Führung bedeutet zu entscheiden, woran man glaubt und den Mut zu haben, dementsprechend zu handeln, so dass ein Wert für andere entsteht. Das ist ...
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Interview „Führung bedeutet zu entscheiden, woran man glaubt und den Mut zu haben, dementsprechend zu handeln, so dass ein Wert für andere entsteht. Das ist es, was eine Führungskraft ausmacht.” Nach einer erfolgreichen Management-Karriere lehrt Robert S. Kaplan seit 2005 als Professor für Management Practice an der Harvard Business School in Boston, berät zahlreiche internationale Top-Manager in Führungs- fragen und führt selber als Co-Chairman die Draper Richards Kaplan Foundation. Mit INTERCONSILIUM spricht er darüber, was nach seinen Erfahrungen Führungskräfte erfolgreich macht und was sie häufiger tun sollten – fragend in den Spiegel schauen.
INTERCONSILIUM
INTERCONSILIUM: Ihre bisherige Kar- INTERCONSILIUM: Sie haben also ein-
riere spielte sich zwischen der Wall Street fach einen Wechsel von der Finanzbera-
und der Wissenschaft ab. Es gibt wohl viel tung zur Führungskräfteberatung vollzo-
mehr Beispiele für Karrieren, die in Har- gen?
vard begannen und dann an der Wall Kaplan: Obwohl natürlich alle denken, an
Street fortgesetzt wurden als umgekehrt. der Wall Street zu arbeiten hat etwas mit
Warum haben Sie sich für Ihren Weg ent- Finanzberatung zu tun, sehe ich das etwas
schieden? anders. Mein Job war es, CEOs, Unter-
Robert S. Kaplan: Durch ein Sabbatical nehmen und Privatkunden darin zu be-
bin ich zurück nach Harvard gekommen, raten, welche Schritte sie machen sollten,
um für ein Semester zu unterrichten. In um ihr Unternehmen, ihre Stiftungen oder
dieser Zeit habe ich hier ein ganz ähnli- sich selber zu verbessern. Ironischerweise
ches Beratungsgeschäft betrieben wie vor- sehe ich mich eher als jemanden mit einer
her. Ich berate jetzt genauso viele CEOs Nähe zu Märkten und Führungsthemen
wie in meiner vorherigen Position. Meine als zu Finanzen. Ich habe den Leuten ge-
praktische Erfahrung aus der Wirtschaft holfen, ihre Geschäfte vom Punkt A zum
hat einen großen Einfluss auf die Schu- Punkt B zu bewegen, wie immer das auch
lung von MBAs und Executives. Die Un- genannt wird.
ternehmen wiederum profitieren von den
Themen, die ich lehre.
1
INTERCONSILIUM
VITA Robert Steven Kaplan INTERCONSILIUM: Und seitdem lehren
Sie Führungsthemen für MBAs und Exe-
Robert S. Kaplan ist Professor of cutives.
Management Practice an der Harvard Kaplan: Genau, ich unterrichte einige
hundert MBAs und einige tausend Execu-
Business School, Leiter Campaign
tives jedes Jahr in Führungsfragen. Zu-
Planning der HBS Capital Campaign sätzlich arbeite ich beratend mit vielen
CEOs an der Optimierung ihrer Unter-
und Co-Chairman der Draper Richards
nehmen.
Kaplan Foundation, einer globalen INTERCONSILIUM: Wie ist denn Ihre
Stiftung zum Aufbau von Non-Profit- Definition von Führung und Führungs-
kraft?
Unternehmen. Bevor er 2005 als
Kaplan: Fragen Sie einhundert Personen
Professor in Harvard begann, war er und Sie bekommen ebenso viele unter-
Vice Chairman der Goldman Sachs schiedliche Definitionen von Führung. Für
mich ist Führung, mich zu entscheiden, an
Group mit der Gesamtverantwortung was man glaubt und den Mut zu haben,
für das Investment Banking und das dementsprechend zu handeln, dass dar-
aus ein Wert für andere entsteht. Das
Investment Management. macht für mich eine Führungskraft aus.
Nach dieser Definition bedarf es nicht
einmal direkter Mitarbeiter, um zu führen.
Ein Polizist ist für mich daher eine Füh-
rungskraft. Man kann aber auch tausende
Mitarbeiter verantworten, ohne eine Füh-
rungskraft zu sein, weil man nie herausge-
funden hat, an was man selbst eigentlich
glaubt und nie den Mut hatte, dafür ein-
zustehen, so dass sich ein Wert für andere
daraus ergeben würde. Ich kenne Mana-
ger, die sich somit einfach nicht wohlfüh-
len. Die können ganz ordentliche Manager
sein, aber keine guten Führungskräfte.
Führung ist eine Einstellung zur Verant-
wortung.
INTERCONSILIUM: Kann man denn
nach Ihrer Erfahrung aus Wissenschaft
und Praxis Führung lernen oder wird man
mit Führungsfähigkeiten geboren?
2INTERCONSILIUM
Kaplan: Sie können nicht nur Führung die richtigen Fragen die richtigen Ant-
lernen - Sie müssen es sogar. Ich persön- worten zu erhalten?
lich habe noch keine hervorragende Füh-
rungspersönlichkeit getroffen, die dies
nicht lernen musste. Man kann mit Ta-
lenten geboren werden. Das bedeutet aber
nicht, dass man automatisch führen kann.
Vielmehr ist Führung eine der größten
Herausforderungen für talentierte Men-
schen. Wenn diese sehr talentiert sind,
warum sollten sie dann beispielsweise
Dinge an andere delegieren? Sie können
das selber immer besser machen und wa-
rum sollte so jemand andere coachen? Es
gibt viele Dinge, die eine Führungskraft
tun muss, die unbequem und nicht intui-
tiv sind. Je talentierter man ist, desto zu-
rückhaltender ist man, diese Dinge zu tun.
Ich werde häufig gefragt, welches der
wichtigste Punkt ist, um eine exzellente Kaplan: In dem Buch geht es darum, wel-
Führungskraft zu werden. Aus meiner che Fragen man sich als Führungskraft
Sicht ist es, die Offenheit zu haben, konti- stellen muss. Es geht aber auch um zahl-
nuierlich zu lernen. Wer diese Offenheit reiche Beispiele, wie man diese zentralen
nicht hat, ist vielleicht für eine gewisse Fragen beantworten kann. Ich sage jedoch
Zeit eine gute Führungskraft, es wird aber den Lesern ganz bewusst nicht, wie die
sehr schwer, dieses über eine längere Zeit Fragen zu beantworten sind. Die Ant-
zu sein - sehr schwer. worten müssen immer sehr spezifisch für
jedes Unternehmen beantwortet werden.
Die meisten Vorstände, mit denen ich
spreche, die das Buch gelesen haben, ha-
„Führen müssen Sie ben danach jeweils für sich die unter-
schiedlichsten Antworten gefunden.
lernen, und die
Offenheit zum Lernen
INTERCONSILIUM: Warum ein Buch
muss bleiben” über Fragen? Hinterfragen sich Manager
nicht genug?
INTERCONSILIUM: Ist das die Grund- Kaplan: Es geht hier eher darum, wie man
idee hinter Ihrem neuen Buch, welches Sie sich ganz zentrale Fragen stellt und diese
"Was Sie die Person im Spiegel fragen dann beantwortet; das muss man beides
sollten", genannt haben? Zu lernen, durch lernen. Aber zu Ihrem Punkt. Manager
3INTERCONSILIUM
stellen Fragen. Sie stellen aber teilweise wortung? Hört man zu oder beeinflusst
nicht die richtigen Fragen, und sie gehen man die Diskussion? Wie geht man mit
häufig nicht die notwendigen Schritte, neuen Punkten um? Wann biegt man eine
diese zu beantworten. Ich sehe viele Ma- Diskussion ab? Wann ermutigt man zu
tiefergehendem Austausch? Das sind Fä-
higkeiten, die Übung brauchen. Viele
„Es geht darum, die Menschen sind einfach schlecht darin.
Kernfragen zu stellen Auch viele sehr talentierte Manager sind
schlecht darin. Das muss gelernt werden.
und zu beantworten.” INTERCONSILIUM: Ein weiterer
Grundpfeiler Ihres Blicks auf Führung
nager, die sagen: Ich beantworte dauernd sind Visionen und Prioritäten. Der ehe-
die wichtigen Fragen. Wenn man aber mit malige Bundeskanzler Helmut Schmidt
den Mitarbeitern in der Organisation re- soll gesagt haben: "Wer Visionen hat, soll
det, sagen diese: Die wichtigen Fragen zum Arzt gehen."
werden nicht gestellt, nicht beantwortet,
und es wird nicht zugehört. Ich sehe das Kaplan: Ob Helmut Schmidt es zugibt
immer wieder. Selbst wenn die richtigen oder nicht, ich kann Ihnen über Helmut
Fragen gestellt werden, werden diese Schmidt sagen, das er eine klare Vision
nicht richtig diskutiert, oder die Antwor- hatte. Ich denke, hier reden wir eher über
ten führen zu wenig Erkenntnis in Bezug semantische Fragen. Sie kennen Herrn
auf notwendige Entscheidungen. Häufig Schmidt sicher besser als ich. Er hatte aber
fehlt die richtige Herangehensweise, um eine klare Vision, die die meisten seiner
wichtige Fragen richtig zu diskutieren, Entscheidungen leitete. Und wenn er die
und man ist sich dessen noch nicht einmal nicht hatte, so hatte er es sehr schwer,
bewusst, weil man einfach nicht weiß, wie seine Entscheidungen zu treffen. Vielleicht
es gehen soll. Ich habe mein bisheriges gefiel ihm das Wort Vision nicht. Dann
Leben damit verbracht, mit Management- nennen Sie es anders. Ich rede davon,
Teams zu arbeiten und die zentralsten welchen Wert ich auf Basis welcher be-
Fragen der Unternehmen zu beantworten. sonderen Fähigkeiten schaffen möchte.
Anscheinend bedarf es jemandem, der Welchen positiven Wert möchte ich für
von außen in das Unternehmen kommt andere schaffen? Das kann man ja nennen
und dieses tut. wie man mag, aber ich habe noch keine
wirkliche Führungskraft getroffen, die
INTERCONSILIUM: Das wirft kein gutes nicht ein sehr genaues Bild davon hatte.
Licht auf die Problemlösungs- und Kom- Man kann es Vision nennen oder Aspira-
munikationsfähigkeit von Managern. tion. Man kann es nennen, wie man mag,
Kaplan: Das ist auch nicht einfach. Die aber in jedem Unternehmen muss man ein
Definition der Frage, das Stellen der gutes Verständnis dafür haben, für wen
Frage. Wer arbeitet an der Beantwortung man auf Basis welcher Kompetenzen wel-
mit? Wie sind die Rollen bei der Beant- chen Wert schafft. Die Führungskraft
4INTERCONSILIUM
macht dann nichts anderes, als die Ent- nehmen gehen möchte, sondern warum
scheidungsprozesse und die Organisation und wofür man Leidenschaft entwickelt.
darauf auszurichten. Wie der alte Spruch
sagt: Es ist viel einfacher anzukommen,
wenn man weiß, wohin man will. „Jede gute Führungs-
INTERCONSILIUM: Gibt es demnach zu kraft hat eine Vision
wenig Führungskräfte, die wissen, wo sie
hinwollen?
und klare Prioritäten”
Kaplan: Die meisten guten Führungs- Kaplan: Das passt genau in mein Konzept.
kräfte haben ein gutes Verständnis davon. Der Sinn ist der positive Wert, den man
Ich kann Ihnen hundert Beispiele dafür für andere generiert. Einige mögen sagen,
geben. Aber wenn Sie mir Führungskräfte der Sinn ist es, Geld zu verdienen, aber
mit Problemen zeigen, zeige ich Ihnen, das ist normalerweise kein langfristiges
dass es meistens Konfusion gibt in dem, Konzept. Das ist kein Sinn an sich. Wenn
was sie erreichen wollen und welches ihre Sie Leidenschaft ansprechen, womit ich
Prioritäten sind. Da ist es ganz egal, ob es Ihnen komplett recht gebe, würde ich das
sich um Präsidenten von Staaten, Vor- Wort Überzeugung bevorzugen. Es ist
stände von Unternehmen oder Leiter von sehr schwer, eine Leidenschaft für etwas
Non-Profit-Organisationen handelt. Über- zu entwickeln, von dem man nicht
all herrscht diese Irritation, und damit überzeugt ist, oder umgekehrt, es ist
wird effektive Führung verhindert. einfach, eine Leidenschaft für Dinge zu
INTERCONSILIUM: Selbst wenn man entwickeln, von denen man überzeugt ist.
über eine klare Vision verfügt, muss diese Leidenschaft und Überzeugung gehen
gelebt werden. Wie implementiert man hier Hand in Hand. Wenn Sie Kunden
eine Vision erfolgreich in einer Organisa- bedienen, müssen Sie sicherstellen, dass
tion? Sie wirklich von sich überzeugt sind und
eine Leidenschaft für das haben, was Sie
Kaplan: Das ist schockierend einfach. Zu-
tun. Sie müssen es sich komplett zu eigen
erst müssen Sie selber entscheiden, woran
machen und dafür leben.
Sie glauben. Sie müssen wissen, worauf
Sie vertrauen. Dann müssen Sie das mit INTERCONSILIUM: Ohne diese Über-
Ihren wichtigsten Mitarbeitern diskutieren zeugung ist es auch nicht möglich als
und ausarbeiten. Sobald ein gemeinsames Vorbild zu agieren, welches ein weiterer
Verständnis herrscht, kommunizieren Sie wichtiger Baustein Ihres Führungsmodells
es, kommunizieren Sie es und kommuni- ist.
zieren Sie es. So werden Sie es schaffen. Kaplan: Zumindest sehr schwer. Die er-
INTERCONSILIUM: Ein Thema, das in folgreichsten Organisationen schulen so
unseren Gesprächen mit Klienten und viele Mitarbeiter wie möglich durch
Kandidaten immer wichtiger wird, ist interne Vorbilder. Und es ist nur sehr
nicht nur zu wissen, wohin ein Unter- schwer möglich, sich vorbildhaft zu
5INTERCONSILIUM
verhalten, wenn sich die Vorgesetzten INTERCONSILIUM: Und das hat nicht
nicht wie Vorbilder verhalten. nur Auswirkungen innerhalb der Organi-
sation, sondern kommt auch bei den Kun-
INTERCONSILIUM: Warum ist es so
den entsprechend an.
schwer, Worten auch Taten folgen zu las-
sen? Kaplan: Richtig, und das ist genau das
Problem, welches man an der Wall Street
gerade hat. Drehen sich deren Ziele um
sich selbst oder darum, wie man einen
„Erfolgreiche Organi- Wert für die Kunden generiert? Die Welt
sationen schulen so ist sich da nicht mehr so sicher, und des-
halb haben einige dort Probleme.
viele Mitarbeiter wie
INTERCONSILIUM: Fehlen dort derzeit
möglich durch interne die Visionen oder die internen Vorbilder?
Vorbilder.” Kaplan: Beides. Man muss sowohl die
Vision mit positivem Kundennutzen wie-
der herstellen als auch diese umsetzen,
Kaplan: Aus meiner Erfahrung heraus d.h. vorbildlich handeln. Wenn man je-
fand ich es ironischerweise gar nicht doch Manager hat, die glauben, sie
schwer. Um es anders zu sagen: Der brauchten nicht zu versuchen, sich ent-
Grund, warum Leute es schwer finden ist, sprechend zu verhalten, dann haben sie
weil sie es noch nie vorher gemacht ha- weiterhin ein Problem. Sie müssen davon
ben. Wenn sie schon vorher mit einer überzeugt sein und tagtäglich entspre-
festen Einstellung und Werten gelebt ha- chend handeln. Andererseits gibt es einige
ben und auf diese Weise ihr Geschäft be- an der Wall Street, die das verstehen und
trieben haben, werden sie es viel schwerer umsetzen. Deren Unternehmen geht es
finden, sich jenseits ihrer Werte zu ver- auch relativ gut.
halten, weil sie festgestellt haben, dass
INTERCONSILIUM: Wie kann man diese
dies für sie nicht funktioniert und es kei-
Umsetzung denn innerhalb der Organisa-
nen Spaß macht. Sie müssen den Glauben
tion fördern, um mehr gute Führungs-
und das Vertrauen haben, dass ihre Art
kräfte hervorzubringen?
und Weise, Dinge zu tun die richtige ist.
Sie müssen vertrauen, dass Gerechtigkeit Kaplan: Na, da bin ich wohl befangen.
sich durchsetzt, dass wenn Sie alles richtig Externe Trainer und Coaches können hel-
machen, das richtige Ergebnis heraus- fen. Zuallererst muss aber der CEO das
kommt. Das funktioniert. Machen Sie es Thema aufnehmen und forcieren. Ich habe
einfach. Für manche ist es eher schwer mich in meiner ganzen Karriere darauf
loszulassen und den Sprung zu wagen. fokussiert, Führungskräfte für meine
Das ist ein emotionales Problem. Sobald Firma zu entwickeln. Wenn Sie das per-
man es macht, ist es einfach, da man nur sönlich machen, können Sie eine ganz
authentisch sein muss. schön schlagkräftige Firma gestalten.
6INTERCONSILIUM
INTERCONSILIUM: Das hört sich ja vorgibt, wird Trägheit nicht lange vor-
wieder einfacher an als es ist. Schließlich herrschen. Natürlich gehört es auch dazu,
muss das neue Verhalten langfristig im- die Mitarbeiter entsprechend auszubilden
plementiert werden. und zu fördern oder für Schlüsselpositio-
nen entsprechende neue Mitarbeiter ein-
Kaplan: Da muss man Schritt für Schritt
zustellen, um das Ziel zu erreichen. Na-
durch, und es sind einige Schritte, die
türlich kann es sein, dass einige Mitarbei-
auch nicht einfach sind. Das umzusetzen,
ter nicht perfekt zur Vision passen, damit
was ich vorschlage, ist überhaupt nicht
muss man umgehen. Aus meiner Erfah-
einfach, obwohl es sich sehr einfach an-
rung begeistern sich die Mitarbeiter aber
hört. Noch einmal. Alles beginnt mit einer
eher dafür, wenn sie eine klare Richtung
klaren Vision, daraus abgeleiteten Priori-
erkennen, die auch konsequent von oben
täten und einer entsprechend ausgerich-
nach unten gelebt wird. Sie brauchen aber
teten Organisation. Können Sie wirklich
teilweise etwas Hilfe, um dieses zu ler-
ihre 3 bis 5 Top-Prioritäten klar benennen?
Haben Sie diese mehr als genug kommu- nen.
niziert? Haben Sie Beförderungen genutzt, INTERCONSILIUM: Da sind wir wieder
um entsprechende Personen zu positio- bei dem, was Führung ausmacht.
nieren? Haben Sie neue Mitarbeiter ent- Kaplan: Genau.
sprechend ausgesucht? Dieses Handeln
wird Ihre Vision zum Leben erwecken. Es
geht um die gesamte Art und Weise, wie
Sie managen. Wie Sie coachen. Wie Sie
Mitarbeiter vergüten. Alles, was Sie tun, ***
um Ihre Vision zu erfüllen. Es einfach zu
tun und zu handeln, das führt langfristig
zum Erfolg.
Das Interview führte Dr. Marc Viebahn
INTERCONSILIUM: Die wahre Heraus- E-Mail: m.viebahn@interconsilium.de
forderung ist doch, die Trägheit der Or-
ganisation zu überwinden.
Kaplan: Aus meiner Erfahrung gibt es
immer gute Mitarbeiter in den Organisa-
tionen, die nur darauf warten, einbezogen
zu werden und mit viel Leidenschaft
daran arbeiten zu können, etwas Positives
zu erreichen. Die Mitarbeiter wollen doch
wirkliche Werte schaffen. Passivität
herrscht vor, weil man vielleicht nicht
weiß, wohin die Reise gehen soll. Was ich
meine kommt genau wieder zu Ihrem
Punkt. Wenn man eine klare Richtung
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INTERCONSILIUM
Interconsilium ist Qualitätsführer im Premium Executive Search. Seit über 30 Jahren
besetzt Interconsilium Top-Führungspositionen funktions- und branchenübergreifend.
Klarer Leitgedanke bei den Besetzungen ist die persönliche Beratung der Klienten und die
persönliche Ansprache der Kandidaten mit dem Ziel einer nachhaltigen hochkarätigen
Besetzung aus einer Hand. Die bewusst kleine unternehmerische Partnerschaft bietet
Klienten wie Kandidaten höchste Diskretion und ein weitgestecktes Suchfeld ohne Ein-
schränkungen durch 'off-limits' in der gezielten Direktansprache möglicher Spitzenkandi-
daten.
Dr. Marc Viebahn
Als Partner bei Interconsilium berät Dr. Viebahn Unternehmer, Aufsichtsräte, Vorstände
und Geschäftsführer bei der Besetzung von Top-Führungspositionen. Im Rahmen seiner
Projekte legt er großen Wert sowohl auf die strategische als auch auf die kulturelle Pas-
sung seiner Besetzungen. Grundvoraussetzung dafür ist seine individuelle, ganz persönli-
che Beratung von Klienten und Kandidaten während des gesamten Suchmandates.
Werdegang: Engagement Manager McKinsey & Company, Inc., Düsseldorf / Mitglied des
globalen Strategieteams 'Munich Health' innerhalb der Münchener Rückversicherungs
AG, München
Ausbildung: Bankkaufmann Bankhaus Trinkaus & Burkhard KGaA, Düsseldorf / Studium
der Wirtschaftswissenschaften, Witten/Herdecke und University of California at Berkeley /
Promotion zum Dr. rer. pol. an der EBS Universität für Wirtschaft und Recht, Wiesbaden
INTERCONSILIUM GmbH & Co. KG
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40476 Düsseldorf
Tel.: +49 211 8824400
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