2018 "Die Durchbrechung der gläsernen Decke für Verwaltungsmitarbeiterinnen" (2017-1-TR01-KA204-045966)
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2018
“Die Durchbrechung der gläsernen
Decke für
Verwaltungsmitarbeiterinnen”
(2017-1-TR01-KA204-045966)
ERASMUS+ Erwachsenenbildung Strategische
Partnerschaft Projekt
MODUL 3- GLASDECKENSYNDROM
MODUL 3
GLASDECKENSYNDROM
TEIL I. : ALLGEMEINE MODULINFORMATIONEN
Name der Studie: Modul zum „Glasdeckensyndrom“ des Projekts „Die Durchbrechung der
gläsernen Decke für Verwaltungsmitarbeiterinnen“
Ort der Studie:
Datum der Studie:
Teilnehmende der Studie:
TEIL II. : ZEITPLAN
Monat Dezember
Woche 1 2 3 4
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
Tah
Planunf
Bedarfs-
analyse
Programm-
vorbereitung
Aufgaben
Schulung
Auswertung
Bericht-
erstattung
TEIL III. : BEDARFSANALYSE
Im Rahmen des Projekts „Die Durchbrechung der gläsernen Decke für
Verwaltungsmitarbeiterinnen“ wurden Daten für die Bedarfsanalyse erhoben, die zur
Entwicklung von "Mentoring-Schulungen" zur Überwindung von Glasdeckenbarrieren, mit
denen sich Verwaltungsmitarbeiterinnen konfrontiert sehen, verwendet werden sollen,
quantitativ mit Hilfe der „Glasdeckensyndrom-Skala“ und qualitativ mit dem
"Halbstrukturierten Bedarfsanalyseformular".
Im Zuge der Datenerhebung durch die Skala wurde in einem ersten Schritt die
Literatur analysiert und ein Item-Pool erstellt. Danach wurde der Item-Pool zur Analyse an 11
Experten geschickt. Nach deren Rückmeldungen wurde ein Vorantragsformular mit 58 Items
1erstellt. Nach der Voranmeldung führte das Projektteam die Analysen durch und entwickelte
schließlich die endgültige Version der „Glasdecken-Skala“ mit 30 Items. Anhand dieser Skala
wurden die Glasdeckenbarrieren in vier Partnerländern (Türkei, Deutschland, Spanien,
Portugal und Italien) aufgedeckt. Diese Ergebnisse wurden als Bedarfsanalyse für dieses
Trainingsprogramm verwendet.
Nach diesem Schritt wurde vom Projektteam eine halbstrukturierte Interviewform
entwickelt und mit 5 Verwaltungsmitarbeiterinnen persönliche Interviews durchgeführt. Die
Ergebnisse der Interviews wurden ebenfalls als Bedarfsanalyse für dieses Programm
verwendet.
Auf der Grundlage all dieser Daten und Analyseergebnisse wurde beschlossen, dass
der Rahmen des Schulungsprogramms in Form von "Sozialen Stereotypen, Mehrfachrollen,
Arbeitsumfeld und organisatorischen Richtlinien" gestaltet wurde und das
Schulungsprogramm modular aufgebaut ist.
TEIL II. : PROGRAMMINHALT
1. ZIELE
Ziel 1: Erlangung von Kenntnissen über die grundlegenden Prinzipien des
Glasdeckensyndroms
Errungenschaften:
1. Definiert das Glasdeckensyndrom
2. Versteht die Problematik der Glasdecke in ihrem eigenen Land und in der Welt
3. Versteht die Phänomene, die das Glasdeckensyndrom im Rahmen sozialer
Stereotypen, des Arbeitsumfeldes, der Organisationsverhältnisse und der vielfältigen
Rollen verursachen
Ziel 2: Berücksichtigung von Barrieren im Arbeitsleben im Rahmen des Glasdeckensyndroms
Errungenschaften:
1. Kategorisiert die Barrieren, denen Frauen im Arbeitsumfeld gegenüberstehen, als
individuelle, organisatorische und soziale Barrieren
2. Begreift, welche Barrieren Barrieren der Glasdecke sind
3. Veranschaulicht die Situationen, die das Glasdeckensyndrom in der Arbeitswelt
verursacht
Ziel 3: Kampf gegen das Glasdeckensyndrom im Organisationsleben
Errungenschaften:
1. Begreift die in der akademischen Literatur vorhandenen Lösungsstrategien gegen das
Glasdeckensyndrom.
2. Passt die Lösungsstrategien gegen das Glasdeckensyndrom an ihr eigenes
Arbeitsumfeld an
3. Handelt aktiv im Kampf gegen das Glasdeckensyndrom im Arbeitsumfeld
22. MODULINHALT
Die traditionellen sozialen Rollen der Frauen blieben von der Agrarrevolution bis zur
industriellen Revolution im Allgemeinen gleich. Diese Rolle wurde in der patriarchalischen
Familienstruktur geprägt, die das Produkt der patriarchalischen Sozialstruktur ist. In dieser
Familienstruktur ist der Vater die wichtigste Instanz, und die Frau ist von seinem Willen
abhängig und ist Bürgerin zweiter Klasse innerhalb der Gesellschaft. Diese Abhängigkeit der
Frau von Männern war das Ergebnis einer Gesellschaftsordnung (Sklaverei und
Feudalgesellschaft), die durch die Bedingungen der Landwirtschaft, der Viehzucht und des
Handels hervorgebracht und durch religiöse Orden verstärkt wurde. Mit der Entwicklung des
kapitalistischen Systems nach dem 19. Jahrhundert haben wir jedoch gesehen, dass Frauen
zunächst in Fabriken als billige Arbeitskräfte und dann in öffentlichen Einrichtungen
arbeiteten, weil sie qualifizierte menschliche Arbeitskraft benötigten. Die Tatsache, dass
Frauen in Fabriken zu arbeiten begannen, führte dazu, dass sie ein von Männern unabhängiges
Einkommen erzielten, was ihnen wirtschaftliche Freiheit brachte. Da nicht alle
Anforderungen an qualifizierte menschliche Arbeitskraft nur von Männern erfüllt werden
konnten, wurde der Weg für Frauen geebnet, um von Bildungseinrichtungen zu profitieren.
Nachdem Frauen anfingen die Schule zu besuchen und Ausbildungen zu absolvieren,
begannen sie allmählich eine relativ große wirtschaftliche und soziale Freiheit zu erlangen.
Diese neue Rolle der Frau wurde von den Gesellschaften natürlich nicht schnell und eifrig
akzeptiert.
In diesem Prozess mussten Frauen mit den traditionellen Rollen und den Aufgaben der
neuen Ära in Harmonie und gleichzeitig im Konflikt leben, und das müssen sie auch heute
noch. Dennoch kann man feststellen, dass sich Frauen seit Beginn des 20. Jahrhunderts in
Bezug auf Frauenrechte, soziale Teilhabe und Beschäftigung erheblich, wenn auch nicht
ausreichend, weiterentwickelt haben. Wir können jedoch nicht sagen, dass die gleiche
Situation auf die Besetzung von Führungspositionen durch Frauen zutrifft. Heute gibt es viele
Barrieren für die Besetzung von Führungspositionen durch Frauen, die sich kurz und
symbolisch durch das Konzept der gläsernen Decke erklären lassen. Dieses Ausbildungspaket
(Modul) konzentriert sich auf die Situation von Frauen in Bezug auf ihre
Führungsbedingungen, auf die Hindernisse, die ihnen den Zugang zu Führungspositionen
erschweren, und darauf, was gegen diese Hindernisse unternommen werden kann.
31. GLASDECKENSYNDROM
Im Folgenden werden das Glasdeckensyndrom und die damit verbundenen Konzepte erläutert
und die Situation von Frauen im Arbeitsleben in der Gegenwart bewertet.
1.1.Was ist das Glasdeckensyndrom?
Als Konzept wurde das Glasdeckensyndrom erstmals in einem Artikel mit dem Titel
"Die Glasdecke: Warum Frauen die unsichtbare Barriere nicht durchbrechen können, die sie
von Spitzenjobs abhält" im Wall Street Journal 1986 beschrieben. In diesem Artikel wurde
angedeutet, dass die meisten weiblichen Mitarbeiterinnen in den Unternehmen auf der
Führungsebene nur das mittlere Management erreichen könnten, während die Männer bei
gleichen Voraussetzungen in höhere Management-Ebenen aufsteigen könnten, und
gleichzeitig erhielten die männlichen Angestellten höhere Löhne als die weiblichen
(Hymowitz & Schellhardt, 1986). Um die Situation Ende der 1980er Jahre weiter zu klären,
argumentierten Forbes, Pieray und Hayes (1988), dass selbst für den Fall, dass weibliche
Angestellte während des Beförderungsprozesses in höhere Führungspositionen die gläsernen
Grenzen überwinden, die Probleme, die sie erwarten, immer Thema von Diskussionen sein
werden.
Das Wort Glas ist eine Metapher, die zur Erklärung des Glasdeckensyndroms
verwendet wird. In diesem Sinne wird es verwendet, um eine unsichtbare Barriere zu
erklären. Wenn ein sehr sauberes Glas von einem Vogel nicht bemerkt wird, prallt der Vogel
auf das Glas und kann nicht fliegen. Er kann sogar verletzt oder getötet werden. In diesem
Zusammenhang erklärt die Metapher des Glases eine Barriere, die nicht gesehen, aber im
Hinblick auf die Karriereentwicklung von Frauen und Minderheiten innerhalb der
Organisationen gefühlt werden kann (Ransdell, 2014). In der Literatur gibt es viele
Definitionen der Glasdecke. Einige davon sind unten aufgeführt:
Die Wahrnehmung der Glasdecke ist die unsichtbare Barriere für Frauen innerhalb
einer Organisation (Powell & Butterfiled, 1994).
Die Glasdecke ist ein Phänomen, das nicht gesehen werden kann, das eher versteckt
und unausgesprochen ist als ein Thema, das in den offiziellen Dokumenten einer
Organisation geschrieben oder in den Sitzungen diskutiert und beschlossen wird
(Wilson, 2014).
Zeng (2011) betont, dass das Konzept der Glasdecke nicht als Ergebnis von
Geschlechter- und Rassenungleichheit gesehen werden sollte, und stellt fest, dass die
4negativen Erfahrungen, die Frauen und Minderheiten auf dem Weg in die
Führungsetage machen, wichtiger sind als diese.
Jain und Mukherji (2010) betonen, dass Diskriminierung nicht nur den Aufstieg an die
Spitze verhindert, sondern auch Situationen schafft, in denen sich der Einzelne
schwach und unfähig fühlt, und schlagen daher vor, dass es vertikale und horizontale
Typen des Glasdeckenkonzepts gibt. Während die vertikale Glasdecke die Barrieren
für weibliche Angestellte darstellt, mit denen sie in der hierarchischen Struktur
innerhalb der Organisation konfrontiert sind, stellt die horizontale Glasdecke die
Schwierigkeiten dar, denen Frauen, insbesondere in männlich dominierten
Organisationen, ausgesetzt sind, da sie gezwungen sind, ihr Verhalten an die
bestehende männlich dominante kulturelle Organisationsstruktur anzupassen.
Die Wahrnehmung der Glasdecke betrifft nicht nur die Barrieren, mit denen Frauen im
professionellen Sinne konfrontiert sind. Sie kämpfen auch dafür, dass ihr Erfolg in
ihrem Arbeitsleben, wo sie zahlenmäßig unterlegen sind, in den Schatten gestellt wird.
Dies wird als "Glass Ceiling Perception" (Halo, 2015: 6) bezeichnet.
Zusätzlich zu den oben genannten Definitionen beinhaltet das Konzept der gläsernen
Decke, obwohl es als unsichtbare Barrieren für weibliche Angestellte definiert ist, um
wichtige Positionen zu erreichen oder formell innerhalb der Organisation zu befördern, auch
das Fehlen von sozialisierenden Aktivitäten, wenn Frauen die oberen Führungspositionen
erreichen (Goodman, Fields & Blum, 2003), und das Gefühl der Verzweiflung und
Schwächung innerhalb der Organisation (Li, 2014; Jain & Mukherji, 2010), die Barrieren, die
sich aus den Wahrnehmungen und Vorurteilen der Organisation ergeben, nicht aus physischen
Barrieren (Harlander, 2014), die Lohngerechtigkeit unter den Beschäftigten (Carillo,
Gandelman & Robano, 2014) und die Ungleichheiten bei Bewerbungen, Aufsicht und
Inanspruchnahme von Initiativen (Weinberger, 2011). In diesem Rahmen kann das Konzept
der gläsernen Decke aus einer breiteren Perspektive diskutiert und als mögliche Barriere für
das Erreichen von Spitzenpositionen in der Arbeitswelt erklärt werden (Noe, 2010).
1.2.Konzepte im Zusammenhang mit der Glasdecke
Die Glasdecke ist das am häufigsten verwendete Konzept bei der Diskussion über die
Ungleichheit von Männern und Frauen im Arbeitsleben, aber es ist nicht das einzige Konzept.
Es gibt verschiedene Konzepte, die nicht unbedingt dasselbe beschreiben wie die Glasdecke,
5aber sehr eng mit ihr verbunden sind. Diese Konzepte helfen uns nicht nur, die "Glasdecke"
zu erkennen, sondern auch zu verstehen, wie die Glasdecke gebildet und verstärkt wird. Diese
Konzepte sind im Folgenden aufgeführt.
Glasklippe: Dieses Konzept bedeutet, dass einer Frau eine Position zugewiesen wird,
in der sie Verantwortung übernimmt, wenn sich die Lage in der Institution verschlechtert.
Michelle Ryan und Alex Haslam (2005), die der Situation, in der eine Frau eine risikoreiche
Position einnimmt, in der sie mit großer Wahrscheinlichkeit keinen Erfolg haben wird, den
Namen " Glasklippe" gaben, stellten Beispiele für diese Situationen vor. Sie
veranschaulichten das Phänomen der "Glasklippe ", bei der Frauen in den schwierigsten
Momenten eines Landes in Führungspositionen des politischen Lebens berufen werden,
indem sie Margaret Thatcher in England, Joan Kirner in Victoria und Carmen Lawrence in
Westaustralien als Beispiel anführten. Diese Forscher fanden heraus, dass in den risikoreichen
Situationen, in denen die Wahrscheinlichkeit eines Scheiterns hoch ist, Frauen im Vergleich
zu Männern eher in höhere Führungspositionen berufen werden. In ihrer Studie untersuchten
sie die Leistung von FTSE100-Unternehmen (The Financial Times Stock Exchange) vor und
nach der Ernennung eines männlichen oder weiblichen Vorstandsmitglieds. Die Studie ergab,
dass sich die Unternehmen, die Frauen in den Vorstand berufen haben, im Vergleich zu den
Unternehmen, die männliche Manager ernannt haben, in der rückläufigen Börsenphase
befanden und dass sie in den letzten fünf Monaten eher schlecht abschnitten.
Glaswand: Die Forscher Mc Coy und Masuch (2007) entdeckten unsichtbare
Barrieren, die dazu führten, dass gut ausgebildete Einwanderinnen auf der Suche nach
Arbeitsplätzen in beruflichen Berufen aus diesen Bereichen ausgeschlossen wurden. Sie
nannten die unsichtbaren Barrieren für diese Frauen "Glaswand" und verwendeten dieses
Konzept (wie in Guo, 2013, zitiert).
Glasboden/Klebriger Boden: Diese beiden Konzepte werden für die Faktoren
verwendet, die Immigranten in Niedriglohnjobs festhalten und sie daran hindern, mehr
Mobilität in ihrer Karriere zu erlangen (zitiert in Guo, 2013).
Gläserne Leiter: Dieses Konzept drückt den raschen Aufstieg von Männern auf der
Karriereleiter in frauendominierten Sektoren aus (zitiert in Gül & Oktay, 2009).
61.3. Die Situation von Frauen am Arbeitsplatz weltweit
Da die Gleichberechtigung der Geschlechter ein grundlegendes Menschenrecht ist, ist
sie eine Verpflichtung, die ohne Diskussion akzeptiert und umgesetzt werden muss. Diese
Sichtweise spiegelt jedoch auch 2019 noch ein Ideal wider. Verschiedene internationale
Organisationen beharren auf dieses Thema. So haben die Vereinten Nationen die
Gleichberechtigung der Geschlechter als fünftes Ziel unter 17 globalen Zielen für nachhaltige
Entwicklung aufgenommen und die folgenden 7 Grundprinzipien unter dem Namen "The
Women's Empowerment Principles" (UN, 2019a) veröffentlicht:
Schaffung einer hochrangigen Unternehmensführung für die Gleichberechtigung der
Geschlechter,
Alle Frauen und Männer am Arbeitsplatz fair behandeln - Menschenrechte und
Nichtdiskriminierung respektieren und unterstützen,
Die Gesundheit, Sicherheit und das Wohlergehen aller Arbeitnehmerinnen und
Arbeitnehmer zu gewährleisten,
Förderung von Bildung, Ausbildung und beruflicher Entwicklung von Frauen,
Implementierung von Unternehmensentwicklung, Lieferketten- und
Marketingpraktiken, die Frauen stärken,
Förderung der Gleichberechtigung durch Gemeinschaftsinitiativen und Advocacy,
Messung und öffentliche Berichterstattung über die Fortschritte bei der
Verwirklichung der Gleichberechtigung der Geschlechter,
Eines der Ziele der Vereinten Nationen zur Verwirklichung der Gleichberechtigung der
Geschlechter ist "die Gewährleistung der vollen und effektiven Teilnahme von Frauen an den
Entscheidungsprozessen des politischen, wirtschaftlichen und sozialen Lebens und die
Bereitstellung von Chancengleichheit für Frauen, um an den Entscheidungsmechanismen
teilzunehmen und auf allen Ebenen Führungspositionen zu übernehmen". Zwei Punkte
wurden als Indikatoren für die Erreichung dieses Ziels identifiziert:
1. Das Verhältnis von Frauen in lokalen Regierungen und nationalen Parlamenten
2. Der Anteil von Frauen in Führungspositionen
As can be seen, it is an important issue for women to be at the management or representation
duties both at the national level and in the companies and organizations, and the United
Nations is looking at how this has been achieved so as to determine whether gender equality
is provided or not.
7Wie man sehen kann, ist es ein wichtiges Thema für Frauen, sowohl auf nationaler
Ebene als auch in den Unternehmen und Organisationen in der Führung oder Vertretung tätig
zu sein, und die Vereinten Nationen prüfen, wie dies erreicht wurde, um festzustellen, ob die
Gleichstellung der Geschlechter gewährleistet ist oder nicht.
Trotz dieser Ziele und Indikatoren sieht die Lage in der Welt nach Angaben der
Vereinten Nationen im Jahr 2018 wie folgt aus: In 18 Ländern können Ehemänner ihre Frauen
rechtlich von der Arbeit abhalten; in 39 Ländern haben Mädchen und Jungen nicht das gleiche
Erbrecht; in 49 Ländern gibt es keine Gesetze, die Frauen vor häuslicher Gewalt schützen. In
den nationalen Parlamenten weltweit sind Frauen mit 23,7% vertreten. Weltweit machen
Frauen nur 13% der landwirtschaftlichen Landbesitzer aus (UN Global Compact, 2019a). Der
Anteil der Länder, die eine Quote für die Vertretung von Frauen in der Politik anwenden, liegt
bei 39%, und der Anteil der Führungskräfte aus der Geschäftswelt, die sagen, dass es gut sei,
eine Quote für die Beteiligung von Frauen im Vorstand des Unternehmens anzuwenden,
beträgt 47%. Darüber hinaus sind weniger als ein Drittel der mittleren und unteren
Führungskräfte Frauen (unwomen.org, 2019).
Als Ergebnis der Untersuchung der Internationalen Arbeitsorganisation (IAO, 2019),
die 70 Länder und 80% der Lohnarbeiter abdeckt, wurde festgestellt, dass Frauen derzeit im
Durchschnitt etwa 20% weniger als Männer bezahlt werden. Dies wurde in der Studie "
Global Wage Report 2018/19; What lies behind gender pay gaps?". Dem Bericht der IAO
zufolge ist das Lohngefälle zwischen Frauen und Männern in Ländern mit hohem Einkommen
in hochbezahlten Berufen höher, während in Ländern mit niedrigem und mittlerem
Einkommen das Lohngefälle zwischen Frauen und Männern in niedrig bezahlten Berufen
höher ist. Während also das Lohngefälle bei Niedriglohnjobs durch die Festlegung eines
Mindestlohns geschlossen werden kann, kann der Unterschied bei hochbezahlten
Arbeitsplätzen durch Maßnahmen zur Durchbrechung von Glasdecken abgedeckt werden. In
den meisten Ländern lässt sich nur ein kleiner Teil des geschlechtsspezifischen Lohngefälles
durch den Unterschied im Bildungsniveau oder in den Qualifikationen erklären (ILO, 2019).
Ähnlich verhält es sich nach der Analyse des Pew Research Center: Während sich das
Lohngefälle nach Geschlecht seit 1980 verringert hat, ist es in den letzten 15 Jahren relativ
stabil geblieben. Im Jahr 2017 verdienten Frauen 82% des Einkommens der Männer (Allen,
2019).
Um das Lohngefälle nach Geschlecht zu eliminieren, sind die Unternehmen in
Deutschland mit mehr als 200 Beschäftigten seit 2018 verpflichtet, Informationen über die
8Löhne und Prämien der Beschäftigten zu veröffentlichen, während die Unternehmen und
öffentlichen Organisationen in Großbritannien mit mehr als 250 Beschäftigten dies seit 2017
tun müssen. Das Schweizerische Bundesamt für die Gleichberechtigung der Geschlechter hat
ein kostenloses Online-Selbstbeurteilungs-Tool zur Verfügung gestellt. In Island ist es für
Unternehmen und öffentliche Einrichtungen mit mehr als 25 Beschäftigten verpflichtend, bis
2022 ein staatliches Zertifikat von einer unabhängigen Institution zu erhalten, das die
Gleichberechtigung von Männern und Frauen bei der Lohnpolitik bestätigt, um das
Lohngefälle zwischen Männern und Frauen zu eliminieren (ILO, 2019).
Das Weltwirtschaftsforum bewertet die Länder jedes Jahr anhand von vier Indikatoren
im Hinblick auf die Gleichberechtigung von Frauen und Männern. Diese Indikatoren werden
unter den Bezeichnungen Teilnahme am Wirtschaftsleben, Gesundheit und Überlebensrate,
Zugang zu Bildung und politisches Mitspracherecht klassifiziert. Diese Bewertung wird unter
dem Namen "Global Gender Gap" veröffentlicht. Laut dem Bericht Global Gender Gap 2018
(Word Economic Forum, 2018) liegt der globale Wert der geschlechtsspezifischen
Unterschiede heute bei 68%. Dies bedeutet, dass im Durchschnitt eine Lücke von 32%
zwischen den Geschlechtern zu schließen ist. Das Forum betont, dass in den meisten der 149
Länder, die in diesem Bericht diskutiert werden, der Unterschied immer noch enorm ist. Mit
Ausnahme der sieben führenden Länder in der Rangliste ist es keinem Land jemals gelungen,
mindestens 80% der Lücke zu schließen.
Schauen wir uns nun die Länder genauer an, die laut dem Global Gender Gap Report
an diesem Projekt beteiligt sind. Zu diesem Zweck wurde eine Tabelle erstellt, die sich auf
den unten stehenden Bericht 2017 stützt. Die Tabelle umfasst auch mehrere Länder, die in der
Rangfolge der Gender Gap-Punkte an der Spitze und am Ende der Partnerländer stehen:
9Tabelle 1. Globaler Gender Gap-Index
Teilnahme am
Gesundheit
Gender Gap- Wirtschaftsleben Zugang zu Politisches
und
Index und Bildung Mitspracherecht
Überlebensrate
Chancengleichheit
Land Rang Ergebnis Rang Ergebnis Rang Ergebnis Rang Ergebnis Rang Ergebnis
Island 1 0.878 14 0.798 57 0.995 114 0.969 1 0.750
Norwegen 2 0.830 8 0.816 38 0.999 80 0.973 4 0.530
Finnland 3 0.823 16 0.793 1 1.000 46 0.978 5 0.519
Deutschland 12 0.778 43 0.720 98 0.970 70 0.975 10 0.447
Spanien 24 0.746 81 0.657 45 0.998 81 0.973 22 0.354
Portugal 33 0.734 35 0.730 70 0.992 55 0.977 43 0.240
Italien 82 0.692 118 0.571 60 0.995 123 0.967 46 0.234
Türkei 131 0.625 128 0.471 101 0.965 59 0.977 118 0.088
Syrien 142 0.568 144 0.274 110 0.956 1 0.980 130 0.063
Jemen 144 0.516 141 0.345 141 0.737 119 0.968 144 0.014
Quelle: Weltwirtschaftsforum, 2017
Nachstehend finden Sie Tabellen, aus denen das Verhältnis von Frauen im
Arbeitsalltag, insbesondere in leitenden Positionen, in der Vertretung oder in leitenden
Berufen in den Partnerländern dieses Projekts ersichtlich ist. In einigen Tabellen sind die
Daten von fünf Ländern zu sehen, aber wenn die Daten eines Landes nicht verfügbar sind, ist
dieses Land nicht in der Tabelle enthalten.1
Tabelle 2. Frauenanteil im Wissenschaftsbereich in %
Deutschland Spanien Italien Türkei
Professoren
2016 2016 2017 2016-2017
Frauenanteil am gesamten wissenschaftlichen
39.1 39.6 39.7 44
Personal (%)
Fraunanteil (%) 22.4 21.5 23.04 30
1
Die Daten in den Tabellen werden von den Projektpartnern angefordert und aus den entsprechenden
Abstimmungen mit ihnen gewonnen. Die Quellen der Daten können Sie im Abschnitt "Datenquelle" am Ende
der Verweise abrufen.
10Tabelle 3. Frauenanteil in der Hochschulverwaltung in %
Türkei
Spanien Italien Portugal
Schulleiter 2016-
2018 2017 2017
2017
Frauenanteil (%) 14.4 39.2 28.6 8.9
Tabelle 4. Frauenanteil in der gesetzgebenden Gewalt (im Parlament) in %
Deutschland Spanien Italien Portugal Türkei
Parlamentsabgeordnete
2018 2018 2018 2018 2017
Frauenanteil (%) 32.9 41.20 35.3 49.35 14
Tabelle 5. Frauenanteil in der ausführenden Gewalt (Regierung) in %
Deutschland Spanien Italien Portugal Türkei
Minister
(2013-2017) 2018 2017 2018 2017
Frauenanteil (%) 44 61.10 27.8 29.41 7.5
Tabelle 6. Frauenanteil in der Justiz (1) %
Deutschland Italien Portugal Türkei
Staatsanwälte
2014 2018 2018 2016
Frauenanteil (%) 21.5 53 62 9
11Tabelle 7. Frauenanteil in der Justiz (2) %
Spanien Italien Portugal Türkei
Richter
2016 2018 2018 2016
Frauenanteil (%) 51.9 55.04 60 43
Tabelle 8. Der Anteil der Botschafterinnen in %
Deutschland Spanien Italien Portugal Türkei
Botschafter
2018 2018 2017 2018 2016
Frauenanteil (%) 16.2 9.5 13.5 20 18
Tabelle 9. Frauenanteil in den oberen Führungspositionen des Staates in %
Hochrangiger öffentlicher Deutschland Spanien Italien Portugal Türkei
Bediensteter 2017 2018 2017 2017 2014
Frauenanteil (%) 31 39.70 10 28 9
Tabelle 10. Frauenanteil in der öffentlichen Verwaltung in %
Deutschland Spanien Italien Türkei
Führungsposition in der Öffentlichkeit
2017 2018 2016 2016
Frauenanteil (%) 29.1 39 34.7 17
12Tabelle 11. Frauenanteil bei Bürgermeistern %
Deutschland Italien Portugal Türkei
Bürgermeister
2017 2017 2017 2019
Frauenanteil (%) 8 14.1 10.4 2.86
Tabelle 12. Frauenanteil im Bereich Vermögensverwaltung %
Türkei
Vorstandsmitgleider der Deutschen Deutschland Spanien Italien Portugal
2016-
Bundesbank 2017 2018 2017 2017
2017
Frauenanteil (%) 35 41.66 36.6 33.33 -0-
2. DIE ARTEN DER GLASDECKEN
Zweifellos gibt es viele verschiedene Gründe für die Schwierigkeiten, die Frauen bei
der Besetzung von Führungspositionen im Arbeitsleben haben. Einige ignorieren diese
Schwierigkeiten und Gründe und denken, dass Frauen nicht eifrig oder nicht genug
Anstrengungen für leitende Positionen unternehmen. Trotz der Tatsache, dass es Frauen gibt,
die sich nicht genug anstrengen, wenn sie die Chance dazu haben, oder die ihre Chancen nicht
nutzen, ist es offensichtlich, dass die oben erwähnte unausgewogene Situation im globalen
Maßstab nicht auf diese persönliche Unfähigkeit oder Inkompetenz zurückzuführen ist. Die
Barrieren, die bei der Suche nach Person A oder B nicht wahrgenommen werden können,
treten bei einer globalen Bewertung auf. Diese unsichtbaren Barrieren, die extrem verstreut zu
sein scheinen, lassen sich im Allgemeinen unter drei Überschriften zusammenfassen. Mit
anderen Worten, wir können über drei grundlegende Arten von Glasdecken sprechen, nämlich
individuelle Barrieren, organisatorische Barrieren und gesellschaftliche Barrieren.
1.4. Individuelle Barrieren
Ursachen wie Selbstbeschränkung von Frauen hinsichtlich ihrer Karriere, mangelnde
Anstrengungen oder die Nichtanwendung geeigneter Methoden werden als individuelle
13Barrieren bezeichnet. Tatsächlich sind die zugrunde liegenden Faktoren hinter diesen
Situationen die sozial oder organisatorisch bedingten Barrieren, die im Folgenden kurz
erläutert werden. Betrachten wir zum Beispiel eine Frau, die mit einem falschen Verständnis
alles selbst überwinden will. Es ist offensichtlich, dass diese Frau, die die von der
Gesellschaft auferlegten traditionellen Frauenrollen perfekt erfüllt und versucht, am
Arbeitsplatz perfekt zu sein, eine falsche Sichtweise hat. Es ist wahrscheinlich, dass sie nach
einer Weile an Burnout leiden wird, einige ihrer Ziele nicht erreichen kann, auch wenn sie
sich zu viel wünscht, und dann ihre Ziele durch die erlernte Hilflosigkeit aufgibt. Die falsche
Perspektive kann auf die Stereotypen zurückzuführen sein, die ihr ihre Familie, ihre
unmittelbare Umgebung und sogar die Bildungseinrichtung seit Jahren so präsentieren, als ob
sie normal oder richtig wäre: Eine erfolgreiche Frau muss mit allem Schritt halten, ihre Arbeit
selbst machen und alles, was sie tut, perfekt erledigen.
Aus dieser Perspektive können wir verstehen, dass der Grund für den Aufstieg von
Frauen auf der Karriereleiter keineswegs ein individueller Grund ist. Warum nennen wir ihn
dann individuell? Zunächst einmal muss diese Frau ihre Perspektive und ihren Arbeitsstil
ändern. Da sie dazu nicht in der Lage ist, setzt sie sich selbst Hindernisse. Es ist keine äußere
Macht, die ihre Perspektive oder ihren Arbeitsstil ändert, sondern sie selbst; deshalb nennen
wir es individuell. Externe Kräfte sind an diesem Punkt natürlich wirksam, aber es kann eine
Kraft sein, die sie mit ihren eigenen Kräften wie guten Beispielen, zusätzlicher Ausbildung,
Selbstentfaltung und effektiver Betreuung kombinieren kann.
Erlerntes Hilflosigkeitssyndrom und Burnout: Trotz der Tatsache, dass dieses
Prinzip nicht mit dem Konzept der Glasdecke vergleichbar ist, handelt es sich um ein
kritisches Thema, das in hohem Maße mit der Glasdecke verbunden ist. Die Annahme von
Frauen, dass sie nicht in der Lage sein werden, höhere Positionen im Berufsleben zu
erreichen, ist ein wichtiger Faktor, der die Glasdecke verdickt. Aus diesem Grund ist es
wichtig zu wissen, wie das Phänomen der erlernten Hilflosigkeit entsteht, das durch die
Auseinandersetzung mit dem Versagen anderer oder mit den eigenen negativen Erfahrungen
entsteht. Die Wahrnehmung, dass es immer so war, dass ich die Bedingungen nicht ändern
kann, ist eines der wichtigsten Entwicklungshemmnisse.
Der Begriff der erlernten Hilflosigkeit kam 1967 in die Welt der Wissenschaft mit
einem Artikel, der von Seligman und Maier (1967) im Journal of Experimental Psychology
veröffentlicht wurde. Dieser Artikel ist eine wichtige Studie, in der Forscher das von ihnen
durchgeführte Experiment diskutierten. Das Experiment ist folgendes: Das Experiment, das
14mit 30 Hunden durchgeführt werden sollte, wurde mit 24 Hunden in 3 Gruppen mit je 8
Hunden durchgeführt. Die Hunde ertrugen 30 Sekunden lang einen elektrischen Schlag. In der
ersten Phase des Experiments wurden jedem Hund in den ersten beiden Gruppen 64 Schocks
verabreicht, in der zweiten Phase 10 Schocks. In der ersten Phase wurden die Hunde der
ersten Gruppe in eine Box gesteckt und nacheinander mit einem Elektroschock versetzt.
Wenn die Hunde auf eine Platte drückten, wurde der Schock gestoppt. Alle Hunde lernten in
kurzer Zeit, dem Schock zu entkommen, indem sie auf die Tafel drückten. An der Stelle, an
der die zweite Gruppe von Hunden platziert wurde, funktionierte die Tafel nicht, und es war
den Hunden unmöglich, dem Schock zu entkommen. Nach einigen Versuchen erkannten die
Hunde in dieser Gruppe, dass es kein Entkommen gab, und gaben daher auf. Die Hunde in der
dritten Gruppe waren die Kontrollgruppe. In der ersten Phase erlebten sie keine Schocks. In
der zweiten Phase des Experiments, die am folgenden Tag durchgeführt wurde, erhielten die
Hunde erneut einen elektrischen Schlag. Wenn sie den niedrigen Zaun vor ihnen überquerten,
konnten sie dem Schock entkommen. Die Hunde in der ersten Gruppe und in der
Kontrollgruppe entkamen dem Schock durch einen Sprung über den Zaun. Allerdings konnten
nur zwei der Hunde der zweiten Gruppe, d.h. diejenigen, die zuvor auf die Platte gedrückt
hatten, aber dem Schock nicht entkommen konnten, den Zaun auf die andere Seite überqueren
und dem Schock entkommen. 6 Hunde in dieser Gruppe hatten Hilflosigkeit erlernt, und trotz
der Tatsache, dass die Flucht möglich war, schafften sie diese nicht. Als das Experiment in
der folgenden Woche wiederholt wurde, gelang es nur 3 Hunden in dieser Gruppe, dem
Schock zu entkommen. Die Autoren nannten diese Situation "erlernte Hilflosigkeit", was
bedeutet, dass man sich unter dem Einfluss früherer negativer Erfahrungen nicht bemüht,
obwohl es möglich ist, die Situation zu ändern (Seligman & Maier, 1967).
Ein ähnliches, auffälliges Experiment wurde 1967 von Gordon R. Stevenson et al. mit
fünf Affen durchgeführt, die in einen Käfig mit einer Leiter gesetzt wurden. An der Spitze des
Käfigs hingen Bananen, die über die Treppe erreicht werden konnten. Wenn ein Affe die
Leiter hinaufstieg, um die Bananen zu erreichen, wurden nicht nur der Affe, der versuchte, die
Banane zu nehmen, sondern auch alle anderen Affen im Käfig von außen mit eiskaltem
Wasser durchnässt. Alle Affen im Käfig versuchten mehrmals, die Bananen zu erreichen, und
schließlich wurden jedes Mal alle Affen nass gemacht. Nach einer Weile sah man, dass der
Affe, der sich auf die Leiter zu bewegte, von anderen Affen blockiert und sogar geschlagen
wurde. Die Affen im Käfig wurden einer nach dem anderen durch neue Affen ersetzt, und das
Ergebnis war jedes Mal dasselbe. Der Affe, der sich der Leiter näherte, wurde jedes Mal
15brutal behindert. Darüber hinaus stellte sich nach einiger Zeit heraus, dass die Affen im Käfig
zwar alle neue Affen waren und keine Erfahrung mit der Nässe hatten, aber den anderen
Affen nicht erlaubten, auf die Leiter zu klettern und zu versuchen, die Bananen zu nehmen
(Aktan, 2016).
Die Misserfolge, die Frauen im Arbeitsleben aus verschiedenen Gründen erleben,
können es schwieriger machen, das ohnehin schon problematische Berufs- und Privatleben
miteinander in Einklang zu bringen, und in diesem Fall haben viele Frauen das Gefühl, dass
sie nicht in der Lage sind, in ihrer Karriere weiter voranzukommen, und dass dies ihnen selbst
oder ihren Familien schaden wird. Es handelt sich dabei um eine vollkommen erlernte
Hilflosigkeit. Um die erlernte Hilflosigkeit zu vermeiden oder nicht zu erleben, muss eine
Frau ihre eigene Stärke realisieren und diese Stärke effektiv nutzen und ausbauen.
Burnout ist vielleicht eines der häufigsten Phänomene unserer Zeit, das viele von uns
mit Zeitdruck und hohen Standards konfrontiert. Freudenberger (1974) definierte Burnout als
" die Verminderung von Energie, Leistung oder internen Ressourcen der Mitarbeiter aufgrund
von übermäßigen Bedürfnissen, die nicht erfüllt werden". Maslach und Jackson (1981)
definierten Burnout als "ein körperliches und geistiges Krankheitsbild, bei dem das Gefühl
körperlicher Erschöpfung, langfristiger Müdigkeit, Verzweiflung und Hoffnungslosigkeit, das
die Menschen, die mit intensiven emotionalen Anforderungen arbeiten müssen, von
Angesicht zu Angesicht mit anderen Menschen erleben, sich auf die geleistete Arbeit, das
Leben und andere Menschen als negative Einstellung niederschlägt".
Es gibt drei Arten von Burnout. Die emotionale Erschöpfung wird als
Grunddimension des Burnout akzeptiert. Für den Einzelnen, der das Gefühl von Spannung
und Frustration verspürt, ist die Verpflichtung, am nächsten Tag wieder zur Arbeit zu gehen,
ein großer Grund zur Sorge. Desensibilisierung ist die kalte, gleichgültige, starre und sogar
unmenschliche Haltung, die sich gegenüber den anderen Menschen entwickelt hat, denen man
im Rahmen der Arbeit begegnet ist, und gegenüber der Arbeit. Das desensibilisierte
Individuum kann unhöflich und erniedrigend gegenüber den anderen sein und ihre
Forderungen ignorieren; es kategorisiert andere Menschen, verleumdet sie und nimmt ständig
an, dass andere Menschen ihm/ihr Böses antun werden. Ein Gefühl von geringer
persönlicher Leistung impliziert, dass der Einzelne sich selbst als unzureichend und
erfolglos bei der Arbeit betrachtet. In diesem Stadium ist der Einzelne persönlich voller
Versagensgefühle. Die Personen, die sich selbst als erfolglos betrachten, sind mit einer
solchen Negativität konfrontiert, wie z.B. einer niedrigen Arbeitsmoral, Vermeidung von
16zwischenmenschlichen Beziehungen, verminderter Leistungsfähigkeit, Unfähigkeit, mit
Druck umzugehen, und einer geringen Selbstwahrnehmung (Akçamete et al. 2001; Izgar,
2001; Cerit, 2007).
In einer kürzlich durchgeführten Studie (Alanoğlu, 2019) wurde festgestellt, dass der
Führungsstil eines Schulleiters die Arbeitszufriedenheit und das Burnout-Ausmaß der Lehrer
beeinflusst. Es zeigte sich, dass die Teilnahme am Entscheidungsfindungsprozess in der
Schule die kooperative Verwaltungsarbeit beeinflusst und die emotionale Erschöpfung der
Lehrer verringert. In derselben Studie wurde auch festgestellt, dass ein unangemessener
Managementstil die Arbeitszufriedenheit und die persönliche Leistung negativ beeinflusst.
Daher können wir davon ausgehen, dass die Schulverwaltung die Karriereentwicklung von
Lehrerinnen wirksam beeinflussen kann.
Um mit Burnout fertig zu werden, werden Vorschläge zur Entwicklung von
Fähigkeiten, zum Erlernen von Stressbewältigung, zur Karriereplanung und zur Gestaltung
der Arbeits- und Ruhepausen gemacht. Wenn der/die Einzelne Burnout erlebt und ihm nicht
entkommen kann, ist es für ihn/sie ganz natürlich, dass er/sie eine erlernte Hilflosigkeit
entwickelt.
Mehrfache Rollenspiele und Superwoman-Syndrom: Mehrfache Rollenspiele und
Superwoman-Syndrom: Wie bereits erwähnt, kann die Tatsache, dass die Arbeitnehmerin
versucht, gleichzeitig eine gute Geschäftsfrau, eine gute Mutter, eine gute Ehefrau und eine
gute Hausfrau zu sein und all dies ohne Hilfe zu erreichen, als "Superwoman-Syndrom"
bezeichnet werden. Der Glaube, dass wir alles erreichen können und müssen, kann tatsächlich
der Beginn eines Burnout sein. Deshalb schafft dieser Ansatz eine individuelle gläserne
Decke.
Alen (2019) führt in seiner Einschätzung in Bezug auf Frauen die folgenden Punkte
auf:
1. Frauen verlangen nicht mehr - sie handeln nicht für sich selbst und verlangen mehr
Geld.
2. Frauen erniedrigen ihre eigenen Fähigkeiten und vermeiden technische Fragen (die so
genannten "schwierigen Kompetenzen").
3. Frauen nutzen ihre Macht nicht, um Konflikte zu bewältigen.
4. Frauen benötigen in der Regel mehr Flexibilität in ihren Projekten und verbringen im
Vergleich zu Männern weniger Zeit am Arbeitsplatz.
175. Frauen verstehen nicht, dass nicht alles auf einmal realisiert werden kann und dass sie
nicht alles auf einmal haben können.
6. Frauen halten sich davon fern, Risiken einzugehen, und haben ernsthafte Angst vor
dem Versagen.
Im Falle einer längeren Arbeitszeit am Arbeitsplatz wird davon ausgegangen, dass die
weiblichen Beschäftigten sich darüber Sorgen machen, dass sie Arbeitsbelastungen
außerhalb der Arbeitszeit scheuen, all dies hängt hauptsächlich mit der Erfahrung des
Superwoman-Syndroms zusammen, und dieses Problem ergibt sich aus dem
Differenzkonflikt, den die Frau eingeht. Aytaç (2001) stellt fest, dass die weiblichen
Beschäftigten mit hohen Zielen in den ersten Stufen der Karriereleiter aufgrund der
Spannungen und Konflikte, die sich aus dem Ungleichgewicht zwischen Familien- und
Berufsleben ergeben, tendenziell niedrigere Karriereziele haben (wie in Tanrısevdi, 2015
zitiert). Das Weltwirtschaftsforum stellte fest, dass die wichtigsten Gründe für die
Unfähigkeit von Frauen, am Erwerbsleben teilzunehmen, die Verpflichtungen sind, die
sich aus der Hausarbeit, der Kinderbetreuung, der Pflege älterer und kranker Menschen
ergeben. Darüber hinaus nehmen diese Aufgaben 75 % der täglichen Arbeitszeit von
Frauen in Anspruch, während sie bei den Männern 24 % ausmachen. Man kann davon
ausgehen, dass diese Realität es für weibliche Angestellte leichter macht, das
Superwoman-Syndrom zu erleiden.
1.5. Organisatorische Barrieren
Einige der unsichtbaren, aber wichtigen Hindernisse für den Aufstieg von Frauen in
der Unternehmenswelt sind die Ansätze und Praktiken innerhalb der Organisation. Diese
entwickelten sich und verankerten sich über viele Jahre hinweg auf der Grundlage der
sozialen Dynamik im Allgemeinen. Aus diesem Grund wäre es falsch, diese Art von gläserner
Decke so zu betrachten und zu handhaben, als seien sie unabhängig vom
Managementverständnis der Länder und den Kulturen der Gesellschaften, und als seien sie
Phänomene, die sich nur auf den Arbeitsplatz beschränken. Im Anschluss an diese Warnung
können wir die Hauptgründe für die organisatorische Glasdecke untersuchen.
Geschlechtsspezifische Diskriminierung: Diese Art der Glasdecke bezieht sich auf
den Zustand, dass bei der Besetzung von Prestigepositionen, die zusätzliche Verantwortung
innerhalb der Organisation erfordern, bei der Besetzung von Führungspositionen oder bei der
Beförderung in Führungspositionen Männer bevorzugt oder zunächst in Betracht gezogen
18werden. Betrachtet man die Statistiken auf der ganzen Welt, kann man sagen, dass dies nicht
nur das Problem der unterentwickelten Länder ist, sondern auch das Problem der ganzen
Welt. Der oben erwähnte Anteil weiblicher Schulleiterinnen ist auch der Indikator dafür, dass
die Schulverwaltung als Männerberuf betrachtet wird (obwohl das Unterrichten im
Allgemeinen als Frauenberuf angesehen wird).
Unfähigkeit, sich den informellen Gruppen und Kommunikationsnetzwerken
innerhalb der Organisation anzuschließen: Es gibt obligatorisch gebildete Gruppen
innerhalb der Organisationen, die sich aus der Gründungsstruktur, der rechtlichen Grundlage
und der Funktionsweise der Organisation ergeben. Wir nennen sie formelle Gruppen.
Außerdem gibt es innerhalb der Organisation vorgegebene Kommunikationsnetzwerke, denen
jeder folgen muss, wenn es darum geht, wie sich die Kommunikation abspielt, wo und wie die
Informationen in welcher Art von Aufgaben übermittelt werden sollen. Dies wird als formales
Kommunikationsnetz bezeichnet. Abgesehen von dieser formalen Gruppe und den
Kommunikationsnetzen entstehen verschiedene Gruppen, die sich aus Faktoren wie den
persönlichen Eigenschaften, Vorlieben, Arbeits- und Unterhaltungsgewohnheiten,
Weltanschauungen und Lebensbedingungen zusammensetzen, und die Kommunikationsnetze
dieser Gruppen werden gebildet. Deshalb nennen wir sie informelle Gruppen und informelle
Kommunikationsnetze.
Während die Freundschaften, die Männer untereinander bilden, durch Aktivitäten
außerhalb des Arbeitsplatzes verstärkt werden, ist bekannt, dass Frauen aufgrund
traditioneller Geschlechterrollen oder sozialer Stereotypen oft nicht an den Aktivitäten
außerhalb des Arbeitsplatzes teilnehmen können. Dadurch wird die Kommunikation unter den
Männern gestärkt und der Austausch unter ihnen nimmt zu. In diesem Fall, z.B. in einer
Gruppe, die jedes Wochenende bei einem Fußballspiel auf dem Sportplatz zusammenkommt,
können berufsbezogene Informationen leicht verbreitet, ausgewertet und gegebenenfalls sogar
eine Tendenz zur informellen Entscheidungs- und Handlungsweise gebildet werden. Diese
Situation kann es den Gruppenmitgliedern ermöglichen, toleranter miteinander umzugehen,
vielleicht harmonischer miteinander zu arbeiten und einander psychologisch näher zu sein.
Es gibt natürlich informelle Gruppen unter Frauen und auch gemischte Gruppen.
Wenn man jedoch bedenkt, dass die meisten Entscheidungsträger, also die Führungskräfte,
Männer sind, stellt das Fehlen von Frauen in den informellen Gruppen und
Kommunikationsnetzwerken, die von Männern gebildet werden, ein unsichtbares Hindernis
für die Besetzung kritischer Positionen durch Frauen dar. Sicherlich ist es möglich, diese
19Barriere zu überwinden, aber der Punkt, den wir hier betonen, ist die Notwendigkeit, dass
Frauen im Vergleich zu Männern zusätzliche Leistungen erbringen müssen.
Das Bienenköniginnen-Syndrom: Fälle, in denen weibliche Angestellte von
weiblichen Führungskräften und Untergebenen in der Organisation behindert werden, werden
als Zeichen für das Glasdeckensyndrom angesehen. Solche Barrieren werden als
Bienenköniginnen-Syndrom bezeichnet. Ein ähnliches Konzept ist der Krabbenkübel. Jede
Krabbe in einem Eimer zieht die anderen Krebse nach unten, damit sie den Korb nicht
verlassen. Die Tatsache, dass sich alle Krabben im Eimer so verhalten, führt dazu, dass keine
von ihnen es schafft, aus dem Eimer herauszukommen (wie in Tanrısevdi, 2005 zitiert). Das
Syndrom der Bienenkönigin bedeutet, dass die Frau an der Spitze andere untergeordnete
Frauen daran hindert, sich zu erheben, immer die Stärkste bleiben will und andere durch
Eifersucht beherrscht. Örücü et al. (2007) stellten in ihrer Studie fest, dass das
Bienenköniginnen-Syndrom als eines der Hindernisse für den Aufstieg von Frauen angesehen
wird.
Mangel an Vorbildern und Mentoren: Mentoring ist die persönliche Beziehung
zwischen einem erfahrenen und einem unerfahrenen Mitglied der Organisation, die darauf
abzielt, individuelle und berufliche Entwicklung durch Coaching, Unterstützung und
Anleitung zu ermöglichen (Karcıoğlu & Leblebici, 2014). Mentoring ist für Frauen äußerst
wichtig, um höhere Karrierepositionen zu erreichen. Eine solche Unterstützung bedeutet, dass
die Frau in der Führungsposition ihre Erfahrungen und die aus ihren Fehlern gezogenen
Lehren mit der anderen Frau teilt, die Möglichkeiten zur Überwindung der Schwierigkeiten
aufzeigt und die Stärkung der anderen Frau durch eine realistische Bewertung ihrer
Fähigkeiten und Bedingungen erleichtert. Die Tatsache, dass die Zahl der weiblichen
Führungskräfte gering ist und dass die meisten der vorhandenen weiblichen Führungskräfte
dies nicht tun, ist jedoch ein Nachteil für die weiblichen Führungskräfte und für die Frauen,
die Führungskräfte werden wollen. Dies macht es auch schwierig, anderen Frauen, die
Managerinnen werden wollen, ein Vorbild zu sein. In einer Position zu sein, reicht nicht aus,
um ein Vorbild zu sein. Eine gesunde Kommunikation mit den anderen Frauen und der
Austausch von Erfahrungen ist entscheidend dafür, dass die anderen sehen, dass der
schwierige Weg überwunden werden kann. Der Austausch und die Unterstützung verhindern
die Entstehung von Gedanken wie "Ihre Situation ist anders, sie hat mehr Glück, ich bin nicht
so, es ist unmöglich für mich, Erfolg zu haben, ich weiß nicht, wie ich es schaffen soll...".
20Die Personalpolitik von Organisationen: Die Vereinten Nationen, die beabsichtigten,
die Politik der Organisationen zu ändern, haben die Grundsätze für die Ermächtigung von
Frauen festgelegt. Diese Prinzipien sollen den Unternehmen den Weg zu bewährten Praktiken
aufzeigen, indem sie die Gender-Dimension der institutionellen Verantwortung, den UN
Global Compact und die Rolle der Privatwirtschaft in der nachhaltigen Entwicklung
ausarbeiten. 69% der Anwender, die sich bei der Umsetzung dieser Prinzipien haben leiten
lassen, haben sich zur Gleichberechtigung der Geschlechter und zur Ermächtigung von
Frauen auf der Führungsebene verpflichtet. Allerdings waren nur wenige in der Lage, diese
Verpflichtungen in anwendbare Strategien mit messbaren Zielen umzusetzen. Trotz der
Tatsache, dass es weltweit große Unterschiede in der Vertretung von Frauen auf
Führungsebenen gibt, setzen sich nur wenige Unternehmen Ziele und machen es Frauen
leicht, in Führungspositionen aufzusteigen. Darüber hinaus verfolgt weniger als die Hälfte der
Unternehmen eine Richtlinie zur Lohngleichheit. Andererseits gibt es trotz der Fortschritte bei
den bezahlten Urlaubsprogrammen noch viele Dinge zu verbessern (UN, 2019b). Wie man
sehen kann, sollten für die Unternehmen und Regierungen überzeugendere Richtlinien
eingeführt werden, damit Frauen im Arbeitsleben effektiv funktionieren können.
Wie die oben erwähnten Statistiken auch zeigen, sind in den Organisationen mehr
männliche Führungskräfte vertreten. Die IAO stellt fest, dass Frauen in einigen Ländern, auch
wenn ihre Gehälter niedriger sind, aufgrund kürzerer und flexiblerer Arbeitszeiten den
öffentlichen Sektor bevorzugen, und dass ein Teil der Berufs- und Beschäftigungspräferenzen
oder -erwartungen von Frauen aus den geschlechtsspezifischen Stereotypen in Bezug auf
unbezahlte Betreuungsarbeit und familiäre Verpflichtungen herrühren können. Es ist
Tatsache, dass die Aufteilung der familiären Aufgaben zwischen Frauen und Männern auf
gerechtere Weise und die Bereitstellung angemessener Kinder- und Altenbetreuungsdienste in
vielen Fällen dazu führen kann, dass Frauen unterschiedliche Präferenzen haben. Der Mangel
an Angeboten, die Frauen bei der Rückkehr an den Arbeitsplatz nach der Geburt eines Kindes
unterstützen, trägt ebenfalls zu der Lohnbeeinträchtigung bei, mit der sie konfrontiert sind,
wenn sie nach langer Abwesenheit vom Arbeitsmarkt wieder an den Arbeitsplatz
zurückkehren. Die Stärkung des Anspruchs von Männern auf Elternzeit wird dazu beitragen,
die Wahrnehmung der Arbeitgeber zu verändern (ILO, 2019).
Die Tatsache, dass die Personalpolitik von Organisationen nicht frauenfreundlich ist,
wird in Verbindung mit anderen Arten von Glasdecken zu einem ernsthaften Hindernis für
Frauen. Gründe wie lange Arbeitszeiten, häufige Reisen und körperliche Risiken, die von der
21Position verlangt werden, wirken sich ebenfalls auf die Verstärkung der Glasdecke aus. Die
von der IAO hervorgehobenen Probleme führen dazu, dass Frauen selbst bei den Aufgaben,
die zusätzliche Verantwortung bei der Arbeit erfordern, zurückhaltend sind. Zusätzliche
Verantwortung zu übernehmen, ist jedoch oft ein Mittel, um unsere Fähigkeiten und
Fertigkeiten zu demonstrieren. Wenn wir uns gegenüber unserer Umwelt beweisen und
Selbstvertrauen gewinnen, ist es im Allgemeinen leichter, in Spitzenpositionen
Verantwortung zu übernehmen und später in der Karriere voranzukommen, denn während wir
diese Verantwortung wahrnehmen, entwickeln wir uns weiter und bereiten uns auf die
Führungsposition vor. Andernfalls wird viele Jahre später, selbst wenn die Bedingungen in
unserem Privatleben für eine Führungsposition angemessen sind, viel Zeit vergangen sein und
die Chance, dass jemand anders diese Position übernimmt, wird viel größer sein, und
höchstwahrscheinlich wird diese Person ein Mann sein.
1.6. Gesellschaftliche Barrieren
Wie zu Beginn erwähnt, sind wir der Meinung, dass das soziale Geschlecht die
Ursache der Glasdecke ist. Aus diesem Grund sollten wir, wenn wir die gesellschaftlichen
Hindernisse für den Aufstieg von Frauen betrachten, an das soziale Geschlecht und die damit
verbundenen Stereotypen denken, die sich innerhalb der Gesellschaft entwickeln.
Soziales Geschlecht: Geschlecht und Gender, oder soziales Geschlecht, sind zwei
verschiedene Konzepte. Das Geschlecht beschreibt den biologischen Unterschied zwischen
Mann und Frau. Dies ist ein natürlicher Unterschied. Das soziale Geschlecht hingegen ist
die Bedeutung und die Rollen, die Frauen und Männern später in der Gesellschaft
zugeschrieben werden. Daher ist es ein unnatürlicher Unterschied, den die Gesellschaft auf
der Grundlage des natürlichen später schafft, lehrt und verstärkt. Heute sehen wir deutlich,
dass das soziale Geschlecht die Ungleichheit widerspiegelt, durch die Ungleichheit genährt
wird und die Ungleichheit immer wieder reproduziert.
Da das soziale Geschlecht in einem anderen Modul gesondert behandelt wird,
werden in diesem Modul keine weiteren Einzelheiten angegeben.
2. FRAUEN IN BILDUNGSORGANISATIONEN UND IHRE FÖRDERUNG
Das Hauptarbeitsfeld in Bildungsorganisationen ist der Beruf des Lehrers. Im
Allgemeinen ist der Karrierezyklus im Hinblick auf den Beruf des Lehrers nicht mit den
höheren administrativen Positionen von Lehrern während ihres gesamten Berufslebens,
22sondern mit der Erreichung der verschiedenen Stufen im beruflichen Entwicklungsprozess
abgestimmt. In der Literatur wird die Karriereentwicklung des Lehrers in die Phasen der Vor-
Dienstleistung, des Berufseinstiegs, des Kompetenzaufbaus, der ehrenamtlichen Tätigkeit und
des Aufstiegs, der Enttäuschung in der Karriere, der Stagnation in der Karriere, des
Rückgangs in der Karriere und schließlich der Phase des Ausscheidens aus der Karriere
eingeteilt (Lynn, 2002). Ganz gleich, wo auf der Welt sich ein Lehrer befindet, kann er/sie
diese Phasen während seiner/ihrer gesamten Laufbahn durchleben. Lehrer sollten die
Möglichkeit haben, ihre Karriere auf gesunde Weise zu gestalten, während sie diese Phasen
durchlaufen, und sie sollten mit verschiedenen Aufstiegsmöglichkeiten unterstützt werden. In
der Literatur erscheinen diese Aufstiegsmöglichkeiten im Allgemeinen in Form des Zugangs
zu höheren Ebenen und Führungspositionen oder als Anerkennung durch materielle und
immaterielle Auszeichnungen (Wong, 2009). Andererseits unterscheiden sich diese
Aufstiegsmöglichkeiten, der wirtschaftliche und soziale Status des Lehrerberufs, die
Karriereschritte, die Perspektive der Gesellschaft auf den Beruf, das Präferenzverhältnis des
Berufes, das Verhältnis von Männern und Frauen, die den Beruf ausüben, die Möglichkeiten
des Wechsels zu Verwaltungspositionen von einem Land zum anderen.
Dem Bericht der OECD (2014) zufolge wird der Wert, den die Gesellschaft dem
Lehrerberuf beimisst, in Malaysia und Singapur am höchsten und in Frankreich und der
Slowakischen Republik am niedrigsten eingeschätzt. Obwohl der Bericht keine Daten über
Deutschland und die Türkei, die zu den Partnern des Projekts gehören, enthält, sind die Daten
über Italien, Portugal und Spanien, die die anderen Partner des Projekts sind, verfügbar. Die
Partnerländer liegen in der Wahrnehmung des Wertes, der dem Lehrerberuf beigemessen
wird, deutlich unter dem OECD-Durchschnitt. Unter den Partnerländern ist die Wahrnehmung
des Wertes, den die Gesellschaft dem Lehrerberuf beimisst, in Spanien am niedrigsten,
gefolgt von Portugal und Italien. In der Türkei wird der Lehrerberuf allgemein als wertvoller
Beruf wahrgenommen. Die Forschungsergebnisse zeigen jedoch, dass der Beruf nicht mehr
seinen früheren Status hat und abgewertet wird (Yıldız & Ünlü, 2014). Die Wahrnehmung
von Lehrern und die Wahrnehmung der Gesellschaft gegenüber dem Beruf sind für die
Karriereentwicklung im Lehrerberuf äußerst wichtig, da dies ein natürliches Ergebnis der
Bildungspolitik und -praxis in Bezug auf den Lehrerberuf ist.
Der länderübergreifende Vergleich hinsichtlich des Wertes, den die Gesellschaft dem
Lehrerberuf aus der Perspektive der Lehrerinnen und Lehrer beimisst, ist in Abbildung 1
dargestellt.
23Abbildung 1. Der Wert, den die Gesellschaft dem Lehrerberuf aus der Sicht der Lehrer
beimisst
Referenz: OECD (2014)
Aus den Daten zu den Einkommensverhältnissen von Lehrern geht hervor, dass unter
den Partnerländern die Lehrergehälter in der Türkei am niedrigsten sind, gefolgt von Italien,
Portugal, Spanien und Deutschland. Unter den am Datensatz beteiligten Ländern ist
Deutschland das Land mit den zweithöchsten Lehrergehältern. Ein Grundschullehrer mit
einem Dienstalter von 15 Jahren verdient in der Türkei 28.834,8 $ pro Jahr, während er/sie in
Italien 34.444,5 $, in Portugal 42.488,9 $, in Spanien 45.068,9 $ und in Deutschland 70.693,4
$ verdient (OECD, 2019a). Abbildung 1 zeigt den Vergleich der Gehälter von
Grundschullehrern in Dollar mit einem Dienstalter von 15 Jahren in den OECD-Ländern.
Dieser Vergleich soll eine Vorstellung über den wirtschaftlichen Status des Lehrerberufs
geben.
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