Change Management - Vom Umgang mit Widerständen - TOBA - Forum Change Management' Hannover, 11.09.2009
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Change Management – Vom Umgang mit Widerständen TOBA - Forum ‚Change Management‘ Hannover, 11.09.2009
Eine allgemeine Definition von Change Management
Die systematische und bewußte Beeinflussung
von menschlichen und organisatorischen Faktoren
im Kontext von komplexen Veränderungsprozessen,
um definierte Ergebnisse zu erreichen.
© Dr. Christina Erdmann, 2009. Vervielfältigung, Weitergabe und sonstiger Gebrauch gleich welcher Art nur nach Rücksprache mit der Autorin.Die unsichtbare Seite jeder Projektarbeit
Zahlen,
Daten,
Fakten
Beziehungen
Emotionen
Werte
Haltungen
…
© Dr. Christina Erdmann, 2009. Vervielfältigung, Weitergabe und sonstiger Gebrauch gleich welcher Art nur nach Rücksprache mit der Autorin.Veränderungsprozesse in Unternehmen scheitern
häufig an Change-relevanten Faktoren
= durch Change-Arbeit beeinflußbare Faktoren
Widerstand gegen Veränderung
Fehlende Unterstützung Management
Unrealistische Erwartungen
Schlechtes Projektmanagement
Veränderungsgründe undurchschaubar
Unzureichende Fähigkeiten Projektteam
Veränderungen im Projektumfang
Keine Change-Aktivitäten im Projekt
Keine klaren Prozessdefinitionen
IT-Belange nicht genügend integriert
10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
der befragten Firmen
Quelle: Deloitte & Touche CIO Survey 1995
© Dr. Christina Erdmann, 2009. Vervielfältigung, Weitergabe und sonstiger Gebrauch gleich welcher Art nur nach Rücksprache mit der Autorin.Widerstand – ein alltägliches Phänomen
Von Widerstand spricht man, wenn…
Von Widerstand spricht man, wenn…
…vorgesehene Entscheidungen oder getroffene
…vorgesehene Entscheidungen oder getroffene
Maßnahmen,die
Maßnahmen, dieauch
auchbei
beisorgfältiger
sorgfältigerPrüfung
Prüfungals
als
sinnvoll,„logisch“
„logisch“oder
odersogar
sogardringend
dringendnotwendig
notwendig
sinnvoll,
erscheinen,…
erscheinen,…
zunächstnicht
…auszunächst nichtersichtlichen
ersichtlichenGründen…
Gründen…
…aus
…beieinzelnen
…bei Individuen,bei
einzelnenIndividuen, beieinzelnen Gruppenoder
einzelnenGruppen oder
bei der ganzen Belegschaft…
bei der ganzen Belegschaft…
…auf diffuse Ablehnung stoßen, nicht unmittelbar
…auf diffuse Ablehnung stoßen, nicht unmittelbar
nachvollziehbare Bedenken erzeugen oder durch ein
nachvollziehbare Bedenken erzeugen oder durch ein
passivesVerhalten
Verhaltenunterlaufen
unterlaufenwerden.
werden.
passives
© Dr. Christina Erdmann, 2009. Vervielfältigung, Weitergabe und sonstiger Gebrauch gleich welcher Art nur nach Rücksprache mit der Autorin.Akzeptanzverteilungen bei organisatorischen Veränderungen
Skeptiker
Skeptiker Promotoren
Promotoren
niedrig
(ca.40%)
40%) (ca.5%)
5%)
Persönliche Risiken (ca. (ca.
Bremser
hoch
Bremser
(ca.40%)
(ca. 40%)
Widerständler
(ca. 15%)
hoch niedrig
Sachliche Risiken
aus und nach: Mohr, Woehe & Diebold (1998). Widerstand erfolgreich managen. Frankfurt/M.: Campus
© Dr. Christina Erdmann, 2009. Vervielfältigung, Weitergabe und sonstiger Gebrauch gleich welcher Art nur nach Rücksprache mit der Autorin.Mitarbeiter im Widerstand und ihre Berater:
Unterschiedliche Perspektiven in Projekten
MangelndeInformation
Mangelnde Information
„Warumsoll
„Warum solldas
dasneue
neueSystem
System
bessersein
besser seinals
alsdas
dasalte?
alte?“ “
„Wiesokrempeln
„Wieso krempelndiediealles
allesum?“
um?“
Zielorientierung
Zielorientierung
MangelndeFähigkeiten
Fähigkeiten Customizen…
Customizen …
Mangelnde
Prozesseanpassen
Prozesse anpassen…
…
„Wiesoll
„Wie solldas
dasdenn
denngehen?
gehen? Blick
Absprachentreffen
Absprachen treffen…
…
„Daslerne
lerneich
ichdoch
dochnie!“
nie!“ zurück und
„Das Vergleich Blick Mitarbeiterschulen
schulen……
nach vorn
Mitarbeiter
mit gestern
und Dokumentieren…
Dokumentieren …
MangelndeMotivation
Mangelnde Motivation Vergleich Termineeinhalten
einhalten…
…
mit heute Termine
„Früherwar
„Früher waralles
allesbesser!“
besser!“ …
…
„Bevoralles
„Bevor alleswieder
wiederrichtig
richtigläuft,
läuft,bin
bin
ichininRente…!“
ich Rente…!“
„Ichwill
„Ich willmeine
meineAS
AS400
400zurück!“
zurück!“
© Dr. Christina Erdmann, 2009. Vervielfältigung, Weitergabe und sonstiger Gebrauch gleich welcher Art nur nach Rücksprache mit der Autorin.Ursachenforschung – Wie entsteht Widerstand?
Nichtverstehen
Nicht verstehen Nichtwollen/
Nicht wollen/
Nichtkönnen
Nicht können
Die Betroffenen
haben die Ziele, Die Betroffenen haben
Hintergründe oder verstanden, und sie glauben
die Motive der auch, was gesagt wird, aber
Maßnahme nicht sie wollen oder können nicht
verstanden. Nichtglauben
Nicht glauben mitgehen, weil sie sich von
den Maßnahmen keine
Die Betroffenen haben positiven Konsequenzen
verstanden, worum es versprechen.
geht, aber sie glauben
nicht, was man ihnen
sagt.
© Dr. Christina Erdmann, 2009. Vervielfältigung, Weitergabe und sonstiger Gebrauch gleich welcher Art nur nach Rücksprache mit der Autorin.Menschen können Veränderungen nur in Angriff nehmen, wenn sie
sich sicher fühlen – aber das ist in Projekten meist nicht der Fall.
Emotionenkurve während eines Veränderungsprozesses Aufbruch
• “Es ist (unter den
gegebenen
Akzeptanz Umständen) das
Beste, was wir tun
können – es wird
Schock • “Na gut, es geht schon klappen.”
wohl nicht anders.
Was soll ich also
• “Das kann doch
tun?”
nicht wahr sein!”
Leistung / Produktivität
Angst/ Trauer
Unsicherheit
• “Was heißt das • “Ich könnte heulen,
denn jetzt für wenn ich daran
mich?” denke, was wir alles
aufgeben.”
• “Von mir gibt’s
Widerstand Rückzug nur noch Dienst
nach Vorschrift.”
• “Das will ich doch
erst mal sehen, ob die
wirklich …” Ausstieg
• “Da mache ich nicht
mit.”
Zeit
© Dr. Christina Erdmann, 2009. Vervielfältigung, Weitergabe und sonstiger Gebrauch gleich welcher Art nur nach Rücksprache mit der Autorin.Typische Anzeichen
für Widerstand bei Individuen und Gruppen …
verbal nonverbal
(Reden) (Verhalten)
aktiv Widerspruch Aufregung
(Angriff) Endlose Unruhe
Gegenargumente Streit
Offene oder Intrigen
verdeckte Vorwürfe Gerüchte
Subtile oder Cliquenbildung
offene Drohungen
Papierkriege
Polemik
Sturer Formalismus
‚gezielte Indiskretionen‘
passiv Ausweichen Lustlosigkeit
(Flucht) Schweigen Unaufmerksamkeit
Bagatellisieren Müdigkeit
Blödeln Fernbleiben
Ins Lächerliche Ziehen Innere Emigration
Unwichtiges Krankheit
debattieren
© Dr. Christina Erdmann, 2009. Vervielfältigung, Weitergabe und sonstiger Gebrauch gleich welcher Art nur nach Rücksprache mit der Autorin.… die manchmal erst auf den zweiten Blick als
solche erkennbar werden.
Die
Plauder- Der Urlauber
tasche “Das hat Zeit!”
“Also wissen sie,
neulich, da war
...”
Der Besserwisser
“Also, meiner Erfahrung
Der Argumentierer nach ...”
“Ja, aber beim letzten
Abteilungsmeeting hatten wir
doch beschlossen, daß...”
Der Hüter der Uhr
“Tut mir leid, aber der Auftrag geht vor!”
© Dr. Christina Erdmann, 2009. Vervielfältigung, Weitergabe und sonstiger Gebrauch gleich welcher Art nur nach Rücksprache mit der Autorin.Change-Arbeit: Unterstützung beim Weg ‚hinein in das Neue‘.
Internalisierung
So mache ich es jetzt
Unterstützung
So machen wir es jetzt
Einbindungsgrad
Akzeptanz Ich übernehme
das Neue
Engagement
Ich schauen mir das Neue an
Verstehen
Wahrnehmung Ich kenne die Bedeutung für mich
Kontakt
Ich weiß, was es ist
Ich weiß, dass sich etwas ändert
Zeit
© Dr. Christina Erdmann, 2009. Vervielfältigung, Weitergabe und sonstiger Gebrauch gleich welcher Art nur nach Rücksprache mit der Autorin.… Und was können Sie konkret tun?
Akzeptieren Sie, dass sich Ihr eigener
Zeitdruck erstmal erhöht, wenn Sie sich Zeit für
Gespräche mit Mitarbeitern nehmen.
Helfen Sie ihm, seine Perspektive zu
verändern:
- Fragen Sie nach, um ihn/sie genauer zu
verstehen!
• „Warum ist ihnen das so wichtig?“
• „Welche Interessen / Ziele / Anliegen
verbinden Sie damit?“
- Fragen Sie nach seinen Absichten.
• „Was passiert denn ihrer Meinung nach,
wenn man das soundso machen würde?“
• „Was sollte in keinem Fall passieren?“
• „Welche machbaren Alternativen sehen Sie
denn?“
• „Wie würden Sie das machen?“
Erst dann: Stärken Sie seinen neuen
Blickwinkel durch Informationen und
Erklärungen.
© Dr. Christina Erdmann, 2009. Vervielfältigung, Weitergabe und sonstiger Gebrauch gleich welcher Art nur nach Rücksprache mit der Autorin.Im Umgang mit Widerständen hilft Kommunikation …
Kommunizieren Sie schnell.
Mitarbeiter wollen direkt informiert werden. Thematisieren Sie Gefühle.
Nicht durch die Presse. (Das fällt manchmal schwer.)
Zeigen und sagen Sie den Mitarbeitern, dass Sie
deren Gefühle verstehen und berücksichtigen.
Nennen Sie die Dinge beim Namen.
(Das ist politisch nicht immer gewollt.)
Dazu sollten Sie vermitteln können, dass Sie
Schwierigkeiten sind nicht immer wissen, worüber Sie sprechen.
Herausforderungen‘.
Mitarbeiter reagieren empfindlich auf Schönfärberei. Überlegen Sie sich vorab, wie Ihre
Botschaft ankommen könnte.
Sagen Sie warum! (Schließen Sie dabei nicht automatisch von sich auf
andere.)
Wissen um Hintergründe und Zusammenhänge hilft
Überlegen Sie sich, wie die Betreffenden Ihre
den Mitarbeitern, die Dinge zu internalisieren.
Mitteilung auf-
nehmen könnten.
Keep it simple. Fragen Sie sie
Kommunizieren Sie direkte Botschaften in der danach, wie es
Sprache Ihrer Kunden. angekommen
(Das ist manchmal nicht so einfach.) ist und wie es
ihnen damit
geht.
Vermeiden Sie Unsicherheit.
Sagen Sie genau, was die MA wissen müssen.
Und wenn Sie keine Antworten auf deren Fragen
haben: Sagen Sie, wann Sie sie liefern werden.
© Dr. Christina Erdmann, 2009. Vervielfältigung, Weitergabe und sonstiger Gebrauch gleich welcher Art nur nach Rücksprache mit der Autorin.Kommunikation ist nicht alles, aber auch die beste
Projektarbeit funktioniert nicht ohne gelingende Kommunikation.
Symbol/Sachinformationen
Worüber ich informiere
Symptom/Selbstaussage
Was ich von mir selbst zeige
Botschaft
entnommen aus:
veranlassen möchte
Schulz von Thun (1985). Miteinander reden. Reinbek: rororo. S. 25
Signal/ Appell
Wozu ich Dich
Botschaft
Botschaft
Nachricht
Nachricht
Botschaft
Wie ich zu dir stehe
Beziehungsdefinition
© Dr. Christina Erdmann, 2009. Vervielfältigung, Weitergabe und sonstiger Gebrauch gleich welcher Art nur nach Rücksprache mit der Autorin.Change Management: Kein Selbstzweck, sondern zielgeleitet.
Mögliche
Mögliche Leistung
Leistung mit mit
LEISTUNG Change-Unterstützung
Change-Unterstützung
3
Übliche Leistung nach
Leistung vor Veränderung ohne
Beginn der Change-Unterstützung
1
Veränderung
2
Tag X ZEIT
1 2 3
minimiertden
minimiert dendurch
durchdie
die reduziertdie
dieDauer
Dauer trägtzur
zurOptimierung
Optimierungdes
des
reduziert trägt
Veränderungverursachten
Veränderung verursachten des„Performance
„Performance Unternehmensgewinnsbei bei(auf-
(auf-
des Unternehmensgewinns
Leistungseinbruch
Leistungseinbruch Dip“ grundverbesserter
verbesserterProzesse)
Prozesse)
Dip“ grund
© Dr. Christina Erdmann, 2009. Vervielfältigung, Weitergabe und sonstiger Gebrauch gleich welcher Art nur nach Rücksprache mit der Autorin.Change Management ist als Brandschutz gedacht,
wird aber leider meist als Feuerwehr mißbraucht.
Strategie-
Strategie- Prozess-
Prozess- Technologie-
Technologie-
entwicklung
entwicklung optimierung
optimierung einführung
einführung
Beispiel:
Beispiel: Beispiel:
Beispiel: Beispiel:
Beispiel:
neueWettbewerbs-
neue Wettbewerbs- BusinessProcess
Process
Business SAP-Einführung
SAP-Einführung
strategie
strategie Reengineering)
Reengineering)
Change Management - Beratung
© Dr. Christina Erdmann, 2009. Vervielfältigung, Weitergabe und sonstiger Gebrauch gleich welcher Art nur nach Rücksprache mit der Autorin.Wenn Sie noch mehr wissen möchten …
Doppler,Klaus
Doppler,
Klausund
undChristoph
ChristophLauterburg
Lauterburg König,Eckard
König,
Eckardund undGerda
GerdaVolmer
Volmer
(10.Aufl,
(10. Aufl,2002):
2002):Change
ChangeManagement.
Management. (2008):Handbuch
(2008): Handbuchder derSystemischen
Systemischen
DenUnternehmenswandel
Den Unternehmenswandelgestalten.
gestalten. Organisationsberatung.Weinheim:
Organisationsberatung. Weinheim:
Frankfurt/M.:Campus.
Frankfurt/M.: Campus. Beltz.
Beltz.
(Vermittelt verständlich und wissenschaftlich solide
(Vermittelt verständlich und wissenschaftlich solide
dieGrundlagen
Grundlagenderdersystemischen
systemischen
die
Doppler,Klaus
Doppler, Klausu.a.
u.a.(2002):
(2002): Organisationsberatungund
Organisationsberatung undverbindet
verbindetTheorie
Theoriemit
mit
Praxis).
Unternehmenswandelgegen
Unternehmenswandel gegen Praxis).
Widerstände.Change
Widerstände. ChangeManagement
Management mit
mit
denMenschen.
den Menschen.Frankfurt/M.:
Frankfurt/M.:Campus.
Campus. Mohr,Niko,
Mohr,
Niko,Woehe,
Woehe,JensJens(1998):
(1998):
Widerstanderfolgreich
Widerstand erfolgreichmanagen.
managen.
(Inder
(In derMenge
Mengeder
derqualitativ
qualitativmehr
mehroder
oderweniger
wenigerguten
guten ProfessionelleKommunikation
Professionelle Kommunikationinin
Change-Literatur ist Klaus Doppler über jeden Zweifel
Change-Literatur ist Klaus Doppler über jeden Zweifel Veränderungsprojekten.Frankfurt/M.:
Veränderungsprojekten. Frankfurt/M.:
erhaben.Sehr
Sehrumfassende
umfassendeund undgründliche
gründlicheDarstellung.)
Darstellung.)
erhaben. Campus.
Campus.
(Ausführliche Beschreibung notwendiger
(Ausführliche Beschreibung notwendiger
Königswieser,Roswita
Königswieser,
Roswitaund undAlexander
Alexander Kommunikationsaktivitäten,Ausführungen
Kommunikationsaktivitäten,
frühzeitigenErkennen
Erkennenvon
Ausführungenzum
vonWiderständen,
zum
Widerständen,u.v.m).
u.v.m).
Exner(1998):
Exner (1998):Systemische
SystemischeIntervention.
Intervention. frühzeitigen
Architekturenund
Architekturen undDesigns
Designsfür fürBerater
Berater
undVeränderungsmanager.
Veränderungsmanager.Stuttgart: Stuttgart: DeMarco,Tom
DeMarco, Tom(1998):
(1998):Der DerTermin
Termin––
und
Klett-Cotta. EinRoman
Ein Romanüber überProjektmanagement.
Projektmanagement.
Klett-Cotta.
(Zahlreiche anschauliche und aus der Praxis
(Zahlreiche anschauliche und aus der Praxis München:Hanser.
München: Hanser.
stammendeBeispiele
Beispielezur
zurGestaltung
Gestaltungvon
von (Amüsant und sehr lehrreich für alle, die sich ‚mal
stammende (Amüsant und sehr lehrreich für alle, die sich ‚mal
Veränderungsprozessen auf wissenschaftlich
Veränderungsprozessen auf wissenschaftlich ganzanders‘
anders‘mit
mitChange
ChangeManagement
Managementund und
abgesicherter Basis). ganz
abgesicherter Basis). Projektarbeitbeschäftigen
beschäftigenwollen).
wollen).
Projektarbeit
© Dr. Christina Erdmann, 2009. Vervielfältigung, Weitergabe und sonstiger Gebrauch gleich welcher Art nur nach Rücksprache mit der Autorin.Dr.Christina
Dr. ChristinaErdmann
Erdmann
Coaching––Training
Coaching Training––Change
ChangeManagement
Management
Mobil:0173
Mobil:
0173/ /5142105
5142105
Büro:0201
Büro:
0201/ /97759-18
97759-18
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