"Veto": Eine empirische Studie über die Steigerung der User Experience durch Autonomie
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“Veto”: Eine empirische Studie über die Steigerung der User
Experience durch Autonomie
Kerstin Klöckner Claudia Nass Bauer Michal Dobrajc
Fraunhofer Institut für Experimentelles Fraunhofer Institut für Experimentelles Webmasterware.net GmbH
Software Engineering (IESE) Software Engineering (IESE) Wissenschaftspark
Fraunhofer-Platz 1 Fraunhofer-Platz 1 Max-Planck-Str. 12
67663 Kaiserslautern 67663 Kaiserslautern 54296 Trier
kerstin.kloeckner@iese.fraunhofer.de claudia.nass@iese.fraunhofer.de md@webmasterware.net
Abstract
Veto ist ein Mitspracherecht, das Mitar- In einer dreistufigen Feldstudie wurden der dreistufigen empirischen Langzeit-
beiter erhalten, um ungeliebte Aufgaben diese Software-Versionen jeweils be- studie, die über 11 Monate als Feldstu-
ablehnen zu können, wenn sie sich die- züglich ihrer Usability, ihrer Benutzer- die im Rahmen des Forschungsprojekts
ses Recht erworben haben. akzeptanz sowie dem Verhalten im FUN durchgeführt wurde, das sich mit
Arbeitskontext untersucht. der Verbesserung der User Experience
Veto wurde in ein Ticketsystem integ-
Es konnte gezeigt werden, dass alle von Geschäftsanwendungen beschäftigt.
riert, mithilfe dessen die Mitarbeiter
Mitarbeiter ihre Zeiterfassung in der
ebenfalls ihre Arbeitszeit live erfassen
Version mit Veto auf einem ähnlich
sollen, was sie allerdings nicht nach
hohen Niveau erledigen, ohne jedoch Keywords
Vorschrift tun. Es wurden Usability- und
Vetos einzusetzen.
Motivationsmängel als Gründe identifi- User Experience, Fun-of-Use, Pattern,
ziert und ihre Lösungen in verschiede- Dieser Artikel stellt das Veto-Pattern Langzeitevaluation, Feldtest
nen Software-Versionen umgesetzt. vor und beschreibt die Ergebnisse
ten Projekts FUN (http://www.fun-of- cketsystem, die empirische Evaluation
1.0 Einleitung use.org) ist die Entwicklung von Ge- des Vetos sowie die Ergebnisse der
Softwareprodukte unterscheiden schäftsanwendungen, die beim Benut- Evaluation. Der Artikel schließt mit der
sich heutzutage nicht mehr so sehr an- zer zu positiver User Experience füh- Diskussion der Ergebnisse und einem
hand ihrer Funktionalität, sondern es ren, durch systematische Entwick- Ausblick.
kommt vielmehr darauf an, einen Mehr- lungsansätze zu unterstützen. Dabei
wert zu den „üblichen“ Funktionalitäten stellen Interaktionspatterns einen wich- 1.1 Kontext und Motivation
zu bieten. Aktuelle Untersuchungen zei- tigen Beitrag dar. Im Laufe von FUN Im Jahre 2005 entwickelte die Firma
gen, dass die die Akzeptanz von Soft- wurden Patterns1 identifiziert, die moti- Webmasterware.net GmbH (im Folgen-
ware nicht nur von funktionalen Aspek- vierend wirken (siehe beispielsweise den Webmasterware genannt) eine web-
ten oder Usability abhängt, sondern Kohler et al. 2007), zu Verhaltensän- basierte Software zur Erfassung und
dass Begeisterung bei der Nutzung derung führen oder zum Explorieren Verwaltung von Aufgaben sowie zur
(User Experience) eine wesentliche Rol- anregen (Nass & Kohler, 2008). Zeiterfassung und Qualitätssicherung
le spielt (z.B. Norman 2004; Hassenzahl In den folgenden Kapiteln wird der (Ticketsystem) für zunächst eigene
und Tractinsky 2006). Kontext und die Motivation für das Zwecke. Im Vordergrund stand hierbei
Während sich die Usability vornehmlich Veto-Pattern vorgestellt, der Identifika- das Erreichen schneller Ergebnisse. Die
mit pragmatischen Aspekten von Pro- tionsprozess des Vetos, seine bei- Usability war zu diesem Zeitpunkt nicht
dukten beschäftigt und dabei die Effekti- spielhafte Implementierung in ein Ti- von Bedeutung.
vität und Effizienz bei der Nutzung fo-
Im Verlaufe der Anwendung und der
kussiert (z.B. ISO 9241-11), betont die
stetigen, bedarfsorientierten Erweiterung
User Experience die subjektiv empfun- 1
Im Folgenden wird der Begriff „Pattern“ der Software zeigten sich jedoch die für
dene Bedürfnisbefriedigung des Nut- schon verwendet, auch wenn es sich wachsende Projekte typischen Proble-
zers, wie beispielsweise das Bedürfnis noch nicht um ein Pattern im eigentli-
chen Sinne handelt, sondern um einen me. Aufgrund der umständlichen Be-
nach Kompetenz.
Patternkandidaten, der sich erst durch dienbarkeit der nunmehr komplexen
Ziel des vom Bundesministeriums für mehrfache Evaluationen bzw. Nutzung Funktionen sahen die Anwender die
zu einem Pattern qualifizieren kann.
Bildung und Forschung BMBF geförder- Benutzung des Systems im Büroalltag
1mehr als eine Last denn als eine Erleich- 2.0 KREA-FUN-Workshop Gegenseitigkeitsprinzip, das heißt, ein
terung an. Sie ignorierten Termine und Ziel des Workshops ist es, neue Benutzer bekommt ein Veto nur im Aus-
Prioritäten, Zeiten wurden handschrift- und innovative Interaktionsideen für gleich zu einer von ihm erwarteten Leis-
lich notiert und nachträglich – zum Teil eine Software zu identifizieren, welche tung. Ein typisches Szenario für die An-
erst mit erheblicher Verzögerung – im die User Experience der Software er- wendung von diesem Pattern ist, wenn
System nacherfasst. Die Benutzung des höhen. Die in KREA-FUN eingesetzten der Mitarbeiter Aufgaben erfüllen muss,
Systems erfolgte allein aufgrund der Prinzipien basieren auf der Schnittstel- die nicht gerne erledigt werden. Diese
Anweisung durch die Geschäftsführung, le von Usability- und Requirements- Aufgaben sind kurz, wiederholen sich
eine eigene Motivation besaßen die Mit- Engineering, Psychologie und Kreativi- mehrmals innerhalb der Arbeitszeit und
arbeiter nicht. Mit diesen Problemen tät, um das Zusammenspiel zwischen werden dem Mitarbeiter, der Teil eines
behaftet war auch die Markteinführung Unternehmenszielen und Einstellung großen Teams ist, nach dem Zufalls-
des Ticketsystems in absehbarer Zeit und Bedürfnissen der Benutzer zu prinzip zugeteilt. Außerdem darf der
nicht realisierbar. verbessern (Kerkow & Graf 2007). Mitarbeiter die Aufgaben nicht selbst
aussuchen.
In dieser Situation bot das Forschungs- Der KREA-FUN-Workshop wurde in
projekt FUN die Chance einer grundle- einer heterogenen Gruppe mit Mitar- Veto wurde beispielhaft in das Ticket-
genden Analyse und Optimierung des beitern der Firma Webmasterware system der Firma Webmasterware integ-
Systems. Es erfolgte erstmals eine wis- durchgeführt. Dabei lag der Fokus auf riert (siehe Abbildung 1, die alle nachfol-
senschaftliche Betrachtung sowohl der Trigger für Interaktionsideen die Moti- gend beschriebenen Charakteristiken
Systemarchitektur als auch der Anwen- vations- und Einstellungsänderung zeigt), mithilfe dessen die Mitarbeiter
dung unter besonderer Berücksichtigung betreffend. Aus den über 40 resultie- ebenfalls ihre Arbeitszeit live erfassen
der Anwendermotivation. Ziel der Teil- renden Interaktionsideen wurde das sollen, was sie allerdings nicht nach
nahme an diesem Forschungsprojekt Veto hinsichtlich Implementierbarkeit, Vorschrift tun. Wofür ein Veto vergeben
war, die regelmäßige und eigenständige geschäftlichem Nutzen und wissen- werden kann, hängt von den Leistungen
Verwendung der Software durch die schaftlichem Innovationsgehalt aus- ab, die das Unternehmen von seinen
Mitarbeiter zu fördern sowie das Errei- gewählt und in das Ticketsystem von Mitarbeitern erwartet. In unserem Fall
chen der Marktreife voranzutreiben. Webmasterware implementiert. erhielt ein Mitarbeiter ein Veto, wenn er
mindestens 3 Tage eine Live-
Dazu wurde im Rahmen der Kooperati-
Zeiterfassungsquote von über 85% hat-
on mit Webmasterware im nachfolgen- 3.0 Veto beispielhaft angewendet te. Alle durch einen Mitarbeiter verdien-
den beschriebenen KREA-FUN-
Veto ist ein Einspruchsrecht bei zu ten Vetos wurden in einem Bereich,
Workshop ein Pattern erarbeitet, das
bearbeitenden Aufgaben. Es gibt dem „Meine Vetos“ genannt, dargestellt. So
vornehmlich zu Verhaltens-, bzw. Ein-
Benutzer das Recht zu entscheiden, hatte der Mitarbeiter die Menge von Ve-
stellungsänderung führen sollte, dieses
ob er eine Aufgabe erledigen will oder tos immer im Blick. Maximal 5 Vetos
in ihr Ticketsystem implementiert und im
nicht. Das Pattern basiert auf dem konnte ein Mitarbeiter gleichzeitig besit-
Feld evaluiert.
zen.
Essentiell ist, dass der Mitarbeiter nicht
so viele Vetos erhalten durfte, so dass
er keine Aufgaben mehr zu erledigen
hätte, wenn er alle Vetos auf einmal
einsetzen würde. Deswegen besaß
jedes Veto eine Gültigkeit, das heißt,
jedes Veto musste innerhalb eines be-
stimmten Zeitraums angewendet wer-
den, sonst hatte der Benutzer sein Nut-
zungsrecht verloren. Das Veto war aber
so lange gültig, dass der Mitarbeiter
eine reelle Chance hatte, es einzuset-
zen. Diese Eigenschaft sichert zu, dass
Abb.1: Veto integriert in Webmasterwares Ticketsystem
2 Bitte keine Einträge in der Fußzeile vornehmen! (Hrsg.): Usability Professionals 2009der Mitarbeiter regelmäßig seine Vetos ware durchgeführt wurde. 4.2 Ablauf des Feldtests
benutzt und die Vorteile seiner besseren Der Feldtest wurde in drei Stufen
Leistung bezüglich der Zeiterfassung über 11 Monate hinweg (siehe Abbildung
4.0 Feldtest
nicht aus dem Blick verliert. 2) mit acht Mitarbeitern der Firma Web-
Ziel des empirischen Feldtests war
Diese Regel sowie weitere geringfügige masterware durchgeführt. Alle Mitarbeiter
es herauszufinden, ob die Mitarbeiter
Abhängigkeiten und Voraussetzungen sind männlich, zwischen 17 und 45 Jahre
in der Softwareversion mit Veto die
wurden den Mitarbeitern erklärt. Nicht alt, haben einen technischen Hintergrund
Zeiterfassung nach Vorschrift machen,
bei allen Aufgaben konnte ein Veto ein- und arbeiten im Support im Bereich In-
sowie die veränderten Software-
gesetzt werden: So kann bei einer Auf- formationssysteme.
Versionen hinsichtlich des Produktur-
gabenspezialisierungen, d.h. wenn nur teils und der Usability besser beurtei- In der ersten Stufe des Feldtests wurde
Mitarbeiter mit Spezialkenntnissen be- len. die Usability (ISONORM-Fragebogen),
stimmte Aufgaben erledigen können, das Produkturteil bzw. die Benutzerak-
sowie bei zeitkritischen Aufträgen kein 4.1 Messziele und Messinstrumente zeptanz (AttrakDiff) der bestehenden
Veto eingesetzt werden. Software erhoben, sowie die Zeiterfas-
Folgende Messziele wurden un-
Daher war es für die Anwendung des tersucht: sung über einen Zeitraum von einem
Vetos notwendig, dass der Benutzer Monat geloggt.
seine komplette Aufgabenliste sieht und M1: Benutzerakzeptanz und
Produkturteil In der zweiten Stufe wurde die Usability
erkennt, welche Aufgabe möglicherwei- der bestehenden Software verbessert,
se ein Veto bekommen könnte. Deshalb Der Anwendung mit Veto wird eine
höhere hedonische Qualität sowie eine da gegenüber der ursprünglichen Soft-
unterscheidet sich die Darstellung von ware-Version Usability-Mängel festge-
Aufgaben, die ein Veto bekommen höhere Usability zugeschrieben.
stellt wurden. Ein Grundmaß an Usabili-
könnten (helle Bombe), und Aufgabe, ty ist Voraussetzung für die Ergänzung
die kein Veto bekommen könnten (dunk- M2: Verhalten im Arbeitskontext
Mit Veto erfassen die Mitarbeiter um FUN-Pattern.
le Bombe). Die abgelehnten Aufgaben Nachdem die Mitarbeiter zwei Monate
wurden nach dem Zufallsprinzip einem ihre Zeit nach Vorschrift.
lang mit der Software gearbeitet hatten,
anderen Bearbeiter zugewiesen, der sie Zur Überprüfung des ersten Messziels wurden ebenfalls die Usability und das
nicht ablehnen durfte, um das „Rumrei- wurden der AttrakDiff (Hassenzahl et Produkturteil erhoben, sowie die Zeiter-
chen“ der Aufgaben zu verhindern und al. 2003) und der ISONORM- fassung einen Monat lang geloggt.
eine zeitnahe Bearbeitung der Aufgaben 9241/110-Fragebogen (Prümper) ein-
zu gewährleisten. gesetzt, sowie Fragen zum Veto ge- In der dritten Stufe wurde die Software
stellt. Die Log-Dateien der Zeiterfas- um das Veto-Pattern erweitert. Nach
Im nächsten Kapitel werden der Ablauf zweimonatiger Arbeit mit der Software,
und die Ergebnisse des Feldtests be- sung jedes Mitarbeiters dienten der
Überprüfung des zweiten Messziels. die um das neue Interaktionskonzept
schrieben, der mit dem Ticketsystem ergänzt wurde, wurde wiederum die
und Mitarbeitern der Firma Webmaster- Usability und das Produkturteil erhoben.
Ferner wurden Fragen zum Veto ge-
stellt. Auch hier wurde über einen Monat
hinweg die Zeiterfassung geloggt.
Aufgrund von unklaren Ergebnissen in
der dritten Experiment-Stufe wurde eine
zusätzliche Messung (Teil III*) durchge-
führt. Dabei wurde wiederum die Zeiter-
fassung einen Monat lang geloggt, so-
wie ein persönliches Interview mit jedem
Mitarbeiter geführt. Der AttrakDiff und
der ISONORM-Fragebogen wurden
nicht eingesetzt.
Abb.2: Ablauf des Feldtests
34.3 Ergebnisse barkeit, Individualisierbarkeit und Lern- Zeiten live erfasst. Die größte Zunahme
Die Analyse der Daten der subjekti- förderlichkeit. Die restlichen Skalen geschah nach der Einführung der Versi-
ven Bewertung der Software-Versionen sind gleich geblieben. Der Skalenmit- on mit Veto, bei dem bis zu 77% der
zeigt keinen großen Unterschied zwi- telwert des ISONORM-Fragebogens Zeiten live aufgezeichnet wurden.
schen den drei getesteten Versionen. wurde durch den Mittelwert der 5 Items
Außerdem zeigen die Daten einen Aus-
Die Daten zeigen, dass die Version mit aller Probanden gebildet. Die Ergeb-
gleich des gesamten Verhaltens der
Veto von den Anwendern als leicht sti- nisse deuten darauf hin, dass jede
Mitarbeiter. In Abbildung 4 kann beo-
mulierender, schöner und attraktiver neue Version als steuerbarer, indivi-
bachtet werden, dass sich die Mitarbei-
empfunden wurde als die vorhergehen- dualisierbarer und einfacher zu lernen
ter in dem ersten Messpunkt sehr unter-
den Versionen. empfunden wurde. Die größte Verbes-
schiedlich verhalten haben, im Gegen-
serung wurde durch die Skala „Indivi-
satz zu dem letzten Messpunkt, zu dem
dualisierbarkeit“ aufgenommen, die
Verbessertes
ihr Verhalten ähnlich ist.
einen Sprung zwischen der Version 2
Design (I)
Original-
Design
Design
(Usability-Verbesserung) mit Mittelwert
Veto
von 3,2 und der Version 3 mit Pattern, Live erfasste Stunden (%)
Mittelwert 5,2 – von 1 (sehr gering) bis 100
7 (sehr hoch) – zeigte. 90
Pragmatische Qualität 4,71 4,90 5,11
80
Hedonische Qualität -
AttrakDiff
Identifikation
4,82 4,78 5,04 Live Zeiterfassung (%) 70
Hedonische Qualität - 60
4,23 4,01 4,57
Stimulation 90
50
80 77
Attraktivität 4,50 4,14 4,93 73 40
70
30
60 54
Steuerbarkeit 3,6 4,7 5,0 20
ISO 9241-110
50
41 10
Individualisierbarkeit 3,0 3,2 5,2 40
0
30
Original-
Veto Design
Veto Design
Verbessertes
Design
Lernförderlichkeit 5,3 5,5 6,0 20
Design
(II)
(I)
10
2
Tab.1: Subjektive Beurteilung 0
Verbessertes
Original-
Veto Design
Veto Design
Design
Tabelle 1 zeigt die Mittelwerte der vier
Design
(II)
(I)
Skalen des AttrakDiff-Fragebogens
Abb.4: Einheitliches hohes Niveau der live
„Pragmatische Qualität“, „Hedonische
erfassten Zeit in der Version mit Pattern
Qualität - Identifikation“, „Hedonische
Qualität - Stimulation“ und „Attraktivität“. Abb.3: Steigerung der live erfassten Zeit Die Log-Dateien weisen aber auch dar-
Jeder Wert der einzelnen Skalen wird zu um mehr als 30% mit Pattern auf hin, dass die Mitarbeiter die verdien-
einem gesamten zusammengefasst. Die ten Vetos nicht angewendet haben. Sie
Dagegen zeigt die Verhaltensanalyse
präsentierten Berechnungen basieren haben Vetos gesammelt, aber keine
eine deutliche Veränderung der Ein-
auf diesen neu gebildeten Variablen – Aufgabe wurde durch die Anwendung
stellung der Mitarbeiter. Die aufge-
von 1 (sehr gering) bis 5 (sehr hoch). des Vetorechts von ihren Listen ge-
nommen Log-Dateien präsentieren
löscht. Diese Unklarheit in dem Verhal-
Die wahrgenommene Usability wurde eine starke Verbesserung der Zeiter-
ten der Mitarbeiter wurde in einem per-
durch den ISONORM-Fragebogen erho- fassung laut Vorschrift. Wie Abbildung
sönlichen Interview diskutiert.
ben. Nur drei der sieben Skalen zeigen 3 im ersten Messpunkt zeigt, wurden
einen leichten Anstieg bezüglich Steuer- vor der Implementierung der veränder- In dieser Befragung der Mitarbeiter wur-
ten Versionen durchschnittlich nur den folgende Gründe für die Nichtbenut-
41% der Zeiten live erfasst. Nach der zung der Vetos genannt:
Implementierung der Version mit ver-
2
Die Daten zeigen einen Steigerungstrend • Die Gruppe ist sehr kollegial. Die
besserter Usability wurden 54% de
ohne statistische Signifikanz. Zuordnung einer Vetoaufgabe an
4 Bitte keine Einträge in der Fußzeile vornehmen! (Hrsg.): Usability Professionals 2009einen Kollegen führt zur Benachtei- besserungspotential bei der Funktiona- wie in einem großen Team zu arbeiten,
lung des Anderen. lität der Anwendung gibt. die Wirkung der Entscheidung des Ein-
zelnen vom Team nicht nachvollziehbar
• Sie erleben eine Kultur der gegen-
ist. und es keine Spezialisierung bei der
seitigen Hilfe und würden eher ei- 5.0 Diskussion und Ausblick
Aufgabenverteilung gibt.
nem Arbeitskollegen eine Aufgabe Veto ist ein Mitspracherecht bei zu
abnehmen als ihm eine abgeben. bearbeitenden Aufgaben und erlaubt
den Mitarbeitern, unliebsame Aufga- Danksagung
• Die Mitarbeiter haben außerhalb
des Organisationssystems eine ei- ben abzulehnen, wenn sie sich dieses Wir danken der Firma Webmasterware.net
Recht verdient haben. Veto wurde in GmbH, deren Mitarbeiter sich für diesen Feld-
gene Ordnung der Aufgabespeziali-
das Ticketsystem der Firma Webmas- test zur Verfügung gestellt haben.
sierung entwickelt, um die Aufgaben
schneller zu erledigen. Wegen die- terware integriert und empirisch evalu- Die Arbeiten werden durch das vom BMBF
ser Zuteilung waren nicht alle Auf- iert. geförderte Projekt FUN finanziert (Förder-
Der 11-monatige Feldtest mit 3 Versi- kennzeichen: 01ISE06)
träge für das Veto geeignet.
onen des Ticketsystems hat gezeigt,
Als Ursachen für die starken Verhal- dass alle Mitarbeiter in der Version mit 6.0 Literaturverzeichnis
tensänderungen haben die Mitarbeiter Veto ihre Zeit live auf einem einheitlich
die folgende Reihenfolge von Gründen Hassenzahl, M.; Burmester, M.; Koller, F.
hohen Niveau erfassen. Weiterhin gibt
genannt: (2003): AttrakDiff: Ein Fragebogen zur Mes-
Veto den Benutzern Autonomie, um sung wahrgenommener hedonischer und
1. Der gesamte Experimentverlauf hat die Anwendung zu steuern und (theo- pragmatischer Qualität. In Ziegler, J.; Szwil-
die Sensibilität der Mitarbeiter ge- retisch) Aufgaben verteilen zu können. lus, G. (Hrsg.), Mensch & Computer 2003.
weckt, eine regelmäßige und effek- Das Bedürfnis nach Autonomie wird Interaktion in Bewegung. Stuttgart: B.G.
erfüllt. Teubner, S. 187-196.
tive Live-Zeiterfassung durchzufüh-
ren. Obgleich das Ticketsystem auch in der Hassenzahl, M. Tractinsky, N. (2006): User
2. Die Verbesserung der Usability hat bereits grundlegend optimierten Versi- Experience – A Research Agenda. In Behav-
es ermöglicht, dass die Mitarbeiter iour and Information Technology, 25 (2), S.
on noch weiteres Verbesserungspo-
schneller und effizienter die Zeit 91-97.
tential aufweist, ist durch die Verbes-
nach Vorschrift erfassen konnten. serung der Usability und insbesondere Kerkow, D.; Graf, C. (2007): KREA-FUN:
3. Sie empfanden die Möglichkeit des aufgrund des Patterns als Alleinstel- Systematic Creativity for Enjoyable Software
Löschens von Aufgaben als sehr Applications“. Angenommener Beitrag zum
lungsmerkmal ein Zustand erreicht,
hilfreich und positiv. Workshop “Design principles for software that
der in einer erheblich umfangreicheren
engages its users”. INTERACT 2007.
4. Sie haben den positiven Effekt der und effektiveren Nutzung des Systems
Live-Erfassung angemerkt im Ge- resultiert und seine Markteinführung Kohler K.; Niebuhr, S.; Hassenzahl. M.
gensatz zur stundenlangen Nach- (2007): Stay on the ball! An interaction pat-
erlaubt. Eine Weiterentwicklung findet
kontrolle mit unsicheren Daten. tern approach to engineer motivation. In:
sowohl intern als auch im Dialog mit
Human-Computer Interaction - INTERACT
Obwohl die Mitarbeiter kein Veto wäh- Kunden des Systems statt. Im Hinblick 2007, 519–522, Berlin, Heidelberg, New York,
rend des Experiments angewendet ha- auf das Pattern könnte beispielsweise 2007. Springer.
ben, wollen sie nicht, dass es aus der statt des Grades der Live-
Nass, C.; Kohler, K. (2008) Exploration – ein
neuen Version wieder entfernt wird. Sie Zeiterfassung auch die Erfüllung einer
Pattern für Engagement, Einprägsamkeit und
behaupten, es sei wichtig zu wissen, alternativen Vorgabe für den Erwerb
positive Emotionen. In: Röse, K.; Brau, H.
dass sie das Veto anwenden könnten, eines Vetorechts gefordert werden, um (Hrsg.): Usability Professionals 2008.
wenn sie es bräuchten. individuelle Problemschwerpunkte im
Norman, D. (2004): Emotional Design: Why
Unternehmen aufzulösen.
In Beziehung zu der subjektiven Beurtei- We Love (or Hate) Everyday Things. New
lung der Software fanden die Probanden Da die Mitarbeiter vor allem aus kolle- York.
das Experiment sehr belastend. Die gialen Gründen kein Veto eingesetzt Prümper, J.: Fragebogen ISONORM
neuen Versionen der Software wurden haben, gilt es in einer weiteren Studie 9241/110-S
nicht wesentlich besser bewertet, weil zu überprüfen, ob Veto in einer Orga- http://www.seikumu.com/de/dok/dok-
die Mitarbeiter durch ihre technischen nisation eingesetzt werden würde, in echtbetrieb/Fragebogen-ISONORM-9241-
der andere Kontextfaktoren herrschen, 110-S.pdf (zuletzt besucht: 07.05.2009).
Hintergründe wissen, dass es noch Ver-
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