Aus der Kurve in den Aufsichtsrat - Skript der Bachelor-Thesis: FC PlayFair!
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Aus der Kurve in den Aufsichtsrat
Skript der Bachelor-Thesis: 1,2
„Fanvertreter im Aufsichtsrat von Profi-Fußballclubs der DFL“ Note:
Autor: Jörn Kleinschmidt, Sportmanager (B.A.)
FC PlayFair! e.V.
Geprüft von:
1. Prüfer und Betreuer: Prof. Dr. Michael Schleicher
2. Prüfer: Prof. Dr. jur. Peter Kiel
Stuttgart, den 28. März 2018
Vorwort
Der Begriff „Profi-Fußballclubs“ oder auch „Verein“ wird der Einfachheit halber synony-
misch für den DFL-Lizenznehmer am Spielbetrieb der DFL genutzt: Dies ist entweder der
eingetragene Verein oder der in eine Kapitalgesellschaft (AG, GmbH oder GmbH & Co.
KGaA) ausgegliederte Lizenzspielbetrieb.
Der Begriff „Aufsichtsrat“ wird ebenfalls synonymisch für das jeweilige relevante Kon-
trollgremium der Gesellschaft oder des Vereins genutzt, der die Lizenz zur Teilnahme am
Spielbetrieb der DFL besitzt: Hierbei kann es sich also explizit um den Aufsichtsrat einer AG
handeln oder um den Verwaltungsrat, Beirat oder Gesellschafterausschuss einer GmbH. Ein-
getragene Verein sind gesetzlich nicht verpflichtet neben der Mitgliederversammlung ein
Kontrollgremium einzurichten, verfügen in der DFL aber, auf Grund der Lizenzierungsord-
nung, jedoch alle über ein solches Kontrollgremium.1
In dieser Arbeit erarbeitete Antrags-Vorschläge für Satzungsänderungen, zur freien Nutzung
und Abstimmung in der Mitgliederversammlung, sind in einem Rahmen als Antrags-Vorlage
kenntlich gemacht und in einem eigenem „Vorlagenverzeichnis“ aufgelistet.
Vorlage 1: Beispiel für die Formatierung einer Vorlage
Zum Ende relevanter Kapitel wird ein kurzes Fazit zu formuliert, um die wesentlichen Er-
kenntnisse in Bezug auf die Aufgabenstellung „Fanvertreter in Aufsichtsräten von Profi-
Fußballclubs“ zusammenzufassen und die Übersichtlichkeit der Arbeit damit weiter zu ver-
bessern.
Dieses Skript enthält nicht alle formal notwendigen Inhalte der Bachelor-Thesis. So entfielen
z.B. die ehrenwörtliche Erklärung sowie die Anlagen zu den Interviews. Rechtschreibung und
Grammatik-Fehler wurden ggfls. nachträglich korrigiert
1 Vgl. Deutsche Fußball Liga e.V. 2016b, S. 8
- 2-
Inhaltsverzeichnis
I. ABBILDUNGSVERZEICHNIS.................................................................................................................... 5
II. TABELLENVERZEICHNIS ....................................................................................................................... 6
III. ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS ............................................................................................................... 7
IV. VORLAGENVERZEICHNIS ................................................................................................................... 8
1 PROBLEMSTELLUNG UND VORGEHENSWEISE ............................................................................... 1
1.1 ERGEBNISSE DER STUDIE „SITUATIONSANALYSE PROFIFUßBALL 2017“ ................................................... 1
1.2 ZIEL DER ARBEIT, VORGEHENSWEISE ........................................................................................................ 3
2 ANALYSE VERSCHIEDENER RECHTSFORMEN IM PROFIFUßBALL IN BEZUG AUF DIE
GESTALTUNG UND BESETZUNG DES AUFSICHTSRATES .................................................................... 5
2.1 DER EINGETRAGENE VEREIN ALS GRUNDFORM DES SPORTVEREINS ......................................................... 5
2.2 MÖGLICHKEITEN ZUR BILDUNG VON KAPITALGESELLSCHAFTEN IM PROFI-FUßBALL............................... 7
2.3 MOTIVE FÜR DIE AUSGLIEDERUNG DES LIZENZSPIELBETRIEBS ................................................................. 9
2.4 ANALYSE DER KONTROLLGREMIEN AUSGEWÄHLTER VEREINE VERSCHIEDENER RECHTSFORMEN ......... 10
2.4.1 Schalke 04 e.V. ................................................................................................................................ 11
2.4.2 Borussia Dortmund GmbH & Co. KGaA ........................................................................................ 13
2.4.3 FC Bayern München AG ................................................................................................................. 15
2.4.4 Borussia VfL Mönchengladbach 1900 GmbH ................................................................................. 16
2.4.5 VfL Wolfsburg-Fußball GmbH ........................................................................................................ 18
3 WEITERFÜHRENDE ÜBERLEGUNGEN ZUR MITBESTIMMUNG IM AUFSICHTSRAT ......... 20
3.1 GESETZLICHE MITBESTIMMUNGSMÖGLICHKEITEN IN DEUTSCHEN KAPITALGESELLSCHAFTEN .............. 20
3.2 HANDLUNGSRAHMEN UND ZIELE DES DEUTSCHEN CORPORATE GOVERNANCE KODEX ......................... 21
3.3 VIER PHASEN DER VEREINSENTWICKLUNG: VOM PIONIERBETRIEB ZUR ASSOZIATIONSPHASE – NACH
GLASL/LIEVEGOED ............................................................................................................................................ 23
4 VON DER TRIBÜNE IN DEN AUFSICHTSRAT: WEGE ZUR MITBESTIMMUNG ...................... 27
4.1 DIE ENTSENDUNG AUS DEM FANVERBAND .............................................................................................. 27
4.2 DIE DIREKT-WAHL DURCH DIE MITGLIEDERVERSAMMLUNG .................................................................. 30
4.3 AUS DEM VEREINSBEIRAT ODER FAN-BEIRAT IN DEN AUFSICHTSRAT .................................................... 33
4.4 KOOPTION UND DIREKTWAHL DURCH DIE HAUPTVERSAMMLUNG ALS PRAGMATISCHE VARIANTE ........ 35
4.5 FAN-VERTRETER IN EINEM „WERKSCLUB“ (AUSNAHMEREGELUNGEN 50+1) ......................................... 36
4.6 VORGABE DURCH DEN LIGAVERBAND IM RAHMEN DER LIZENZIERUNGSORDNUNG ............................... 37
4.7 ÜBERSICHT ÜBER EMPFOHLENE INTEGRATIONSFORMEN JE BUNDESLIGAVEREIN .................................... 38
5 PROFIL, AUSWAHL UND WAHL VON KANDIDATEN ..................................................................... 40
5.1 DER FAN: EIGENSCHAFTEN UND BEDÜRFNISSE ....................................................................................... 40
5.2 EINGRENZUNG DER RELEVANTEN SUCHGRUPPE FÜR FAN-VERTRETER ................................................... 43
5.3 KRITERIENKATALOG ZUR BEWERTUNG DER EIGNUNG EINES KANDIDATEN ............................................ 46
6 FEEDBACK VON BUNDESLIGAVEREINEN, FANS, AUFSICHTSRÄTEN UND LIGA ZU DEN
VORSCHLÄGEN ................................................................................................................................................ 49
- 3-
6.1 ANSCHREIBEN UND INTERVIEWFRAGEN .................................................................................................. 49
6.2 QUALITATIVE RÜCKMELDUNGEN ............................................................................................................ 50
7 KRITISCHE WÜRDIGUNG UND EMPFEHLUNG ............................................................................... 54
V. LITERATUR- UND QUELLENVERZEICHNISS .................................................................................. 56
- 4-
I. Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Protest der Fußball-Fans beim Spiel zwischen dem VfB Stuttgart und Schalke 04
am 27.01.2018 (Pressefoto Baumann) ...................................................................................... 1
Abbildung 2: Foto-Dokumentation des Wahlergebnisses zu einer Satzungsänderung auf der MV
des VfB Stuttgart am 03.12.2017. (Twitter @Brustring1893 vom 03.12.2017) ....................... 6
Abbildung 3: Ökonomische Abwärtsspirale im Profi-Fußball (eigene Darstellung) ............................... 9
Abbildung 4: Zusammensetzung und Wahl des Aufsichtsrats beim FC Schalke 04 e.V. (eigene
Darstellung) ............................................................................................................................. 12
Abbildung 5: Gremien-Struktur des Ballspielverein Borussia 09 e.V. Dortmund (eigene
Darstellung) ............................................................................................................................. 14
Abbildung 6: Gremien-Struktur des FC Bayern München e.V. (eigene Darstellung) ........................... 15
Abbildung 7: Gremienstruktur Borussia Mönchengladbach. ................................................................. 17
Abbildung 8: Einbindung der VfL Wolfsburg-Fußball GmbH in den Volkswagen Konzern
(eigene Darstellung) ................................................................................................................ 18
Abbildung 9: Kernaufgaben und Randprobleme der 4 Phasen der Unternehmensentwicklung. ........... 24
Abbildung 10: Mitgliederversammlung der DFL e.V. ........................................................................... 37
Abbildung 11: Anzahl Mitglieder Deutscher Profi-Fußballclubs in der Bundesliga ............................. 40
Abbildung 12: Gründe für die Mitgliedschaft in einem Verein der 1. Fußball Bundesliga 2016 ......... 41
Abbildung 13: Bedürfnispyramide nach Maslow (eigene Darstellung nach Boeree) ............................ 42
Abbildung 14: Fußball-Fans als Werbeträger im Stadion ...................................................................... 45
- 5-
II. Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Vorschläge mit hoher Zustimmung aus der Studie „Situationsanalyse Profifußball
2017“ ......................................................................................................................................... 2
Tabelle 2: Übersicht der Rechtsformen von Kapitalgesellschaften für Lizenzspielerabteilungen
in der DFL (eigene Darstellung) ............................................................................................... 7
Tabelle 3: Übersicht der Bundesliga-Vereine mit satzungsmäßiger Fan-Beteiligung in Gremien
(eigene Recherche) .................................................................................................................. 33
Tabelle 4: Vorschläge Besetzungsverfahren für Vereine der 1. Bundesliga 2017/18 (eigene
Darstellung) ............................................................................................................................. 39
Tabelle 5: Exemplarische Maslow'sche Reise eines Fußballfans beim Stadionbesuch (eigene
Darstellung) ............................................................................................................................. 43
Tabelle 6: Liste der Interviewpartner im Rahmen dieser Bachelor-Thesis ............................................ 51
- 6-
III. Abkürzungsverzeichnis
Abkürzung Bedeutung
AG Aktiengesellschaft
AktG Aktiengesetz
BGB Bürgerliches Gesetzbuch
BVB Ballspielverein Borussia 09 e.V. Dortmund
DFB Deutscher Fußball-Bund e.V.
DFL Deutsche Fußball Liga e.V.
e.V. Eingetragener Verein
FC Fußball Club
GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung
KGaA Kommanditgesellschaft auf Aktien
SC Sportclub
SV Sportverein
TSG Turn- und Sportgemeinschaft
TV Television / Fernsehen
VfB Verein für Bewegungsspiele
VfL Verein für Leibesübungen
- 7-
IV. Vorlagenverzeichnis
Vorlage 1: Beispiel für die Formatierung einer Vorlage .......................................................................... 2
Vorlage 2: Antrag zur Aufnahme eines Fan-Vertreters in den Aufsichtsrat eines eingetragenen
Vereins mit integrierter Lizenzspielerabteilung. ..................................................................... 28
Vorlage 3: Ergänzende Hilfsanträge zur Anpassung der Satzung in eingetragenem Verein mit
integrierter Lizenzspielabteilung. ............................................................................................ 29
Vorlage 4: Vorlage zur Einrichtung einer Fan-Abteilung und zur Entsendung eines Fanvertreters
in den Aufsichtsrat. ................................................................................................................. 29
Vorlage 5: Antrag zur Entsendung eines Fan-Vertreters in Beirat und Aufsichtsrat eines Vereins
mit ausgegliederter Lizenzspielabteilung. ............................................................................... 30
Vorlage 6: Satzungsänderung zur Entsendung eines Fan-Vertreters in den Wahlausschuss. ................ 31
Vorlage 7: Satzungsänderung zur Wahl eines Fan-Vertreters in den Aufsichtsrat eines
eingetragenen Vereins. ............................................................................................................ 31
Vorlage 8: Antrag zur Aufnahme eines Fan-Vertreters in Beirat und Aufsichtsrat eines Vereins
mit ausgegliedertem Lizenzspielbetrieb. ................................................................................. 32
Vorlage 9: Formulierung zur Zusammensetzung des Aufsichtsrats in der Satzung der
Kapitalgesellschaft in die der Lizenzspielbetrieb ausgegliedert ist. ....................................... 32
Vorlage 10: Antrag zur Tagesordnung zur Wahl eines Fan-Vertreters in den Aufsichtsrat .................. 32
Vorlage 11: Antrag auf Satzungsänderung zur Entsendung des Fan-Vertreters aus einem Beirat
in den Aufsichtsrat .................................................................................................................. 34
Vorlage 12: Antrag zur Aufnahme der Kooption als Möglichkeit zur Wahl eines Fan-Vertreters
in den Aufsichtsrat .................................................................................................................. 35
Vorlage 13: Änderung des Gesellschaftervertrags der Spielbetriebs-GmbH eines Werksclub zur
Zusammensetzung des Aufsichtsrats. ..................................................................................... 36
Vorlage 14: Musteranschreiben per E-Mail für Interviewanfrage ......................................................... 50
Vorlage 15: Versendeter Fragenkatalog im Rahmen dieser Abschlussarbeit ........................................ 50
- 8-
1 Problemstellung und Vorgehensweise
In vielen Bundesliga-Stadien wird, medial wirksam durch die Fanszene, die zunehmende
Kommerzialisierung des Profi-Fußballs in Frage gestellt. Häufig wird dabei die DFL oder
der DFB verantwortlich für die Entwicklung gemacht.
Abbildung 1: Protest der Fußball-Fans beim Spiel zwischen dem VfB Stuttgart und Schalke 04 am 27.01.2018
(Pressefoto Baumann)
Neben den Protesten im Stadion setzt sich die Ultra-Szene auch konstruktiv mit den Proble-
men auseinander und fordert in einem Katalog von DFB und DFL konkrete Schritte um die
identifizierten Missstände zu beheben. Dabei geht es insbesondere um die Zerstückelung der
Spieltage, die Chancengleichheit der Clubs, die Verteilung der TV-Gelder, die Rechte der
Fans und den Erhalt der sogenannten 50+1 Regel.2
1.1 Ergebnisse der Studie „Situationsanalyse Profifußball 2017“
Auch der Verein FC PlayFair!, Verein für Integrität im Profifußball, hat sich zum Ziel ge-
setzt, Fairness und Integrität im Profifußball zu Fördern und den Auswüchsen des Kommerz,
mit den immer weiter steigenden Summen für Übertragungsrechte, Gehälter und Ablösesum-
men, entgegenzutreten. Ziel ist es, Spannung und Chancengleichheit des Fußballspiels zu er-
halten und die Interessen der Fans stärker zu berücksichtigen.
2 Vgl. Commando Cannstatt 97 2017
- 1-
In einer Umfrage des Deutschen Instituts für Sportmarketing entstand, in Kooperation mit
dem FC PlayFair! und dem Kicker Sportmagazin, eine empirische Studie, die sich mit den
aktuellen Problemen und Herausforderungen des Profifußballs auseinandersetzt aber insbe-
sondere auch Lösungsansätze aufzeigt, die von einer breiten Mehrheit der Fans mitgetragen
wird.3
In einem zweistufigen Vorgehen wurde ein breites Meinungsbild der deutschen Fußballfans
erzeugt: Zunächst wurden qualitative Fokusinterviews mit Fangruppen geführt, um explora-
tiv die Identifizierung der relevante Problemfelder und möglicher Lösungsansätze zu ermögli-
chen. Die entstandenen, empirisch nicht relevanten Ergebnisse, Hypothesen und Lösungs-
ansätze wurden in einem zweiten Schritt in einer quantitativen, standardisierten Fragebo-
generhebung mit vielen Teilnehmern überprüft. Dadurch werden die qualitativ hochwertigen
Ergebnisse der Gruppeninterviews auf eine statistisch belastbare Basis gestellt und erhalten
somit eine maximale Repräsentativität. Insgesamt haben 17.330 Fußballfans an der Befra-
gung teilgenommen. Die statistischen Nachteile der Selbstselektion und die ungenügenden
Kenntnisse der Eigenschaften der Grundgesamtheit („Stichprobenparadoxon“) führen zwar
dazu, dass die Ergebnisse nicht im strengen, wissenschaftlichen Sinne als repräsentativ zu
bezeichnen sind, auf Grund der sehr hohen Teilnehmerzahl (bei Wahlprognosen werden nur
1.000 bis 2.500 Personen befragt) ergibt sich dennoch ein aussagekräftiges und realistisches
Meinungsbild.4
Die in den Gruppeninterviews erarbeiteten Hypothesen und Lösungsansätze wurden den Teil-
nehmern an der Fragebogenumfrage zur Bewertung vorgelegt. Dabei konnten sie die Lö-
sungsansätze in einem 5-stufigen Bewertungsverfahren von 1 („Trifft überhaupt nicht zu“) bis
5 („Trifft voll und ganz zu“) bewerten. Die Ergebnisse zu den einzelnen Lösungsansätzen
konnten auf Grund der hohen Teilnehmerzahl auch nach Anhängern einzelner Vereine diffe-
renziert werden, was ebenfalls einige interessante Aspekt im Meinungsbild zwischen Traditi-
onsvereinen, Champion-Vereinen und Werks- oder Retortenclubs zu Tage fördert.
70% Die Gehälter der Spieler sollten eine bestimmte Grenze nicht übersteigen.
77% Die Fußballvereine sollten auch zu Transparenz und Fair Play außerhalb des Spiel-
feldes verpflichtet werden.
78% Es sollte eine Rückbesinnung auf fanfreundliche Anstoßzeiten erfolgen.
83% Durch gerechtere Umverteilung der TV-Gelder sollte wieder mehr sportlicher Wett-
bewerb ermöglicht werden.
85% Der Profifußball braucht klare finanzielle Regeln.
Tabelle 1: Vorschläge mit hoher Zustimmung aus der Studie „Situationsanalyse Profifußball 2017“5
3 Vgl. FC PlayFair! 2017, S.65
4 Vgl. FC PlayFair! 2017, S.5
5 Vgl. FC PlayFair! 2017, S. 57ff
- 2-Der Vorschlag „Um Faninteressen stärker zu berücksichtigen, sollten Profifußballvereine
verpflichtet werden, in ihrem obersten Kontrollgremium (z.B. Aufsichtsrat) mindestens einen
Fanvertreter zu installieren“ erhielt 56% Zustimmung. Nur jeder fünfte Fan, spricht sich ge-
gen eine solche Regelung aus. Die Ablehnungsquote ist bei Anhängern von Rasenballsport
Leipzig jedoch mit 50% weitaus höher.6
1.2 Ziel der Arbeit, Vorgehensweise
Ziel dieser Abschlussarbeit ist es, praktische Wege aufzuzeigen, um Fanvertreter in die Kon-
trollgremien der Profifußballvereine zu wählen. Neben den statutarischen Voraussetzungen in
den Satzungen und Geschäftsordnungen soll dabei auch die Vorgehensweise zur Auswahl
qualifizierter Kandidaten erarbeitet werden.
Zunächst werden die verschiedenen Rechtsformen und deren Mitbestimmungs- und Kon-
trollmöglichkeiten der im deutschen Profifußball vertretenen Vereine erläutert: Der eingetra-
gene Verein als Urform des organisierten, gemeinschaftlichen Sport-Ausübung, die GmbH,
die Kommanditgesellschaft auf Aktien und die Aktiengesellschaft als formstrengste Kapital-
gesellschaftsform.
In einer ersten Analyse werden die Strukturen von unterschiedlichen Vertretern der gängigs-
ten Rechtsformen verglichen: Schalke 04 als eingetragener Verein, Borussia Dortmund mit
einer börsennotieren Kommanditgesellschaft auf Aktien, der FC Bayern München als reine
Aktiengesellschaft, die Borussia VfL Mönchengladbach 1900 GmbH und der Werksclub VfL
Wolfsburg GmbH, als 100%-Tocher des Volkswagen-Konzerns. Auf die Untersuchung der
Strukturen von z.B.: 1899 Hoffenheim und Rasenballsport Leipzig habe ich in dieser Arbeit
verzichtet: Hier wären sicherlich spannende Erkenntnisse zu gewinnen, allerdings sind diese
Club-Formen auch noch sehr speziell und von den Strukturen her empirisch eher als „Ausrei-
ßer“ im deutschen Profi-Fußball zu sehen.
In einem „Blick über den Tellerrand“ sollen die bestehenden Mitbestimmungs- und Kontroll-
regelungen für große, börsennotierte Unternehmen und Kapitalgesellschaften aller Branchen
mit vielen Mitarbeitern eine Anregung für die Ausgestaltung entsprechender Regelungen im
Profifußball geben. Dabei wird neben den gesetzlichen Regelungen aus den Aktien- und
Mitbestimmungsgesetzen auch auf die Vorschläge und Empfehlungen des Deutschen Cor-
porate Governance Kodex eingegangen.
Die Theorie von Glasl/Lievegoed zur evolutionären Entwicklung von Organisationen soll
ebenfalls Anregung und Inspiration für eine nachhaltige Entwicklung der Profi-Fußballclubs
sein und dieses Kapitel abrunden.
Die während diesen Vorüberlegungen entstandenen Ideen, zur Ausgestaltung von Satzungen
und Auswahlkriterien von entsprechenden Aufsichtsratsmitgliedern, werden dann im Rahmen
von Interviews mit Verantwortlichen der Profifußballvereine, Aufsichtsräten, Fans und Liga
6 Vgl. FC PlayFair! 2017, S. 56
- 3-diskutiert und weiter konkretisiert, um umsetzbare und akzeptierte Gestaltungsmöglichkeiten
anbieten zu können.
Die Erkenntnisse aus den Analysen und den Interviews werden in konkret umsetzbare Vor-
schläge für die Beantragung von Satzungsänderungen der Vereine übersetzt. Dabei werden
verschiedene Möglichkeiten zur Entsendung von Fan-Vertretern in den Aufsichtsrat erarbei-
tet, unabhängig davon, ob es sich noch um einen eingetragenen Verein handelt oder ob der
Lizenzspielbetrieb in einer Kapitalgesellschaft abgewickelt wird. Für die aktuellen Vereine
der Fußball Bundesliga wird auf Basis der aktuellen Rechtsform und Struktur ein Vorschlag
gemacht, welche Vorgehensweise die optimale ist, um einen Fan-Vertreter in das jeweilige
Kontrollgremium zu entsenden.
Für die Auswahl der möglichen Kandidaten werden wesentliche Voraussetzungen erarbei-
tet, die die Definition des „Fans“ weiter eingrenzen und dafür sorgen sollen, dass nur erfah-
rene, unabhängige und gestaltungswillige Fans für eine solche Aufgabe im Aufsichtsrat in
Betracht gezogen werden. Zur konkreten Prüfung der Qualifikation eines Kandidaten, der die
Voraussetzungen erfüllt, wurde eine Checkliste erarbeitet, die in stichpunkthafter Form An-
regungen für die Befragung durch den Wahlausschuss oder für die Selbstprüfung der Kandi-
daten zur Verfügung stellt.
- 4-2 Analyse verschiedener Rechtsformen im Profifußball in Be-
zug auf die Gestaltung und Besetzung des Aufsichtsrates
In diesem Kapitel sollen die für die Bildung eines Aufsichtsrates oder Kontrollgremiums re-
levanten Strukturen der verschiedenen Rechtsformen von Profi-Fußballclubs in der DFL ana-
lysiert werden. Neben dem klassischen, eingetragenen Verein werden die von der DFL akzep-
tierten Formen der relevanten, in den Vereinen integrierten, Kapitalgesellschaften analysiert
und an Hand von fünf Beispielen aus der Bundesliga konkretisiert.
2.1 Der eingetragene Verein als Grundform des Sportvereins
Der eingetragene Verein wird im BGB ab § 21ff beschrieben und geregelt und ist eine der
ältesten Rechtsformen. Grundsätzlich hat der eingetragene Sportverein den Zweck, die ge-
meinschaftliche Ausübung des Sports zu fördern und keine wirtschaftlichen Ziele zu ver-
folgen.
Für die Ausgestaltung der inneren Strukturen eines eingetragenen Vereins bietet das BGB in
§ 26 und § 27 nur denkbar niedrige Voraussetzungen: Der Vorstand und die Mitgliederver-
sammlung sind die einzigen, gesetzlich vorgeschriebenen Organe des Vereins; die Vereins-
satzung enthält nur wenige Mindesterfordernisse nach BGB § 57 und § 58. Damit hat jeder
eingetragene Verein einen hohen Freiheitsgrad bei der Erst-Gestaltung seiner Satzung.
Ist die Satzung aber erst einmal durch die Mitgliederversammlung verabschiedet und im Ver-
einsregister eingetragen, sind die Hürden für eine Satzungsänderung sehr hoch: BGB § 33
erfordert eine Mehrheit von drei Vierteln der abgegebenen Stimmen. Dies ist auch bei einer
Änderung der inneren Strukturen, der Wahlverfahren zu den Gremien oder auch der Aus-
gründung des Lizenzspielbetriebs in eine Kapitalgesellschaft erforderlich.
Die prohibitive Wirkung der 75%-Regelung für Satzungsänderungen zeigte sich bei der
letzten ordentlichen Mitgliederversammlung des VfB Stuttgart: Das Vereinsmitglied Frank
Kenk beantragt die Aufhebung der Anwesenheitspflicht bei Abstimmungen in der Mitglie-
derversammlung, um den über 59.000 Vereinsmitgliedern auch bei Abwesenheit die Abstim-
mung über Tagesordnungsvorschläge oder die Teilnahme an Wahlen zu ermöglichen.7 Auf
Grund der 75%-Regelung gelang es mit nur 351 Gegenstimmen das Stimmrecht von über
50.000 nicht anwesenden VfB-Mitgliedern trotz mehrheitlicher Zustimmung der anwesenden
Mitglieder zu verweigern.
7 Vgl. VfB Stuttgart e.V., Einladungsunterlage ordentliche Mitgliederversammlung (03.12.2017), S. 19
- 5-Abbildung 2: Foto-Dokumentation des Wahlergebnisses zu einer Satzungsänderung auf der MV des VfB Stutt-
gart am 03.12.2017. (Twitter @Brustring1893 vom 03.12.2017)
Bei eingetragenen Vereinen deren Mannschaft in der Fußball-Bundesliga spielt, liegen im
Verein typischerweise mehrere wirtschaftliche Zweckbetriebe, z.B. für die Vermarktung,
den Spielbetrieb oder den Betrieb des Stadions, vor. Zur Durchführung dieser Geschäfte be-
stehen, auch in eingetragenen Vereinen, Tochtergesellschaften in der Rechtsform von Kapi-
talgesellschaften, üblicherweise GmbHs. Der Profi-Spielbetrieb wird aber auch hier noch im
Rahmen des Vereinsbetriebs abgewickelt. Die Diskussion einer möglichen Rechtsformver-
fehlung 8 flammt immer wieder auf, hat bisher aber nicht zu Konsequenzen geführt.
Die für den Profibetrieb erforderlichen Finanzmittel müssen im eingetragenen Verein weitest-
gehend durch die laufenden Einnahmen aus Vermarktung, Sponsoring, Transfererlösen und
Spielbetrieb gedeckt werden; die Einnahmen aus den Mitgliedsbeiträgen machen bei Profi-
Fußball Clubs mittlerweile nicht mehr den Schwerpunkt des notwendigen Etats aus. Die Mög-
lichkeit zur Aufnahme von Fremdkapital bei Banken ist zwar vorhanden, entsprechende Kre-
dite sind jedoch durch hohe Zinsen, auf Grund des hohen wirtschaftlichen Risikos eines Profi-
Fußballvereins, gekennzeichnet und unterliegen den Lizenzierungsverfahren der Deutschen
Fußball Liga.
Fazit:
Der eingetragene Verein im deutschen Rechtsraum bietet grundsätzlich einen sehr flexiblen
und gestaltbaren Rahmen, mit wenigen gesetzlichen Vorgaben für die Einrichtung eines
Multi-Millionen-Euro Unternehmens in Form eines Profi-Fußball-Clubs. Das einzige Regula-
tiv bei der Ausgestaltung dieser Rechtsform ist die Mitgliederversammlung, mit ihrer 75%
Sperr-Minorität für Satzungsänderungen. Eine aktive Ausgestaltung der inneren Strukturen
des eingetragenen Vereins erfolgt aber erfahrungsgemäß durch den Vorstand des Vereins und
nicht durch einzelne Mitglieder oder Gruppen in der Mitgliederversammlung.
8 Vgl. Hovemann 2009, S. 237
- 6-2.2 Möglichkeiten zur Bildung von Kapitalgesellschaften im Profi-Fußball
Kapitalgesellschaften für die Führung des Lizenzspielerbetriebs werden vom DFB seit 1998
erlaubt und in § 8 der Satzung der Deutschen Fußball Liga e.V. (DFL) beschrieben: Neben
dem eingetragenen Verein kommen als Rechtsform auch die formstrenge Aktiengesellschaft
(AG), die Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) sowie die Kommanditgesell-
schaft auf Aktien (GmbH & Co. KGaA) in Frage. Dabei muss der Verein zum Erwerb der
Lizenz für die DFL aber eine eigene Fußballabteilung haben und in der Hauptversammlung
über mehr als 50% der Stimmanteile (die sogenannte 50+1 Regelung) an der ausgegliederten
Gesellschaft verfügen.9 Die 50+1 Regelung soll die Bindung zwischen dem Profibetrieb und
dem Breitensportbereich des Vereins zur Förderung und Erhaltung der ursprünglichen Ver-
10
einsziele sichern.
• GmbH: Die Gesellschaft mit beschränkter Haftung kommt eher für einzelne Kapitalgeber in
Frage. In der 1. Bundesliga (2017/2018) sind folgende Vereine als GmbH organisiert: Wer-
der Bremen, TSG 1899 Hoffenheim, Borussia VfL Mönchengladbach, Bayer 04 Lever-
kusen, VfL Wolfsburg und auch Rasenballsport Leipzig.
• KGaA: Bei der Kommanditgesellschaft auf Aktien muss, bei Nutzung in der DFL, dem
Komplementär in Form einer GmbH immer die uneingeschränkte Geschäftsführungsbefug-
nis zustehen. Dies wird dann durch die Form einer GmbH & Co. KGaA realisiert. In diesem
Fall genügt ein Stimmenanteil des Muttervereins von weniger als 50% an der Kapitalge-
sellschaft, wenn auf andere Weise sichergestellt ist, dass er eine vergleichbare Stellung
hat, wie ein an der Kapitalgesellschaft mehrheitlich beteiligter Gesellschafter.11 Die An-
teile der Kommanditisten könnten dann in Form von Aktien auch an der Börse gehandelt
werden. In der 1. Bundesliga (2017/2018) sind folgende Vereine als GmbH & Co. KGaA
organisiert: BVB Borussia Dortmund, 1. FC Köln, Hannover 96, FC Augsburg, Werder
Bremen, Hertha BSC Berlin. Nur Borussia Dortmund ist aktuell börsennotiert.
• AG: Die Aktiengesellschaft ist durch den Gesetzgeber in Bezug auf die formalen und statu-
tarischen Anforderungen am weitesten ausdifferenziert und durch die hohen Transparenzan-
forderungen, insbesondere für börsennotierte Kapitalgesellschaften, den meisten Anlegern
bekannt. In der Bundesliga sind die Lizenzspielabteilungen folgender Vereine in einer AG
organisiert: FC Bayern München, Hamburger SV, Eintracht Frankfurt und seit kurzem auch
der VfB Stuttgart.
Tabelle 2: Übersicht der Rechtsformen von Kapitalgesellschaften für Lizenzspielerabteilungen in der DFL (eige-
ne Darstellung)
In den Statuten der DFL sind keine Vorgaben zur Gestaltung der inneren Strukturen und der
Governance der Profi-Fußball-Vereine zu finden; damit finden dann die rechtlichen Vor-
schriften für Kapitalgesellschaften Anwendung. Einzig § 11 Abs. k) der Satzung des Ligaver-
9 Vgl. Deutsche Fußball Liga e.V. 2016a, S. 8
10 Vgl. Brast/Kasper 2012, S. 20
11 Vgl. Deutsche Fußball Liga e.V. 2016a, S. 8
- 7-bands verpflichtet die Profi-Fußballklubs in der DFL „besondere Aktivitäten des DFB, die aus
seiner sozialen und gesellschafts- politischen Verantwortung heraus dem Gesamtfußball die-
nen, ideell und materiell zu fördern. Dies gilt in besonderer Weise für die Unterstützung des
Jugendfußballs, des Amateurfußballs, des Freizeit- und Breitensports und für die Förderung
des Ehrenamtes.“12 Aber auch über diesen Paragraph könnte der DFB kaum Einfluss auf die
inneren Strukturen der Mitglieder des Ligaverbands nehmen. Hierzu wäre also auch wieder
eine Änderung der Satzung des Ligaverbands erforderlich, der dann aber 75% der Mitglieder
(also der Clubs der ersten und zweiten Bundesliga) zustimmen müssten.13
Im internationalen Vergleich und auch vor dem Hintergrund geltenden EU-Rechts werden
die verbandsinternen Regelungen der Deutschen Fußball Liga, insbesondere die 50+1 Regel,
als Beschränkung des freien Markts für Kapital gewertet. In anderen europäischen Ligen be-
steht die Möglichkeit, Fußballvereine, wie jedes andere Unternehmen auch, fast vollständig
durch nationale oder internationale Kapitalgeber zu finanzieren bzw. zu besitzen. Im Ver-
gleich zu den internationalen Top-Ligen sind die gesellschaftsrechtlichen und finanziellen
Handlungsspielräume deutscher Vereine daher beschränkt.14
Es stellt sich die Frage, warum DFB und DFL vor dem Hintergrund einer möglicherweise
bedrohten internationalen Wettbewerbsfähigkeit deutscher Profi-Fußballclubs, nach wie vor
an der 50%+1 Regelung festhält? Offensichtlich ist auch aus Sicht der DFL die starke Unter-
stützung der Profi-Fußballvereine durch die Basis (Breitensport, Jugendfußball, Fan-
Organisationen, unorganisierte Fans) ein wichtiger Stellhebel für Erhalt und Steigerung der
Wettbewerbsfähigkeit. Ein Artikel von Alexander Scheuber für die DFL begründet die starke
Unterstützung durch die Fans genau mit dieser Wirksamkeit der 50+1 Regel.15 Die vielen
Fans und Mitglieder sollen das Produkt Profi-Fußball weitgehend unterstützen und den damit
verbundenen Konsum der relevanten Produkte (Stadionbesuch, TV-Abos, Einschaltquoten,
Merchandising, Marken-Sponsoring) nachhaltig sicherstellen. Es muss also eine Balance ge-
funden werden, zwischen Kommerzialisierung einerseits und Zustimmung und Interesse
der Fans andererseits. Auch eine Studie von McKinsey warnt: Sollte die Fanbasis beginnen,
sich von den Produkten des Profi-Fußballs wegen zu starker Kommerzialisierung abzuwen-
den, könnte dies „langfristig womöglich auch sein wirtschaftliches Potenzial einschränken“.16
12 Deutsche Fußball Liga e.V. 2016a , S. 11
13 Vgl. Deutsche Fußball Liga e.V. 2016a, S. 21 (§25 Abs. 2f)
14 Vgl. Kleinschmidt 2016, S. 5
15 Vgl. Scheuber 2017
16 Vgl. McKinsey 2015, S. 19
- 8-steigende Weniger
Kommerziali- Zustimmung
sierung
noch weniger Weniger
Interesse Umsatz
nachlassende
Wettbewerbs-
fähigkeit der Liga
Abbildung 3: Ökonomische Abwärtsspirale im Profi-Fußball (eigene Darstellung)
Genau diese Gefahr beschreiben die Ergebnisse der Studie Situation Profifußball 2017, in der
83,3 % der Befragten äußerten: „Der Profifußball muss aufpassen, dass er sich nicht noch
mehr vom Fan entfernt!“ 69% der Befragten der Studie konstatieren: „Die Grenze der Fuß-
ballkommerzialisierung ist erreicht!“.17 Ansgar Schwenken von der DFL gibt jedoch zu be-
denken, dass die von der DFL beauftragten Befragungen von Fans und Fußball-Interessierten
einen anderen Trend aufzeigen: „Wir verzeichnen ein seit Jahren steigendes Interesse an den
deutschen Bundesligen.“ Auch konstante Zuschauerzahlen, über 40.000 im Schnitt der letzten
Jahre,18 geben aktuell keinen Hinweis auf ein nachlassendes Interesse.
Fazit:
Vor einem möglichen Szenario der Abkehr der Fans von den Produkten des Profi-Fußballs
gewinnen die Empfehlungen aus der Situationsanalyse Profifußball 2017 des Vereins FC
PlayFair! an Relevanz: Zeigt die Studie von Fans und Konsumenten gewünschte Maßnahmen,
zum Erhalt der Zustimmung und Akzeptanz zum Produkt Profifußball auf. Damit könnte auch
die Entsendung eines Fanvertreters in die Aufsichtsräte und Kontrollgremien der Profi-
Fußballclubs, die mit der 50%+1 Regelung angestrebten Ziele der DFL, nachhaltig und
glaubwürdig unterstützen.
2.3 Motive für die Ausgliederung des Lizenzspielbetriebs
In der Öffentlichkeit wird üblicherweise der erleichterte Zugang zu externen Kapitalquellen
als Hauptgrund für die Wandlung oder Ausgründung des Lizenzspielbetriebs in eine Kapital-
gesellschaft angeführt. Dies betrifft neben dem Zugang zu echtem, sogenannten „frischen“
17 Vgl. FC PlayFair! 2017, S. 37ff
18 Vgl. Statista 2017b
- 9-Eigenkapital natürlich auch die verbesserten Möglichkeiten zur Aufnahme von Fremdkapi-
tal, also Krediten und Darlehen. Dieser Effekt entsteht durch die gesteigerte Bonität einer
Kapitalgesellschaft.19
Das Eigenkapital kann entweder direkt durch Kapitaleinlagen der Gesellschafter oder Teilha-
ber eingenommen werden oder auch an der Börse im Rahmen des Börsengangs einer Aktien-
gesellschaft oder einer Kommanditgesellschaft auf Aktien. Ist erst einmal eine Kapitalgesell-
schaft gegründet, könnte mit Beschluss der Mitgliederversammlung bzw. der Hauptversamm-
lung über Kapitalerhöhungen oder den Verkauf weiterer Anteile zumindest theoretisch
auch in den Jahren nach der Umwandlung in eine Kapitalgesellschaft immer wieder Eigenka-
pital eingeworben werden. Wichtige Voraussetzung für die Akzeptanz einer Kapitalerhöhung
durch den Kapitalmarkt ist der sportliche und wirtschaftliche Erfolg bzw. zumindest eine ent-
sprechende, positive Perspektive. Neben finanzwirtschaftlichen Gründen und dem erleichter-
ten Zugang zum Kapitalmarkt, bestehen auch organisatorische und strategische Gründe für
die Wandlung des Lizenzspielbetriebs in eine Kapitalgesellschaft: Durch die Veränderung der
Rechtsform entsteht auch die zwingende Notwendigkeit zur Einführung der Rechtsform ent-
sprechender, professioneller Verwaltungs- und Kontrollstrukturen in der Kapitalgesellschaft,
die den Lizenzspielbetrieb führt. Die Mitgliederversammlung als oberstes Organ des einge-
tragenen Vereins erfährt dadurch aber eine weitere Relativierung ihres Einflusses.20
Von strategischer Relevanz ist bei der Kapitalgesellschaft auch die Integration und Bindung
von Sponsoren und Kapitalgebern in die Kontrollgremien des Vereins.21 Dadurch erfahren
die, auf Basis ehrenamtlichen Handelns gewachsenen, Vereinsstrukturen eine weitere Profes-
sionalisierung und eine stärkere Integration in das unternehmerische Umfeld des Vereins. Es
besteht die Möglichkeit, hochrangige Wirtschaftsführer über den Aufsichtsrat in den Verein
zu integrieren und deren Expertise und Netzwerk nutzbar zu machen. Für Kapitalgeber ent-
steht die Möglichkeit, bei wichtigen Entscheidungen mitzuwirken und so die Geschicke des
Vereins, zumindest in begrenztem Umfang, mitgestalten zu können. Diese Möglichkeit haben
die Unternehmen als Sponsor oder Werbepartner grundsätzlich nicht.
2.4 Analyse der Kontrollgremien ausgewählter Vereine verschiedener
Rechtsformen
Grundsätzlich können gewählte Rechtsform und Governance eines Proficlubs nicht unabhän-
gig voneinander gewählt werden; die Wahl der Rechtsform hat unmittelbar Einfluss auf die
Kompetenzverteilung der Leitungs- und Kontrollfunktionen. Der Umfang der Leitungs-
kompetenz kann durch Kontroll- und Interessenvertretungsbefugnisse anderer Institutio-
nen im Proficlub gestaltet und begrenzt werden.22 In einem Proficlub sind das üblicherweise
19 Vgl. Hovemann 2009, S. 239
20 Vgl. Kleinschmidt 2016, S. 5
21 Vgl. Brast/Kasper 2012, S. 20
22 Vgl. Schewe / Littkemann 2012, S. 70
- 10-Geschäftsführung oder Vorstand als Leitungsfunktion, der Aufsichtsrat als Kontrollgremium
sowie Präsidium und Mitgliederversammlung als Interessensvertretung des eingetragenen
Vereins. Durch die von der DFL vorgegebene 50+1 Regelung wird ausgedrückt, dass insbe-
sondere die Kontroll- und Interessenvertretungskompetenzen auch in einem Lizenz-
Fußballclub erhalten bleiben sollen und den Regelungen eines klassischen Idealvereins nahe
bleiben sollen.
2.4.1 Schalke 04 e.V.
Schalke 04 e.V. ist einer der wenigen verbleibenden, eingetragenen Vereine in der Bundes-
liga, der regelmäßig die Teilnahme an europäischen Wettbewerben erreichte. Mit über
144.000 Mitgliedern ist Schalke 04 e.V. knapp nach Borussia Dortmund und Bayern Mün-
chen der drittgrößte Sportverein Deutschlands.23 Neben dem Fußball unterhält Schalke 04
e.V. auch Abteilungen für Basketball, Blindenfußball, E-Sport, Handball, Leichtathletik,
Schiedsrichter sowie Tischtennis und leistet damit nach wie vor einen Beitrag zur Erhaltung
und Entwicklung des Breitensports.
Der Satzung des FC Schalke 04 e.V. ist ein ausführliches Leitbild als Präambel vorange-
stellt. Darin wird neben regionaler Verankerung und sozialer Verantwortung auch das Werte-
system des Vereins beschrieben. Eine wichtige Rolle spielt dabei der offene und vertrauens-
volle Dialog zwischen den Vereinsorganen, Mitgliedern und Fans. Allerdings soll nur die
Diskussion offen ablaufen, die Entscheidungshoheit wird explizit und eindeutig den Vereins-
organen vorbehalten. Auch die dem Verein eigene Emotionalität, bestehend aus gemeinsamen
Leiden und gemeinsamer Begeisterung, wird umgehend eingeschränkt: Entscheidungen sollen
auf rationaler Grundlage getroffen werden.24
Die Mitgliederversammlung ist, wie in jedem Idealverein, das oberste Beschlussorgan des
Vereins und wählt sechs Mitglieder des Aufsichtsrats, der maximal aus elf Mitgliedern be-
steht. Jedes Jahr sind zwei dieser sechs Aufsichtsratsmitglieder neu von der Mitgliederver-
sammlung zu wählen, die Amtsperiode beträgt jeweils drei Jahre.25 Ein weiteres Mitglied be-
stimmt der Sportbeirat, der die anderen Sportabteilungen des Vereins vertritt. Darüber hinaus
wird ein Mitglied direkt aus dem Schalker Fan-Club-Dachverband entsendet; dies ist übli-
cherweise der Präsident des Verbands, aktuell Heiner Tümmers. Diese beiden Mitglieder
müssen bzw. können von der Mitgliederversammlung nicht gewählt oder bestätigt werden. 26
Des Weiteren besteht die Möglichkeit, dass der Aufsichtsrat bis zu 3 Personen kooptieren
kann: Die bereits in den Aufsichtsrat gewählten Mitglieder können also selbst weitere drei
Mitglieder bestellen. Deren Bestellung erfolgt jeweils nur für zwei Jahre und ist jederzeit wi-
derruflich. Bei Bestellung und Abberufung gilt die Mehrheit der abgegebenen Stimmen. Die
23 Vgl. Statista 2017
24 Vgl. Schalke 04 e.V. 2017, S. 4
25 Vgl. Schalke 04 e.V. 2017, S. 16
26 Vgl. Schalke 04 e.V. 2017, S. 18
- 11-Bestellung bedarf jedoch der Bestätigung durch den Wahlausschuss. Diese kooptierten Mit-
glieder des Aufsichtsrates sind erst nach drei Monaten Zugehörigkeit zum Gremium stimmbe-
rechtigt. Durch die in der Satzung vorgegebenen drei Monate Karenzzeit soll verhindert wer-
den, kurzfristig Mehrheiten im Aufsichtsrat zu beschaffen. 27
Der Wahlausschuss des FC Schalke 04 e.V. wird ebenfalls von der Mitgliederversammlung
gewählt und besteht aus acht Mitgliedern. Die Amtszeit beträgt 4 Jahre. Die Zugehörigkeit zu
anderen Vereinsorganen oder die Kandidatur dazu ist mit dem Amt im Wahlausschuss nicht
vereinbar um mögliche Selbstnominierungen oder Gefälligkeiten zu vermeiden. Mitglieder
des Vereins können Vorschläge für die Besetzung des Aufsichtsrates schriftlich beim Ver-
einsvorstand einreichen. Der Vorstand übergibt die Vorschläge an den Wahlausschuss. Dieser
entscheidet abschließend nach „pflichtgemäßem Ermessen“ über die Zulassung der Kandida-
ten. Dazu sollen die Kandidaten vorab persönlich angehört werden. Die Entscheidungen des
Wahlausschusses sind nicht zu begründen und nicht rechtlich anfechtbar. Die Entscheidung
soll sich alleine an der Eignung der Kandidaten zum Aufsichtsratsamt orientieren. Der Wahl-
ausschuss soll grundsätzliche mehr Kandidaten zulassen, als Ämter im Aufsichtsrat zu beset-
zen sind, maximal die doppelte Anzahl. Im Rahmen seiner Entscheidungen muss der Wahl-
ausschuss jeweils ein Mitglied von Vorstand und Ehrenrat anhören.28
Abbildung 4: Zusammensetzung und Wahl des Aufsichtsrats beim FC Schalke 04 e.V. (eigene Darstellung)
Fazit
Schalke 04 hat auf Grund seiner Struktur als Idealverein eine transparente und überschaubare
Gremienstruktur. Mit dem in der Satzung verbrieften Recht zur Besetzung eines Sitzes im
Aufsichtsrat mit einem Fan-Vertreter entspricht er dem Vorschlag aus der Studie des FC
PlayFair!. Allerdings ist zu bemerken, dass der Fan-Vertreter vom Fanverband entsandt wird
und sich nicht der Wahl oder Bestätigung durch die Mitgliederversammlung stellen muss. Die
Möglichkeit zur Kooption von bis zu drei Mitgliedern durch den Aufsichtsrat selbst, ohne
Wahl durch die Mitgliederversammlung, wirkt undemokratisch und intransparent.
27 Vgl. Schalke 04 e.V. 2017, S. 18
28 Vgl. Schalke 04 e.V. 2017, S. 17
- 12-2.4.2 Borussia Dortmund GmbH & Co. KGaA
Im November 1999 wurde der wirtschaftliche Geschäftsbetrieb von Borussia Dortmund in
eine Kapitalgesellschaft ausgegliedert. Daraufhin wurde die Borussia Dortmund GmbH & Co.
Kommanditgesellschaft auf Aktien gegründet. Komplementär ist dabei die Borussia
Dortmund Geschäftsführungs-GmbH, eine 100% Tochter des Vereins. Mit der Strukturierung
der GmbH & Co. KGaA wurde der Auflage des Ligaverbands entsprochen, dass der Verein
die Kontrolle über die Lizenzspielerabteilung erhalten muss und gleichzeitig mehr als 50%
der Anteile an Aktionäre ausgegeben werden können.29 Die Aktien der Kommanditgesell-
schaft sind börsennotiert, neben Fans und Mitgliedern können sich auch Investoren und Fonds
an der Borussia Dortmund KGaA beteiligen.
Eine wesentliche Eigenschaft der Kommanditgesellschaft auf Aktien ist die Trennung von
Geschäftsführung und Kapitalgebern. Die Borussia Dortmund Geschäftsführungs-GmbH
agiert in dieser Rechtsform als Komplementär: Damit wird die Haftung nicht von einer na-
türlichen Person, sondern risikoschonend von einer juristischen Person, der GmbH, getragen.
Da die GmbH eine 100%-Tochter des eingetragenen Vereins ist, bestimmt der Verein die Ge-
schäftsführung, ohne ein allzu großes Haftungsrisiko zu tragen. Die Aktionäre (Streubesitz
und eingetragener Verein) agieren als nicht persönlich haftende Kommanditisten und haben
keinen Einfluss auf die Geschäftsführung; die Kommanditisten stellen das Eigenkapital zur
Verfügung, können über die Verwendung des Gewinns und die Wahl des Aufsichtsrats in der
Hauptversammlung bestimmen: Selbst mit einer echten Mehrheit im Aufsichtsrat wäre es
nicht möglich, die Geschäftsführung der GmbH auszutauschen.30
Im eingetragenen Verein des BVB stellen der Vorstand und der Wirtschaftsrat die zentralen
Organe dar, die jeweils durch die Mitgliederversammlung des Vereins gewählt werden. Die
Mitglieder dieser beiden Organe des Vereins stellen in Personalunion auch direkt den Beirat
der Borussia Dortmund Geschäftsführung GmbH, die für das Tagesgeschäft des Lizenzspiel-
betriebs und der andern kommerziellen Geschäftsfelder verantwortlich ist.31
Es besteht keine Einflussmöglichkeit der Mitgliederversammlung des eingetragenen Vereins
auf die Geschäftsführung der GmbH: die MV kann diese weder bestellen noch entlasten oder
abberufen; dieses Recht hat einzig der Beirat der Geschäftsführung der GmbH. Die Ge-
schäftsführung wird vom Beirat unbefristet berufen und kontrolliert. Der Beirat ist die recht-
lich verantwortliche Kontrollinstanz für die Geschäftsführung der Lizenzspielbetriebs-GmbH
und damit vergleichbar dem Aufsichtsrat in einer Aktiengesellschaft.
29 Vgl. Deutsche Fußball Liga e.V. 2016a, S. 8
30 Vgl. Borussia Dortmund KGaA 2014, §6
31 Vgl. Borussia Dortmund e.V. 2014, §20f
- 13-Abbildung 5: Gremien-Struktur des Ballspielverein Borussia 09 e.V. Dortmund (eigene Darstellung)
Die Hauptversammlung der KGaA als Interessenvertretung der Kommanditisten als Ka-
pitalgeber kann die Geschäftsführung nur entlasten aber nicht berufen oder abberufen. Die
Verweigerung der Entlastung kann daher nur als Ausdruck des Misstrauens interpretiert wer-
den; die einzige rechtliche Konsequenz ist, dass die Geschäftsführungs-GmbH als Komple-
mentär (also nicht die Personen in der Geschäftsführung!) ggfls. auf Schadensersatz verklagt
werden kann. Das einzelne Vereinsmitglied kann also nur über den Umweg eines Aktienbe-
sitzes gewisse Rechte (Entlastung) gegenüber der Geschäftsführung ausüben. Im Rahmen der
Hauptversammlung können die einzelnen Aktionäre allerdings Wahlvorschläge für die Beset-
zung des Aufsichtsrates oder Gegenanträge zu einzelnen Punkten der Tagesordnung mög-
lich.32
Fazit
Um einen Fanvertreter in die relevante Aufsichtsfunktion zu bringen, wäre es erforderlich,
einen Kandidaten über den Wirtschaftsrat in den Beirat der GmbH zu bringen. Nur der
Beirat kann die Geschäftsführung der Spielbetriebs-GmbH kontrollieren, ernennen und ab-
wählen. Das Vorschlagsrecht für die Hälfte der Mitglieder des Wirtschaftsrats und damit für
den Beirat hat der 3-köpfige Vorstand des eingetragenen Vereins, die andere Hälfte der Mit-
glieder wird auf Vorschlag des Wahlausschusses durch die Mitgliederversammlung gewählt
und bestätigt.33
32 Vgl. Borussia Dortmund KGaA 2017, S. 5
33 Vgl. Borussia Dortmund e.V. 2014, §20
- 14-2.4.3 FC Bayern München AG
2002 wurde der Lizenzspielbereich der Fußballabteilung des FC Bayern München e. V. in die
FC Bayern München AG ausgegliedert. Dadurch sollten professionelle Strukturen geschaffen
und die Finanzierung des neuen Stadions in Fröttmaning ermöglicht werden.34 Im Mutterver-
ein, FC Bayern München e. V., verblieben die Breitensport-Abteilungen. Die Basketball-
Abteilung ist ebenfalls in eine eigene GmbH ausgegliedert.
Die FC Bayern München AG ist nicht börsennotiert. Der FC Bayern München e.V. hält 75%
+1 Stimmen an der AG. Die anderen Anteilseigner sind die Adidas AG, die Audi AG und die
Allianz SE, die jeweils 8,33 % der Anteile halten und zusammen auf 24,99 % der Anteile
kommen; dadurch haben alle drei externen Anteilseigner zusammen keine Sperrminorität
und können z.B. keine Entscheidungen gegen den Willen des Muttervereins erzwingen oder
Entscheidungen durch den Mutterverein verhindern35. Die drei externen Anteilseigner sind im
Aufsichtsrat der FC Bayern München AG vertreten.36
Abbildung 6: Gremien-Struktur des FC Bayern München e.V. (eigene Darstellung)
34 Vgl. Focus Magazin 2002
35 Vgl. Aktiengesetz §179 Abs. (2)
36 Vgl. FC Bayern München AG 2017
- 15-Die Kontrolle des Vereins erfolgt durch einen inneren Zirkel aus Präsidium und Verwal-
tungsbeirat. Der Verwaltungsbeirat wird vom Präsidium berufen und erhält gegenüber der
Mitgliederversammlung des Vereins wiederum das Vorschlagrecht für das Präsidium. Die
Mitgliederversammlung hat kein Vorschlagrecht und es ist auch nicht erforderlich, für eine
Kampfkandidatur zu sorgen, bei der mehr Kandidaten als zu vergebende Plätze für das Präsi-
dium antreten. Die Mitgliederversammlung kann nur mit einfacher Mehrheit zustimmen oder
ablehnen. Erst in einem dritten Wahlgang könnten andere Kandidaten aufgestellt werden.37
Im Rahmen der ausgegliederten AG stellen die Mitglieder von Präsidium und Verwaltungsrat
spiegelbildlich eine vergleichbar zentrale Rolle: Das Präsidium vertritt den Verein in der
Hauptversammlung, Mitglieder des vom Präsidium auf Vereinsebene berufenen Verwal-
tungsbeirats werden in den Aufsichtsrat entsendet und werden vom Präsidium als Vereinsver-
treter in der Hauptversammlung der AG gewählt. Die externen Anteilseigner, Adidas, Allianz
und Audi AG, entsenden ebenfalls Mitglieder in den Aufsichtsrat und wählen diese im Rah-
men der Hauptversammlung der AG mit. Die Mitgliederversammlung des eingetragenen
Vereins ist nicht in der Lage, den Aufsichtsrat als Kontrollgremium des Vorstands der AG
mitzugestalten. Selbst der Ehrenrat kann gegen den Willen des Präsidiums keine relevanten
Kontrollfunktionen gegenüber dem Vorstand wahrnehmen.
Fazit:
Die Entsendung eines Fanvertreters in den Aufsichtsrat kann nur mit Billigung und Mitwir-
kung des Präsidiums und des Verwaltungsbeirats des FC Bayern München e.V. erfolgen: Da-
zu ist die Berufung eines Fanvertreters durch das Präsidium in den Verwaltungsbeirat des
e.V. erforderlich, der diesen Vertreter dann in den Aufsichtsrat entsendet.
2.4.4 Borussia VfL Mönchengladbach 1900 GmbH
Borussia Mönchengladbach ist einer der großen Traditionsvereine der Fußball-Bundesliga mit
hohem Fanpotential, über 80.000 Mitgliedern und seit 2011 konstant mehr als 40.000 Zu-
schauern im Schnitt bei seinen Heimspielen im Borussia Park. Zu Beginn des Jahres 2003
wurde die Borussia VfL Mönchengladbach GmbH gegründet, die den Lizenzspielbetrieb der
Profi-Mannschaft in der Bundesliga betreibt.
Die GmbH gehört dabei aktuell zu 100% dem eingetragenen Verein, dient also vornehmlich
der Risikokontrolle des eingetragenen Vereins und offensichtlich nicht als Kapitalgesellschaft
zur Optimierung der Eigenkapitalstruktur. Bisher schafft es Borussia Mönchengladbach also,
seinen kompletten Finanzbedarf aus Spielbetrieb, Sponsoring, Transfererlösen und eigener
Vermarktung zu bestreiten, ohne Anteile an der Kapitalgesellschaft des Lizenzspielbetriebs
veräußern zu müssen.
Borussia Mönchengladbach hat im Ehrenrat, gemäß seiner Satzung, bereits einen Platz für
den Vertreter des Fan-Projekts Mönchengladbach e.V. reserviert. Wesentliche Aufgaben
37 Vgl. FC Bayern München e.V. 2014, S. 7
- 16-des Ehrenrates ist, neben der Schlichtung und Entscheidung von Streitigkeiten zwischen Ver-
einsmitgliedern, der Vorschlag der Kandidaten für den Aufsichtsrat als Wahlausschuss.38
Der Einfachheit halber werden in dieser Konstellation, die Kontroll-Strukturen des eingetra-
genen Vereins, auf die GmbH übertragen. Der Aufsichtsrat des eingetragenen Vereins wird
durch die Mitgliederversammlung gewählt und stellt in Personalunion auch den Aufsichtsrat,
im rechtlichen Sinne also die Gesellschafterversammlung, der GmbH. Die Geschäftsführung
der GmbH nehmen aktuell Stefan Schippers und Max Eberl als Sportdirektor wahr.39
Abbildung 7: Gremienstruktur Borussia Mönchengladbach.40
Fazit
Im Vergleich zur gesetzlich vorgeschriebenen Formstrenge der AG stellt die integrierte
GmbH einen einfachen Ansatz zur Führung des Lizenzspielbetriebs in einer Kapitalgesell-
schaft dar. Es ist keine Hauptversammlung der Aktionäre notwendig und das Aufsichtsgremi-
um des eingetragenen Vereins kann in Personalunion als Gesellschafterversammlung der
38 Vgl. Borussia VfL 1900 e.V. Mönchengladbach 2014, §20f
39 Vgl. Borussia Mönchengladbach e.V. 2018
40 Mattern 2016
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