Qualitätszeit für erweiterte Beratung - Digitalisierter Wandel in der Wirtschaftsprüfung
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Gespräch | Qualitätszeit für erweiterte Beratung
Qualitätszeit für
erweiterte Beratung
Digitalisierter Wandel in der Wirtschaftsprüfung
Der bereitwillige Tausch von Wissen und der Wille zur Kollaboration sind für die Steuerung der integrierten Partner
schaft des Beratungsunternehmens Mazars unverzichtbar. Ein Gespräch mit Christoph Regierer, Oliver Theobald
und Thomas Schildhauer über den Change, um von Daten über Informationen zu Wissen, Erfahrung und Beratungs
kompetenz zu gelangen.
ZOE: Sie sind bei Mazars in der Leitung einer globalen Part- Aufgabe besteht vor allem darin, die Bedingungen für den Er-
ner-Organisation von gleichberechtigten Wirtschaftsprüfern, folg zu schaffen, Expertise zu entwickeln und zu vernetzten.
Steuer,- Rechts- und Unternehmensberatern. Der Abstim- Der Begriff Enabler bringt das sehr gut zum Ausdruck. Unsere
mungs- und Koordinationsbedarf ist da sicher sehr hoch. Wel- Legitimität steigt in dem Maße, wie es gelingt, die Kompetenz
che Besonderheiten der organisatorischen Steuerung zeigen unserer Berater und Prüfer beim Kunden zur Entfaltung zu
sich dort? bringen.
Regierer: Wir sprechen lieber von einer integrierten Partner- ZOE: Herr Schildhauer, Sie beraten Mazars im Bereich der Di-
schaft. Jeder hat einen Anteil an der Gesellschaft. Die Erträge gitalisierung und strategischen Entwicklung. Wie würden Sie
werden gleichmäßig verteilt. Nur so entsteht ein gemeinsames die Struktur des Unternehmens beschreiben?
Interesse an der Entwicklung des Unternehmens und vor al-
lem am bereitwilligen Tausch von Wissen. Das ist wichtig, weil Schildhauer: Ich würde von einem Hub & Spoke-Konzept spre
zum Beispiel Abschlussprüfungen immer landesübergreifend chen. In der Mitte der Organisation befindet sich die Steuerung
sind. Wir arbeiten in mehr als 90 Ländern und beschäftigen ca. mit anderen Enablern sowie den gemeinsamen Infrastruktu-
1.500 Mitarbeiter alleine in Deutschland. Wir arbeiten als ver- ren, wie etwa IT oder HRM. Drumherum befinden sich kranz
netzte Experten-Organisation und stellen dafür Plattformen artig die Experten und Berater, die projektartig kooperieren.
zur Verfügung. Auf die Bereitschaft zu Kollaboration wird bei
der Wahl von neuen Partnern sehr geachtet. Umgekehrt gilt ZOE: Ist die Steuerung nicht besonders anspruchsvoll, wenn
das auch. Die Partner geben einen Teil ihrer rechtlichen Selb- Sie Veränderungen oder gar Transformationen initiieren wol-
ständigkeit auf, wenn Sie zu uns kommen. len?
ZOE: Wie muss man sich die Steuerung dieser integrierten Regierer: Die Frage stellt sich aktuell mehr denn je. Unsere
Partnerschaft vorstellen? Wie treffen Sie Entscheidungen? Branche befindet sich in einem totalen Umbruch durch die
Digitalisierung. Das ist zugleich ein enormer kultureller Wan-
Theobald: In der Leitungsrolle gibt es keine hierarchische del. Man muss sich das so vorstellen, dass Wirtschaftsprüfer
Macht. Die Führungsrolle steht gleichberechtigt neben ande- bislang nur in Wissen investiert haben. Jetzt müssen Mittel für
ren Rollen. Das bedeutet, dass alle Entscheidungen im Kon- Software, Hardware und Plattformen bereitgestellt werden. Wir
sens getroffen werden. Für eine derartige partizipative Struk- benötigen Geld für Investitionen, Gewinne kann man nicht
tur ist der kommunikative Aufwand natürlich hoch. Unsere mehr komplett ausschütten. Unsere Klienten beurteilen uns
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daher nicht zuletzt auch nach der Investitionskraft. Das heißt, ZOE: Mit dieser Phase «Null» wollten Sie Offenheit schaffen
wir kommen um Skalierungen nicht herum, sonst kann man für den digitalen Wandel. Dabei haben Sie teilweise offene Tü-
den notwendigen Aufwand nicht darstellen. ren eingerannt. Wie ging es dann weiter?
Theobald: Daraus resultiert auch unser strategisches Ziel, näm Regierer: Genau das war der Plan. Es zeichnete sich dann
lich uns hinter den vier großen dominierenden Wirtschafts- aber ein Bedarf nach Systematisierung ab, also den richtigen
prüfungsgesellschaften eine Führungsposition zu erarbeiten Fokus zu definieren, die Arbeitspakete daran auszurichten
und entsprechende Mandate zu gewinnen. und zu verteilen.
ZOE: In diesem Zusammenhang haben Sie einen Prozess un- Schildhauer: Mit Hilfe der wissenschaftlich fundierten und in
ter der Überschrift 3 D, also Doing Digital Development, zur der Praxis erprobten Methode der Schlüsselfaktorenanalyse
digitalen Transformation angestoßen? der Digitalen Transformation haben wir gemeinsam mit vie-
len Mazars-Mitarbeitern und Führungskräften und Mandan-
Regierer: Ja, dieser Prozess begann 2018 und ist auf mehrere ten die für Mazars wesentlichen Schlüsselfaktoren der Digita-
Jahre angelegt. Das Ziel ist, digitale Kompetenz in unserer Wert lisierung herausgearbeitet. Daneben analysierten wir das Um-
schöpfungsstruktur und der Unternehmenskultur tief zu ver- feld, Kontexte und die Geschäftsmodelle. Daraus ergaben sich
ankern. Das ist ein evolutionärer Prozess, für den man die Be- vier große Arbeitsfelder: Innovation und Change Kultur, agiles
dingungen schaffen muss. Ressourcen-Netzwerk, neue digitale Kunden-Integration, sowie
Smarte Automatisierung. Wir haben dann eine Handlungs-
ZOE: Herr Schildhauer, wie haben Sie die Ausgangssituation Roadmap entwickelt. Sie enthält Workstreams, die von jeweils
erlebt? zwei Partnern begleitet werden. Dort gibt es zahlreiche priori-
sierte Projekte, sogenannte «Digital Runner», die von Füh-
Schildhauer: Einerseits kommt Mazars die partizipative Kul- rungskräften und Mitarbeitern bearbeitet und umgesetzt wer-
tur sowie das Führungsverständnis als Enabler entgegen, auf den. Unser Plan war, diese Arbeitsfelder parallel, jedoch in
der anderen Seite ist der Aufwand an Überzeugungsarbeit drei Wellen abzuarbeiten. Gegenwärtig befinden wir uns am
aber hoch. Aus der Beraterperspektive kann ich das bestäti- Ende der ersten und im Einstieg zur zweiten Welle. Wir evalu-
gen. So viel Kommunikation wie in diesem Vorhaben habe ich ieren gerade, welche Erfahrungen wir gemacht haben und was
noch nie erlebt. In dem Projekt 3D haben wir daher eine 360°- das für die nächste Welle bedeutet. Die erste Welle lief übri-
Partizipation in Richtung aller Stakeholder installiert: Partner, gens unter der Überschrift «Lernen und Pilotieren».
Mitarbeiter, Mandanten und externe Querdenker.
«Phase ‘Null’: sich ohne Druck
ZOE: Ich kann mir vorstellen, dass der Einstieg in solch ein
Vorhaben besondere Aufmerksamkeit benötigt. Wie haben Sie
und Ziel mit Digitalisierung spielerisch
angefangen? auseinandersetzen.»
Regierer: Paradox könnte man sagen, wir begannen, ohne zu ZOE: Können Sie uns Beispiele nennen, was sie bereits um
beginnen. Es gab eine Phase «Null», in der wir Raum gegeben gesetzt haben?
haben, sich ohne Druck und konkretes Ziel mit Digitalisierung
durchaus spielerisch auseinanderzusetzen. Tatsächlich gab es Theobald: Wir haben beispielsweise einen Data Day organi-
auch Ansätze, die in Richtung Gamification gehen, z. B. ein siert, der von Mitarbeitern gestaltet und moderiert wurde. Es
Wettbewerb um die besten Ideen zur Verbesserung unserer wurden dazu auch Unternehmen eingeladen, mit denen wir
Prozesse mit Hilfe von digitalen Konzepten. Diese wurde dann kooperieren, wie Datev oder Microsoft. Die leitende Frage war,
prämiert und mit einer entsprechenden Aufmerksamkeit ver- was können wir sonst noch mit unseren vielen Daten machen?
sehen. Diese Phase sollte vor allem experimentell gehalten wer Dieser Blick hat für unsere Beratungskompetenz unglaubli-
den und nicht zuletzt Spaß machen. Dafür haben wir bereits ches Potenzial. Traditionell richtet sich die Aufmerksamkeit in
digitale Partizipations-Plattformen eingesetzt, auf denen die der Wirtschaftsprüfung auf Jahresabschlüsse mit Parametern,
Mitarbeiter alles verfolgen und mit neuen Medien arbeiten die etwa durch das Handels- und Steuerrecht vorgebeben
konnten. Das erzeugte Neugierde, man schaute sich im Büro sind. Das erwartet der Kunde. Aber was ist, wenn wir Daten
über die Schulter auf die Bildschirme und es entstand ein ge- jenseits aller Raster von Klienten aus vergleichbaren Branchen
wisser sportlicher Ehrgeiz. Viele Mitarbeiter haben den Ball oder an gleichen Standorten oder ähnlicher Größe vergleichen
sofort aufgenommen und weitergespielt. und Zahlen korrelieren? Kann man Regeln sehen, gibt es über-
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Ein ZOE-Gespräch mit Thomas Schildhauer, Joachim Freimuth, Oliver Theobald und Christoph Regierer (v.l.n.r.) über den Weg von Daten über Informationen zu Wissen und
Erfahrung beim Beratungsunternehmen Mazars.
raschende Ausreißer, lassen sich Benchmarks definieren oder Regierer: Das ist der Kern, wo wir mit unserem Unternehmen
Trends herauskristallisieren? Daraus können sich Ratschläge hinwollen: Daten und Fakten analysieren, interpretieren und
für Kunden entwickeln, die einen Unterschied machen. Informatio-
kontextualisieren. Oder anders: von Daten über Informatio
nen zu Wissen und Erfahrung. Wir hatten den Eindruck, auf
ZOE: Klingt ein wenig nach DatenArchäologie...
Daten-Archäologie... nut-
einer Goldmine von Daten zu sitzen, ohne sie richtig zu nut
zen. Aber im richtigen Kontext werden daraus Informationen,
Schildhauer: In gewisser Weise ja. Ein Archäologe muss aber Klien-
Wissen und Erfahrungen. Nur so lässt sich bei unseren Klien
einschätzen können, ob er eine billige Scherbe oder das ten Wert generieren, weit über das hinaus, was wir immer
Bruchstück einer antiken Vase in der Hand hält. Bei Daten schon gemacht haben.
Muster-Erkennung. Kombiniert man Zahlen, sieht
geht es um MusterErkennung.
man nicht viel, wenn man sie nicht deuten kann. Dazu braucht ZOE: Noch mal zurück zum DataDay,
Data-Day, das waren zu Beginn
es Urteilsfähigkeit und Interpretation. So erweitert sich unsere Präsenz-Veranstaltungen?
vermutlich PräsenzVeranstaltungen?
Kompetenz. Die Basics werden früher oder später von Rech Rech-
nern und Algorithmen übernommen bzw. sie sind schon da da- Regierer: Ja, ein großer Teil der Interaktion spielte sich zwar
bei. Die Berater gewinnen so mehr Qualitätszeit für eine er er- schon frühzeitig im virtuellen Raum ab. Für uns war jedoch
weiterte Beratung der Mandanten. von vornherein klar, wie wichtig persönliche Begegnungen ge ge-
rade in einer Transformation sind. Danach bekommt die vir vir-
«Daten sind unsere Rohstoffe; ent-
tuelle Begegnung plötzlich eine ganz andere Qualität. So ent
steht eine viel schnellere und intensive Austauschdynamik.
Digitalisierung hilft, unsere Wertströme Auf einmal war klar, wir brauchen Werkzeuge, wie zum Bei Bei-
zu optimieren.» spiel Microsoft Teams, eine Software für virtuelle Teamarbeit.
Das hat sehr geholfen, uns in der Transformation in unseren
Theobald: Ja, und die Frage lautet, wie kommt man dahin? Arbeitsprozessen neu zu organisieren. Oder Salesforce, das ist
Das wollten wir mit 3D erreichen. Die Daten sind unsere RohRoh- Daten-Friedhof. Richtig genutzt, liest
eben doch nicht nur ein DatenFriedhof.
optimie-
stoffe, Digitalisierung hilft uns, unsere Wertströme zu optimie man daraus wichtige Informationen über Kundenthemen und
ren und zu standardisieren. Doing sollte den pragmatischen Trends. Wir sehen analoges und digitales Arbeiten inzwischen
In-
Aspekt ausdrücken. Es gibt daher inzwischen viele digitale In Kollaborations- und Kommunikations
als eine einheitliche Kollaborations Kommunikations-
itiativen bei uns, die zu Lösungen werden und die wir den kultur. Der Unterschied zwischen virtuellen und realen RäuRäu-
Mandanten Schritt für Schritt anbieten. men wird kaum noch wahrgenommen.
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ZOE: Können Sie noch weitere Formate nennen, mit denen Abweichungen hin, die sonst vielleicht nicht auffallen würden.
Sie die erste Welle Ihrer digitalen Transformation gestaltet ha- Auch können dem Mandanten nun Benchmarks zu Kennzah-
ben? len aus der Branche leichter vermittelt werden.
Theobald: Viele Anwendungen haben uns auf fast schon un- ZOE: Hört sich so an, als ob Sie in der ersten Phase die kriti-
spektakuläre Weise geholfen, die Chancen des digitalen Hand- sche Masse schon erreicht hätten.
lungsraums für eine bessere, interne Vernetzung zu erkennen
wie z. B. die Ausweitung von Sharepoint, des Intranets oder Theobald: Zumindest kann man schon viele Veränderungen
von Plattformen für den Austausch von spezialisierten Exper- sehen. Wir führen das darauf zurück, dass sich eben auch die
ten-Communities. Wir haben ein digitales Archiv mit hilfrei- Transformation digitaler Formen bediente. So wurde sie ge-
chen Suchfunktionen, wenn jemand sich Anregungen aus äl- wissermaßen alltagstauglich. Das mussten wir schon aus prag
teren Projekten holen will. Natürlich verfügen wir über einen matischen Gründen machen, weil wir an vielen Standorten
virtuellen Campus, in dem sich Mitarbeiter selbstgesteuert ihr über den Globus verteilt arbeiten. Aber es ist eben auch eine
eigenes Lern-Menü zusammenstellen können. Das umfasst Frage der Glaubwürdigkeit. Man kann nicht nur analog über
fachliche Themen und entsprechende Webinare, sowie Lern digitalen Wandel sprechen.
einheiten zu sozialen oder persönlichen Kompetenzen.
«Innovation-Board als Teil der
ZOE: Was könnte sonst noch für unsere Leser*innen interes- Governance-Struktur»
sant sein?
Regierer: In dem Zusammenhang noch ein Seitenaspekt, der
Regierer: Von Interesse ist vermutlich unser Innovation-Board sich für uns als bedeutender Lerneffekt herausgestellt hat.
als Teil der Governance-Struktur. Das ist eine Community von Nicht nur unser Blick auf die Daten, auch unsere Sicht auf die
Schlüsselmitarbeitern unter Anleitung eines Sponsors. Sie Organisation hat sich verändert. Wir bekamen plötzlich eine
sind in Kontakt mit anderen Communities und ihren virtuel- Reihe von Mitarbeitern in den Fokus, die durch ihre bislang
len Plattformen. Man könnte sagen, es ist eine Art Trendradar unentdeckten Talente eine verblüffende Hebel-Wirkung in der
für Neuerungen. Sie horchen quer zum Mainstream in die Or- gesamten Organisation entfalten. Das sind Fachexperten mit
ganisation und ihr Umfeld hinein, halten nach neuen Themen IT-Expertise, u. a. unsere Digital Heroes. Ich denke aber auch
Ausschau und spielen diese in das Unternehmen zurück. Sie speziell an einen Mitarbeiter, bei dem ich dachte, «das wird
werden auch als Gesprächspartner gesucht. Querdenken und nie was»: Ihm fehlen Detailwissen und das Gefühl für Steuer-
Innovation sehen wir als Teil des Enablings. recht. Doch dann fiel mir seine wohltuende Wirkung im Team
auf und inzwischen möchte ich ihn nicht mehr missen. Wir
ZOE: Sie haben gerade die erste Welle hinter sich. Woran misst haben also ganz nebenbei neben den klassischen Ansätzen
sich der Erfolg dieser Phase? des Talent-Managements neue Karrierewege aufgezeigt. Ta
lente wurden durch den Wandel sichtbarer. Ihr Selbstbewusst-
Regierer: Ich könnte jetzt was erzählen über Befragungen und sein ist zuweilen bemerkenswert. Sie haben kein Problem
Evaluierung, aber eine Geschichte, die ich erlebt habe, ist beim Kunden zu sagen, übrigens, das läuft jetzt so.
sprechender. Eine Mitarbeiterin kam vor kurzen zurück aus
der Elternzeit und fragte überrascht: Was ist mit dem Unter- ZOE: Schauen wir noch auf Ihre Kunden. Wie erleben sie den
nehmen passiert? Ich fragte, was Sie meinte. Sie hatte beob- Wandel?
achtet, dass sich in dem Jahr ihrer Abwesenheit die Arbeit mit
Tools im digitalen Raum bei Mazars nahezu komplett in die Theobald: Mandanten haben über lange Jahre nur regulatori-
Wertschöpfung integriert hatte. Vorher gab es nur unverbun- sche Einzelleistungen von uns abgerufen. Inzwischen wollen sie
dene Einzellösungen, jetzt sind sie Teil des Organismus und mehr und sie brauchen auch viel mehr. Ein Beispiel: wenn ein
der gelebten Arbeitsorganisation. Diejenigen, die über die gan Berater einen Abschluss erstellt, Daten eingibt und Vergleiche
ze Zeit bei den einzelnen Veränderungsschritten dabei waren, rechnet, läuft im Hintergrund seiner Arbeit eine intelligente
haben das gar nicht so drastisch empfunden. Software mit, die sieht, an welchen Themen er arbeitet und
macht Vorschläge, spielt Ideen ein oder verweist auf Bench-
Schildhauer: Ein kleines Beispiel: traditionell ist Wirtschafts- marks. Selbst wenn die Software nicht sofort ins Schwarze trifft,
prüfung eine Stichproben-Prüfung. Data-Analytics hilft nun löst sie oftmals einen kreativen Impuls aus und der Berater
durch maschinelle Lernalgorithmen, eine teilautomatisierte stößt auf einen Aspekt, den er vorher nicht gesehen hat. Damit
Vollprüfung durchzuführen und weist bspw. auf Muster oder erhöht sich signifikant die Qualität der Berater-Leistung.
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Regierer: Man kann heute nicht mehr mit zwei dicken Ord-
nern unterm Arm zum Kunden laufen und die dann gemein-
Dr. Christoph Regierer
Partner und Sprecher des Vorstandes
sam durchgehen. Es gibt kollaborative Plattformen, zu denen der Mazars GmbH & Co. KG in Deutschland,
Kunde und Berater jeweils Zugang haben und über die sie sich Mitglied im Group Excecutive Board bei
Mazars.
austauschen. Das ist für beide Seiten eine Learning Journey
Kontakt:
auf Augenhöhe. Wir spielen Daten und unsere Ergebnisse ein, christoph.regierer@mazars.de
wir korrelieren und betrachten die Resultate im Kontext. Es
entsteht dann ab einem gewissen Punkt eine…
ZOE: …eine kognitive Matrix?
Regierer: Genau! Diese verdichtet sich iterativ zu einem ge-
meinsamen Problemverständnis sowie zu Lösungsrichtun- Oliver Theobald
gen. Wir wollen und werden dabei nicht nur die Leistung des Partner und Leiter Service Line Accoun-
Computers in den Mittelpunkt stellen. Zahlen sprechen, man ting und Outsourcing Solutions Mazars
GmbH & Co. KG
muss gemeinsam hinhören und hinschauen. Visuelle Software-
Kontakt:
Lösungen helfen dabei, Zusammenhänge herzuleiten, deren oliver.theobald@mazars.de
Evidenz man sich nicht entziehen kann. Aber man muss auch
die Geschichte dazu erzählen können. Wir möchten solche
Gespräche künftig häufiger führen.
ZOE: Rückblickend, was würden Sie heute anders machen?
Regierer: Ursprünglich habe ich gedacht, wenn etwas nicht
funktioniert, liegt es an den Leuten oder es gab im Design des
Prof. Dr. Dr.
Change einen Fehler. Tatsächlich haben wir häufig unsere An- Thomas Schildhauer
liegen nicht gut erklärt, wir konnten es vielleicht gar nicht. Professor Electronic Business UdK Berlin,
Kuratoriumsvorsitzender Institute of
Nicht nur für die Mitarbeiter, auch für uns waren die Brücken, Electronic Business e.V., Berater Digitale
um über die Untiefen zu kommen, nicht lang genug. Anders Innovation und Transformation
ausgedrückt, heute würde ich noch mehr beobachten, noch Kontakt:
geduldiger sein und noch mehr warten, bis von selbst etwas schildhauer@ieb.net
passiert.
© Mike Henning
ZOE: Was würden Sie unseren Leser*innen empfehlen, die
selbst in ihren Organisationen über digitalen Wandel nach-
denken? Prof. Dr.
Regierer: Der größte Denkfehler ist, diesen Wandel top down
Joachim Freimuth
Selbst. Berater, Trainer und Coach
zu führen und zu institutionalisieren, etwa in Form eines CIO
Kontakt:
und dann vielleicht noch als ersten Schritt technische Lösun- joachim.freimuth@t-online.de
gen einzukaufen. Wir glauben – und das ist unsere eigene Er-
fahrung –, dass dieser Wandel aus der Mitte der Organisation
kommen und aus sich heraus eine Bewegung entwickeln
muss, die sich schließlich selber trägt. Digitale Kommunika
tion und Kollaboration haben als Katalysator dieses Wandels
den Vorteil, dass sie schnell, flexibel und zunehmend intelli-
gent ist.
ZOE: Danke vielmals für dieses Gespräch.
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