Strategie DMO TESSVM Auszug - Verabschiedet vom Verwaltungsrat der Tourismus Engadin Scuol Samnaun Val Müstair AG am 15. Juni 2018 - Tourismus ...
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Strategie DMO TESSVM Auszug Verabschiedet vom Verwaltungsrat der Tourismus Engadin Scuol Samnaun Val Müstair AG am 15. Juni 2018
Gültigkeit der Strategie
• Dieses Dokument tritt mit Verabschiedung am 15. Juni 2018 in Kraft und hat eine
zeitlich unbegrenzte Gültigkeit.
• Der Verwaltungsrat der Tourismus Engadin Scuol Samnaun Val Müstair AG verpflichtet
sich, den Inhalt jährlich auf seine Aktualität, die Zielsetzungen und Stossrichtungen auf
ihre Sinnhaftigkeit und die Pendenzen auf ihre Erreichung hin zu überprüfen und
gegebenenfalls anzupassen.
• Dieses Strategiepapier ist somit ein Arbeitsdokument, das regelmässig aktualisiert und
überarbeitet wird und das in dieser Form Gültigkeit hat, solange es nicht angepasst
wird.
Seite 2
Inhalt 1. Übersicht Führungsdokumente 2. Strategische Ausgangslage 3. Destinationsentwicklung 4. Leistungsauftrag der DMO 5. Marketingstrategie 6. Organisation und Ressourcen 7. Strategische Pendenzen
1. Übersicht Führungsdokumente Seite 4
Gemeinden
Projekte der Destinations- Einbau
Gemeinden entwicklung Bedürfnisse der Gemeinden /
Gemeinden
Langfristige Tourismusvereine
Destinationsentwicklung Leistungsaufträge an
Agenda 2030 TESSVM
Vorschlag zur Formulierung Leistungsauftrag
hinsichtlich Inhalte, Aufgaben und Finanzbedarf
Abgleich der Ideen Finanzmittel
TESSVM
Abgleich der Ideen
TESSVM Finanzielle
Das vorliegende Dokument
(Mehrjahres-) Kontrolle TESSVM
Strategie Ableitung
(Marketing)-Plan und Bericht- Budget / Profit-Center-
1. Schwerpunkte der Massnahmen
erstattung
Welche (Marketing)- Rechung/
Destinationsvermarktung
Projekte setzen wir mit Jahresrechnung
2. Rolle TESSVM
welchen Mitteln um?
Abgleich der Ideen
Ableitung TESSVM Schweiz Tourismus,
Marketing zum Mitmachen, Ableitung
Leistungspartner der Graubünden Ferien
Massnahmen der
Projekte, die gemeinsam Unternehmens- und
Unternehmens- und Massnahmen
mit Leistungspartnern Marketingstrategien
Marketingstrategien, Projekte
umgesetzt werden.
Die DMO TESSVM ist Teil einer komplexen touristischen Wirtschaftslandschaft. Eine Abstimmung
und Koordination ist auf vielen Ebenen notwendig, um gemeinsam zum Ziel zu gelangen.
Seite 5
2. Strategische Ausgangslage Ideen | Initiativen und Engagement | Finanzierung Bereicherung für alle Seite 6
2.1 Trends: Allgemein I
• Der Aufbau einer starken alpinen Sommersaison erfordert eine starke
Angebotsentwicklung und Erlebnisinszenierung, bietet dann aber die grössten
Entwicklungschancen.
• Die Schweiz hat die höchste Schneesicherheit im Alpenraum, der fehlende Schnee in
tiefen Lagen könnte jedoch die Entwicklung des Schneesports grundsätzlich hemmen.
• Die gestiegene Sensitivität für Nachhaltigkeit führt zu einem global wachsenden
Interesse an Ecotourism. Dabei sollen Reisen nachhaltig und naturnah sein, jedoch ohne
Entbehrungen.
• Authentizität heisst der Gegentrend zur Globalisierung.
• Wir entwickeln uns zu einer Sofort-Gesellschaft.
• Freizeit und Beruf, Freizeit und Gesundheit oder auch Freizeit und Lernen verschmelzen
und führen zu neuen, hybriden Formen des Tourismus.
• Hemmfaktoren für die Tourismusentwicklung sind das bestehende Teuer-Image, der
teils kühle und kurze Sommer, die teilweise veralteten Infrastrukturen, die einseitige
Abhängigkeit von Gästen aus CH und DE sowie das teils geringe Tourismusbewusstsein
der Bevölkerung.
• Nur wenn das Produkt vor Ort hält, was die Werbung verspricht, kann sich eine
Destination erfolgreich auf dem Markt positionieren.
Seite 7
Trends: Marketing und Kommunikation II
• Paradigmenwechsel im Marketing
• Von Push-Promotion hin zu Promotion on Demand und Pull-Marketing
• Von Breitenmarketing hin zu Precision Marketing
• Von BtC (Business to Customer) hin zu CtC (Customer to Customer)
• Von Informationsaufbereitung hin zu User-generated Content
• Von TMI (too much information) hin zu Trusted Content (Empfehlungen, Tipps)
• Von Produktmarketing hin zu Erlebnismarketing
• Von TOs (Tour Operators) hin zu OTAs (Online Travel Agents) und Spezialisten
• Der Gast will auf seinem Customer Journey umfassend online begleitet sein. Damit
steigen die Gäste-Akquisitionskosten und eine Abnahme der Wirkung des touristischen
Werbefrankens ist die Folge. Gleichzeitig wird die Standortwerbung immer wichtiger.
• Wir befinden uns in einer Transformation zwischen klassischem Marketing und neuen
Kommunikationskanälen.
• Aufmerksamkeit ist ein immer knapperes Gut. Um sie dennoch zu erhalten, muss
Marketing kreativ, innovativ, humorvoll und/oder geistreich sein.
• Die Technologiedurchdringung wird selbst auch vermeintlich grosse Destinationen und
Regionen aufs Äusserste fordern. Kooperationen sind unumgänglich.
Seite 8
Trends: Zielgruppen und Marktchancen III
• Der Gast wird immer hybrider und schwieriger einer klaren Zielgruppe zuzuordnen. Das
Marketing fokussiert sich deshalb künftig auf klare Segmente (Ski & Snowboard, Nordic,
Bike, Bergdorf, Familien, Wandern). Die Bearbeitung der Märkte ergibt sich je nach
Relevanz des Segments für den jeweiligen Zielmarkt.
• In den Kernmärkten sind die über 50-jährigen das Wachstumssegment. Wichtige
Themen für diese Gäste sind Qualität, Zuverlässigkeit, Sicherheit und Gesundheit.
• Europa bleibt der wichtigste ausländische Quellmarkt. Für die nächsten Jahre gilt es,
diese Gäste zu halten und auf einen sanften Wachstumspfad zu führen.
• Die Reisenden aus den Fernmärkten sind immer individueller unterwegs. Obwohl sich
die asiatischen und andere Fernmärkte gut entwickeln, mögen sie den Rückgang aus
Europa nicht kompensieren. Für die TESSVM sind diese Märkte nur bedingt bearbeitbar,
die Initiative muss von den Leistungspartnern ausgehen.
• Deutschland (und Benelux) wäre ein idealer Ergänzungsmarkt, vor allem im Winter. Stellt
aber aufgrund der Marktbreite und Preissensibilität eine grosse Herausforderung in der
Marktbearbeitung dar. Gezielte Aktionen sind zu prüfen.
• Vor der Haustüre (Oberes Inntal inkl. Seitentäler und Terrassen) bewegen sich grosse
internationale Gästeströme. Es sollte möglich sein, diese Gäste zuerst als Tagesgäste zu
gewinnen und daraus ein Teil als Übernachtungsgäste für das Folgejahr zu konvertieren.
Seite 9
2.2 Destinationsübersicht
Ski & Snowboard Wandern
Shopping Shopping
Wellness / Entspannung Bike / Wellness / Entspannung
Ski & Snowboard Wandern
Winterwandern / Schneeschuh Bike / Velo
Langlauf / Wellness / Entspannung Kultur / Wellness / Entspannung Subregion LN Winter LN Sommer Total Parahot.
Engadin Scuol 314‘000* 305‘000 619‘000 58 %
Samnaun 200‘000 50‘000 250‘000 33 %
Val Müstair 27‘000 73‘000 100‘000 53 %
DMO 541‘000 428‘000 969‘000 51 %
Winterwandern / Schneeschuh
Wandern
Langlauf / Skitouren
Bike / Velo
Kultur / Genuss / Ski & Snowboard
Kultur / Genuss
Seite 102.3 Logiernächteentwicklung Seite 11
Durchschnittliche Aufenthaltsdauer Seite 12
Aktuelle Nachfragestruktur Seite 13
2.4 Gäste & Aktivitäten: Engadin Scuol I Quelle: Befragung Leistungsträger und Mitarbeiter TESSVM Seite 14
Gäste & Aktivitäten: Samnaun II Quelle: Befragung Leistungsträger und Mitarbeiter TESSVM Seite 15
Gäste & Aktivitäten: Val Müstair III Quelle: Befragung Leistungsträger und Mitarbeiter TESSVM Seite 16
2.5 Chancen für die Destination I
• Digitalisierung kann nicht im Alleingang bewältigt werden. Eine Aufgabenteilung ist wichtig,
um Ressourcen zu sparen und dank Einbindung bester Kompetenzen zukunftsfähige
Lösungen zu entwickeln.
• Fokussierung auf Segmente – die Märkte definieren sich darüber
• Das Produkt und authentische Erlebnisse sind das beste Marketing. Hybride
Tourismusformen (z.B. Gesundheitsferien oder die Kombination von Ferien und Arbeit)
werden immer wichtiger
• Synergien sollten bestmöglich genutzt und Kompetenzen geteilt werden
• Erholung bei den europäischen Gästen, Wachstum der Individualgäste aus den Fernmärkten
• Zweitwohnungen und Parahotellerie sind wichtig und krisenstabilisierend für alpine
Destinationen.
• Nachhaltigkeit ohne Entbehrung wird zum Standard
• Das touristische Marketing wird präziser, komplexer und permanenter. Die Marketing-
instrumente von gestern funktionieren nicht mehr, die von morgen noch nicht immer
• Authentizität und Natur sind die grössten Differenzierungsmerkmale der Destination
• Aufmerksamkeit auf dem Markt erfordert Kreativität
Seite 17Chancen für die Destination II
• Die Alpen generieren immer mehr Gäste im Bereich Europareisen (Fernmärkte),
Mehrpunktreisen (Touring) und Kurzaufenthalten (Wochenende). Wie kann die TESSVM
vermehrt Produkte für diese Trends entwickeln und vermarkten?
• In den Kernmärkten sind die über 50-jährigen das Wachstumssegment. Wichtige Themen für
diese Gäste sind Qualität, Zuverlässigkeit, Sicherheit und Gesundheit. Die Destination ist in
diesem Segment sehr gut positioniert. Wie kann der bestehende Marktanteil gesichert und
ausgebaut werden?
• Die Reisenden aus den Fernmärkten sind immer individueller unterwegs. Für die Schweiz sind
die Ländergruppen Asien, GCC und USA interessant. Dieses Geschäft ist im Perimeter der
TESSVM nahezu inexistent. Sollen/können hier Produkte entwickelt werden?
• Bei den Kurzaufenthalten steht die Kombination Natur-Genuss-Wellness-Kultur-Bewegung im
Fokus. Die Destination bietet für diese Kombinationen sehr gute Voraussetzungen.
• Tourismus wächst weltweit, Schweizer Berge haben ein Euro-Problem, von der auch die
Destination der TESSVM stark betroffen ist. Mit welchen Argumenten / Produkten können
europäische Gäste dennoch gewonnen werden?
• Es ist nicht ausgeschlossen, dass Vorboten des Klimawandels das Wintergeschäft in den
nächsten Jahrzehnten wesentlich erschweren. Umgekehrt könnte der Sommer an Attraktivität
gewinnen. Wie kann die bessere Attraktivität im Sommer kommuniziert und in Wert gesetzt
werden?
Seite 183. Destinationsentwicklung Bike Marathon | Piz Amalia Music Festival | Schellen-Ursli Eröffnungsfest … «Konsument» | Gast | Teilnehmer/in «Produzent» | OK | Voluntari Seite 19
Zentrale Projekte und Initiativen Für die Destinationsentwicklung sind die Gemeinden und Leistungspartner vor Ort zuständig. Die TESSVM unterstützt bei Bedarf und auf Anfrage im Rahmen ihres Auftrags. Zukunftsweisende und touristisch relevante Projekte müssen auf dem Radar der DMO sein, je nachdem ist deren Mitarbeit bereits vor der Lancierung (und damit Aufnahme in die Kommunikation) sinnvoll. Darüber hinaus definiert die regionale Agenda 2030 die relevanten Stossrichtungen. Zentrale Projekte: Ganze Region • Masterplan Bike Engiadina Bassa Val Müstair • Digitalisierung und Co-Working • Nutzung Potenzial Zweitheimische Engadin Scuol Zernez • Diverse Hotelprojekte (Areal Trü, Rachögna, Schweizerhof Vulpera, Areal Engadinerhof etc.) • Gründung eines Naturparks Samnaun • Skigebietserweiterung mit vier neuen Bahnen Val Müstair • Entwicklung Ressort La Sassa und Skigebiet Minschuns in Tschierv • Flagship Store und Visitor Center Val Müstair (Naturpark, Tourismus, heimische Produkte) Seite 20
4. Leistungsauftrag der DMO Ideen | Initiativen und Engagement | Finanzierung Bereicherung für alle Seite 21
4.1 Übersicht und Grundsatz Grundsatz: Die Aktionäre einigen sich auf die nachfolgend aufgeführten zentralen Services, die die DMO für sie zu erbringen hat. Durch diesen hohen Deckungsgrad können im Betrieb entsprechende Synergieeffekte erzielt werden. Die Aktionäre haben über ihren Sitz im Verwaltungsrat die Möglichkeit, die Gewichtung der einzelnen Aufgabenbereiche für die jeweiligen Subregionen (Engadin Scuol Zernez (inkl. Valsot); Samnaun; Val Müstair) direkt zu beeinflussen. So wird sichergestellt, dass den Bedürfnissen der Aktionäre bestmöglich Rechnung getragen wird. Weitere und spezifische Aufgaben und Dienstleistungen können im Rahmen von ergänzenden Leistungsvereinbarungen zwischen der DMO und dem Aktionär oder anderen Partnern erbracht werden. Zentral ist hierbei, dass diese in einem eindeutigen Zusammenhang mit dem Kerngeschäft der TESSVM stehen müssen. Aufgaben der TESSVM: • Gästebetreuung vor Ort • Marketing und Kommunikation • Events • Vertrieb und Distribution • Produktgestaltung, punktuell oder mandatsweise Angebotsentwicklung • Dienstleistungen für Dritte, Interessensvertretung Seite 22
4.2 Gästebetreuung vor Ort
Gesamtziel:
Die Gäste-Informationen schaffen den Schritt ins digitale Zeitalter und überzeugen gleichzeitig
durch hohe Servicequalität und persönliche Beratung.
Teilziele:
• Eine Strategie für die Weiterentwicklung der Gäste-Informationen liegt vor, die den veränderten
Informationsbedürfnissen der Gäste Rechnung trägt. Sie schafft eine Balance zwischen
persönlicher Beratung und digitalen Services. Erste Massnahmen sind umgesetzt.
• Der Service in den Gäste-Informationen besticht durch hohe Produkt- und Regionenkenntnisse
der Mitarbeitenden, kompetente Beratung, aktives Verkaufen und konsequente
Dienstleistungsorientierung.
• Kooperationen mit Externen werden geprüft und wo sinnvoll eingegangen.
• Leistungsträger übernehmen aktiv die Beraterrolle für die Gäste – die DMO unterstützt im
Hintergrund mit Informationen, Schulungen etc. und fördert und fordert die hochwertige
Gästeberatung auch durch die Leistungspartner
• Gastgeberpass
Seite 234.3 Marketing & Kommunikation I
Gesamtziel:
Die DMO betreibt klar fokussiertes, zeitgemässes Destinationsmarketing.
Teilziele (I):
• Aufbau eines schlagkräftigen Marketingteams: Zentrale Leitung, dezentrale Erarbeitung von
Inhalten und Umsetzung von Massnahmen.
• Jährlich wird eine integrierte Kommunikationsplanung über alle Bereiche und Produktlinien
erstellt, auf Basis derer sämtliche Instrumente der klassischen und vor allem digitalen
Kommunikation aufeinander abgestimmt werden. Dies beinhaltet insbesondere auch die
eigenen Webseiten, Social Media-Kanäle und Medienkommunikation.
• Die Massnahmen werden mit wenn möglich messbaren Zielen hinterlegt und deren Erfolg
systematisch ausgewertet.
• Die Zielgruppen und deren Bedürfnisse rücken ins Zentrum aller Aktivitäten und lösen das
klassische marktorientierte Denken ab.
• Aktuelle, spannende, kreative und positionierungswirksame Inhalte (Storys) bilden die Basis der
Marketingaktivitäten. Sie werden gezielt erarbeitet und über geeignete Kanäle (eigene und
fremde) distribuiert.
• Die Subregionen erhalten durch kreativere, innovativere, humorvollere, provokantere und oder
ästhetisch schönere Massnahmen mehr Aufmerksamkeit.
Seite 24Marketing & Kommunikation II
Teilziele (II):
• Die Vermarktung der Subregionen erfolgt je nach Deckungsgrad der Inhalte individuell oder
gemeinsam → eine Balance zwischen Individualität und Synergienutzung herrscht.
• Um mit den sich rasch entwickelnden technologischen Anforderungen Schritt halten und sie
finanzieren zu können, setzt die DMO auf Kooperationen mit starken, kompetenten Partnern.
Die Differenzierung der Destination gegenüber den Gästen erfolgt über die Inhalte, die
Produkte und das Angebot, nicht über die Technologie.
• Die Kommunikation fokussiert sich auf einzigartige, positionierungsrelevante Inhalte.
• Die DMO ergreift neue Chancen und Möglichkeiten und nimmt so mindestens regional eine
Pionierrolle ein. SEO, SEA, Tracking, Cookies, Social Media etc. sind dabei elementar.
• Die DMO unterstützt Leistungspartner in der Destination bei Fragen rund ums Marketing.
• Der Paradigmenwandel im Marketing ist vollzogen: von Push-Promotion hin zu Promotion on
Demand/Pull-Marketing, von Breitenmarketing hin zu Precision Marketing, von BtC (Business to
Customer) hin zu CtC (Customer to Customer), von Informationsaufbereitung hin zu User-
generated Content, von TMI (too much information) hin zu Trusted Content (Empfehlungen,
Tipps), von Produktmarketing hin zu Erlebnismarketing.
• Die DMO begleitet die Gäste auf ihrem Customer Journey umfassend online und bietet ihnen so
maximale Convenience.
• Auf den Webseiten der DMO erfolgt die Kommunikation mehrsprachig (DE, EN, FR), die eigenen
Printprodukte erscheinen primär einsprachig (DE).
Seite 25Grundsätze Märkte I
Schweiz
• Die Schweiz ist für die Destination der wichtigste Quellmarkt, weswegen hier der Grossteil der
verfügbaren Mittel investiert wird.
• Fokus innerhalb der Schweiz ist die Deutschschweiz, insbesondere Zürich und Ostschweiz. Die
Westschweiz erhält immer mehr Gewicht.
Europäische Märkte
• Die Ressourcen der TESSVM reichen nur für eine sehr eingeschränkte Bearbeitung der europäischen
Märkte (DE, BeNeLux, Tschechien, Polen) in den Herkunftsländern selbst.
• Der Fokus wird deshalb auf DE und den Winter und hier auf den alpinen Wintersport gelegt.
• Über gezielte Massnahmen im benachbarten Ausland können bereits in der Region verweilende
Gäste als Ausflügler angesprochen werden, wovon ein Teil davon das Potenzial birgt, in
Übernachtungsgäste konvertiert werden zu können.
• Instrumentell steht Content- und Online-Marketing im Vordergrund.
• Wenn Leistungsträger in europäischen Märkten Verkaufsprozesse aufbauen, kann die TESSVM
solche Bemühungen finanziell in einen angemessenen Rahmen (max. CHF 15’000 pro Markt)
einmalig unterstützen (Türöffner). Dies sofern mindestens zwei bis drei Betriebe eine Allianz bilden
und sofern die Massnahmen auch anderen Betrieben der Destination potenziell als Türöffner
dienen. Anträge haben bis im August des Vorjahres schriftlich und mit Begründung bei der TESSVM
einzugehen. Der Beitrag der TESSVM entspricht dabei höchstens 50% des finanziellen Engagements
der Leistungspartner (exkl. Spesen und Personalkosten) und ist u.a. abhängig von der Anzahl
eingehender Einträge und der Höhe des dafür bei der TESSVM vorgesehenen Budgets.
Seite 26Grundsätze Märkte II
Fernmärkte
• Fernmärkte müssen die Leistungspartner in Eigenregie oder (bis auf weiteres) in
Zusammenarbeit mit Dritten bearbeiten.
• Die Ressourcen und Systeme der TESSVM reichen nicht aus um Fernmärkte (Asien, USA,
GCC usw.) ernsthaft zu bearbeiten. Die Ressourcen der TESSVM werden deshalb für den
Markt Schweiz sowie punktuelle Bearbeitung der europäischen Märkte, die Betreuung
der Gäste vor Ort, Events, Vertrieb und Produktmanagement eingesetzt.
• Leistungspartner, die ihr Produkt auf Fernmärkten anbieten möchten, müssen dies
selber tun indem sie sich mit anderen Vertriebspartnern zusammen tun.
• Wenn Leistungsträger in Fernmärkten Verkaufsprozesse aufbauen, kann die TESSVM
solche Bemühungen finanziell in einen angemessenen Rahmen (max. CHF 15’000 pro
Markt) einmalig unterstützen (Türöffner). Dies sofern mindestens zwei bis drei Betriebe
eine Allianz bilden und sofern die Massnahmen auch anderen Betrieben der Destination
potenziell als Türöffner dienen. Anträge haben bis im August des Vorjahres schriftlich
und mit Begründung bei der TESSVM einzugehen. Der Beitrag der TESSVM entspricht
dabei höchstens 50% des finanziellen Engagements der Leistungspartner (exkl. Spesen
und Personalkosten) und ist u.a. abhängig von der Anzahl eingehender Einträge und der
Höhe des dafür bei der TESSVM vorgesehenen Budgets.
Seite 27Marke und Markenhierarchie I
• Die DMO vermarktet sich unter dem Dach von «graubünden»
• Die Destinationsmarke «Engadin Samnaun Val Müstair» wird nur in Ausnahmefällen
(z.B. www.engadin.com, Unternehmenskommunikation, Gastregionenauftritte etc.)
verwendet
• Die Kommunikation der Subregionen läuft eigenständig:
Seite 28Marke und Markenhierarchie II Seite 29
4.4 Events
Gesamtziel:
Die Destination steht für national bekannte und profilierte Events. Die DMO ist Partner für
professionelles Eventmanagement.
Teilziele:
• Die DMO pflegt und entwickelt ein Eventportfolio, das die Positionierung unterstützt und auf
die Auslastung in Nachfrage-schwachen Zeiten ausgerichtet ist.
• Etablierte Events werden gepflegt und weiterentwickelt.
• Aktive Akquise von Veranstaltung mit hoher Wertschöpfung (in der Nebensaison) und/oder
hoher Kommunikationswirksamkeit, z.B. Meisterschaften der Bergführer etc.
• Die Eventkompetenz im Unterengadin wird ausgebaut. Entsprechende Schaffung von
personellen und finanziellen Ressourcen.
• Veranstalter von «externen» Events werden aktiv beraten und kommunikativ unterstützt. Die
DMO verfügt zudem über ein Budget zur finanziellen Unterstützung von
positionierungsrelevanten, kleineren Events.
Seite 304.5 Produktgestaltung, Angebotsentwicklung I
Gesamtziel:
Gemeinsam mit unseren Partnern erarbeiten wir ein marktfähiges Produktportfolio und
entwickeln dieses weiter. In der Angebotsentwicklung hat die DMO eine beratende Rolle und
kann, wenn es ihren Kompetenzen entspricht, Projekte über fremdfinanzierte Mandate
ausführen.
Teilziele:
• Jährlich werden 1-2 marktfähige, innovative Produkte (Erlebnisse, Services und/oder
Pauschalen) erarbeitet. Dabei sind Convenience für den Gast und Positionierungsrelevanz
im Fokus.
• Der Erfolg der Produkte wird jährlich überprüft und Massnahmen abgeleitet. Dabei gilt zu
beachten, dass viele Produkte als «Lockvogel» fungieren und vor allem kommunikativen
Charakter haben.
• Nachfrageschwache Zeiten werden bewusst gefördert.
• Übernachtungsgäste erhalten in Form einer attraktiven Gästekarte einen «echten»
Mehrwert.
• Leistungspartner werden aktiv in ihren Produktgestaltungs- und Angebotsentwicklungs-
aktivitäten unterstützt.
Seite 31Produktgestaltung, Angebotsentwicklung II Rollendefinition TESSVM: Angebot: Basis der Produkte, häufig «Hardware» Produkt: Bündelung und Ergänzung von Angebotselementen zu verkaufbaren Produkten und Services Die DMO ist nicht für die Angebotsentwicklung in der Destination zuständig. Dies ist Aufgabe der Gemeinden und privaten Anbieter. Sie regt aber solche Initiativen an, wenn diese aus ihrer Sicht für die effiziente Vermarktung notwendig sind. Auch kann sie aktiv Angebote entwickeln, wenn sie dafür zusätzliche Ressourcen und Mandate erhält. Die TESSVM entwickelt jedoch nur Angebote, wenn diese in direktem Bezug zu ihrem Kerngeschäft und zu den (thematischen) Prioritäten stehen und damit klare Synergien möglich sind. Auch kümmert sie sich primär um Projekte, in denen sie selbst über hohe Kompetenzen verfügt. Sofern möglich sollen für die Angebotsentwicklung jeweils auch Fördergelder (AWT, Innotour, Stiftungen) zusätzlich zu den Entschädigungen aus dem Mandat beantragt werden. In der Produktgestaltung werden Angebotselemente verknüpft, gebündelt, ergänzt und meist mit einem Preis versehen als Produkt an den Gast verkauft. Beispiele sind Ferientipps, Pauschalen, Produkte für spezifische Zielgruppen (z.B. Nationalparkexpress der RhB) etc. Seite 32
4.6 Vertrieb und Distribution
Gesamtziel:
Die DMO bietet Leistungspartnern und Gästen einen grossen Mehrwert. Sie überzeugt durch
exklusive Services für Gäste und hervorragende Supportleistungen für Partner.
Teilziele:
• Die Technologie- und Marktentwicklung wird kritisch beobachtet und die Rolle der DMO in
Bezug auf den Betrieb eines Reservationssystems periodisch überprüft.
• Die DMO unterstützt Leistungserbringer aktiv in der Online-Distribution.
• Durch Shared Services werden die Kosten optimiert.
• Durch Prozessoptimierungen werden personelle Aufwände reduziert.
• Die Buchbarkeit und Distribution von Erlebnissen und ergänzenden touristischen
Dienstleistungen wird konsequent voran getrieben.
Seite 334.7 Dienstleistungen für Dritte,
Interessensvertretung I
Gesamtziel:
Die DMO ist als kompetenter und verlässlicher Dienstleistungserbringer (Mandate) in der Destination
etabliert. Behörden, Wirtschaft und Bevölkerung verstehen die Rolle und Bedeutung des Tourismus. Die
Aufgabentrennung zwischen DMO und anderen Akteuren vor Ort ist klar.
Teilziele:
• Dienstleistungsaufträge tragen dazu bei, Synergien zu nutzen, die Auslastung zu optimieren und den
Eigenfinanzierungsgrad der DMO zu erhöhen.
• Die wichtigsten Leistungsträger der Destination zählen auf die Kompetenzen der DMO und übertragen
ihr geeignete Aufgaben.
• Dienstleistungen ausserhalb des DMO-Vertrags werden im Rahmen von Aufträgen/Mandaten
erbracht und verrechnet. Die Verträge basieren auf einheitlichen und nachvollziehbaren Grundlagen.
• Touristische Initiativen in der Region werden koordiniert und die DMO wenn nötig einbezogen.
• Regelmässige Berichterstattung über die Aktivitäten der DMO in den einheimischen Medien.
• Die Erwartungen an die DMO und ihre Einflussmöglichkeiten sind realistisch.
• Touristische Projekte sind in der Bevölkerung mehrheitsfähig.
• Der Austausch mit wichtigen Interessensgruppen wie Behörden, Dorfvereine, Zweitwohnungs-
besitzern, Tourismuskoordinatoren etc. ist institutionalisiert.
Seite 34Dienstleistungen für Dritte, Interessensvertretung II
Grundsätze Dienstleistungen für Dritte:
• Die TESSVM nimmt Dienstleistungsaufträge von Aktionären und Dritten an, sofern diese einen
eindeutigen Zusammenhang zum Kerngeschäft der DMO haben und damit Synergien
ermöglichen oder zur erhöhten Rentabilität des Betriebs beitragen.
• Die DMO ist keine Werbeagentur für Leistungsträger. Sie erstellt keine lokalen oder
einzelbetrieblichen Werbemittel, stellt aber gerne Vorlagen und CI/CD zur Verfügung. Auch
kann sie bei privaten oder kommunalen touristischen Initiativen und Projekten beratend und
kommunikativ unterstützen, sofern dies im Einklang mit der Strategie der DMO ist.
• Drittaufträge im Bereich Angebotsgestaltung und Produktentwicklung werden ausgeführt,
sofern sie für die Erreichung der Marketingziele der TESSVM wichtig sind, zusätzlich finanziell
alimentiert werden und einen allgemeinen Nutzen für die Destination stiften.
Seite 354.8 Nicht-Aufgaben der TESSVM
• Die Arbeit der DMO ersetzt einzelbetriebliches Marketing sowie Produktmanagement und
Angebotsentwicklung der Anbieter nicht sondern wirkt subsidiär.
• Frequenzen, Logiernächte- und Auslastungszahlen geben primär Auskunft über den Erfolg
der Arbeit der Anbieter und nur beschränkt der DMO.
• Die DMO erstellt keine lokalen oder einzelbetrieblichen Werbemittel, stellt aber gerne
Vorlagen und CI/CD zur Verfügung.
• Die DMO hat keine direkten Einflussmöglichkeiten auf die Ausgestaltung der Angebote /
Produkte / Preise der Leistungserbringer. Weiter ist die DMO nicht für die Schaffung, den
Unterhalt oder die Signalisation von Wanderwegen, Bikerouten, Langlaufloipen,
Schlittelpisten sowie anderen touristischen Infrastrukturen zuständig (und auch nicht für
Bänkli, Abfallentsorgung, Schneeräumung etc.).
• Die Destinations- und Gemeindeentwicklung gehören nicht zu den Aufgaben der DMO.
• Die DMO ist nicht für die Streitschlichtung zwischen Leistungsträgern und Partnern
zuständig.
• Die DMO hat kein politisches Mandat und gestaltet die Tourismuspolitik der Gemeinden
nicht. Sie berät die Gemeinden jedoch in touristischen Belangen soweit dies erwünscht wird
und die Fragestellungen in einem engen Zusammenhang mit dem Kerngeschäft der DMO
stehen.
Seite 365. Marketingstrategie Seite 37
5.1 USPs und Positionierung I
Als USP oder Alleinstellungsmerkmal wird eine Eigenschaft bezeichnet, durch die die
Destination mit ihren Produkten und Angeboten massgeblich von Konkurrenten unterscheidet.
In der Kommunikation (Marketing) werden die USPs konsequent als Träger / Aufhänger und
somit differenzierendes Element eingesetzt. Sie tragen so stets dazu bei, auch austauschbare
Elemente der Destination von vergleichbaren anderen Angeboten und Produkten abzuheben.
Die USPs sind nicht automatisch gleichzusetzen mit den Vermarktungsschwerpunkten (siehe
dazu Geschäftsfelder).
Samnaun Engadin Scuol Zernez Val Müstair
Silvretta Ski-Arena Schweiz. Nationalpark / UNESCO Biosphärenreservat
Samnaun / Ischgl Engadiner Dörfer / gelebte Kultur+
Naturpark Biosfera
Top-Events
Mineralwasser / Val Müstair
Bogn Engiadina UNESCO Welterbe Kloster
Zollfreies Einkaufsvergnügen
St. Johann
Primär Winter Sommer Ganzjahr
Seite 38USPs und Positionierung II Wofür stehen wir im Kern und was hebt uns von anderen ähnlich gelagerten Bergdestinationen wirklich ab? Engadin Scuol Zernez besticht ganzjährig mit naturnahen Erlebnissen in und um den Nationalpark, authentischen Engadiner Dörfern und gelebtem Brauchtum sowie einem einmaligen (Mineral-) Wasserreichtum, der im Bad sowie unterwegs bei Quellen und Brunnen erlebbar wird. Samnaun steht für alpine Wintererlebnisse der Extraklasse in der internationalen Silvretta Ski- Arena Samnaun / Ischgl, zahlreiche Top-Events und zollfreies Einkaufsvergnügen im alpinen Zollfreiparadies. Im Naturpark Biosfera Val Müstair tauchen Gäste ein in eine nachhaltig gepflegte Natur- und Kulturlandschaft, deren Kern zwei Pärke, ein UNESCO Biosphärenreservat, gepflegte Kultur und Dörfer sowie das UNESCO Welterbe Kloster St. Johann bilden. Seite 39
5.2 Geschäftsfelder im Überblick
Subregion Engadin Scuol Zernez Samnaun Val Müstair
Alpiner Wintersport
Naturerlebnis Winter
Naturerlebnis Sommer /
Herbst
Gesundheit und
Wellness
Zollfrei Shopping
Romanische Kultur+ /
Produkte
Ausflügler /
Durchreisende
* Kulinarik / Hotellerie als Basis über alle Bereiche
Künftige Priorität ( Aushängeschild, begleitend, reaktiv)
In der Kommunikation der Produktlinien werden die USPs konsequent als differenzierende Elemente eingesetzt.
Seite 40Geschäftsfeld: Alpiner Wintersport
Subregion Engadin Scuol Zernez Samnaun Val Müstair
Fokusthemen Skigebiet Motta Silvretta Ski-Arena Familienskigebiet
Naluns Samnaun / Ischgl mit Minschuns
Top-Events
Untergeordnete - - -
Themen
Primäre Zielgruppen Best Agers, DINKS, Best Agers, DINKS Familien
Familien
Sekundäre Schulen, Vereine Familien Schulen, Vereine
Zielgruppen
Künftige Gewichtung
Aktuelle Relevanz hoch hoch untergeordnet
Entwicklungsziel ausbauen ausbauen halten
Seite 41Geschäftsfeld: Naturerlebnis Winter
Subregion Engadin Scuol Zernez Samnaun Val Müstair
Fokusthemen Langlauf Langlauf, Schlitteln, Naturpark,
Schneeschuh, Winterwandern, Schneeschuh,
Winterwandern Schneeschuh Winterwandern,
Skitouren
Untergeordnete Wintergenuss, Bildung,
Themen Schlitteln, Eislaufen, Wintergenuss,
Skitouren, Ferien ohne Langlauf, Schlitteln,
Auto Ferien ohne Auto
Primäre Zielgruppen Best Agers, DINKS Best Agers, DINKS Best Agers
DINKS
Sekundäre Familien, Schulen, Familien, Schulen,
Zielgruppen Vereine Vereine
Künftige Gewichtung
Aktuelle Relevanz hoch tief mittel
Entwicklungsziel ausbauen halten ausbauen
Seite 42Geschäftsfeld: Naturerlebnis Sommer / Herbst
Subregion Engadin Scuol Zernez Samnaun Val Müstair
Fokusthemen Pärke, Wandern, Wandern, Biken, Pärke, Wandern,
Biken, E-Bike E-Bike Biken, E-Bike
Untergeordnete Ferien ohne Auto, Motorrad und Touring Rennrad, Ferien ohne
Themen Rennrad, Rafting, Auto, Bildung
Reiten, Fischen…
Primäre Zielgruppen Best Agers, Familien, Best Agers, DINKS Familien, Best Agers,
DINKS DINKS
Sekundäre Schulen, Vereine Schulen, Vereine
Zielgruppen
Künftige Gewichtung
Aktuelle Relevanz hoch tief hoch
Entwicklungsziel ausbauen leicht ausbauen ausbauen
Seite 43Geschäftsfeld: Gesundheit & Wellness
Subregion Engadin Scuol Zernez Samnaun Val Müstair
Fokusthemen Mineralwasser Alpenquell Gesundheitscheck
Bogn Engiadina Erlebnisbad Gesundheitszentrum
Barrierefrei
Gesundheitszentrum
Untergeordnete Diverse
Themen Behandlungen,
Familienbäder
Primäre Zielgruppen Best Agers, DINKS Best Agers, DINKS Best Agers, DINKS
Sekundäre Familien
Zielgruppen
Künftige Gewichtung
Aktuelle Relevanz mittel tief tief
Entwicklungsziel halten halten halten
Seite 44Geschäftsfeld: Zollfrei Shopping
Subregion Engadin Scuol Zernez Samnaun Val Müstair
Fokusthemen Zollfreies
Einkaufserlebnis
Marken und exklusive
Artikel
Untergeordnete für CH attraktives Preis-
Themen Leistungs-Niveau
Primäre Zielgruppen Best Agers, DINKS
Sekundäre Zielgruppen
Künftige Gewichtung
Aktuelle Relevanz mittel
Entwicklungsziel ausbauen
Seite 45Geschäftsfeld: Romanische Kultur+ / Produkte
Subregion Engadin Scuol Zernez Samnaun Val Müstair
Fokusthemen Engadiner Dörfer, UNESCO Kloster St.
Schellen-Ursli, Johann, Engadiner
Brauchtum, Schloss Dörfer, Lokale
Tarasp, Lokale Produkte, Brauchtum
Produkte
Untergeordnete Museen, Museen,
Themen Ausstellungen, Ausstellungen,
Konzerte Konzerte, Bildung
Primäre Zielgruppen Best Agers, DINKS, Best Agers, DINKS
Familien
Sekundäre Vereine, Schulen Vereine, Schulen,
Zielgruppen Familien
Künftige Gewichtung
Aktuelle Relevanz mittel mittel
Entwicklungsziel ausbauen ausbauen
Seite 46Geschäftsfeld: Ausflügler / Durchreisende
Subregion Engadin Scuol Zernez Samnaun Val Müstair
Fokusthemen Engadiner Dörfer, Zollfrei Shopping, UNESCO Kloster St.
Nationalpark Skiarena Samnaun / Johann, Nationalpark
Ischgl
Untergeordnete Mineralwasser, Wandern, Biken Engadiner Dörfer,
Themen Gesundheit, Wandern, Naturpark, Wandern,
Biken, Naturerlebnis Biken, Naturerlebnis
Winter Winter
Primäre Zielgruppen Durchreisende, Durchreisende, Durchreisende,
Feriengäste Feriengäste Feriengäste
umliegendes Ausland umliegendes Ausland umliegendes Ausland
Künftige Gewichtung
Aktuelle Relevanz tief hoch mittel
Entwicklungsziel ausbauen ausbauen ausbauen
Innerhalb der Durchreisenden und Feriengäste im umliegenden Ausland werden die gleichen Zielgruppen je
nach Fokusthema angesprochen wie in den anderen Märkten. Ziel ist es, diese für Tagesausflüge zu gewinnen
und einen Teil davon in Aufenthaltsgäste zu konvertieren.
Seite 47Anspruchsgruppe: Zweitwohnungsbesitzer Zweitwohnungsbesitzer kennen und lieben ihre zweite Heimat. Sie besuchen sie regelmässig, bringen zusätzliche Gäste aus ihrem Umfeld mit und reisen auch in der Zwischensaison an. Sie wirken dadurch krisenstabilisierend, auch wenn ihre Logiernächte statistisch nicht erfasst werden. Die Pflege der Zweitwohnungsbesitzer als Botschafter und wichtige Gäste der Region ist zentral. Der Austausch muss daher gefördert und institutionalisiert, auf deren Bedürfnisse muss eingegangen werden. Insbesondere Involvierung sowie Incentivierung sind zentrale Elemente in der Beziehungspflege der Zweitwohnungseigentümer. Im Marketing lassen sie sich nicht klassisch einem Geschäftsfeld zuordnen. Ein Schulterschluss zwischen dieser Zielgruppe und den strategisch relevanten Akteuren der Destination ist dennoch zentral (Gemeinden, Bergbahnen, etc.). Seite 48
6. Organisation und Ressourcen Seite 49
6.1 Vision
• Wir leben, stärken und entwickeln die Destination Engadin Scuol Samnaun Val Müstair
gemeinsam mit unseren Partnern vor Ort.
• Wir bieten unseren Partnern und Gästen mit unseren Dienstleistungen einen
einzigartigen Mehrwert.
• Wir leisten einen in allen drei Dimensionen (wirtschaftlich, sozial, ökologisch)
nachhaltigen Beitrag für eine erfolgreiche Zukunft unserer Region.
Seite 506.2 Leitbild und Führungsgrundsätze
• Wir übernehmen Verantwortung für das, was wir tun.
• Wir sind Resultate-orientiert und machen die Ergebnisse unserer Arbeit sichtbar.
• Wir handeln unternehmerisch, pflegen eine Chancen-orientierte Grundhaltung und denken
positiv.
• Wir sind fokussiert und handeln konsequent nach Prioritäten.
• Wir pflegen eine ausgewogene Balance zwischen Individualität und Solidarität unter den
Subregionen der DMO.
• Wir streben eine «Best in Class-Positionierung» an und erreichen dies durch enge
Zusammenarbeit mit den besten Partnern. Politisch-korrekte Gleichbehandlung aller
Partner ist sekundär.
• Wir stehen für Qualität, an der wir kontinuierlich arbeiten.
• Wir sind am Puls und nutzen proaktiv neue Chancen um innovative Lösungen für unsere
Zukunft zu entwickeln.
• Tourismus ist Teamsport: Wir arbeiten mit unseren Partnern vor Ort und ergänzen deren
Bestrebungen aktiv mit Destinationsmassnahmen.
Seite 516.3 Übergeordnete strategische Ziele
• Der Destinationsgedanke ist gestärkt und bleibt erhalten. Synergiepotenziale werden
ausgenutzt ohne die Kernwerte und USPs der Subregionen dadurch zu verwässern.
• Die Destinations- und Marketingstrategie wird weiterentwickelt und erfolgreich umgesetzt.
Dabei leistet die DMO einen nachweislichen Beitrag zur Innovation in der Region.
• Die DMO funktioniert. Governance wird überzeugend gelebt und die DMO wird intern und
extern positiv wahrgenommen.
• Die DMO ist als Service Center und Dienstleister etabliert. Konkrete
Leistungsvereinbarungen liegen vor und werden regelmässig ausgewertet. Partner werden
aktiv und kompetent beraten.
• Die Resultate der Arbeit und Einflussmöglichkeiten der DMO sind sichtbar und
verständlich.
Seite 526.4 Strategische Erfolgspositionen I
• Managementkompetenz - Integrales Kompetenzzentrum Tourismus: Wir sind
Innovationsreiber und verfügen über eine hohe Managementkompetenz, sowohl
strategisch als auch operativ. In unserer Arbeit prägen wir die regionale Strategie und
Planung massgebend mit. Projekte führen wir gekonnt.
• Beitrag zur Nachfrageförderung – Vermarktungsorganisation: Wir verfügen über
Produkte und Themen, die eine Nachfrage auslösen, und entwickeln diese
kontinuierlich weiter. Unsere Vermarktungstools sind vielseitig und zeitgemäss und wir
kooperieren wo sinnvoll und möglich mit anderen Partnern wie ST, GRF, RhB und
regionalen Anbietern.
• Integrator – Netzwerker: Wir sind stark darin, alle relevanten Partner auf regionaler
Ebene einzubinden und den Prozess zu führen. Wir sind thematische Leader und
schaffen es, Entscheidungsträger einzubinden und so Verbindlichkeiten herzustellen.
Wir sind branchenübergreifend (Wirtschaft, Landwirtschaft, Natur, Kultur) vernetzt und
schaffen dadurch regionales Bewusstsein. Darüber hinaus vernetzen wir uns auch
überregional bis international.
Seite 53Strategische Erfolgspositionen II
• Servicefokus – Dienstleistungen für Dritte: Wir verfügen über eine hohe
Beratungskompetenz im Bereich Tourismus, auf die unsere Partner zugreifen können.
Dies befähigt uns auch, Mandate für Dritte, z.B. Wirtschaftsförderung (AWT), Hotel-
Kooperationen, Leistungsträger, Bergbahnen etc. anzunehmen und erfolgreich
umzusetzen.
• Profilierung durch Events – Eventorganisation: Wir zeichnen uns durch langjährige
Erfahrung in der erfolgreichen Durchführung von Events verschiedener Grössen mit teils
internationaler Ausstrahlung aus.
• Wirkung verstärken – Multiplikator: Wir sind für unsere Key Accoutns wie ST, GRF, KAM
und KMM «Best in Class»-Partner. Durch die Bündelung der Kräfte generieren wir mehr
Mittel.
• Attraktivität – Top Arbeitgeber: Wir bieten unsren Mitarbeitenden durch Job
Enrichment, Job Rotation und angemessene Entschädigung einen attraktiven
Arbeitsort. Unsere Organisation hat eine hohe Akzeptanz bei den Partnern und wir
setzen uns aktiv für den Nachwuchs ein. Die Geschäftsführung und der Verwaltungsrat
leben einen integralen Management-Ansatz.
Seite 546.5 Aktionariat, Jahresbeiträge, Struktur
Subregion Aktionär Aktienkapital Jahresbeitrag
Cumün da Scuol
Engadin Scuol Zernez Cumün da Zernez
Cumün da Valsot
Samnaun Samnaun Tourismus
Val Müstair Cumün da Val Müstair
Seite 556.6 Personal
Gesamtziel:
Die personellen Ressourcen entsprechen in Umfang und Qualifikation den Zielen und Aufgaben.
Die Mitarbeitenden fühlen sich wohl und verhalten sich loyal.
Teilziele:
• Die Mitarbeitenden kennen ihre Aufgaben sowie Handlungsspielräume und nehmen ihre
Eigenverantwortung wahr.
• Weiterbildung der Mitarbeitenden ist sowohl im Team als auch individuell zentral für den
Erfolg und wird unterstützt.
• Die DMO ist offen für neue Arbeitsformen und profitiert dadurch von höherer Flexibilität und
Einsatzwillen.
• Der Teamgeist und die Loyalität werden aktiv gefördert.
• Die Fluktuationsrate ist tief.
• Die DMO leistet ihren Beitrag zur Nachwuchs- und Lehrlingsausbildung.
• Die DMO ist als interessanter Arbeitgeber profiliert.
• Die DMO bietet ihren Arbeitnehmern attraktive, angemessene und im Branchenumfeld sowie
regional konkurrenzfähige Anstellungsbedingungen.
Seite 56DMO TESSVM, Organigramm. (1. Mai 2018)
Verwaltungsrat
Ludwig Jenal, VRP
27.3 VZÄ
Strategie Simon Rohner, Vize-VRP
Operation Geschäftsführung
Martina Stadler, Direktorin (100%)
Kader
Lernende
Leiterin Zentrale Dienste Leiter Medien & Kommunikation
Ladina Clavadetscher (2015-18) Madeleine Papst (90%)
Tinetta Strimer (80%) Niculin Meyer (100%)
Marcia Ramos (2016-19) Leiterin Content, Schellen-Ursli
Stellvertretender Direktor
Valeria Pitsch (2017-20)
Leiter Marketing, PM & Events Leiter Samnaun Leiterin Gäste-Info
Claudio Daguati (100%) Bernhard Aeschbacher (100%) Nadine Koller (80 %)
Stv. Leiterin Zentrale Dienste
Nachhaltigkeit, Wasser Daniel Steinacher (100%) Events und Gästeprogramm Gäste-Info Scuol
Yvonne Schuler PM Gesundheit/Wasser/Pauschalen Lisa Schrem, Leiterin Events (100%) Pascal Vögtlin (0/100%)
(PM Natur und Nachhaltigkeit 100%) Selina Wyss, PM (100%) Stv. Leiter Gäste-Info
Stephan Gmür (20%)
Nadja Camenzind (100/80%)
PM Barrierefrei
Gäste-Info Samnaun Vreni Conradin (80%)
Bündner Wanderwege BAW Marcus Esser (50%) Marina da Silva (100%)
Claudia Alini (20%) Marcel Rochow (100%)
PM Winter und Zollfrei Verena Berger (100%) Wanda Hopman (70%)
Angela Brunies (40/20%)
ALLEGRA Dominik Täuber (100%) Vertrieb Martina Mayer (20%)
Info- und Veranstaltungsmagazin Leiter Web
Marcus Esser (40%) Praktikantin
Gäste/Einheimische
Annelise Albertin (30%) Leiter Vertrieb
Martina Mayer (80%) Gäste-Info Ftan
Selina Wyss Praktikantin Pascal Vögtlin
Ladina Clavadetscher (Agenda) Anne-Laure Stuppan (40%)
Nadja Camenzind
Mina Mader-Werro (20%)
Tiziana Caratsch
Gäste-Info Sent
Marcus Esser (10%) Mina Mader-Werro (40%)
IT, Telefon Marianne Werro (40%)
Leiter Val Müstair
Tobias Cueni (100%)
Gäste-Info Guarda
Sandra Dias (45%)
Gäste-Info Val Müstair
Externe Gäste-Infostellen
Tiziana Caratsch (100%)
Susch, Lavin, Ardez, Tarasp,
Stephanie Ulayayi (40%)
Ramosch, Tschlin, Strada, Martina
Lucia Ruinatscha (40%)6.7 Funktionale Strategien I
Finanzen
Gesamtziel:
Die DMO verfügt über eine solide finanzielle Grundlage und finanzielle Führung.
Teilziele:
• Eine Kostenstellenrechnung pro Subregion (Unterengadin = Scuol, Zernez, Valsot; Samnaun;
Val Müstair) stellt die Transparenz gegenüber den Aktionären sicher. Die Finanzierung ist
langfristig geregelt. Der Eigenfinanzierungsgrad der DMO wird gehalten bzw.
weiterentwickelt.
• Prozesse zur Sicherung und Einhaltung von Budget, Liquidität, Reporting und Controlling sind
eingespielt.
IT/Technologie
Gesamtziel:
Das technologische Umfeld der DMO entspricht den aktuellen Standards und funktioniert.
Teilziele:
• Dezentrale Zugriffsmöglichkeiten und eine gemeinsame Datenverwaltung bilden die
Grundlage für die Tätigkeiten.
• Die Infrastruktur wird gut gewartet und regelmässig erneuert.
• Die DMO setzt auf wegweisende Technologien um Ziele zu erreichen und Arbeitsprozesse zu
optimieren.
Seite 58Funktionale Strategien II
Recht
Gesamtziel:
Die rechtlichen Grundlagen der DMO liegen verlässlich und zweckmässig vor.
Teilziele:
• Die formal-juristischen Grundlagen für den Betrieb der DMO liegen vor.
• Das Versicherungswesen funktioniert zentral und koordiniert.
• Das Vertragswesen ist aktuell und transparent und entspricht den betrieblichen
Bedürfnissen.
Qualität
Gesamtziel:
Qualität pflegen wir als Denkhaltung. Sie steht bei unserem Handeln im Vordergrund.
Teilziele:
• Die Qualitätsstandards der DMO werden periodisch überprüft und durch das Erlangen
von Labels (z.B. QII) sichtbar gemacht.
• Standardprozesse sind schriftlich festgehalten und stellen Kontinuität und Qualität
sicher.
• Die DMO leistet durch Sensibilisierung und Beratung einen aktiven Beitrag zur
Erhöhung der Qualität in der Destination.
Seite 59Funktionale Strategien III
Kooperationen
Gesamtziel:
Kooperationen mit kompetenten Partnern unterstützen die DMO in der optimalen
Zielerreichung und Erfüllung ihrer Aufgaben.
Teilziele:
• Die DMO stellt ihre Kooperationsfähigkeit sicher, sowohl im Kerngeschäft als auch in
zentralen Unternehmensfunktionen.
• Die Wirtschaftlichkeit der Kooperationen ist ausgewiesen, d.h. das Verhältnis von Input
zu Output ist bekannt und der Mehrwert für die Destination sichtbar.
• Die DMO verfolgt eine Outsourcing-Strategie. Sie konzentriert sich auf ihre
Kernkompetenzen und arbeitet für alles andere mit kompetenten Partnern zusammen.
Seite 607. Strategische Pendenzen Seite 61
Bereich Pendenz Deadline Priorität
DMO Integration der Gemeinde Zernez in den Betrieb und die Aktivitäten der TESSVM 31.12.2019 A
(Subregion Unterengadin). Etablierung der Zusammenarbeit.
DMO Überarbeitung DMO-Strukturen (Aktionariat, Jahresbeiträge, DMO-Vertrag, Statuten, 31.12.2018 A
Organisationsreglement)
Interessensvertretung Potenziale, Funktionsweisen und Bedürfnisse der Zweitheimischen besser verstehen 30.06.2020 B
und nutzen.
Marketing und Erarbeitung einer digitalen Kommunikationsstrategie und damit Nutzung der 31.12.2019 A
Kommunikation Möglichkeiten der neuen Marketingkanäle (Google, Content, Social Media etc.) und der
Digitalisierung (AR/VR). Aufbau eines schlagfertigen Marketingteams.
Marketing und Massnahmen umsetzen, um dem Gast eine umfassende digitale Begleitung auf seinem 31.12.2019 A
Kommunikation gesamten Customer Journey bieten zu können.
Marketing und Konzept für die Akquise von Durchreisenden und Feriengästen der benachbarten 31.12.2020 A
Kommunikation Regionen entwickeln
Marketing und Analyse Deutscher Markt und Erarbeitung Marketingkonzept mit dem Ziel, wieder mehr 31.12.2019 A
Kommunikation Deutsche Gäste in die Destination, insbesondere Samnaun, zu holen.
Vertrieb und Evaluierung Kosten und Nutzen des Betriebs eines Reservationssystems sowie von 31.12.2020 B
Distribution Alternativen. Entscheid über künftige Strategie der DMO.
Gäste-Information Erarbeitung des Konzepts für die Weiterentwicklung des Bereichs Gäste-Information in 30.06.2019 A
vor Ort Zukunft. Val Müstair: Flagship Store
Events Entwicklung 1-2 neue positionierungsrelevante Events im Unterengadin. Erarbeitung 31.12.2019/ A
einer Eventstrategie und Ausbau der Eventkompetenz der DMO im Unterengadin. 21
Produktmanagement Grösserer Mehrwert für die Gäste durch eine neue attraktive Gästekarte 31.12.2019 B
Angebotsentwicklung Schnittstellen zu den neuen Angebotsentwicklungsstellen etablieren und 31.12.2019 B
Zusammenarbeit aufbauen (Unterengadin, Val Müstair).
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