann und Dr. Björn Hinderlich Liebe Leserinnen, Mitarbeiterbeteiligung als attraktiver Teil der �������������� liebe Leser, Vergütungsstrategie ������������������������������������������������39 Grading für eine agile Arbeitswelt����������������������������12 in normalen Zeiten fiele mir dieses Editorial leicht: Von Dirk Lambach Von Anja Pempelfort Ich würde Ihnen schreiben, dass wir pünktlich zum Dezember den Stiefel inhaltlich so richtig vollgepackt BAV im Mittelstand: Pandemie legt Stärken und haben und Sie zur Jahreswende besonders viel Wissen Wie zeitgemäß ist Grading als Basis für das und Expertise von uns bekommen. Ich würde betonen, Schwächen offen������������������������������������������������������41 Vergütungsmanagement? ����������������������������������������14 dass die Zeit des Jahresausklangs ja traditionell auch Von Nadine Beeckmann und Dr. Guido Birkner die der Geschenke, der besonderen Würdigungen und Von Dr. Ulrich Drost der leuchtenden Augen – also geradezu ein Heimspiel für erfahrene Comp-&-Ben-Profis – ist. Weihnachten aus betrieblicher Sicht ����������������������44 Interview: Neue Regelungen Vergütungsberatung: Doch leider sind auch in diesem Jahr keine lockeren Von Mitarbeiterbeteiligung bis Bankenregulatorik ��19 Von Theresa Voit und George Wyrwoll Sprüche angemessen. Stattdessen sind Vorsicht, Von Christiane Siemann Einkehr und beste Wünsche angesagt: Ihnen und Ihren Partner����������������������������������������������������������������������48 Familien eine gute Jahresübergangszeit – bleiben Sie gesund und zuversichtlich! Corona-Pandemie: Zeitenwende bei der Vergütung?22 Impressum����������������������������������������������������������������49 Von Dr. Sebastian Pacher, Giuseppe Costa und Moritz Kinkel Cliff Lehnen Chefredakteur Interview: Beförderungs-Benchmarks verkleinern das Gender Pay Gap��������������������������������������������������������25 Von Christiane Siemann Neuer Anlauf für Equal Pay ��������������������������������������29 Von Philipp Schuch
3 // Kompakt Ausgabe 6 // Dezember 2021 AKTUELLES IN KÜRZE Prognose: Gehaltssteigerung 2022 im Schnitt um DAX-Pensionswerke mit deutlichem Aufwind Stärken und Schwächen der bAV im Mittelstand drei Prozent Die angestiegenen Pensionsvermögen und die gesun- Während fast jeder vierte bAV-Experte betont, die Covid- Können Arbeitnehmer im kommenden Jahr eine Lohn- kenen Pensionsverpflichtungen ließen den Ausfinanzie- 19-Pandemie schade der eigenen Betriebsrente nicht, erhöhung erwarten? Ja, denn trotz der aktuellen Si- rungsgrad nochmals ansteigen: Die Pensionsvermögen sieht sich gut jeder zehnte Betrieb im Mittelstand durch tuation werden die Gehälter in den meisten EU- und der DAX-Unternehmen erhöhten sich dank einer guten die Pandemie stark negativ in seiner bAV getroffen. Zu Nicht-EU-Ländern 2022 steigen. Allerdings wird durch Kapitalmarktlage im dritten Quartal 2021 um 2,8 Pro- diesen Ergebnissen kommt die neue Studie „Betriebli- hohe Inflationsraten in einigen Ländern die reale Erhö- zent auf 291,5 Mrd. Euro. Dies ergab die Modellberech- che Altersversorgung im Mittelstand 2021“ von Gene- hung eher niedrig ausfallen, teilweise sogar bis hin zu nung „German Pension Finance Watch“ der Unterneh- rali Deutschland und F.A.Z. BUSINESS MEDIA. Deutlich Negativeffekten. Zu diesen Erkenntnissen kommt die mensberatung Willis Towers Watson. Gleichzeitig zeigt wird auch: Bei den meisten Unternehmen lässt sich ein aktuelle Studie „Kienbaum Gehaltsentwicklungsprog- sich, dass der Rechnungszins auf 1,34 Prozent (zweites wachsender Bedarf an digitalen Lösungen rund um die nose 2022“. Danach bewegen sich die prognostizierten Quartal: 1,2 Prozent) klettert und dafür sorgt, dass die Altersvorsorge registrieren. Erhöhungen in Deutschland von null bis zu zehn Pro- Pensionsverpflichtungen auf 397,2 Mrd. Euro zurückgin- Des Weiteren legt die Studie offen, dass mittelständi- zent; in den EU-Ländern steigen Gehälter laut Prognose gen. Somit verbesserte sich der Ausfinanzierungsgrad sche Betriebe immer noch in großer Mehrheit die Versi- zwischen 1,9 und 5,8 Prozent. weiter: Er erhöhte sich um weitere zwei Prozentpunkte cherungsgesellschaften als Kooperationspartner für die In Europa zeigen die Gehaltssteigerungen nach Hier- (73,4 Prozent) gegenüber der ersten Jahreshälfte und bAV wählen. 80 Prozent der Befragten geben an, dass archieebene teils deutliche Unterschiede. Für Spezialis- beträgt nunmehr neun Prozentpunkte gegenüber dem ihr Unternehmen mit der Versicherungsbranche zusam- ten und Fachkräfte werden in vielen Ländern mitunter Vorjahr. menarbeitet. An zweiter Stelle der Kooperationspartner die stärksten Gehaltssteigerungen erwartet. Größter Während der DAX vergrößert wurde, verkleinerte sich stehen die Versicherungsmakler. Dahinter folgen die Einflussfaktor auf die Entwicklung der Gehälter in den der MDAX: Das Planvermögen (minus 21 Mrd. Euro) und Pensionskassen mit schwächeren 36 Prozent. Unter den EU-Ländern ist die wirtschaftliche Situation des Landes, die Pensionsverpflichtungen (minus 35 Mrd. Euro) san- Durchführungswegen ist die Direktversicherung nach gefolgt von der Preisentwicklung. ken. Der Ausfinanzierungsgrad bleibt damit in beiden wie vor im Mittelstand am beliebtesten. Die durchschnittliche Gehaltssteigerung in den Nicht- Indizes nahezu gleich. Vor dem Hintergrund der Pandemie beschäftigen sich EU-Ländern fällt mit 4,1 Prozent stärker aus als in den Die Analyse von Willis Towers Watson untersuchte auch Arbeitnehmer verstärkt mit Produkten zur Absicherung EU-Ländern. Die detaillierte Studie „Kienbaum Gehalts- die Auswirkungen der Kapitalmarktentwicklungen auf der eigenen Arbeitskraft und zur Hinterbliebenenversor- entwicklungsprognose 2022“ ist im Kienbaum Shop US-amerikanische Benchmark-Pensionspläne und welt- gung – und fragen diese häufiger bei ihren Arbeitgebern kostenfrei erhältlich. nach weite Benchmark-Pensionspläne. Das aktuelle Studien- nach. Mehr zum Thema lesen Sie ab Seite 41. dokument steht zum Download bereit.
4 // Grading und Vergütung Ausgabe 6 // Dezember 2021 FUNKTIONSBEWERTUNG ALS STRATEGISCHES INSTRUMENT Für die Überprüfung und Steuerung von Organisationsstrukturen ist die Funktionsbewertung unerlässlich. Von Isabel Jahn, John Pfeiffer und Verena Vandervelt Eine branchenübergreifende Studie der hkp///group Was muss ein Funktionsbewertungssystem leisten? te Bewertungsprozesse sowie geringer administrati- belegt einen deutlichen Wandel bei der Funktionsbe- Fast alle großen Unternehmen haben Funktionsbe- ver Aufwand (siehe Abbildung 1) über alle Unterneh- wertung. Mehr denn je gilt sie als Instrument der fle- wertungssysteme im Einsatz, lautet ein Ergebnis der mensgrößen einen zentralen Rang einnehmen. Große xiblen Organisationsplanung. Zentrale Herausforde- Untersuchung. Bei mittleren und kleineren Unterneh- Unternehmen streben eine hohe Kompatibilität mit rungen sind die Abbildung von New Work und agilen men liegt die Quote mit 82 Prozent (74 Prozent) deut- anderen Bewertungssystemen an. Dieser Aspekt sowie Strukturen. Der Trend zur Verringerung von Komplexi- lich niedriger. Über die Hälfte der Studienteilnehmer eine moderne IT-Plattform sind Anforderungen, die seit tät und Aufwand sowie zur Abkehr von streng analyti- ohne Funktionsbewertungssystem plant jedoch deren 2016 den größten Bedeutungszuwachs verzeichnen. schen Systemen hält an. Einführung. Hinsichtlich der Anforderungen an ein Analytische Verfahren und die damit einhergehen- Fast jedes Unternehmen befindet sich momentan Funktionsbewertungssystem zeigt sich ein diverses de Genauigkeit der Bewertung spielen für kleinere Un- in einer Phase der Re- oder Neustrukturierung. Die Bild, aber deutlich wird, dass einfache und transparen- ternehmen eine untergeordnete Rolle. Generell hat Einführung agiler Arbeitsstrukturen, die Reduzierung von Managementebenen, die Reorganisation von Ge- Abbildung 1: Welche Anforderungen stellen Unternehmen an Funktionsbewertungssysteme? schäftsbereichen und andere Transformationsmaß- nahmen stellen HR-Experten täglich vor neue schwie- rige Aufgaben. Daher hat die hkp-Studie „Grading in der Transfor- mation“ die Verbreitung und konkreten Einsatzpara- meter von Funktionsbewertungssystemen erfragt. Im inhaltlichen Fokus standen insbesondere der Zusam- menhang von Organisationsstrategie und Grading, die Abbildung von New-Work-Anforderungen und agi- len Arbeitsformen sowie Governance-Strukturen und technische (IT)-Unterstützung. (Mehrfachnennungen möglich) Einfache und transparente Bewertungsprozesse sowie gut administrierbare Systeme sind für die Mehrzahl der Befragten zentrale Erfolgsfaktoren. Im Vergleich zu 2016 zeigt sich eine Abkehr von rein analytischen Bewertungen.
5 // Grading und Vergütung Ausgabe 6 // Dezember 2021 sich seit 2016 eine Abkehr von rein analytischen Bewer- Abbildung 2: Aktuelle geographische Abdeckung von Funktionsbewertungssystemen tungen als Trend manifestiert. Wird ein neues System eingeführt, dann eher als Kombination aus analyti- schen und summarischen Verfahren, um eine höhere Effizienz im Bewertungsprozess zu erreichen. Dieser Trend zeigt sich auch in den identifizierten Verbesserungspotenzialen. Die Hälfte der Unterneh- men wünscht sich in Bezug auf traditionelle analyti- sche Systeme eine Verringerung der Komplexität und einen damit verbundenen geringeren Bewertungsauf- wand. Umgekehrt steht eine Verbesserung der Genau- igkeit der Bewertungsergebnisse nicht mehr so stark im Fokus. Immer mehr Unternehmen in Deutschland öffnen ihre Funktionsbewertungssysteme auch für die Anwendung in Organisationen außerhalb der Vergütung. Konkreter Nutzen in klassischen und agilen Strukturen In der Praxis wird die Funktionsbewertung bei 88 Pro- Unternehmen am häufigsten mit Besetzungsprozes- Vergütung, Organisation und im Idealfall zur Strategie zent der befragten Unternehmen mit der Definition sen verbunden. herstellen, die zu einem wirksamen Hebel in der stra- von Gehaltsbändern verbunden, während mehr als An die Ergebnisse der Funktionsbewertung wer- tegischen Personal- und Organisationsplanung wird. zwei Drittel die Ergebnisse als Basis für Entwicklungs- den neben dem Grundgehalt weitere Bestandteile instrumente und -prozesse nutzen (siehe Abbildung der Vergütung geknüpft. Große Unternehmen nutzen Im Fokus: Agilität und New Work 2). Generell kommen Funktionsbewertungen entlang sie häufig auch für die Definition der variablen Ver- Kompatibilität und Durchgängigkeit von Bewertungs- des Employee Lifecycles bei unterschiedlichen HR- gütung. Im Mittelstand wird sie für Fair-Pay-Analysen ergebnissen in klassischen und agilen Organisations- Tools und -Prozessen zum Einsatz. Bestehende Syste- sowie den Blick auf Strukturkosten genutzt. einheiten erweisen sich laut Studie als zentrale Her- me werden bei annähernd 50 Prozent der befragten Die Systeme unterstützen dabei, Antworten zu ausforderungen. geben auf Fragen zu Vergütungstreibern, Anzahl und Rund 70 Prozent der Unternehmen haben bereits agi- Zur Studie Anteil von Mitarbeitern pro Wertigkeitsebene und de- le Organisations- oder Arbeitsformen implementiert. Für die branchenübergreifende Studie „Grading in der Transfor- ren Verteilung auf Funktionsbereiche et cetera. Hinzu Allerdings bewertet erst ein Viertel die agilen Funk- mation“ (Herbst 2021) hat die hkp///group 92 Unternehmen in Deutschland zur aktuellen Marktpraxis in der Funktionsbewer- kommen Führungsspannen oder der Zusammenhang tionen durch ein Funktionsbewertungssystem, und tung befragt. Dabei wurden die Verbreitung und konkreten Ein- von organisatorischer Aufstellung mit der Unterneh- keiner der Teilnehmer nutzt dafür einen gesonderten satzparameter von Funktionsbewertungssystemen inklusive der Ableitung von Trends untersucht. Die aktuellen Studiener- mensperformance. Bewertungsansatz: 88 Prozent verwenden das im Un- gebnisse wurden einer vergleichbaren hkp///group-Analyse aus Über die aus der Funktionsbewertung gezogenen ternehmen genutzte Standard-Grading (siehe Abbil- dem Jahr 2016 gegenübergestellt. Ergebnisse lässt sich sehr gut eine Verbindung von dung 3).
6 // Grading und Vergütung Ausgabe 6 // Dezember 2021 Abbildung 3: Wie bewerten Unternehmen agile Funktionen? Die wichtigsten Erkenntnisse im Überblick: – Neben Großunternehmen erkennen immer mehr mit- telständische und kleinere Unternehmen die Potenziale von Funktionsbewertung. Vorrangiges Ziel ist es, Wer- tigkeiten von bestehenden und neuen Funktionen oder Berufsbildern im Unternehmen einzuordnen und Trans- parenz zu schaffen. – Einfachere („summalytische“) Bewertungsverfahren werden zunehmend rein analytischen vorgezogen, erlauben sie doch einen deutlich flexibleren Umgang mit häufigen organisatorischen Veränderungen bei gleichzeitiger Validität der Bewertungen. – Größte Herausforderung in der Anpassung von Funkti- onsbewertungssystemen sind agile Strukturen und Anforderungen von New Work. Insbesondere Unterneh- men, die gleichzeitig auf agile und klassische Arbeits- formen setzen, streben nach einer Kompatibilität der unterstützenden Systeme. Nur ein Viertel der Befragten bewertet agile Funktionen. Dabei stützen sich 88 Prozent auf ihr bisher genutztes Standard-Grading-Modell. – Strukturkostenanalysen, die auf Basis von Funktionsbe- wertungssystemen vorgenommen und mit Marktver- gleichen validiert werden, gewinnen an Bedeutung. Dabei ist es jedoch entscheidend, dass die auf klas- dass häufig nicht der Bedarf einer gesonderten Bewer- Gerade in Zeiten permanenten Wandels erlangen sie sische Funktionen ausgerichteten analytischen Kriteri- tung gesehen wird. unternehmensstrategisches Gewicht. en bei der Bewertung von agilen Funktionen unterneh- – Bei der Einführung von Funktionsbewertungssystemen mensspezifisch und kontextbezogen angepasst oder Funktionsbewertung wird Führungsthema hat sich die frühzeitige Einbindung von Geschäftslei- tung beziehungsweise oberem Management mehr neu interpretiert werden. Ein solcher Ansatz erfordert Nachdem immer mehr Unternehmen das Potenzial denn je als Erfolgsfaktor erwiesen. Die laufende Gover- Erfahrung, stellt aber sicher, dass die Anforderungen von Funktionsbewertung auch für die Überprüfung nance bleibt in der Regel in der Hoheit von HR und/oder von agilen Funktionen im Bewertungssystem korrekt und Steuerung von Organisationsstrukturen erkennen, Comp & Ben. abgebildet werden und gleichzeitig die Konsistenz mit rücken Entscheidungen zur Einführung oder Moder- – Zur Reduktion von Aufwand und Unterstützung einer einfachen Administration und Governance sind für die den Bewertungsergebnissen von Funktionen in traditi- nisierung der entsprechenden Systeme stärker in den Funktionsbewertung meist spezielle IT-Tools verfügbar. onell aufgestellten Einheiten sichergestellt wird. Blick des Top-Managements. Für die Durchführung der Die Einbindung von Grading-Ergebnissen in HR-Suite- Viele Unternehmen, die noch keine agilen Funktio- initialen Funktionsbewertung ist bei rund der Hälfte Lösungen wird immer wichtiger. nen bewerten, sind aktuell dabei, einen entsprechend der Studienteilnehmer der Comp-&-Ben-Bereich ver- konsistenten Bewertungsansatz für diesen Zweck zu antwortlich, häufig aber auch die HR-Business-Partner zu den Bewertungsergebnissen und damit verbunde- entwickeln. In einigen Unternehmen ist zudem ein sowie die Organisationsabteilung. nen Konsequenzen. Großteil der agilen Funktionen im Tarifbereich durch Entsprechend erhalten neben HR die oberen Füh- Neben den Vergütungsbändern zählen dazu auch die die dort gängigen Einstufungssysteme abgedeckt, so- rungskräfte im Unternehmen die meisten Informationen Zugehörigkeiten der Mitarbeiter zu Management-
7 // Grading und Vergütung Ausgabe 6 // Dezember 2021 ebenen und auch die Einzelpunktzahlen der eigenen Mitarbeiter. Letztere erfahren dagegen deutlich weniger Details, wobei aber ein Trend zu mehr Transparenz in der breiteren Kommunikation von Bewertungsergebnissen und Vergütungskonsequenzen zu erkennen ist Fazit Viele Unternehmen befinden sich aktuell in einer Um- bruchphase oder haben aus unterschiedlichen Gründen größere Transformationsprozesse angestoßen. Für die- se Prozesse ist die Bewertung aktueller und künftiger Mehr zum Thema Strukturen, Personalbedarfe und Kosten mittels Funk- Eine Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse aus der tionsbewertungen eine wichtige Grundlage, um Aus- Studie „Grading in der Transformation“ können Sie unter info@hkp.com beziehen.. wirkungen von geplanten Organisationsveränderungen einschätzen zu können. In diesem Kontext dient die vorliegende Studie als wichtige Orientierungshilfe für Entscheider und Exper- Isabel Jahn, Partnerin, ten. In Verbindung mit Strukturkostenanalysen sind hkp///group Da s HR- Ma g a z i n fü r d i e d i g i t a l e Tra n sfor m a t i on Funktionsbewertungssysteme dafür eine geeignete konzeptionelle wie auch technische Basis. Die Zeit, in isabel.jahn@hkp.com Neues Denken - Neues der das Potenzial von Funktionsbewertung unterschätzt www.hkp.com Machen - Neue Lösungen und das Instrument auf höheren Führungsebenen nicht • Das „F.A.Z.-Personaljournal“ bietet selten als HR-Spielzeug belächelt wurde, scheint passé. John Pfeiffer, Ihnen praxisrelevante Informationen Senior Manager, hkp///group • Für Personalverantwortliche und HR-Fachkräfte john.pfeiffer@hkp.com www.hkp.com • Alle zwei Monate neu und kostenfrei per Mail Verena Vandervelt, Senior Manager, hkp///group Verena.vandervelt@hkp.com www.faz-personaljournal.de www.hkp.com FAZ-Personaljournal_2021_alleFormate.indd 9 23.03.2021 08:42:05
8 // Grading und Vergütung Ausgabe 6 // Dezember 2021 DIE „NEUVERMESSUNG“ EINES DAX-KONZERNS – STRUCTURING @ SIEMENS ENERGY Aus der Praxis: Wie es gelingt, in kürzester Zeit ein Vergütungssystem für 90 000 Mitarbeitende umzustellen und die Vorstands- und Aufsichtsratsvergütung neu zu gestalten. Von Marc Muntermann und Dr. Björn Hinderlich Am 28. September 2020 war es so weit: Siemens Ener- Neuaufstellung des Vergütungsbereichs zung für die erfolgreiche Umsetzung all dieser Maßnah- gy wurde als eigenständiges Unternehmen an der Somit bestand die Herausforderung nicht nur darin, ei- men war die „Neuvermessung“ der Organisation und Frankfurter Wertpapierbörse gelistet. Das ehemalige nen Teil der Siemens AG an die Börse zu bringen. Zeit- ihrer Funktionen in einem fairen und validen Verfahren Kraftwerks- und Energietechnikgeschäft der Siemens gleich musste auch eine neue Organisation entwickelt für über 90 000 Mitarbeitende (siehe Abbildung 1). AG wurde zu 55 Prozent an die Börse gebracht, wo- und „betriebsfähig“ gemacht werden. Für den Bereich Erschwerend kam hinzu, dass die Organisations- bei die Aktionäre für je zwei Siemens-Aktien zusätz- Compensation & Benefits bedeutete dies eine Vielzahl struktur erst kurz vor dem Spin-off feststand. Daher lich jeweils eine Aktie von Siemens Energy erhielten. an Umstellungen wie die Neugestaltung der Vorstands- mussten während des gesamten Projekts neue und Weitere 9,9 Prozent gingen an den Pensionsfonds der und Aufsichtsratsvergütung, Entwicklung von Mitarbei- wegfallende Organisationsbereiche und ein veränderter Siemens AG, und 35,1 Prozent behielt die Siemens AG teraktienprogrammen, Re-Design von Bonussystemen Aufgabenumfang der Funktionen berücksichtigt wer- selbst. und Nebenleistungsprogrammen. Eine Grundvorausset- den. Während eine solche Herausforderung, Funkti- Auch wenn die Börsennotierung keine Neugrün- dung darstellte, so wurde sie dennoch von einer um- Abbildung 1: „Neuvermessung“ von Siemens Energy fangreichen Restrukturierung des Unternehmens begleitet. War das ehemalige Kraftwerks- und Ener- gietechnikgeschäft der Siemens AG eher regional ausgerichtet, so hat die neue Organisationsstruktur nunmehr einen stark divisionalen Fokus mit hoher Ei- genständigkeit und Verantwortung in den drei Divisi- onen Transmission, Generation und Industrial Appli- cations. Hierdurch hat sich eine Vielzahl an Aufgaben und Verantwortlichkeiten verändert.
9 // Grading und Vergütung Ausgabe 6 // Dezember 2021 Abbildung 2: Methodik Structuring Hierbei kommt die neue Software des „Data Connec- tor“ von Mercer zum Einsatz Er ermöglicht es auf Basis weniger Informationen – prinzipiell reicht der Funk- tionstitel –, eine Zuordnung der Funktionen von Sie- mens Energy in den Jobkatalog vorzunehmen. Dieser umfasst mehr als 25 000 verschiedene Jobs. In Abhän- gigkeit von der Umsatz- und Mitarbeitendenzahl sowie der Komplexität des Unternehmens ist hierbei für jede Funktion eine Wertigkeit in Form einer Mercer Position Class hinterlegt. Somit konnte innerhalb weniger Tage eine Vorbewertung für mehrere Tausend Manage- mentfunktionen von Siemens Energy erfolgen – in onen in diesem Umfang einzustufen, normalerweise in ein bis zwei Jahren gemeistert wird, bestand für Abbildung 3: Remote-Validierung der Vorbewertungsergebnisse (vereinfachtes Beispiel) Siemens Energy nur ein kurzes Zeitfenster von neun Monaten bis zum Spin-off. Um das Ziel rechtzeitig zu erreichen, musste ein neuer und schnellerer Ansatz her: das „Structuring“ war geboren (siehe Abbildung 2). Das Structuring kombiniert bewährte Methoden aus der Funktionsbewertung mit neuen IT-gestützten Ansätzen und Prozessen und besteht aus vier Schrit- ten: künstliche Intelligenz (KI)-gestützte Vorbewertung der Funktionen (Schritt 1), Validierungsrunden mit HR und Management (Schritt 2 und 3) sowie Kalibrierung und Freigabe der Bewertungsergebnisse durch den Vorstand und Divisionsleitung (Schritt 4). Der Structuring-Ansatz im Detail • Schritt 1: KI-gestützte Vorbewertung der Funktionen Die KI-gestützte Vorbewertung ist ein Schlüsselfak- tor für die schnelle und erfolgreiche Projektumsetzung.
10 // Grading und Vergütung Ausgabe 6 // Dezember 2021 zwei Schritten: Zunächst wurden die Funktionen der plausible Einstufungen von Funktionen korrigiert und nisse validiert wurden. Auf Basis der sehr validen Vor- Berichtsebenen eins und zwei unterhalb des Vorstands alle Bewertungen in eine sinnvolle Übersicht gebracht bewertungen konnten die Businessvertreter ihre tiefen bewertet und danach die Funktionen der nachfolgen- werden. Kenntnisse einbringen und die Einstufungen der Funkti- den Berichtsebenen drei und vier. Insgesamt lag der Fo- onen für ihre Bereiche verifizieren. kus zunächst auf den knapp 3000 Top-Funktionen von • Schritt 3: Validierungsrunden mit dem Management Siemens Energy. Um das gesamte Wissen zur neuen Siemens-Ener- • Schritt 4: Kalibrierung und Freigabe der Bewertungs- gy-Organisation und ihrer Funktionen zu nutzen, dis- ergebnisse durch den Vorstand und Divisionsleitung • Schritt 2: Validierungsrunden mit HR kutierten im Anschluss die für Divisionen und Länder Auch wenn auf Basis der bisherigen Prozessschrit- Bei allem technischen Fortschritt sollte man jedoch verantwortlichen Vorstandsmitglieder und Führungs- te bereits in sich konsistente und valide Einstufungen (noch) nicht auf die menschliche Validierung der Vor- kräfte. Der methodische Ansatz war hierbei ähnlich wie der Funktionen je Division und Land entstanden sind, bewertungsergebnisse verzichten. Hierbei werden die in Schritt 2, wobei die Businessvertreter ebenfalls eine musste noch sichergestellt werden, dass auch orga- Vorbewertungsergebnisse über alle Position Classes kurze Einführung in das Projekt und die Systematik des nisationsübergreifend ein stimmiges und faires Bild hinweg im Quervergleich betrachtet und validiert. In Structurings erhielten, bevor die Vorbewertungsergeb- entsteht. Hierzu wurden im letzten Schritt alle Be- der Regel erfolgen entsprechende Validierungsrunden in Präsenz. Hierbei wird jede Funktion (dargestellt auf Abbildung 4: Übertragung der bisherigen Einstufungs- in die Mercer-Structuring-Logik einer Funktionskarte) nach Funktionsfamilie in die relevante Position Class einsortiert. So sieht man auf einen Blick mögliche Inkonsistenzen zwischen den Ein- stufungen und kann diese einfach durch Verschieben der Funktionskarten in die richtige Position Class kor- rigieren. Da das Structuring-Projekt nahezu vollständig in die Corona-Pandemie fiel, mussten die Validierungs- runden virtuell stattfinden. Zunächst erhielten die HR- Business-Partner und die Vertreter des Compen- sation-&-Benefits-Teams eine kurze Einführung in das Projekt und die Systematik, dann wurden pragmatisch Übersichten in Excel zu den Vorbewertungen der Funk- tionen erstellt, und mit den HR-Vertretern validiert und „live“ geändert (siehe Abbildung. 3). In diesem ersten Validierungsschritt nahmen Entscheider die Informa- tionen auf. Da sie über eine sehr große Expertise zu den betrachteten Funktionen verfügen, konnten nicht
11 // Grading und Vergütung Ausgabe 6 // Dezember 2021 wertungen durch den Comp-&-Ben-Bereich in eine COIN bietet nicht nur die Möglichkeit, alle Vergü- Gesamtübersicht gebracht und abschließend im Quer- tungsdaten, Vergütungsbänder und Funktionseinstu- vergleich validiert. Das Ergebnis dieses Quervergleichs fungen zu speichern, sondern darüber hinaus eine Viel- wurde abschließend nochmal in einer übersichtlichen zahl an zukunftsweisenden weiteren Möglichkeiten zum Art und Weise aufbereitet und dem Vorstand und den interaktiven Vergütungsmanagement. Wie zum Beispiel by Divisionsleitungen von Siemens Energy zur finalen Frei- die Option, Funktionen einzustufen und gleichzeitig mit gabe vorgelegt. den lokalen Vergütungsdaten zu hinterlegen. Folgeprozesse und -instrumente Was folgt aber nun aus diesem Structuring in Rekord- zeit? Warum hat sich Siemens Energy für dieses Vor- gehen entschieden? Hierfür gibt es viele Gründe. Zum einen benötigt ein Unternehmen beim Übergang in die Unabhängigkeit eigene Strukturen und ein Verständnis, welche Funktionen mit welcher Bedeutung diese neue Organisation bilden. Erfolgt dies nicht, bleibt das neue Unternehmen immer nur ein Abbild seiner Vergangen- heit im Großkonzern. Zum anderen leistete das Structuring bereits vor und während des Spin-offs wertvolle Unterstützung bei der Definition der Organisation, und so konnten neue Ver- gütungsstrukturen und -systeme funktions- und lan- desgerecht aufgesetzt werden. Marc Muntermann, Head of Compensation & Benefits, Deutschlands erstes Die Verwaltung vieler HR-Prozesse konnte ebenfalls Siemens Energy AG erneuert und zeitgemäß angepasst werden. So muss- Portal für Vergütung und te zum Beispiel auch unterhalb der vier Berichtsebenen marc.muntermann@siemens-energy.com Mitarbeiterbindung. unter dem Vorstand dafür Sorge getragen werden, dass www.siemens-energy.com die dort angesiedelten Funktionen anschlussfähig zu Mit News und Praxistipps zur täglichen Dr. Björn Hinderlich, Arbeit in HR-Abteilungen. den Top-Funktionen eingestuft werden. Hierbei wurde Partner, Executive Rewards Solution, die dort bisher genutzte Einstufungslogik von Siemens Leader Central and Eastern Europe, Mercer www.totalrewards.de Energy in die Mercer-Logik und in das neu entwickelte bjoern.hinderlich@mercer.com System „Compensation Insights“, kurz „COIN“, von Sie- www.mercer.de mens Energy übertragen (siehe Abbildung 4). TotalRewards-Anzeigen-Versch_Formate.indd 3 20.07.2021 10:13:48
12 // Grading und Vergütung Ausgabe 6 // Dezember 2021 GRADING FÜR EINE AGILE ARBEITSWELT Wie sehen Grading-Systeme aus, die mit agilen Funktionen und New Work Schritt halten können? Von Anja Pempelfort Die gemeinsame Pandemie-Erfahrung und das vielfäl- den müssen. Als Grundlage für eine solche Anpassung Karrierestufe, häufig gepaart mit einer Differenzie- tige Gelingen der Virtualisierung von Arbeitsprozessen ist eine Weiterentwicklung des Ordnungsrahmens für rung unterschiedlicher Karrierepfade. Die Stellenbe- in einem bis dato nicht vorstellbaren Ausmaß haben Arbeit, Karriere und Vergütung erforderlich, um Mitar- wertung adressiert idealerweise sowohl die interne die Arbeitswelt nachhaltig verändert. Flexibles und hy- beitern wie Führungskräften in der neuen Arbeitswelt Vergleichbarkeit von Stellen, als auch eine Verknüp- brides Arbeiten werden uns in der Zukunft genauso be- Orientierung und dem Personalmanagement eine fung zum externen Talent- und Vergütungsmarkt. gleiten wie die weitgehende Digitalisierung von Arbeit, Strukturgrundlage zu geben. Marktübliche Standardbewertungssysteme erleich- agile Arbeitsorganisationsformen sowie flexible, mit- tern diesen Prozess. Wir beobachten angesichts der arbeiterzentrierte skill-basierte Karrieren. Gerade das Erfolgskritische Elemente für die Anpassung zunehmenden öffentlichen Aufmerksamkeit auf neuartige hybride Arbeiten wirft für Mitarbeiter, Füh- Längst reicht die reine Stellenbewertung als Ordnungs- Entgeltgerechtigkeit und Transparenz vor dem Hin- rungskräfte und das Personalmanagement Fragen auf. rahmen für das Personalmanagement nicht mehr aus. tergrund der Diskussion um Diversity, Equity und Die überwiegende Mehrheit der Unternehmen geht Sie ist nach wie vor – insbesondere für die Vergütungs- Inclusion eine Renaissance insbesondere der analy- davon aus, dass große Teile der Belegschaft zukünftig gestaltung und -gerechtigkeit – ein notwendiges, aber tischen Stellenbewertung. hybrid arbeiten werden. Allerdings fühlt sich bislang kein hinreichendes Strukturelement. nur eine Minderheit der Arbeitgeber für diese Situati- Daher wurde die Stellenbewertung in der Praxis schritt- • Die Stellenarchitektur gruppiert die Stellen des on gut gerüstet. So lautete ein zentrales Ergebnis der weise durch weitere Bausteine ergänzt, um breitere Unternehmens nach inhaltlicher Verwandtschaft, „Flexible Work and Rewards Survey“ von Willis Towers Anwendungen wie Talent Management, Training und gemeinsamem Wissen und Skills in Funktionsgrup- Watson. Entwicklung, Recruiting sowie People Analytics zu un- pen, Stellenfamilien und generische Rollenprofile. Zurzeit beschäftigt sich HR primär mit kurzfristi- terfüttern. Auch im Rahmen der neueren Diskussion Sie ist eine zentrale Voraussetzung für die Einfüh- gen Fragestellungen wie der optimalen Anzahl der um Employee Experience kommt diesem erweiterten rung unternehmensweiter HR-IT-Lösungen und Präsenztage, der neuen Ausgestaltung der Büroflächen Ordnungsrahmen eine wichtige strukturierende und anderer administrativer und prozessualer Effizienz- als Begegnungsort, dem virtuellen Onboarding neuer integrierende Rolle zu. verbesserungen, beispielsweise für standardisierte Mitarbeiter oder der sich verändernden Rolle der Füh- • Die Stellenbewertung hierarchisiert die Stellen und Vergütungs-Benchmarks. Gleichzeitig schafft die rungskraft. damit die Arbeit im Unternehmen entsprechend Stellenarchitektur einen Überblick über die Karriere- Mittelfristig werden auch die Talent- und Vergü- der Anforderungen und des individuellen Beitrags. landschaft und die Entwicklungsräume im Unter- tungsprogramme an die neue Realität angepasst wer- Sie gruppiert die Positionen nach Grade, Level oder nehmen und darüber hinaus.
13 // Grading und Vergütung Ausgabe 6 // Dezember 2021 • Die Skill-Architektur verknüpft Stellen beziehungs- 1. Future of Work, Digitalisierung und Automatisie- Future-of-Work-Diskussion steht die Neukombinati- weise Arbeitspakete mit den dafür erforderlichen rung on von Aufgaben (Wer tut was, wann und wo?) im Skills, häufig mit besonderem Fokus auf künftig er- Intelligente Maschinen sind zu unseren neuen „digi- Fokus, um Mitarbeitern Flexibilität zu ermöglichen. forderliche Fähigkeiten im Hinblick auf Digitalisie- talen Kollegen“ geworden. Arbeit wird zunehmend Checklisten und Apps unterstützen Führungskräfte rung oder andere Transformationsprozesse. Skills zeitlich und räumlich verteilt, und der Aufstieg der und Mitarbeiter in der Analyse und der Validierung, sind das dynamischste Element in diesem Dreiklang Gig-Economy hat zu einer neuen gemischten Beleg- welche Lösungen funktionieren können und welche aus Stellenbewertung, Stellenarchitektur und Skill- schaft geführt, die sich aus Arbeitnehmern und einer nicht. Architektur, sodass zunehmend Technologien wie breiten Palette nicht traditioneller Talenteigenschaf- Web Scraping zum Einsatz kommen, um zukünftige ten zusammensetzt. Diese Realität bietet für Unter- Eines zeigt sich aber bereits jetzt: Einfache Rezepte Fähigkeiten sowie deren Angebot und Nachfrage zu nehmen viele Chancen, sodass eine systematische und Ansagen von oben funktionieren nicht. Stattdessen identifizieren. Für viele drängende Aufgaben des HR- Analyse des Optimierungspotenzials insbesondere geht es um eine gemeinsame Reise. Managements sind Skills der Missing Link, der mehr von kritischen und häufig nachgefragten Stellen Flexibilität im Personaleinsatz und eine bessere sinnvoll ist. Passgenauigkeit zwischen Mitarbeiter und Aufgabe Dabei werden in der Regel konkrete Aufgaben ent- verspricht. Zum Beispiel kann die interne Mitarbei- lang der Dimensionen „repetitiv vs. variabel“, „un- termobilität mithife eines internen Talent Market abhängig vs. interaktiv“ sowie „physisch vs. mental“ Place gesteigert oder aber globale Talent Pools bes- analysiert und die Aufgabenerledigung durch eine ser erschlossen werden. Ein skill-basiertes Personal- Neukombination von Mensch und Maschine entlang management ermöglicht darüber hinaus sowohl der vielfältige Optionen optimiert. passgenauere individelle Karriereentwicklung als auch die marktgerechte Vergütung von Top-Skills ba- 2. Flexibles und hybrides Arbeiten sierend auf skill-basierten Vergütungsbenchmarks. Die Covid-19-Pandemie hat die Flexibilisierung von Entsprechend groß ist der aktuelle Bedarf, unterneh- Arbeit dramatisch beschleunigt. Aktuell überlassen mensspezifische Skill-Architekturen zu entwickeln. viele Unternehmen die Regelung, welche Tätigkeiten vor Ort und welche ortsunabhängig erbracht wer- Neuere Fragestellungen den, ihren Führungskräften gemeinsam mit ihren Mit Blick auf die aktuellen und zukünftigen Erfordernis- Teams. Dieser dezentrale, selbstorganisierte Ansatz se sind zwei Handlungsfelder von großer Bedeutung, da passt sicherlich gut in unsere Zeit. sie besondere Informationsbedarfe mit sich bringen, die Nichtsdestotrotz suchen Führungskräfte Orientie- Anja Pempelfort, Director Talent & Rewards, typischerweise nicht in den aktuellen Ordnungsrahmen rung bei dieser Entscheidung. Letztlich geht es auch Willis Towers Watson enthalten sind. (1) Digitalisierung und Automatisierung hierbei um Aspekte der Zusammenarbeit des Ein- von Arbeit und (2) Flexibilisierung von Arbeit, da heißt, zelnen und der Maschine, die das Flexibilisierungs- anja.pempelfort@willistowerswatson.com die. Variabilisierung des Was, Wann, Wie und Wo. potenzial einer Stelle determinieren. Analog zur www.willistowerswatson.de
14 // Grading und Vergütung Ausgabe 6 // Dezember 2021 WIE ZEITGEMÄSS IST GRADING ALS BASIS FÜR DAS VERGÜTUNGSMANAGEMENT? Unternehmen sollten ihr Grading zukunftsfest aufstellen und die Methoden sowie deren Implementierung verbessern. Von Dr. Ulrich Drost Grading und Vergütung haben seit jeher eine sehr en- ge Beziehung. Grading-Modelle wurden ursprünglich dafür entwickelt, dem Vergütungsmanagement einen systematischen Rahmen zu geben. Es entstand ein Instrument, mit dem die Stellen innerhalb eines Un- ternehmens verglichen werden konnten – und je nach Methode sogar extern mit denen anderer Organisati- onen. Auch heute ist es noch üblich, ein Grading einzu- führen, wenn das Vergütungsmanagement beginnt, etwas unübersichtlich und ungeordnet zu werden – zum Beispiel wenn eine gewisse Größenordnung der Organisation erreicht ist. Andererseits ist die Welt der Arbeit stark im Wandel: Organisationen befinden sich in laufender Veränderung, und Entwicklungen, wie die Digitalisierung, Automatisierung, agile Rollen ebenso wie virtuelles Arbeiten, bringen die Unternehmen ge- hörig durcheinander. Kann das klassische Instrument des Grading noch funktionieren? hin255 - stock.adobe.com Wozu Grading? Zunächst einmal sollten wir uns noch einmal verge- Ein Grading-System muss anpassungsfähig sein, auch weil Mitarbeiter in über- greifenden Projekten und Prozessen eine vergütungsrelevante Rolle einnehmen. genwärtigen, wie ein Grading funktioniert. Es ist
15 // Grading und Vergütung Ausgabe 6 // Dezember 2021 ein Instrument zur Differenzierung von Stellen, wobei Das Grading in den 2020er Jahren ehrlicherweise noch kein flächendeckendes Phäno- wir eine Stelle als Aggregation von Verantwortlichkei- Bisher haben wir von Stellen gesprochen – aber schon men. Nach wie vor beobachten wir diese Arbeitsformen ten und Aufgaben sehen können, die innerhalb einer hier wird in vielen Unternehmen nicht mehr die reine eher im IT-Projektmanagement oder als Testballon in Organisation von einer Person – einem Stelleninhaber Lehre vertreten. Nämlich dann, wenn Stelleninhaber progressiv orientierten Organisationen. Dennoch ist – übernommen werden. In einem Grading werden nun plötzlich neben dem Grading ihrer Stelle zusätzlich noch festzustellen, dass die klassische Linienorganisation die unterschiedlichen Stellen innerhalb der Organi- ein halboffizielles „Personal Grade“ besitzen und dieses zunehmend weniger wichtig wird und generell Arbeit sation in eine Rangreihenfolge gebracht. Im Idealfall relevant für die individuelle Vergütung ist. Diese Praxis nicht mehr auf den einmal zugewiesenen Ort im Or- werden dabei einheitliche Kriterien angelegt, die zur existiert bei vielen Arbeitgebern und zeigt: Das oftmals ganigramm (zum Beispiel in der Abteilung) beschränkt Wertigkeit der Stellen beitragen. starre Grading entspricht nicht immer den Anforderun- ist. Mitarbeiter agieren in übergreifenden Projekten und Nach dem Genfer Schema von 1950 lassen sich diese gen der Praxis. Prozessen oder sie arbeiten in Matrixstrukturen bezie- Kriterien nach geistigen Anforderungen, körperlichen Daneben entstehen für die Etablierung und Pflege hungsweise virtuellen Organisationen mit anderen Anforderungen, äußeren Arbeitsbedingungen und der eines Gradingssystems Kosten: Es ist ein nicht zu un- zusammen zuarbeiten. Diese Form wird von virtuellem Verantwortung der Stelle unterteilen. terschätzender Aufwand, es einzuführen und bei allen oder zumindest hybridem Arbeiten unterstützt, wenn Die meisten der heute verbreiteten Bewertungssys- organisatorischen Änderungen aktuell zu halten. Noch Chef und Kollegen oftmals nicht mehr physisch im glei- teme für Stellen verwenden eine Auswahl dieser Krite- vor zwanzig Jahren lag die durchschnittliche „Haltbar- chen Büro sitzen. Die Aufgaben werden flexibler zuge- rien, gegebenenfalls in noch feinerer Unterteilung. Das keit“ zwischen fünf und sieben Jahren, und dann wurde teilt und wandern heute viel häufiger zwischen Stellen Ranking der Stellen erlaubt es, verschiedene Klassen wieder ein komplettes Review notwendig. Heute wer- hin und her, da Organisationen und Stellen zunehmend größerer und kleinerer Stellen zu unterscheiden – eben den die Einstufungen oftmals nur für drei Jahre entwi- fluider geworden sind. die Grades. ckelt, manchmal sogar weniger. Dieser Anpassungspro- Das klassische Grading basiert aber, wie beschrie- Diese Grades wiederum stellen die Verbindung zum zess erscheint vielen Verantwortlichen als nie endende ben, auf einer klar definierten Stelle als der kleinsten Vergütungsmanagement her. Im Unternehmen lassen Mühle. Der Anspruch, mit dem Grading ein dauerhaftes Einheit im Organigramm. Daher lässt sich immer öfter sich nun Policies definieren, die je Vergütungselement stabiles Fundament gebaut zu haben, wird immer we- beobachten, dass Gradings nicht mehr passen, in Frage und Grade einheitliche Regelungen treffen wie Grund- niger eingelöst. gestellt werden und Überprüfungen öfter eingefordert gehaltsbandbreiten, Zielboni, Berechtigung für eine werden. Können wir vor dem Hintergrund dieser Bei- bestimmte Klasse von Firmenwagen, Anrecht für Long spiele das gute alte Grading noch retten – und brauchen Term Incentives und vieles mehr. Können wir vor dem Hintergrund dieser wir es überhaupt noch? Die einheitliche Verwendung von Grading-Syste- Beispiele das gute alte Grading noch men über mehrere Unternehmen hinweg erlaubt es retten – und brauchen wir es über- Welche Optionen hat das Comp-&-Ben-Management? zudem, Vergleiche anzustellen. Benchmarks sind ein haupt noch? Ein systematisches Vergütungsmanagement erfordert unerlässliches Werkzeug für einen Compensation-&- Differenzierung, wenn nicht alle Mitarbeiter das Glei- Benefits-Manager. So weit die Theorie – aber funktio- In den letzten Jahren setzen sich zudem vielfach che verdienen sollen. Ein Grading bietet diese in der niert das alles auch so wie gedacht? „agile Rollen“ und „new ways of working“ durch. Die beschriebenen Form. Zwar lassen sich auch ohne einen lehrbuchmäßige Umsetzung dieser Entwicklung ist solchen Ordnungsrahmen Beschäftigte differenziert
16 // Grading und Vergütung Ausgabe 6 // Dezember 2021 vergüten. Doch dann fehlt eine Basis, die systematische die Verwendung komplexer sprachlicher Zuordnun- interne und externe Vergleiche ermöglicht, die annä- gen. hernd objektiv sind, und die einen Anker für die Diffe- renzierung der Gehaltselemente bietet. Um das Grading weiterhin sinnvoll für das Vergü- by Die Antwort auf die oben beschriebenen Herausfor- tungsmanagement nutzen zu können, sind also Moder- derungen sollte daher nicht lauten, von nun an ohne nisierungen notwendig: in der Methode, deren Anwen- Grading zu arbeiten. Vielmehr sollten wir es zukunfts- fest aufstellen sowie seine Methoden und deren Imple- dung (zum Beispiel in zeitgemäßen Tools) und in den Prozessen im Unternehmen. PRAXISFORUM mentierung verbessern. Drei wesentliche Aspekte soll- In der Praxis können für das Vergütungsmanage- TOTAL REWARDS ten dabei im Vordergrund stehen: ment weitere Formen der Differenzierung sinnvoll sein: 26. April 2022 I Frankfurt am Main • Anpassungsfähigkeit: Ein modernes Grading ist so etwa nach Jobfamilien (wie Finance, IT, R & D, Sales), aufgebaut, dass es auch unter wechselnden Rah- um beispielsweise spezielle Marktanforderungen oder menbedingungen wie sich ändernden Jobs oder Bonussysteme abzubilden. Oder nach geografischem SAVE Organisationen funktioniert. Beispielsweise indem nicht mehr individuelle Stellen, sondern nur noch all- Standort und Organisationseinheit. Diese Zuordnungen sollten aber nicht als Ersatz für das Grading verstanden THE gemein beschriebene Rollen im Fokus stehen – oder werden, sondern als Ergänzung, die im einen oder ande- DATE sogar personenbezogene Elemente (wie Kompeten- ren Fall sinnvoll sein kann. zen oder Skills). Weitere Informationen unter: • Schnelligkeit: Damit einher geht die Anforderung, Fazit www.totalrewards.de/events/ schnell reagieren zu können. Das betrifft die Zugäng- Ist das Grading als Basis für das Vergütungsmanage- praxisforum-total-rewards lichkeit der Methode selbst, aber auch die Prozesse ment also noch zeitgemäß? Die Antwort ist ja – aber im Unternehmen. Anstatt den langwierigen Weg nur, wenn ein modernes System modern eingesetzt durch ein Gremium zu nehmen, sollten Grading- wird. Die Symbiose zwischen Grading und Vergütung Entscheidungen gewissermaßen „vor Ort“ getroffen wird uns noch einige Zeit erhalten bleiben. werden können, beispielsweise durch den HR-Busi- ness-Partner oder sogar den Abteilungsmanager. • Einfachheit: Das klassische Grading basiert oftmals Veranstalter auf Bewertungsmethoden, für deren Anwendung Expertenwissen notwenig ist. Diese Black Box ist Dr. Ulrich Drost, Principal, nicht mehr zeitgemäß. Moderne Methoden sind Korn Ferry vielfältigen Anwendern zugänglich und lassen sich Ulrich.Drost@Kornferry.com zudem nachvollziehbar kommunizieren – auch ohne by www.kornferry.com TotalRewards-Praxisforum_Anzeigen-verschFormate.indd 3 18.11.2021 10:55:35
ANZEIGE COACHING ALS EMPLOYEE BENEFIT - MITARBEITENDE UND FÜHRUNGSKRÄFTE FÜR 2022 RÜSTEN Bei der Auswahl des richtigen Arbeitgebenden und auch bei der Bindung der eigenen Beschäftigten stehen Arbeitgeberleistungen hoch im Kurs. Doch welche Leistung begegnet der Nachfrage und den Herausforderungen von orts-und zeitflexiblen Arbeiten während und nach der Pandemie am besten? Es beginnt bei der Stellensuche: Viele Angebote glei- Arbeitgeberleistungen sind schwer gefragt eines Teams aus der Ferne ganz anders als vor Ort, der chen sich in puncto Aufgaben, Anforderungen und Leis- Employee Benefits sind ein entscheidender Faktor für Erhalt von Team-Spirit und Unternehmenskultur sind tungen. Was also bleibt, wenn kaum eine Offerte her- Jobsuchende, vor allem wenn diese sich bei der Wahl schwierig zu organisieren. Es ist komplizierter, das Be- ausragt? Womit können potenzielle Arbeitgebende die des Unternehmens unsicher sind. Doch auch bereits Be- finden der eigenen Mitarbeitenden einzuschätzen und Talente von morgen nachhaltig überzeugen und den schäftigte blicken zunehmend erwartungsvoll auf die notfalls zu intervenieren. Denn auch nach dem vorläu- War of Talents gewinnen? Angebote ihrer Arbeitgebenden. figen Ende der Lockdown-Maßnahmen bleibt die psy- Wie in vielen Lebensbereichen brachte die Covid- chische Belastung von Arbeitnehmenden auf kritischem Pandemie auch am Arbeitsplatz durch Homeoffice und Niveau, wie die Kaufmännische Krankenkasse im Som- Remote Work große Veränderungen. Flexible Arbeit an mer festhielt. einem Ort der eigenen Wahl — während der Lockdown- Laut einer repräsentativen Studie des Wirtschafts- Phasen häufig noch schiere Notwendigkeit, inzwischen forschungsunternehmen Prognos ist Führungskräften begehrtes Benefit. Dies bestätigte eine Studie des Baye- im Laufe der Pandemie klarer geworden, dass eine fa- rischen Forschungsinstitut für digitale Transformation: milienfreundliche Personalpolitik das Unternehmen Rund 55 % der Befragten wünschen sich, mindestens ab produktiver und attraktiver macht. Mithilfe guter Kom- und zu von zu Hause aus arbeiten zu können. Rund 72 munikation können Probleme der angestellten Eltern % aller Berufstätigen, deren Tätigkeit Homeoffice prinzi- in den Betrieben gelöst werden. Da viele Mitarbeitende piell zulässt, sehen ein geeignetes Homeoffice-Angebot aus der Ferne arbeiten, haben sich Unternehmen tech- bei der künftigen Wahl einer neuen Arbeitsstelle als nologischen Lösungen zugewandt, wie z. B. digitales wichtig an. Coaching, um ihren Mitarbeitenden, die notwendige Unterstützung zu bieten — sei es bei der Stressbewälti- Individuelle Herausforderungen für Mitarbeitende und gung oder der Vereinbarkeit von Beruf und Familie. Führungskräfte Lange Zeit galt Coaching als Mittel, um Qualifikati- Doch die neuen Möglichkeiten bringen auch neue He- onsdefizite zu beseitigen und die Leistung unterdurch- Geoffroy de Lestrange, Vice President Marketing bei CoachHub rausforderungen mit sich: So gestaltet sich das Führen schnittlicher Beschäftigter zu verbessern. Doch
ANZEIGE das Bild wandelte sich: Zahlreiche Studien belegen die die GLF 2021, legen nahe, dass Führungskräfte noch ei- kehr zu wirtschaftlicher Stabilität rechnen. Ein Zustand, positive Wirkung des Coachings und immer mehr Un- nem höheren Erkrankungsrisiko ausgesetzt sind als ihre in dem persönliche Entwicklung und das Erlernen neuer ternehmen erkennen die Vorteile. Regelmäßig wahrge- Mitarbeitenden. Zudem wirkt es sich selbstverständlich Verhaltensweisen gefragter sind als das reine Erlernen nommenes 1:1-Business-Coaching hilft Mitarbeitenden auch negativ auf das Team aus, wenn es den Führungs- neuer technischer Fähigkeiten. nachweislich, den Herausforderungen durch Doppelbe- kräften nicht gut geht. lastungen im Alltag zu begegnen und zugrunde liegen- Digitales Coaching als Schlüsselmaßnahme de Ursachen für Stress, Ängste und Sorgen zu erkennen. Fortbildung für den Fortschritt Fazit: Nicht bloß durch die Pandemie, auch durch den Um in der neuen Realität zu bestehen, spielen Soft Skills Wandel der Arbeitswelt ergeben sich neue Employee Flexibilität und Wellbeing-Angebote auf den ersten eine entscheidende Rolle. Homeoffice, das Führen von Benefits, die sich an bereits bestehende reihen und min- Plätzen Teams, die manchmal über die ganze Welt verteilt sind, destens so gefragt sind. Sie sind eine Möglichkeit, sich Es zeigt sich: Arbeitgeberleistungen sind nicht bloß gleichzeitig eine weiterhin hohe Performance und der für Jobsuchende von der Konkurrenz abzuheben und für unter Jobsuchenden und Beschäftigten gefragt, son- Erhalt der Unternehmenskultur auch aus der Distanz eigene Mitarbeitende attraktiv und zeitgemäß zu blei- dern werden auch von Arbeitgebenden zunehmend ge- — all das verlangt nach dem Aufbau von neuen Füh- ben. boten und gefördert. Laut einer Studie von Kienbaum rungsqualitäten und Managementfähigkeiten, die aus Digitales Coaching erfüllt dabei gleich mehrere gehört die freie Wahl von Zeit und Ort mit 90 % nicht der neuen Arbeitswelt nicht mehr wegzudenken sind. Wünsche der Beschäftigten: Es kann orts- und zeitfle- erst seit Krisenzeiten zum wichtigsten Must-have bei Eine aktuelle Studie des digitalen Coaching-Unter- xibel genutzt werden, unterstützt die Mitarbeitenden Employee Benefits. Mit 79 Prozent positionierten die nehmens CoachHub kommt zum Schluss, dass Unter- beim Thema Mental Wellbeing und rüstet sie mit den Beschäftigten Gesundheitsmaßnahmen auf Platz Zwei nehmen angesichts unsicherer Zeiten und einer sich Schlüsselqualifikationen der Zukunft, um sich nachhal- der begehrtesten Employee Benefits — keine Überra- gleichzeitig radikal verändernden Arbeitswelt mehr auf tig im New Work zurechtzufinden. Ein weiterer positiver schung angesichts der enormen Auswirkungen, die die die Fortbildung der eigenen Mitarbeitenden als auf Neu- Effekt: der ROI lässt sich valide berechnen. Wie das geht Pandemie auf das Mitarbeiterwohlbefinden hat. Laut einstellungen setzen wollen: 68 Prozent gaben an, ihre erfahren Sie im Whitepaper von CoachHub. des Gesundheitsreports 2021 der Techniker Krankenkas- Beschäftigten lieber weiterzubilden oder umzuschulen, se hat der Dauer-Lockdown seine Spuren hinterlassen: während 30 Prozent Neueinstellungen vorziehen. Beina- Fehlende soziale Kontakte, mehr Stress am Arbeitsplatz he einig (92 Prozent) war man sich darin, dass die Ausga- und die Angst vor einer Infektion führen zunehmend zur ben für Fortbildungsmaßnahmen im kommenden Jahr Erschöpfung. steigen werden. Website: www.coachhub.com Genau hier setzt digitales Coaching an und leistet Auf Arbeitnehmerseite stoßen Weiterbildungsange- Telefon: +49 30 233 211 51 Unterstützung: Auf Mitarbeiterwohlbefinden speziali- bote auf breite Akzeptanz: 77 Prozent der Beschäftigten Email: mail@coachhub.com sierte Coaching-Programme können ernstzunehmende sind laut einer aktuellen Studie der Unternehmensbe- Adresse: CoachHub GmbH Anliegen, wie etwa eine hohe psychische Belastung am ratung PwC bereit, neue Fähigkeiten zu erlernen. Dies Rankestraße 5-6, 10789 Berlin Arbeitsplatz und im Privatleben, aufgreifen und profes- hat auch mit wirtschaftlicher Unsicherheit zu tun: In der sionell angehen. Es empfiehlt sich zunächst bei den Füh- Studie wurde ermittelt, dass nur 12 Prozent der befrag- rungskräften anzusetzen, denn Studienergebnisse, wie ten Unternehmen schon im Jahr 2022 mit einer Rück-
19 // Grading und Vergütung Ausgabe 6 // Dezember 2021 VERGÜTUNGSBERATUNG: VON MITARBEITERBETEILIGUNG BIS BANKENREGULATORIK Gesetzliche und regulatorische Neuerungen für Unternehmen und Berater Von Christiane Siemann Die zurückliegenden Monate haben diverse neue re- zum Vergütungsbericht. Branchenübergreifend sind gulatorische und gesetzliche Vorgaben mit Relevanz aus diesem Jahr insbesondere die mit dem neuen für die Gestaltung von Incentive- und Vergütungssys- Fonds-Standortgesetz im April beschlossenen Verän- temen in Unternehmen aller Branchen gebracht. Un- derungen für die Mitarbeiterkapitalbeteiligung anzu- ter anderem ist auch ein OLG-Urteil wichtig, das im führen. Hinblick auf die Vergütungsberatung für Finanzdienst- leister in Abgrenzung von Rechtsdienstleistungen ein Sie sprechen die Erhöhung des individuellen steuerli- Urteil gesprochen hat. Die hkp///group-Partnerinnen chen Freibetrags an. Petra Knab-Hägele und Isabel Jahn im Gespräch zu Petra Knab-Hägele: Die beschlossene Vervierfa- zentralen Neuregelungen, deren Hintergründen und chung des Freibetrags auf 1440 Euro ist eine Verbesse- Auswirkungen. rung, die der Mitarbeiterkapitalbeteiligung in Deutsch- land einen großen Schub geben wird. Nachdem sich Comp & Ben: Welches waren die wichtigsten gesetzli- die Politik hier in den letzten Jahren beharrlich kons- chen beziehungsweise regulatorischen Neuerungen zur truktiven Argumenten verschlossen hatte, scheint ein Vergütung und damit auch für die Vergütungsberatung Umdenken eingesetzt zu haben. in Deutschland? Petra Knab-Hägele: 2021 war ein Jahr mit zahlrei- Was sind aus Ihrer Sicht die zentralen gesetzlichen chen Neuerungen in der angesprochenen Richtung – Neuerungen für die Bankenbranche in diesem Jahr? Ingo Bartussek - stock.adobe.com selbst wenn wir die regulierungsintensive Vorstands- Isabel Jahn: Da würde ich die Modifizierungen des vergütung außen vor lassen. Hier haben wir allerdings Kreditwirtschaftsgesetzes auf Basis des EU-Bankenpa- deutlich die Auswirkungen entsprechender Verände- kets und die finalisierte Neufassung der Institutsvergü- rungen aus dem Vorjahr gesehen, so im Say-on-pay tungsverordnung IVV 4.0 wie auch die Neufassung Speziell bei Banken und Finanzdienstleistern benötigt Vergü- tungsberatung die enge Zusammenarbeit mit Rechtsexperten. zu den Vergütungssystemen und bei der Abstimmung der Regulatory Technical Standards der EBA mit den
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