Status Quo und Perspektiven zur Diversity in Führungspositionen von Mittelstand und Familienunternehmen
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Status Quo und
Perspektiven zur Diversity
in Führungspositionen
von Mittelstand und
Familienunternehmen
Eine gemeinsame Studie von Prof. Dr. habil. Patrick Ulrich
(Aalener Institut für Unternehmensführung, AAUF)
mit freundlicher Unterstützung der Stanton Chase Stuttgart GmbH
www.stantonchase.com
1
Impressum
Studienautor Professor Dr. habil. Patrick Ulrich
Weitere beteiligte Personen Prof. Gerold Frick, Felix Stockert
Herausgeber Stanton Chase Stuttgart GmbH
Augustenstr. 44
70178 Stuttgart
Copyright © 2022 by Stanton Chase Stuttgart GmbH
Druck Stuttgart 2022
Printed in Germany
2
Inhaltsverzeichnis
I. Vorwort............................................................................................ 4
II. Executive Summary........................................................................... 5
III. Studienhintergrund.......................................................................... 6
1. Ziele der Studie.................................................................................6
2. Methodik und Stichprobe..................................................................6
IV. Spannungsfelder der Studie............................................................... 8
1. These: Bisher sind nur leichte Veränderungstendenzen
im Bereich Diversity erkennbar.........................................................8
2. These: Implizite und explizite Wünsche der Unternehmen
widersprechen sich...........................................................................8
3. These: Musterbrecher*innen haben nach wie vor wenig Chancen.......9
4. These: Die Präferenzen von Frauen und Männern
im Rahmen der Job-Auswahl unterscheiden sich deutlich...................9
5. These: Klassische Attraktivitätsmerkmale der Arbeitgeber
greifen nur noch sehr begrenzt........................................................ 10
V. Detaillierte Ergebnisse aus der empirischen Erhebung......................... 11
1. Thesen zur Diversity in Vorstand/Geschäftsführung..........................11
2. Führungsstruktur und Kandidat*innensuche....................................13
3. Erwartungen der Kandidat*innen....................................................20
4. Zukunftsentwicklung und Hemmnisse............................................22
VI. Empfehlungen für die Praxis.............................................................23
3I. Vorwort
Mittelständische Unternehmen und Familienunternehmen
sind das Rückgrat der deutschen Wirtschaft. Nicht nur in der
aktuellen COVID-19-Pandemie, sondern auch durch moderne
Entwicklungen wie Globalisierung, Digitalisierung, Klimawandel
und Nachhaltigkeit sehen sich diese Unternehmen jedoch
mit großen Herausforderungen konfrontiert.
Zu diesen Herausforderungen zählt sicher auch der Themenbereich der Diversity. Diversity
oder auch Vielfalt bezeichnet ganz allgemein ein Konzept zur Unterscheidung und Anerkennung
von Gruppenmerkmalen und individuellen Merkmalen von Personen in Organisationen.
Für die Unternehmenspraxis haben nicht nur, aber besonders die Merkmale Geschlecht,
Alter und Nationalität in den letzten Jahren vermehrte Aufmerksamkeit erhalten. Unternehmen
diskutieren stärker als früher die Notwendigkeit, Vielfalt in der Belegschaft und auch in
Führungsteams zu fördern. Neben einer höheren Stakeholder-Legitimität soll dies auch
zu besseren Entscheidungen führen.
Gerade in Mittelstand und Familienunternehmen zeigt sich auf Basis bestehender Studien jedoch ein
etwas geringerer Anteil diverser Belegschaften und auch diverser Führungsteam. Deshalb gehen wir
gemeinsam mit unserem Kooperationspartner Prof. Dr. habil. Patrick Ulrich vom Aalener Institut für
Unternehmensführung (AAUF) in der aktuell vorliegenden Studie auf der Grundlage von 175 befragten
mittelständischen Unternehmen sowie fünf Experteninterviews der Frage nach, wie mittelständische
Unternehmen und Familienunternehmen im Bereich Diversity aufgestellt sind. Neben dem Status
Quo geben wir auch einen Ausblick auf die Suche nach Kandidat*innen für Führungspositionen in
Mittelstand und Familienunternehmen der Zukunft und zeigen Hemmnisse auf, die die Unternehmen
überwinden müssen, um im Bereich personeller Potenziale auch in Zukunft gut aufgestellt zu sein.
Wir wünschen Ihnen eine interessante und anregende Lektüre unserer Studie.
Prof. Gerold Frick
Partner bei Stanton Chase Stuttgart GmbH
4II. Executive Summary
Die Einführung des Zweiten Führungspositionen-Gesetzes hat zahlreiche deutsche Großkonzerne
unter Zugzwang gebracht. Börsennotierte und paritätisch mitbestimmte Unternehmen mit mehr
als 2000 Beschäftigten und mehr als drei Vorständen müssen bei Nachbesetzungen in der Top-
Management-Etage mindestens eine Frau in den Vorstand holen. So sehen es die neuen Regeln vor,
die im vergangenen August in Kraft getreten sind.
Die durchgeführte Studie fokussiert sich auf die Diversität in Vorstand und Geschäftsführung im
Mittelstand. Der Fokus dieser Studie liegt zudem verstärkt auf Familienunternehmen, welche von
oben genannten Gesetzen nur teilweise bzw. noch nicht betroffen sind. Neben der bereits genannten
Gender Diversity spielen weitere Diversitäts-Dimensionen eine wichtige Rolle. Beispielsweise sind
auch Diversität nach Nation oder Alter relevant. Ein großer Teil der Studienteilnehmenden gibt an,
dass eine Steigerung der Diversität in den genannten Dimensionen erstrebenswert ist. Frauen sind
stärker als Männer der Meinung, dass ein Vorstands- oder Geschäftsführungsteam durch Diversity
erfolgreicher wird.
Der aktuelle Frauenanteil in Vorstand/Geschäftsführung der befragten Unternehmen liegt bei
22,5% und soll bis 2025 auf 30,6% steigen. Bei granularer Betrachtung der Vorstandsressorts
ist aktuell ebenfalls eine geringe Diversität zu erkennen. Vorstände bestehen größerenteils aus
deutschen Männern zwischen 40 und 59 Jahren. Vereinzelt planen Unternehmen, Vorstands- und
Geschäftsführungspositionen in Kürze bzw. in den nächsten 1-2 Jahren neu zu besetzen. Die
dafür in Frage kommenden Kandidat*innen sollten vor allem visionär und unternehmerisch denken,
strategische Kompetenzen haben und Veränderungskompetenz aufweisen. Darüber hinaus sollten
sie Überzeugungskraft und Führungskompetenz besitzen. Frauen erfüllen aus Sicht der Befragten
eher die erwartete Veränderungs- und Führungskompetenz, während Männer über eine stärkere
Überzeugungskraft verfügen und strategischer und unternehmerischer denken. Darüber hinaus soll
die potenzielle Führungskraft gut ins Team passen.
Für die Auswahl von Kandidat*innen für Vorstands- und Geschäftsführungspositionen besitzen
52% der befragten Unternehmen kein spezifisches Anforderungsprofil. Das Profil wird in jedem
zweiten Unternehmen nach dem Werteprofil des Entscheiders festgelegt. Neben interner Akquisition
und Nutzung des persönlichen Netzwerks werden auch Executive Search Berater zur Suche von
potenziellen Mandanten eingesetzt.
Kandidat*innen für Vorstands- und Geschäftsführungspositionen legen geschlechterunabhängig
besonders Wert auf Gestaltungsfreiräume, eine sinnhafte Unternehmensvision, persönliche
Weiterentwicklung, Flexibilität und Gehalt. Die Unternehmen scheinen hinsichtlich dieser
Anforderungen größerenteils gut aufgestellt, haben jedoch vereinzelt noch Nachholbedarf.
Frauen sehen Vorbehalte männlicher Führungskräfte als großes Hemmnis für höhere Gender Diversity.
Nur jeder fünfte Mann findet, dass diese Vorbehalte bestehen. Dagegen meinen 71% der Männer,
dass nicht hinreichend qualifizierte Kandidatinnen vorhanden seien, worin ihnen Frauen jedoch
größtenteils widersprechen.
5III. Studienhintergrund
1. Ziele der Studie
Die Studie mit Fokus auf Status Quo von und Perspektiven auf Diversity in Vorstand und
Geschäftsführung von Familienunternehmen erfolgte durch eine empirische Erhebung in Form eines
standardisierten Fragebogens und ergänzender Experteninterviews. Es wurden unter anderem
folgende Themenbereiche in der Erhebung untersucht:
1. Status Quo und zukünftige Entwicklung des Diversitätsgrads in Vorstand
und Geschäftsführung.
2. Anforderungen von Kandidat*innen für Vorstand und Geschäftsführung an Arbeitgeber.
3. Zukünftige Entwicklung der Relevanz dieser Anforderungskriterien.
4. Gegenwärtiger Erfüllungsgrad dieser Anforderungskriterien durch Unternehmen.
5. Bestehende Hemmnisse zur Steigerung der Diversity in Unternehmen.
2. Methodik und Stichprobe
Die Studie kombiniert die empirischen Methoden des standardisierten Fragebogens und der
Experteninterviews. Beides resultiert in der finalen Studie.
2.1 Fragebogen
Um die Diversity in Vorstand und Geschäftsführung zu beleuchten, wurde eine standardisierte
Umfrage in Form eines Onlinefragebogens im Zeitraum von Mitte Oktober bis Anfang November 2021
durchgeführt. Das Interesse zur Teilnahme an der Online-Umfrage war hoch. Die Stichprobe beläuft
sich auf 175 Teilnehmende (aus 175 verschiedenen Unternehmen), wobei nicht jede teilnehmende
Person alle Fragen beantwortet hat, so dass die Anzahl der Antworten bei einigen Fragen geringer
war. Der Fragebogen enthielt 33 Fragen, die in sieben Themenbereiche gegliedert wurden. Zu Beginn
wurden allgemeine Informationen über die Befragten und die Unternehmen erfragt. Anschließend
sollten die Teilnehmenden ihre Einschätzung zu einer Reihe an Thesen geben. Anschließend wurden
Fragen zur aktuellen Struktur in der obersten Führungsebene der jeweiligen Unternehmen und
nachfolgend zu den Auswahlkriterien für die Führungskräfte bzw. der Arbeitgeber gestellt. Zuletzt
folgten Fragen nach der zukünftigen Entwicklung dieser Anforderungen sowie möglicher Hemmnisse
bei der Steigerung der Diversität in Führungspositionen.
6Unter den Teilnehmenden der Umfrage sind 53% weiblich und 47% männlich. 88% der Befragten
sind zwischen 30 und 59 Jahren alt. Die Teilnehmenden arbeiten in vielfältigen Branchen. So geben
27% an, in der Industrie tätig zu sein, 15% sind in Financial Services beschäftigt und 12% sind im
Bereich Life Sciences and Healthcare tätig. Die Umsätze der Unternehmen liegen zu 57% unter einer
Milliarde Euro pro Jahr, während 86% der Unternehmen mehr als 500 Mitarbeitende beschäftigen.
Die Familienmitglieder selbst sind zum Großteil stark in das Geschäft involviert, denn 32% der
Teilnehmenden geben an, dass die Familie in Geschäftsführung oder Vorstand involviert ist bzw. in
37% der Antworten im Aufsichtsrat sitzt. Auch befinden sich 60% der teilnehmenden Unternehmen
mehrheitlich oder komplett in Familienbesitz.
2.2 Experteninterviews
Darüber hinaus wurden ergänzende Experteninterviews geführt. Insgesamt wurden 5 Expert*innen
befragt und die Interviews transkribiert. Schlussendlich wurden mehr als 30 Seiten an transkribierten
Interviews in einem gemeinsamen Prozess iterativ analysiert. Die Statements sind in Form von
persönlichen Zitaten oder konkreten Beispielen in die Studie integriert. Folgende Expert*innen wurden
im Rahmen der Studie befragt:
- Christina Fuchs: Vice President HR bei Danfoss
- Anka Schönberger: Head of HR bei MEC Holding
- Boris Wörter: Vice President Global HR Centre of Expertise bei Festo
- Dr. Florian Heydenreich: Vice President Sales&Service Germany bei Kion Gruppe
- Jürgen Bosch: President Global Aerospace & Marketing Europe bei Trelleborg
7IV. Spannungsfelder der Studie
Um die Ergebnisse der Studie den Leser*innen
fassbarer zu machen und mit den Erkenntnissen aus
den Experteninterviews anzureichern, wurden die
wesentlichen Erkenntnisse in fünf übergreifenden Thesen
zusammengefasst. Diese Thesen sollen gleichzeitig im Sinne
„hier drückt der Schuh“ die Spannungsfelder aufzeigen,
die sich aus der Studie ergeben.
1. These: Bisher sind nur leichte
Veränderungstendenzen im Bereich
Diversity erkennbar
Die Auswertungen der Studie lassen bisher noch keine großen Veränderungstendenzen im Bereich
Diversity in Führungspositionen in Mittelstand und Familienunternehmen erkennen. Auch wenn die
Befragten das Thema „auf der Agenda“ haben und im Rahmen der strategischen Überlegungen
des Unternehmens stärker einbeziehen als früher, lassen sich hier noch keine tiefgreifenden
Veränderungen der Art und Weise der Besetzung von Führungspositionen erkennen. Dies lässt sich
bspw. auch an den immer noch relativ geringen Anteilen von Frauen in Vorstand und Geschäftsführung
festmachen. Die Frauen, die es auf dieses Level geschafft haben, besetzen zudem beinahe
ausnahmslos die Position der Vorständin / Geschäftsführerin für Personal und Soziales (CHRO).
Ähnliche Befunde lassen sich auch für die Altersstruktur und Nationalitätsverteilung innerhalb der
Stichprobe ableiten.
2. These: Implizite und explizite Wünsche
der Unternehmen widersprechen sich
Wir haben im Rahmen der Interpretation der Studie festgestellt, dass sich die impliziten und expliziten
Wünsche der Unternehmen im Rahmen der Auswahl von Kandidat*innen für Führungspositionen
in Mittelstand und Familienunternehmen zum Teil gravierend unterscheiden. Anders gesagt:
Auch wenn sowohl männliche wie weibliche Studienteilnehmende der These „eine Steigerung
insbesondere der Geschlechtervielfalt in Führungspositionen ist wünschenswert“ beinahe
ausnahmslos zustimmen, spiegelt sich dies leider nicht in einem veränderten Auswahlverhalten
wider. Aus den Experteninterviews sind hier Gründe wie tradierte Strukturen, festgefahrene
8Entscheidungswege, Restriktionen innerhalb der Branche und nicht zuletzt ein nicht hinreichend
großer Pool an verfügbaren Kandidat*innen zu nennen. Die Tatsache, dass immerhin 41 Prozent der
Unternehmen aktuell noch immer einen Frauenanteil von 0 Prozent auf der ersten Führungsebene
aufweisen und dass diese Unternehmen auch nur eine moderate und unterdurchschnittliche
Anpassung dieser Quote für die kommenden Jahre planen, ist zumindest kritisch zu sehen bzw.
seitens Personalentscheider zu hinterfragen.
3. These: Musterbrecher*innen haben
nach wie vor wenig Chancen
Auch wenn sich die Mehrheit der befragten Unternehmen wahrscheinlich selbst als dynamisch,
modern und digital sowie „auf der Höhe der Zeit“ beschreiben würden, zeigen die Daten der Studie,
zumindest bezogen auf die Suche nach und Auswahl von Kandidat*innen für Führungspositionen
in Vorstand und Geschäftsführung, ein anderes Bild. Auf explizite Nachfrage nach den gewünschten
und erforderlichen Kompetenzen nennen die Studienteilnehmenden visionäres, strategisches Denken,
strategische Kompetenz und unternehmerisches Denken – allesamt Aspekte, die nicht nur in der
Literatur, sondern auch von den Studienteilnehmenden (und hier sowohl von Männern als auch
Frauen) eher Männern zugesprochen werden. Einzig die Veränderungs- und Transferkompetenz
ist eine der Kompetenzen, die Frauen eher zugesprochen wird und die in der Studie zumindest
auf Platz vier der wichtigsten Kompetenzen landet. Kombiniert man diese Analyse mit der Aussage,
dass 52 Prozent der Unternehmen Positionen nach dem individuellen Anforderungs- und Werteprofil
des Entscheiders besetzen, lässt sich der Schluss ableiten, dass Musterbrecher*innen bei der
Besetzung von Führungspositionen in Mittelstand und Familienunternehmen nach wie vor nur
wenig Chancen haben.
4. These: Die Präferenzen von Frauen
und Männern im Rahmen der Job-
Auswahl unterscheiden sich deutlich
Die Befragung der Studienteilnehmenden zeigt in doppelter Hinsicht (als Personalverantwortliche
und Führungskräfte im eigenen Sinn), dass sich die Präferenzen von Frauen und Männern
im Rahmen der Job-Auswahl von Führungspositionen zum Teil deutlich unterscheiden.
Die Studienteilnehmenden geben zunächst an, dass Gestaltungsfreiräume heute aus Sicht
der Kandidat*innen fast noch eine höhere Bedeutung als das Gehalt haben. Ebenfalls
an Bedeutung gewinnen sinnhafte Unternehmensvision und Werte, die Möglichkeiten zur
persönlichen Weiterentwicklung sowie Flexibilität. Eine geschlechterspezifische Auswertung
zeigt, dass Kandidatinnen mehr Wert auf Familienfreundlichkeit, Work-Life-Balance, Flexibilität
sowie Unternehmensvision und Werte legen – allesamt Tugenden, mit denen Mittelstand
und Familienunternehmen eigentlich punkten müssten. Männer hingegen betonen
„klassische“ männliche Kriterien wie Gehalt, Firmenwagen und Gesellschaftsanteile.
95. These: Klassische Attraktivitätsmerkmale
der Arbeitgeber greifen nur noch sehr begrenzt
Zuletzt ergibt die Analyse der Veränderungstendenzen im Rahmen der Job-Auswahl von
Kandidat*innen für Führungspositionen, dass Mittelstand und Familienunternehmen mit klassischen
Attraktivitätsmerkmalen wie Gehalt nur noch bedingt werden punkten können – die Präferenzen
der Kandidat*innen haben sich schlicht verändert und werden sich auch noch weiter verändern.
Eine erste Analyse zeigt, dass die Unternehmen nicht nur bei einigen „weichen“ Themen wie
mobilem Arbeiten und Homeoffice, sondern auch beim „harten“ Thema Gesellschaftsanteile
(z.B. Stock Options) nicht so gut aufgestellt sind, wie sie dies vielleicht annehmen. Führungskräfte
sollen heutzutage immer stärker Mitunternehmer sein und mitunternehmerisch denken. Ist dies
ernsthaft erwünscht, dann müssen Unternehmen ihren Führungskräften hier schlicht mehr bieten als
in Vergangenheit – statt klassischer Gehaltsargumente und der Ankündigung, mehr Verantwortung
zu bekommen, muss sich dies auch in mitunternehmerischen Anreizen und Anteilen niederschlagen.
Bezogen auf die stärksten Veränderungen bis 2025 werden aus Sicht der Studienteilnehmenden
die Themen Familienfreundlichkeit, Flexibilität, Unternehmensvision und Werte (Sinnhaftigkeit)
sowie Mobiles Arbeiten/Homeoffice am stärksten an Bedeutung zunehmen.
Unternehmen haben nicht
nur bei den vermeintlich
neuen Themen wie
Familienfreundlichkeit,
sondern auch bei Themen
wie Stock Options
Nachholbedarf.
10V. Detaillierte Ergebnisse aus
der empirischen Erhebung
Im nachfolgenden Kapitel werden ausgewählte Resultate
des standardisierten Online-Fragebogens dargestellt
und interpretiert.
1. Thesen zur Diversity in Vorstand/
Geschäftsführung
Einführend enthielt der standardisierte Fragebogen die nachfolgenden acht Thesen. Diese werden im
darauffolgenden Diagramm kontrastiert nach der Einschätzung von Frauen und Männern dargestellt.
• These 1: Eine Steigerung der Geschlechtervielfalt in Geschäftsführung/Vorstand ist allgemein
wünschenswert!
• These 2: Eine Steigerung der Vielfalt des kulturellen Hintergrunds in Geschäftsführung/Vorstand
ist allgemein wünschenswert!
• These 3: Eine Steigerung der Altersvielfalt in Geschäftsführung/Vorstand ist allgemein
wünschenswert!
• These 4: Kandidatinnen für Vorstands-/Geschäftsführungspositionen legen bei der Wahl
des Arbeitgebers andere Schwerpunkte als Männer!
• These 5: Kandidatinnen für Vorstands-/Geschäftsführungspositionen kommen aufgrund
organisatorischer oder anderer Barrieren (z.B. Vorbehalte der Belegschaft) seltener an derartige
Positionen als Männer!
• These 6: Frauen interessieren sich generell weniger für Positionen in Vorstand und
Geschäftsführung, da sie weniger durchsetzungsstark und machtbewusst sind als Männer!
• These 7: Frauen schaffen es auch deshalb nicht immer in Vorstands- und
Geschäftsführungspositionen, da sie weniger durchsetzungsstark und machtbewusst sind
als Männer!
• These 8: Kandidatinnen für Vorstands-/Geschäftsführungspositionen kommen oft nicht zum Zug,
weil sie bestimmte, als notwendig erachtete, Kompetenzen nicht oder nicht hinreichend haben!
11Abbildung 1: Einschätzung zu den dargestellten Thesen
Einschätzung zu den dargestellten Thesen
5
4,60
1 = starke Ablehnung / 5 = starke Zustimmung
4,17
4,05
4
4,14
3,58
3,48
3,72 3,70
3,38
3 2,78 Frauen
2,43 2,56 Männer
2,87
2,64 2,57
2,28
2
1
These 1 These 2 These 3 These 4 These 5 These 6 These 7 These 8
Frauen und Männer finden eine Steigerung der Geschlechter-, Nationalitäts- und Altersvielfalt in
Vorstand und Geschäftsführung erstrebenswert. Frauen finden die Steigerung der Diversität generell
noch wichtiger als Männer. Uneinig sind sich die Teilnehmenden, ob Frauen bei der Wahl des
Arbeitgebers andere Schwerpunkte legen. Sowohl Frauen als auch Männer sehen organisatorische
Barrieren nicht als Begründung für fehlende Gender Diversity. Über die Hälfte der Frauen stimmen
zu, dass sie sich weniger für Führungspositionen interessieren, da sie weniger durchsetzungsstark
und machtbewusst als Männer seien. Tendenziell abgelehnt wird die These, dass Frauen aufgrund
fehlender Kompetenzen nicht zum Zug kommen.
122. Führungsstruktur und Kandidat*innensuche
Abbildung 2: Aktueller Frauenanteil auf Vorstands-/Geschäftsführungsebene
41%
Aktueller Frauenanteil auf
Vorstands-/Geschäfts-
führungsebene
18%
15%
10%
6%
5% 5%
0% 0% 0% 0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Der Frauenanteil auf Vorstands- und Geschäftsführungsebene ist aktuell eher gering. Zwar ist
zu erkennen, dass vereinzelt Frauen im Vorstand oder der Geschäftsführung tätig sind, jedoch
liegt der Frauenanteil durchschnittlich nur bei 22,5%.
13Abbildung 3: Geplanter Frauenanteil auf Vorstands-/Geschäftsführungsebene bis 2025
Geplanter Frauenanteil auf
führungsebene bis 2025
Vorstands-/Geschäfts-
26%
22%
21%
19%
5% 5%
1%
0% 0% 0% 0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Die obenstehende Grafik zeigt den geplanten Frauenanteil in Vorstand und Geschäftsführung bis
2025. Im Vergleich zum aktuellen Frauenanteil ist zu erkennen, dass eine Erhöhung des Frauenanteils
durchaus angestrebt wird. Der geplante Frauenanteil soll 2025 durchschnittlich bei 30,6% liegen.
Abbildung 4: Geschlechterverteilung Vorstand/Geschäftsführung
Geschlecht Vorstand/Geschäftsführung
100%
92%
88%
85%
80%
80% 77%
60%
51%
49%
40%
23%
20%
20% 15%
12%
8%
0% 0% 0% 0% 0% 0%
0%
CEO (Chief CFO (Chief CPO (Chief CIO (Chief COO (Chief CHRO (Chief
Executive Officer) Financial Officer) Procurement Information Officer) Operating Officer) Human Resources
Officer) Officer)
Weiblich Männlich Divers
Die Männerdominanz in Vorstand und Geschäftsführung spiegelt sich auch bei der
Geschlechterverteilung der einzelnen Vorstandsressorts wider. Einzig bei der Funktion des CHRO
ist eine diverse Geschlechterverteilung zwischen Frauen und Männern erkennbar.
14Abbildung 5: Nationalitätenverteilung auf Ebene von Vorstand/Geschäftsführung
Nationalität Vorstand/Geschäftsführung
100%
85% 86%
84%
80%
80%
69%
65%
60%
40% 35%
31%
20%
20% 15% 16%
14%
0%
CEO (Chief CFO (Chief CPO (Chief CIO (Chief COO (Chief CHRO (Chief
Executive Officer) Financial Officer) Procurement Information Officer) Operating Officer) Human Resources
Officer) Officer)
Deutsch Nicht deutsch
Bei der Betrachtung der Nationalität wird sichtbar, dass Vorständ*innen und Geschäftsführer*innen
größerenteils deutsch sind. Vereinzelt ist die internationale Diversität in der Beschaffung und dem
HR vertreten.
Abbildung 6: Altersstruktur auf Ebene Vorstand/Geschäftsführung
Alter Vorstand/Geschäftsführung
100%
80%
59% 58%
60% 54%
45%
38% 41%
40% 35% 33% 34%
26%
23%
20% 19%
20% 16% 14% 17%
14% 13% 13%
10%
7% 5%
2% 3% 3%
0%
CEO (Chief CFO (Chief CPO (Chief CIO (Chief COO (Chief CHRO (Chief
Executive Officer) Financial Officer) Procurement Information Officer) Operating Officer) Human Resources
Officer) Officer)
Unter 30 Jahre 30 - 39 Jahre 40 - 49 Jahre 50 - 59 Jahre 60 Jahre und älter
Die Darstellung zur Altersstruktur zeigt eine inhomogene Verteilung auf. Vorstand und
Geschäftsführung sind zu 42% mit Personen zwischen 50 und 59 Jahren besetzt. Dies ist insofern
nicht verwunderlich, da für das Executive-Level üblicherweise Erfahrung vorausgesetzt wird.
Im Informations- und Personalressort ist eine leicht jüngere Altersstruktur zu erkennen.
15Abbildung 7: Neubesetzung von Vorstands-/Geschäftsführungspositionen
Neubesetzung von Vorstands-/Geschäftsführungspositionen
100%
90%
80%
70%
71%
76% 79% 78% k.A./weiß nicht
60% 82%
84%
91% 2025
50%
2024
40% 2023
2022
30%
4%
20% 10% 6% 3%
6%
4% 5%
5% 7%
6% 4% 6% 3%
10% 4%
10% 6% 11% 8%
8% 9% 7%
3% 3%
0%
CEO (Chief CFO (Chief Financial CPO (Chief CIO (Chief COO (Chief CHRO (Chief Sonstige, und zwar
Executive Officer) Officer) Procurement Officer) Information Officer) Operating Officer) Human Resources
Officer)
Vereinzelt sollen Vorstandsressorts in den kommenden Jahren neubesetzt werden.
Abbildung 8: Erforderliche Kompetenzen von Kandidat*innen für Vorstands-/
Geschäftsführungspositionen
Erforderliche Kompetenzen von Kandidat*innen für
Vorstands-/Geschäftsführungspositionen
1 = starke Ablehnung / 5 = starke Zustimmung
5 4,60 4,56 4,49
4,26 4,16 4,21
4,68 4,62 4,07
4,55 3,78
4 4,27 4,26 4,32 3,70
4,18 3,56 3,55
4,00
3,19 Frauen
3,55 3,53 3,33 Männer
3 3,29
2
1
Die obige Abbildung zeigt die geschlechterspezifisch kontrastierten geforderten Kompetenzen
von Kandidat*innen für Vorstands-/Geschäftsführungspositionen. Es ist zu erkennen, dass Frauen
und Männer ähnliche Anforderungen stellen. Besonders wichtig sind visionäres, strategisches
Denken, strategische Kompetenz und unternehmerisches Denken. Digitale Kompetenz
und Dienstleistungsorientierung sind weniger relevant. Bei der Problemlösungskompetenz
weichen die Ansichten von Frauen und Männern ab. Diese ist für Männer deutlich relevanter.
16Abbildung 9: Erwartete Erfüllung der Kompetenzen nach Geschlecht
Erwartete Erfüllung der Kompetenzen nach Geschlecht
Soziale und interkulturelle
71% 0%
Kompetenz
Dienstleistungsorientierung 45% 0%
Veränderungs- und
39% 0%
Transferkompetenz
Führungskompetenz 28% 7%
Fach- und Problem-
23% 3%
lösungskompetenz
Überzeugungskraft 12% 24%
Frauen
Persönliche Unabhängigkeit 12% 25% Männer
Visionäres, strategisches
8% 12%
Denken
Strategische Kompetenz 7% 17%
Digitale Kompetenz 3% 13%
Marktkenntnisse 3% 5%
Unternehmerisches Denken 1% 16%
80% 60% 40% 20% 0% 20% 40%
Männer und Frauen sind der Meinung, dass soziale und interkulturelle Kompetenzen,
Dienstleistungsorientierung und Veränderungs- und Transferkompetenz deutlich besser
von Frauen verkörpert werden. Überzeugungskraft, persönliche Unabhängigkeit
und unternehmerisches Denken wiederum werden von Männern besser umgesetzt.
Abbildung 10: Kriterien zur Führungskräfteauswahl
Kriterien zur Führungskräfteauswahl
4
1 = eher irrelevant / 4 = eher relevant
3,25 3,23
3,06
3
2,68
Frauen
2,15 Männer
2,06
1,98
2
1,65
1
Expertise Managementstil Kompetenzen Persönlichkeit und Werte
Expertise und Managementstil stellen eher irrelevante Kriterien zur Führungskräfteauswahl dar.
Deutlich relevanter sind Persönlichkeit und Werte. Männer achten stärker auf Kompetenzen als
Frauen. Expertise wird hier schlichtweg als Must-have im Rahmen der Führungskräfteauswahl
gesehen. Interessant ist hingegen die untergeordnente Bedeutung des Managementstils.
17Abbildung 11: Kennzeichen eines erfolgreichen Vorstands- und
Geschäftsführungsteams
Kennzeichen eines erfolgreichen Vorstands- und
Geschäftsführungsteams
5
1 = eher irrelevant / 4 = eher relevant
4,00
4 3,83
3,17
3,03
2,88 2,88 Frauen
3 2,73
2,65
2,53 Männer
2,36
2
1
Fachkompetenz Klare Rollenverteilung Interdisziplinarität Diversität Gutes Team
Fachkompetenz, klare Rollenverteilung und Interdisziplinarität wird sowohl von Frauen als
auch von Männern als mittelmäßig relevant eingestuft. Beide sehen ein gutes Team mit Abstand
als relevantestes Kennzeichen eines erfolgreichen Vorstands- und Geschäftsführungsteams.
Das Kennzeichen der Diversität sehen Frauen als deutlich erfolgsrelevanter als Männer.
Anforderungsprofil
52% der befragten Unternehmen besitzen kein spezifisches Anforderungsprofil für die Auswahl
von Kandidat*innen für Vorstands-/Geschäftsführungspositionen.
Abbildung 12: Bezugsquelle des Anforderungsprofils
Eigenes Anforderungs-
und Werteprofil des 52%
Entscheiders
Anforderungsprofils
Bezugsquelle des
Executive Search
27%
Berater
Sonstige, und zwar 7%
Unternehmensberater 7%
Fachliteratur 5%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Das Anforderungsprofil wird hauptsächlich durch das persönliche Anforderungs- und Werteprofil
des Entscheiders determiniert. 27% der befragten Unternehmen setzen außerdem Executive
Search Berater ein.
18Abbildung 13: Wer legt das Anforderungsprofil fest?
Geschäftsführung/
54%
Vorstand
Anforderungsprofil fest?
Aufsichtsrat/
46%
Beirat
Wer legt das
Human Resources 26%
Gesellschafter 20%
Sonstige, und zwar 2%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Das Anforderungsprofil wird vorrangig von Geschäftsführung/Vorstand und Aufsichtsrat/
Beirat festgelegt. Ein Viertel der befragten Unternehmen legen das Anforderungsprofil durch
die HR-Abteilung fest und ein Fünftel durch Gesellschafter.
Abbildung 14: Tools zur Suche von potenziellen Kandidat*innen für Vorstands-/
Geschäftsführungspositionen
Persönliches
61%
Netzwerk
Tools zur Suche von potenziellen
Kandidat*innen für Vorstands-/
Geschäftsführungspositionen
Executive Search
60%
Berater
Eigenes
55%
Unternehmen
Auswertung von
15%
Stellengesuchen
Sonstige,
4%
und zwar
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Die Suche von potenziellen Kandidat*innen für Vorstands-/Geschäftsführungspositionen erfolgt
über persönliche Netzwerke, Executive Search Berater und intern im eigenen Unternehmen.
Nur zu einem kleinen Teil werden Stellengesuche ausgewertet.
193.Erwartungen der Kandidat*innen
Abbildung 15: Relevante Kriterien von Kandidat*innen für Vorstands- und
Geschäftsführungspositionen
Relevante Kriterien bei der Arbeitgeberwahl von Kandidat*innen für
Vorstands- und Geschäftsführerpositionen
1 = starke Ablehnung / 5 = starke Zustimmung
5
4,58
4,24 4,21 4,13
3,95
4 4,40 3,71
4,26 4,19 3,59 3,58 3,61
4,00 4,03 3,39
3,68 3,16 Frauen
3,58 3,43
3 3,26 Männer
3,05
3,00
2
1
Bei der geschlechterspezifischen Kontrastierung der Anforderungskriterien bei der Arbeitgeberwahl
zeigt sich nur eine geringfügige Abweichung zwischen Frauen und Männern. Besonders relevant
sind Gestaltungsfreiräume, Gehalt, Unternehmensvision/Werte und persönliche Weiterentwicklung.
Im direkten Vergleich weniger relevant sind Gesellschaftsanteile/Stock Options, Work-Life-Balance
und Familienfreundlichkeit.
Abbildung 16: Erwartete Relevanz der Kriterien nach Geschlecht
Erwartete Relevanz der Kriterien nach Geschlecht
Familienfreundlichkeit 77% 0%
Work-Life-Balance 57% 1%
Flexibilität 53% 0%
Unternehmensvision
45% 0%
und Werte
Mobiles Arbeiten/
37% 0%
Home Office
Sonstige, und zwar 25% 13%
Frauen
Gestaltungsfreiräume 20% 11% Männer
Persönliche
14% 21%
Weiterentwicklung
Branche 11% 14%
Gehalt 1% 58%
Gesellschaftsanteile/
0% 50%
Stock Options
Sonstige Benefits
0% 60%
(z.B. Dienstwagen)
90% 70% 50% 30% 10% 10% 30% 50% 70%
Im Gegensatz zur vorangegangenen Fragestellung werden hier beide Geschlechter explizit gefragt,
welche Kriterien aus ihrer Sicht eher für Frauen und welche Kriterien eher für Männer relevant sind.
20Hierbei wird im Gegensatz zur vorangegangenen Fragestellung eine deutliche Differenzierung
zwischen Frauen und Männern ersichtlich. Familienfreundlichkeit stellt nach Ansicht beider
Geschlechter speziell für Frauen ein enorm relevantes Kriterium dar. Daher ist nicht verwunderlich,
dass damit korrelierende Kriterien wie Work-Life-Balance, Flexibilität und mobiles Arbeiten/
Homeoffice ebenfalls für Frauen relevant scheinen. Dagegen sind traditionelle Kriterien wie Gehalt,
Gesellschaftsanteile/Stock Options und sonstige Benefits (z. B. Dienstwagen) nach Ansicht beider
Geschlechter eher relevanter für Männer.
Während in Abbildung 15 die tatsächliche Relevanz der Kriterien geschlechterspezifisch kontrastiert
dargestellt wurde, zeigt Abbildung 16 die erwartete Relevanz spezifisch nach Geschlecht abgefragt.
Der Vergleich beider Abbildungen zeigt, dass die geschlechterspezifische tatsächliche und
erwartete Relevanz stark divergiert. Schlussendlich deutet dies darauf hin, dass relevante Kriterien
arbeitnehmer- und arbeitgeberseitig klar kommuniziert werden sollten, da angenommene Klischees
häufig nicht zutreffen.
Abbildung 17: Erfüllungsgrad der befragten Unternehmen hinsichtlich der
Anforderungen von Kandidat*innen für Vorstands-/Geschäftsführungspositionen
Sonstige Benefits
2%3% 20% 59% 17%
(z.B. Dienstwagen)
Erfüllungsgrad der befragten Unternehmen
Gestaltungsfreiräume 6% 14% 12% 43% 25%
hinsichtlich der Anfoderungen von
Branche 6% 27% 37% 30%
Kandidat*innen für Vorstands-/
Geschäftsführerpositionen
Gehalt 6% 31% 50% 13%
Mobiles Arbeiten/
9% 14% 15% 30% 32% Sehr hoher
Home Office
Nachholbedarf
Unternehmensvision
6% 11% 21% 38% 24% Hoher
und Werte
Nachholbedarf
Flexibilität 8% 18% 17% 39% 18%
Geringer
Nachholfbedarf
Familienfreundlichkeit 8% 18% 15% 48% 11%
Gute Aufstellung
Persönliche
5% 12% 31% 42% 11%
Weiterentwicklung
Sehr gute
Sonstige, und zwar 50% 50% Aufstellung
Gesellschaftsanteile/
17% 19% 19% 34% 10%
Stock Options
Work-Life-Balance 5% 23% 39% 26% 8%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Hinsichtlich der Anforderungskriterien von Kandidat*innen für Vorstands-/
Geschäftsführungspositionen erfüllen Unternehmen diese vorrangig. Speziell bei den sonstigen
Benefits (z. B. Dienstwagen), Gestaltungsfreiräumen und der Branche besteht eine sehr gute
Aufstellung. Nachholbedarf besteht lediglich bei der Work-Life-Balance, Gesellschaftsanteile/Stock
Options und vereinzelt der persönlichen Weiterentwicklung.
214. Zukunftsentwicklung und Hemmnisse
Abbildung 18: Relevanz der dargestellten Kriterien bis 2025
Familienfreundlichkeit 9% 61% 30%
Flexibilität 11% 48% 41%
Unternehmensvision
12% 47% 41%
und Werte
Relevanz der dargestellten
Mobiles Arbeiten/
14% 47% 39%
Home Office
Kriterien bis 2025
Gestaltungsfreiräume 18% 51% 31% Deutlich
unwichtiger
Work-Life-Balance 21% 41% 38%
Eher
Persönliche unwichtiger
23% 48% 29%
Weiterentwicklung Neutral
Gehalt 11% 54% 31% 5%
Eher
Gesellschaftsanteile/ wichtiger
6% 13% 48% 24% 10%
Stock Options
Deutlich
Branche 5% 8% 59% 17% 11% wichtiger
Sonstige Benefits
2% 21% 52% 21% 5%
(z.B. Dienstwagen)
Sonstige, und zwar 0% 100% 0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Die Relevanz von Anforderungskriterien der Kandidat*innen für Vorstands-/
Geschäftsführungspositionen wandeln sich. Vereinbarkeit von Familie und Karriere durch flexible
Arbeitsmodelle, verstärkte Wünsche nach der Sinnhaftigkeit der Arbeit und Gestaltungsfreiräume
stellen eine relevanter werdende Anforderung dar. Auch die persönliche Weiterentwicklung wird
vermehrt gefordert. Dagegen werden traditionelle Anforderungen wie Dienstwagen, Gehalt
und Stock Options weniger relevant.
Abbildung 19: Hemmnisse zur Steigerung von Gender Diversity in Vorstand/
Geschäftsführung
Hemmnisse zur Steigerung von Gender Diversity in Vorstand/Geschäftsführung
100%
90%
80%
71%
70%
60% 61%
60%
53%
48% 48%
50% 45%
39% 39%
40% 35% 35%
32% 32%
30% 33%
23%
20%
20%
19%
16%
10%
0%
Vorbehalte männlicher Zurückhaltung und Nicht hinreichend Fehlende Vereinbarkeit Allgemeine Nicht hinreichend Fehlende Talent- und Unklarheit bezogen Fehlende rechtliche
Führungskräfte im Unsicherheit von viele Kandidat*innen, von Beruf und Familie gesellschaftliche viele qualifizierte Entwicklungsprogramme auf Lebensmodelle Rahmenbedingungen
Unternehmen Frauen in die aufgrund der Vorurteile Kandidat*innen für Frauen von Männern und Frauen (z.B. keine Zeilzeitarbeit
Führungspositionen Arbeitsbelastung für Vorstände)
wirklich auf Vorstands-/
Geschäftsführungsebene
arbeiten möchten
Frauen Männer
Frauen sehen insbesondere Vorbehalte männlicher Führungskräfte im Unternehmen als Hemmnis.
Männer wiederum geben vorrangig an, dass diese Vorbehalte nicht bestünden. Frauen sehen sich
selbst verstärkt als zurückhaltend und unsicher in Führungspositionen. Einigkeit besteht darin, dass
noch eine fehlende Vereinbarkeit zwischen Beruf und Familie besteht und gesellschaftliche Vorurteile
hemmend wirken. Knapp 3/4 der Männer finden, dass es nicht hinreichend qualifizierte Kandidatinnen
gibt. Nur halb so viele Frauen teilen diese Einschätzung.
22VI. Empfehlungen für die Praxis
Ehrliche Bestandsaufnahme zum Thema Diversity
in Führungspositionen im eigenen Unternehmen
Mittelständische Unternehmen und Familienunternehmen sollten die Zukunftsbemühungen
um eine Steigerung der Diversity im Unternehmen allgemein und v.a. in Führungspositionen mit
einer ehrlichen, auch quantitativen Bestandsaufnahme beginnen. „Lippenbekenntnisse“ helfen hier
nur bedingt. Stattdessen sollte man sich einen Status Quo der Diversity im Vergleich zur Branche
und den stärksten Wettbewerbern verschaffen, um auch in Zukunft sowohl strategisch erfolgreich
als auch als Arbeitgeber attraktiv zu bleiben.
Diversity planen und nachvollziehen
Abgeleitet aus den Ergebnissen der Bestandsaufnahme und den unternehmensspezifischen
Zielsetzungen ist eine integrierte Diversity-Planung zu entwickeln. Hierzu muss neben einer Diversity-
Vision auch eine Diversity-Strategie mit konkreten Maßnahmen, Budgets und Verantwortlichkeiten
abgeleitet werden. Diversity ist kein Selbstzweck, so dass es besonders wichtig ist, das Thema
mit den strategischen Zielen des Unternehmens zu verknüpfen.
Diversity wirklich vielfältig verstehen
Nicht nur in unserer Studie, sondern ganz allgemein wird Diversity (zu) oft auf das Thema
Geschlechtervielfalt verkürzt. Die Diskussionen innerhalb des Unternehmens und mit den relevanten
Stakeholdern müssen auf die für das Unternehmen erfolgskritischen Diversity-Dimensionen
ausgeweitet werden.
Diversity als Thema mit strategischem Mehrwert verstehen
Wer Diversity „in Quoten“ denkt, hat die Tragweite des Themas noch nicht verstanden:
Richtig eingesetzt und operationalisiert kostet Diversity nicht mehr als es nutzt, sondern hilft
dem Unternehmen, die eigenen strategischen Ziele besser zu erreichen. Diversity ist letztendlich
ein Teil der immer wichtiger werdenden Suche nach den „richtigen Personen auf den richtigen
Stellen“ zur Neuausrichtung des Unternehmens für die Zukunft.
23Lebenszyklusbetrachtungen anstellen
Diversity gilt es nicht nur eindimensional und kurzfristig, sondern dynamisch zu denken. Wir wollen
mit unserer Studie nicht andeuten, dass Männer oder Frauen, Deutsche oder Ausländer besser
oder schlechter für eine bestimmte Position geeignet sind. Wir wollen Unternehmen dazu anregen,
in Lebenszyklen und Phasen zu denken. Vielleicht benötigen Unternehmen in verschiedenen
Phasen (z.B. Wachstumsphase, Reifephase, Sättigungsphase, Turnaround) nicht nur unterschiedliche
Führungskräfte, sondern auch ein unterschiedliches Maß an Diversity. In strategischen
Neuausrichtungen oder disruptiven Wachstumsphasen könnte eine Diversity deutlich hilfreicher
sein als in einer Krisenphase oder einem Turnaround, in dem schnelle und unangenehme
Entscheidungen gefragt sind.
Diversity-Kriterien messbar machen und aktiv kommunizieren
Diversity wird von vielen Führungsteams, aber auch Aufsichtsräten und Gesellschaftern, zu oft
als rein weiches Thema verstanden. Analog zur Diversity-Planung sollten Diversity-KPIs abgeleitet
und die Veränderung dieser KPIs auch aktiv nach innen und außen kommuniziert werden.
In unterschiedlichen
Phasen (Wachstum, Reife)
hat Diversity eine anders
gelagerte Bedeutung.
24Diversity zur Steigerung von Nachhaltigkeit
und Sinnhaftigkeit nutzen
Diversity ist kein isoliertes Thema. Eine starke Diversity kann aktiv zur Verbesserung auch in den
Bereichen Nachhaltigkeit und Sinnhaftigkeit genutzt werden. Diversity ist per se ein Teil der ESG-
Nachhaltigkeitsindikatoren, sie besitzt also eine interne und externe Steuerungsrelevanz und wird
von Investoren immer stärker aktiv nachgefragt. Gerade Mittelstand und Familienunternehmen sollten
ihre Daseinsberechtigung als „Rückgrat der Gesellschaft“ aktiv nutzen, um die von Kandidat*innen
für Führungspositionen wahrgenommene Sinnhaftigkeit ihres Handelns durch Diversity-Management
weiter zu steigern.
Eine starke Diversity auch als Signal für die Arbeitgebermarke
einsetzen
Viele Mittelständler und Familienunternehmen bewegen sich im B2B-Bereich. Aber nicht nur diese
Unternehmen, sondern auch viele Unternehmen im B2C-Bereich, haben noch kein professionelles
Employer Branding als Teil ihres Personalmanagements. Eine starke Diversity sollte für die Zukunft ein
aktiver Teil des Employer Branding sein, die Arbeitgebermarke nach innen und außen stärken
und somit die Arbeitgeberattraktivität steigern.
Executive Search Berater in die Diversity-Planung aktiv
einbinden
In der Studie wurde auch thematisiert, dass Unternehmen im Rahmen der Besetzung von
Führungspositionen häufig aktiv auf Executive Search Berater zurückgreifen. Diese Partner sollten
im Rahmen der Diversity-Planung aktiv eingebunden werden, um gemeinsam die Suchstrategien
und Anforderungsprofile für Schlüsselfunktionen entsprechend auf die geänderten
Rahmenbedingungen anpassen zu können.
Um Unternehmen zukunftsfest zu machen, gilt mehr denn
je: „Nicht nur seltene Erden, sondern seltene Qualifikationen
sichern“
Vor allem dort wo nur sehr wenige Talente verfügbar sind und die strategische Relevanz der
Positionen (sog. Schlüsselpositionen) als sehr hoch einzustufen ist, sollten Unternehmen im klugen
Zusammenspiel mit externen HR-Dienstleistern attraktive Rahmenbedingungen „für seltene bzw.
sehr gefragte Schlüsselpositionen“ schaffen und wirksame Rekrutierungs-Pipelines sicherstellen.
Eine wahrlich strategisch wertige Herausforderung für alle Personalentscheider*innen.
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