IT-Controlling: Kosten- und Leistungsrechnung
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IT-Controlling:
Kosten- und Leistungsrechnung
Gauderon Frédéric
cand. MA in Information Systems
Universität Fribourg, Schweiz
im Rahmen der Vorlesung
Informationsmanagement
Universität Fribourg, Schweiz
Gauderon Frédéric
Windhalta 13
1712 Tafers
079 542 12 73
frederic.gauderon@unifr.ch Tafers, 10.5.2008Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung...................................................................................................................................1
2 IT-Controlling.............................................................................................................................2
2.1 Regelkreis des IT-Controllings..........................................................................................3
2.2 Objekte des IT-Controllings..............................................................................................3
3 Kostenrechnung..........................................................................................................................5
3.1 Profitcenter – Costcenter....................................................................................................5
3.2 Kostenarten.........................................................................................................................6
3.3 Kostenstellen.......................................................................................................................8
3.4 Fixe und variable Kosten...................................................................................................9
3.5 Einzel- und Gemeinkosten..............................................................................................10
3.6 Kostenrechnungsmethoden.............................................................................................10
3.6.1 Voll- und Teilkostenrechnung................................................................................10
3.6.2 Prozesskostenrechnung...........................................................................................10
3.6.3 Zielkostenrechnung..................................................................................................11
3.6.4 Total Cost of Ownership (TCO)..............................................................................11
4 Leistungsrechnung...................................................................................................................12
4.1 Leistungsverrechnung im Profitcenter..........................................................................12
4.2 Service Level Agreement.................................................................................................12
5 Bericht Coop-Interview............................................................................................................15
5.1 Coop und Informatik.......................................................................................................15
5.2 Kostenrechnung in der Coop–IT.....................................................................................15
5.3 Leistungsrechnung in der Coop-IT................................................................................17
6 Bericht Charles Vögele-Interview...........................................................................................18
6.1 Charles Vögele und Informatik.......................................................................................18
6.2 Kostenrechnung in der IT von Charles Vögele.............................................................18
6.3 Leistungsrechnung in der IT von Charles Vögele........................................................19
7 Fazit............................................................................................................................................20
Literaturverzeichnis.....................................................................................................................211 Einleitung
1 Einleitung
Ein Unternehmen ohne Informationstechnologie ist heute kaum mehr denkbar und der
Einsatz von Computern ist oft elementar. Durch die zunehmende Grösse und Komplexi
tät der IT-Abteilungen hat sich die Bedeutung des IT-Controllings in den letzten Jahren
stark erhöht. Während in den 70er und 80er Jahren vor allem die Automatisierung von
Aufgaben mit Massendatenverarbeitung (Buchhaltung, Lagerhaltung, Gehaltsabrech
nung) im Vordergrund stand, ist die IT heute ein strategischer Erfolgsfaktor im Wettbe
werb und oft Basis für neue Prozesse und Geschäftsmodelle. Passend dazu hat sich auch
der Begriff verändert: War früher noch von Datenverarbeitung die Rede, so spricht man
heute meist von Informationsmanagement und Informationstechnologie.
Unter dem Begriff IT-Controlling wird grundsätzlich das Controlling der IT-Abteilungen
bezeichnet. Das IT-Controlling soll vor allem deutlich machen, wieso und wofür Kosten
in der IT entstehen, sowie die Leistung und Effizienz der IT-Abteilung messen und ver
bessern.
In dieser Arbeit wird nach einer Einführung in das IT-Controlling in Kapitel 1 der Fokus
vor allem auf die Kosten- sowie Leistungsrechnung gelegt. Da die IT-Abteilungen oftmals
nur eine unterstützende Funktion haben, müssen die Kosten durch die Abteilungen des
Kerngeschäfts getragen werden. Wie aber können diese Kosten möglichst transparent und
fair verrechnet werden? Dazu benötigt es eine Kostenrechnung (Kapitel 3), die aufzeigt
welche Kosten entstanden sind und diese den Stellen zuordnet. Um diese Kosten verursa
chungsgemäss verrechnen zu können, wird eine Leistungsrechnung benötigt (Kapitel 4),
welche die Preise für Leistungen bestimmt und die Mengen misst.
In zwei Gesprächen mit Verantwortlichen von Informatik-Abteilungen in Schweizer Ein
zelhandelsunternehmen wurde überprüft, inwiefern die theoretischen Ansätze in der Pra
xis umgesetzt werden. Diese Gespräche habe ich zusammen mit Reinhard Bürgy bei der
Coop Zentrale in Basel sowie am Charles Vögele Hauptsitz in Pfäffikon geführt. Bei der
Coop in Basel durften wir etwa eine Stunde lang mit Herrn Christian Böhner (Leiter IT-
Beschaffung/Controlling) sowie Herrn Kurt Uhlmann (Leiter Informatik Strategie/Archi
tektur) über unsere Themen diskutieren. Bei Charles Vögele hatten wir ein etwa 90 Minu
ten langes Gespräch mit dem Leiter Informatik des Konzerns, Herrn Heinrich Kälin. An
dieser Stelle möchte ich diesen drei Personen herzlich danken für ihre Zeit, die sie
freundlicherweise für uns aufgewendet haben.
12 IT-Controlling
2 IT-Controlling
Eine Definition von IT-Controlling gemäss Gadatsch und Mayer ist: „IT-Controlling ist
die Beschaffung, Aufbereitung und Analyse von Daten zur Vorbereitung zielsetzungsge
rechter Entscheidungen bei Anschaffung, Realisierung, und Betrieb von Hardware und
Software.“ (Gadatsch/Mayer 2006, S. 31). Nach Kütz sind es die Hauptaufgaben des IT-
Controllings, für Strategie-, Ergebnis-, Finanz- und Prozesstransparenz zu sorgen und da
mit zu höherer Effizienz und Wirtschaftlichkeit beizutragen. (Kütz 2005, S. 7)
Die wichtigsten Gründe für eine Einführung oder Erhaltung des IT-Controllings sind ge
mäss Gadatsch/Mayer die folgenden (Gadatsch/Mayer 2006, S. 60ff):
1. Fehlgeschlagene IT-Projekte
Oft werden bei IT-Projekten ganz grundlegende Regeln des Projektmanagements
und der Wirtschaftlichkeit nicht berücksichtigt. Im Weiteren werden oftmals ein
fach nur Prestigeprojekte durchgeführt, deren konkreter Nutzen zu klein ist.
2. Fehlende Transparenz der IT-Kosten
Weil vielen Unternehmen ihre IT-Kosten noch immer zu wenig genau bekannt
sind, werden sie über den Gemeinschlüssel weiterverrechnet.
3. Ansteigende IT-Budgets
Obwohl die Preise für Hardware und Software sinken, steigen die IT-Budgets wei
terhin an. Praxisberichte zeigen, dass zum Teil beträchtliche Einsparungen durch
die Anwendung eines IT-Controlling-Konzepts möglich sind.
4. Mangelnde Einflussmöglichkeiten auf indirekte IT-Kosten
Die indirekten Kosten sind zum Teil enorm hoch, werden aber häufig nicht budge
tiert und berechnet. Unter indirekten Kosten versteht man vor allem solche, die
durch Systemausfallzeiten, Fehlbedienungen oder Sicherheitslücken infolge unge
nügender Schulung entstehen.
5. IT vernetzt und verstärkt abteilungs- und unternehmensübgergreifende Prozes
se
Um Abteilungsegoismen und kostenintensive IT-Inselsysteme nicht entstehen zu
lassen, wird eine neutrale Sicht für den Gesamtprozess im Sinne eines Prozessma
nagements benötigt.
6. Neue Herausforderungen aus dem Finanzwesen an die IT
Gewisse gesetzliche Änderungen wie zum Beispiel die Umstellung der Berichter
stattung nach IAS/IFRS können die Anforderungen an zukünftige IT-Systeme sehr
stark verändern.
22 IT-Controlling
2.1 Regelkreis des IT-Controllings
Controlling ist nicht bloss ein einmaliges Projekt sondern ein ständig wiederkehrender
Prozess. Meier hat dazu einen so genannten Regelkreis des IT-Controllings aufgestellt.
Erstens sind die für die Überwachung und Steuerung benötigten SOLL-Kennzahlen fest
zulegen. Ebenfalls werden zu diesem Zeitpunkt die Messmethoden und Systeme zum
Messen dieser Kennzahlen definiert und es wird bestimmt, in welcher Regelmässigkeit
diese Zahlen erhoben werden sollen, damit ein möglichst umfassendes Kennzahlensystem
aufgebaut und weiterentwickelt werden kann. Zweitens werden die IST-Kennzahlen er
mittelt, welche aus den jeweiligen Systemen und Projekten entnommen bzw. gemessen
werden. Im dritten Schritt werden die Ursachen von allfälligen Abweichungen der IST-
und SOLL-Kennzahlen zu analysieren versucht . Dazu werden zum Beispiel die Entwick
lung der IST-Kennzahlen sowie die Abweichungen grafisch aufbereitet und ausgewertet.
Diese Kennzahlen werden alle in einem so genannten Performance Measurement System
oder Data Warehouse elektronisch erfasst und gespeichert. Sind die Abweichungen ermit
telt, können die Entscheidungsträger Massnahmen treffen, um diese Abweichungen zu
korrigieren. (vgl. Meier 2006, 164f)
2.2 Objekte des IT-Controllings
Gemäss Meier können Objekte des Informatikcontrollings folgende sein: Projekte, Infor
mationssysteme, Dienstleistungen, Personal, Führung und Betriebsmittel.
Ein Projekt ist ein auf einen gewissen Zeitraum beschränktes Vorhaben mit einem Projekt
ziel und einem gewissen Budget. Sie werden meist durch besonders für diese Projekte ge
schaffenen Teams durchgeführt. Projekte sind in der Informatik oft anzutreffen, da prak
tisch alle grösseren Vorhaben als Projekt durchgeführt werden. Beim Controlling von Pro
jekten kann man sich in der Regel auf die folgenden fünf Kennzahlen konzentrieren: Leis
tungsumfang, Qualität, Zeit, Aufwand und Risiko.
Informationssysteme sind das schlussendlich angestrebte Ziel der meisten Projekte. Die
Leistungen von Informationssystemen können anhand von verschiedenen Ansätzen ge
messen werden. Beispielsweise könnte dies nach den folgenden Kennzahlen geschehen:
Funktionsumfang, Benutzerschnittstelle, Sicherheitsniveau, Verfügbarkeit und Qualität.
Diese können mit Hilfe von Service Level Agreements spezifiziert und überprüft werden.
Dienstleistungen in der Informatik sind sehr vielfältig und reichen von Support und Schu
lung bis zum Betrieb von Plattformen und Informationssystemen. Die Kennzahlen bei der
32 IT-Controlling
Messung von Prozessen der Dienstleistungen können sehr vielfältig sein. Einige Beispiele
dafür sind: Durchlaufzeit, Wartezeit, Nutzkosten, Leerkosten, Input und Output.
Das Personal ist in der Informationswirtschaft eines der wichtigsten Ressourcen. Ein be
trächtlicher Teil des Gelingen von Projekten oder der erfolgreiche Betrieb von Informa
tionssystemen hängt von Mitarbeitern der IT-Abteilung ab. Daher sind Schulungs- und
Förderungsprogramme in der IT von grosser Bedeutung. (vgl. Meier 2005, 166ff)
43 Kostenrechnung
3 Kostenrechnung
Dieses Kapitel befasst sich mit Struktur und Methoden der Kostenrechnung in der Infor
mationstechnologie.
Ziel der Kostenrechnung ist es detailliert festzustellen, wo und aus welchem Grund Kos
ten entstehen und wer für diese verantwortlich ist. Durch die Transparenz des Kosten
blocks sollen Informationen gewonnen werden, welche in Zukunft als Entscheidungshilfe
zur Verfügung stehen können.
Immer mehr Unternehmen verrechnen ihre IT-Kosten. Gemäss einer 2002 durchgeführten
Studie in Deutschland, bei welcher Unternehmen mit mehr als 500 Mitarbeitern befragt
wurden, verrechnen 36% der Unternehmen ihre IT-Leistungen verursachungsgerecht.
Weitere 49% verrechnen die IT-Kosten über einen Gemeinschlüssel. Daneben hat es aber
immer noch rund 15 %, welche über kein IT-Kostenmanagement verfügen und nicht in
der Lage sind, ihre IT-Kosten zu steuern. Sowohl Kütz als auch Gadatsch/Mayer sind der
Meinung, dass eine verursachungsgemässe Verrechnung der IT-Kosten mittlerweile erfor
derlich ist.
3.1 Profitcenter – Costcenter
Grundsätzlich können die Kostenrechnung und die Organisation einer IT-Abteilung ent
weder als Cost- oder Profitcenter aufgebaut sein. Anfänglich wurden die meisten IT-Ab
teilungen als Costcenter betrieben. Costcenter sind ein Teilbereich einer Organisation,
dem die Kosten zugeordnet werden können. Sie werden am Ende einer Periode als Ge
meinkostenblock in die Erfolgsrechnung der Organisation übernommen und mindern
dort den Gewinn der Firma insgesamt. Es wird jedoch nicht klar, wer oder was in wel
chem Ausmass die Kosten verursacht hat. Da in den Fachbereichen das Kostenbewusst
sein für diese Leistungen fehlt, sind die Forderungen nach IT-Leistungen oftmals prak
tisch unbegrenzt.
Um die IT-Kosten verursachungsgerecht den Abteilungen zu verrechnen, führen immer
mehr Organisationen eine IT-Leistungsverrechnung ein oder stellen die ganze Abteilung
als Profitcenter auf. Dies ist ein organisatorischer Teil des Unternehmens, für welchen am
Ende jeder Periode ein eigener Erfolg ermittelt wird. Dazu verkauft er seine Dienstleistun
gen und Produkte auch innerhalb des Unternehmens an die Fachbereiche. Der Vorteil ei
ner solchen Organisation ist, dass die IT-Abteilung gezwungen wird, ihre Leistungen zu
definieren und zu messen sowie eine Leistungsverrechnung einzuführen. Der Nachteil ist,
53 Kostenrechnung
dass dazu ein gewisser Aufwand betrieben werden muss, der gerade bei kleineren
Unternehmen häufig die möglichen Einsparungen deutlich übertreffen würde.
3.2 Kostenarten
Die Kostenart gruppiert die angefallenen Kosten in Kategorien entsprechend dem Kosten
artenplan und beantwortet die Frage „Was kostet?“. Die Gliederung der IT-Kostenarten in
die Kategorien hängt von der Organisationsform der IT und vom gewünschten Detaillie
rungsgrad ab. Der folgende Musterkostenartenplan von Gadatsch und Meyer beschreibt
eine mögliche Aufteilung in die in der Praxis üblicherweise verwendeten Kostenarten.
(vgl. Gadatsch/Meyer 2006, S. 166ff)
IT-Material • Papier, Formulare, Etiketten, Tinte
• Datenträger
• Sonstiges Material
IT-Entwicklung • Anwendungsentwicklung
• Anwendungssupport
• Anwendungswartung
• Standardsoftware
• IT-Beratung
• Schulung
• Sonstige IT-Entwicklungskosten
IT-Betrieb • Hosting und Serverbetrieb
• Gerätewartung
• IT-Arbeitsplatzkosten
• Mail- und Groupwareservices
• Netzwerkservices
• Carrier-Gebühren für Netzwerke
• Carrier-Gebühren für Sprachkommunikation
• Sonstige IT-Betriebskosten
63 Kostenrechnung
Abschreibungen, Mie • Softwarelizenzen
te, Leasing und kalk. • Beratungskosten Standardsoftware
Zinsen • IT-Hardware
• Aufwand für immaterielle geringwertige Wirtschaftsgü
ter
• Ausserplanmässige Abschreibungen auf Softwarelizen
zen
• Ausserplanmässige Abschreibungen auf Beratungskosten
für Standardsoftware
• Ausserplanmässige Abschreibungen auf IT-Hardware
• Leasing IT-Geräte
• Miete IT-Geräte
• Miete Software
• Kalkulatorische Zinsen
Tabelle 1: Musterkostenartenplan von Gadatsch/Mayer
Ein andere Möglichkeit, die Kostenarten in Kategorien aufzuteilen, stellt Kütz vor. Er folgt
dabei dem Produktionsfaktorenprinzip und gliedert sie in Personal-, Sach-, Fremdleis
tungs- und Kapitalkosten. (vgl. Kütz 2005 S. 101)
Personal- und Arbeits • Gehälter
kosten • Schulungen
• Leihpersonal
• Sozialabgaben
Sachkosten • Abschreibung Hardware
• Abschreibung Softwarelizenzen
• Abschreibungen technische Einrichtungen (Klima- und
Sicherheitstechnik, usw.)
• Bürobedarf
• Datenträger
• Toner
• Sonstiges Material
73 Kostenrechnung
Fremdleistungskosten • Carrier-Gebühren Netzwerke
• Carrier-Gebühren Sprachkommunikation
• Externe Dienstleistungen
• Leasing /Miete Hard- oder Software, sonstige Geräte
• Porto
• Raummiete
• Rechts- und Beratungskosten
• Reinigungskosten
• Reperaturen
• Stromkosten
• Transport- und Kurierdienste
• Wartung- Instandhaltung Hardware und technische Ein
richtungen
• Versicherungen
Kapitalkosten • Kalkulatorische Zinsen
Steuern, Gebühren, • Steuern
Beiträge • Wassergebühren
• Müllabfuhrgebühren
• Bussgelder
• Mehrwertsteuer
• Beiträge Fachorganisationen und Genossenschaften
Sonstige Kosten • Bewirtungskosten
• Reisekosten
• Werbekosten
• Umlagen
Tabelle 2: Exemplarischer Kostenartenplan für IT-Organisationen von Kütz
3.3 Kostenstellen
Kostenstellen beschreiben, wo die Kosten entstanden sind und wem sie zugeordnet wer
den. Für die Einzelkosten ist dies meist problemlos möglich. Schwieriger wird es bei den
Gemeinkosten, wo unterschiedliche Verfahren bestehen, um diese auf die Produkte oder
Abteilungen der IT zu verteilen. Kostenstellen werden meist entsprechend der Struktur
eines Unternehmens definiert und entsprechen häufig den vorhandenen Organisations
einheiten. In kleineren Unternehmen wird die IT-Abteilung häufig als eine Kostenstelle
geführt. Sie werden dann per Verteilerschlüssel auf die Nutzer im Unternehmen verteilt.
Grössere Unternehmen mit komplexeren Strukturen in der IT versuchen häufig eine diffe
renzierter Kostenrechnung vorzunehmen.
83 Kostenrechnung
Kütz schlägt eine exemplarische Kostenstellenstruktur für IT-Abteilungen vor, welche fle
xibel an Veränderungen angepasst werden kann, ohne dass die Struktur verändert wer
den muss. Normalerweise sind IT-Organisationen bei der zusätzlichen Schaffung von
Kostenstellen flexibler als bei der Schaffung von Kostenarten. (vgl. Kütz 2005 , S. 103ff)
Gesamtleitung
Leitungsunterstützung • Controlling
• IT-Governance
• Qualitätsmanagement
• Innovationsmanagement
• Organisationsentwicklung
• Marketing und Kommunikation
Kundenmanagement • Vertrieb
• Beratung
Systemmanagement Unterteilung je nach System oder Systemgruppen
• Bereitstellung von Anwendungen
• Bereitstellung von Infrastrukturen
Servicemanagement • Betrieb von Systemen
• Support
• Schulung
Ressourcenmanag- • Personal
ement • Interne Dienste / Verwaltung
• Einkauf Sachleistungen
• Einkauf Services
• Rechnungswesen
Tabelle 3: Exemplarischer Kostenstellenstruktur von Kütz (Kütz 2005)
3.4 Fixe und variable Kosten
Fix sind Kosten, wenn sie unabhängig von der erstellten Menge einer Leistung anfallen.
Darum werden sie häufig auch Bereitschaftskosten genannt. Sie entstehen um eine be
stimmte Leistung wenn nötig erbringen zu können. Viele Kosten in der IT sind Fixkosten
oder werden zu diesen gezählt. Zum Beispiel verursacht ein Server Kosten, sobald er vor
handen ist, unabhängig ob er von 5 oder 20 Mitarbeitern genutzt wird. Variable Kosten
fallen hingegen nur an, sofern diese Leistungen erstellt werden. In der IT wären dies zum
Beispiel benutzerbezogene Softwarelizenzen, sofern man diese je nach Bedarf anfordern
und zurückgeben kann, oder die Kosten für Papier und Toner. (vgl. Kütz 2005, S. 107f)
93 Kostenrechnung
3.5 Einzel- und Gemeinkosten
Einzelkosten können einem bestimmten Kostenträger genau zugewiesen werden. Ty
pisch für Einzelkosten sind Materialkosten, in der IT also zum Beispiel die Kosten für die
Hardware eines Arbeitsplatzes oder die Papierkosten für Drucker. Im Gegensatz dazu
können Gemeinkosten nur mehreren Kostenträgern insgesamt zugeordnet werden. Ein
Beispiel für Gemeinkosten im IT-Bereich sind Kosten für ein ERP-Systeme (Enterprise Re
source Planning), welches von mehreren Benutzern und Stellen verwendet wird. (vgl.
Kütz 2005, S. 108f)
Sowohl bei den Fix- und variablen Kosten als auch bei den Einzel- und Gemeinkosten
können die einzelnen Kosten je nach Betrachtung den Einen oder Anderen zugeordnet
werden.
3.6 Kostenrechnungsmethoden
In der Theorie existieren eine ganze Reihe verschiedener Kostenrechnungsmethoden. Im
Folgenden kurz eine Beschreibung der bedeutendsten Methoden für das IT-Controlling.
3.6.1 Voll- und Teilkostenrechnung
Diese beiden grundsätzlichen Verrechnungsmethoden unterscheiden sich in der Beant
wortung der Frage, ob die Gemeinkosten auch dem Kostenverursacher zugeordnet wer
den sollen. In einer Vollkostenrechnung werden sämtliche anfallende Kosten auf die Kos
tenträger verrechnet. In einer Teilkostenrechnung werden dem Kostenträger meist nur
die variablen Kosten angerechnet. Vollkostenrechnungsmethoden besitzen bei unkri
tischer Betrachtung eine grosse Gefahr für Fehlentscheidungen. So könnten zum Beispiel
Projekte abgelehnt werden, welche in der Vollkostenrechnung nicht rentabel sind, aber
trotzdem einen Deckungsbeitrag zu den Gemeinkosten des Unternehmens beisteuern
würden. Kurzfristig sind also Entscheidungen auf Basis der Teilkostenrechnung möglich,
mittel- und langfristig muss ein Unternehmen aber seine gesamten Kosten decken und
entsprechend der Vollkostenrechnung die Preise festsetzen. (vgl. Kütz 2005, S. 109ff)
3.6.2 Prozesskostenrechnung
Der Grund für die Einführung einer Prozesskostenrechnung ist der sehr hohe Anteil an
Gemeinkosten in IT-Abteilungen. Traditionell werden die Gemeinkosten per Zuschlags
sätze pauschal dem jeweiligen Leistungsnehmern verrechnet. Das Ziel der Prozesskosten
rechnung ist es, die Gemeinkosten einer Abteilung nicht pauschal sondern entsprechend
der beanspruchten Nutzung direkt den Prozessen respektive Projekten zuweisen zu kön
nen. (vgl. Gadatsch/Mayer 2006 S. 412 und Kütz 2005 S. 113)
103 Kostenrechnung
3.6.3 Zielkostenrechnung
In der Zielkostenrechnung (engl. Target Costing) wird versucht, die Kosten für ein neues
Produkt oder eine Dienstleistung im Vornherein festzulegen und dies beim Design zu be
rücksichtigen. Durch diese Methode ist man gezwungen sich bereits bei der Gestaltung
der Systeme auf das wirklich Notwendige zu fokussieren und so genannte „goldene Tür
klinken“ zu vermeiden. Um das zu erreichen, muss man die Vorstellungen und Erwar
tungen des Leistungsnehmers genau kennen und spezifizieren. Dazu werden die benötig
ten Leistungsmerkmale sowie ihre relative Gewichtung aus Sicht des Leistungsnehmers
erfasst. Parallel dazu wird festgestellt, aus welchen Komponenten ein Produkt oder eine
Dienstleistung bestehen soll. All diese Werte werden dann in einer Zielkostenstruktur zu
sammengetragen, welche definiert, wie viel die einzelnen Merkmale der Komponenten
kosten dürfen. (vgl. Kütz 2005, S. 122ff)
3.6.4 Total Cost of Ownership (TCO)
Das Ziel der TCO-Kostenträgerrechnung ist es, sämtliche IT-Kosten für die Erstellung, Be
schaffung, Betrieb, Nutzung und Entsorgung von Systemen über die gesamte Lebensdau
er des Systems hinweg zu ermitteln. Dazu werden nicht nur die Kosten der IT-Abteilung
betrachtet, sondern auch die indirekten Kosten der Nutzerseite ermittelt und miteinbezo
gen. Der Grund für diese Methode ist die Erkenntnis, dass eine Reduktion der Kosten auf
Betreiberseite, also Einsparungen in der IT-Abteilung, zu einer Erhöhung des Benutzer
aufwands führen und dadurch womöglich sogar die Gesamtkosten steigen. Der Kaufpreis
eines typischen Arbeitsplatzcomputers bestimmt nach Analysen nur einen eher kleinen
Teil (weniger als 20 %) der Gesamtkosten. Insgesamt betragen die indirekten und damit
unsichtbaren Kosten etwa die Hälfte der totalen Kosten.
Das Problem dieser Kostenrechnungsmethoden ist das Bestimmen der indirekten Kosten.
Diese sind zum Beispiel Produktivitätsverluste durch Fehlnutzung und Ausfälle von IT-
Systemen durch ungenügende Wartung, aber auch Opportunitätsverluste durch eine
Nichtnutzung von technologischen Möglichkeiten. Die Vorteile dieser Methode sind eine
vollständigere Erfassung der IT-Kosten sowie eine deutlichere Kostentransparenz, welche
Fehlentscheidungen verhindern kann. (vgl. Gadatsch/Mayer 2006 S. 89ff und Kütz 2005 S.
119ff)
114 Leistungsrechnung
4 Leistungsrechnung
Die IT ist heute häufig ein wichtiges Kernelement zur Sicherstellung der Wettbewerbsfä
higkeit eines Unternehmens, das beträchtliche Kosten verursacht. Daher ist es wichtig,
dass der IT-Einsatz möglichst effizient erfolgt, wozu unter anderem die Leistung gemes
sen und berechnet wird. Eine Leistungsrechnung schafft im Weiteren die Grundlagen für
einen Vergleich (Benchmarking) der eigenen IT-Abteilung mit externen IT-Dienstleistern
und legt somit die Grundlage für fundierte Outsourcing-Entscheidungen.
Eine IT-Leistungsrechnung soll zeigen, welche Leistungen in welchen Mengen erbracht
werden und ermittelt mithilfe der Kostenrechnung den Wert dieser erbrachten Leistung.
Damit dies möglich ist, müssen Leistungen (Services, Produkte) definiert werden und
zwischen der IT und den Anwendern Vereinbarungen über die Leistungsabnahme getrof
fen werden. Die Leistungsrechnung hilft der IT ausserdem steigende Kosten zu rechtferti
gen, indem sie die Nachvollziehbarkeit erhöht. Durch die Preisgestaltung kann der IT-
Dienstleister die Kunden beeinflussen, indem er die Preise senkt oder erhöht.
4.1 Leistungsverrechnung im Profitcenter
Will eine IT-Abteilung ihre Leistungen als Profitcenter in Rechnung stellen, dann würde
dazu ein Prozess benötigt, der wiederkehrend folgende Schritte umfasst:
• Serviceportfolio erstellen und beschreiben
• Absätze, Ressourcenverbrauch und Kapazitäten planen
• Leistungsabgabe erfassen und dokumentieren
• Rechnungen erstellen und Reklamationen bearbeiten
• Zahlungseingänge überwachen und Forderungen eintreiben
• Leistungsdaten und Ressourcenverbräuche auswerten / Erfolgsrechnung durchfüh
ren
4.2 Service Level Agreement
Ein Service Level Agreement (SLA) beschreibt die Leistungsbeziehungen zwischen der
der IT-Organisation und seinen internen oder externen Kunden. Ein SLA beschreibt mög
lichst klar und einfach, welche IT-Leistungen (Services), in welcher Ausprägung (Service
Level) und unter welchen Rahmenbedingungen erbracht werden müssen. Zusätzlich soll
im Nachhinein zweifelsfrei festgestellt werden können, ob die vereinbarten Leistungen im
124 Leistungsrechnung
geforderten Ausmass erbracht wurden. Ein solches Agreement enthält soviel
Informationen wie nötig, aber auch nur so wenig wie möglich. Innerhalb von
Unternehmen und Unternehmensgruppen sollte dabei auf allgemeine
Geschäftsbedingungen verzichtet und der Fokus auf die inhaltliche Seite gelegt werden.
So sollte ein SLA zu allen in Tabelle 4 genannten Themen klare Regelungen enthalten.
SLAs sind ein vergleichsweise neues Konzept, das vor allem in Dienstleistungsbereichen
der Informations- und Kommunikationstechnik verwendet wird.
Vertragsparteien und Fristen Preise und Mengen
• Leistungserbringer • Abrechnungsgrundsätze (Formen,
• Leistungsnehmer Termine, usw.)
• Leistungsbeginn • Liefermenge / Kontingente
• Leistungsende • Vorgehen bei Mengenänderungen
• Kündigungsfrist
• Verfahren bei Leistungsermittlung
• Regelungen für den unplanmässigen
• Verfahren bei der Leistungsbewer
Ausstieg
tung (z.B. Bonus-Malus-Regelungen)
• Eskalationsverfahren
• Allgemeine Regelungen
Leistungen Reporting
• Definitionen • Termine
• Abgrenzungen • Berichtinhalte (z. B. Mengen, Qualität,
• Service Levels / Qualität Kundenzufriedenheit)
• Pflichten des Dienstleisters Unterschriften
• Pflichten des Leistungsnehmers
• Regelungen für die Rückabwicklung
Tabelle 4: Inhalte eines Service Level Agreements gemäss Kütz
Der wichtigste Teil in jedem SLA ist die konkrete und präzise Leistungsbeschreibung. Der
Umfang muss deutlich abgegrenzt sein und es sollte klar sein, was nicht mehr zu der ver
einbarten Leistung gehört. Typische Service Levels sind zum Beispiel die Verfügbarkeit
von Systemen, Termineinhaltung, Antwortzeiten bei Abfragen usw. Diese Passagen soll
ten sehr präzise und widerspruchsfrei definiert werden. Dafür sollte auch der grösste
Aufwand betrieben werden. Natürlich ist im SLA auch definiert, wie die erbrachten Leis
tungen und Service Levels gemessen und gegenüber dem Kunden dokumentiert werden.
134 Leistungsrechnung
Es muss ausserdem geregelt werden, was bei Verletzungen der SLA durch Kunde oder
Dienstleister passiert.
Die SLAs liefern einen Beitrag zur Planung und Kontrolle des Einsatzes der IT und damit
zur Verbesserung der Wirtschaftlichkeit. Sie unterstützen die Vertrags- und Leistungsbe
ziehungen zu internen und externen Partnern und tragen damit zu einer Verbesserung
der Transparenz von Kosten und Leistungen bei. (vgl. Kütz 2005, S. 131 ff)
145 Bericht Coop-Interview
5 Bericht Coop-Interview
5.1 Coop und Informatik
Die Coop-Gruppe ist mit einem Gesamtumsatz von 14.9 Milliarden Franken das zweit
grösste Einzelhandelsunternehmen der Schweiz. Sie ist genossenschaftlich organisiert und
hat rund 2.3 Millionen Mitgliederhaushalte. Seit dem Zusammenschluss der 14 regionalen
Genossenschaften zu einer, unterteilt sich die Coop in fünf Verkaufsregionen. (vgl. Coop-
Portrait)
Die IT-Abteilung, die etwa 400 Mitarbeiter beschäftigt, ist in Basel am Hauptsitz angesie
delt. Zusätzlich befinden sich in den fünf Verkaufsregionen jeweils ein Service-Center,
welches für den First Level-Support und die Infrastruktur der Filialen zuständig ist. Die
IT-Abteilung erzielte im Jahr 2007 einen Umsatz von CHF 130 Millionen, was etwa einem
Prozentsatz von 1.13 % des Gesamtumsatzes entspricht.
5.2 Kostenrechnung in der Coop–IT
Grundsätzlich hat die IT-Abteilung der Coop Schweiz, laut Aussagen der Verantwortli
chen, eine Profitcenter-Rechnung. Die Kosten werden aber nur dort an die Kostenträger
weiterverrechnet, wo diese direkt in die Waren- respektive Produktionskosten einkalku
liert werden können. Im Weiteren werden an gewisse Divisionen PC-Pauschalen pro Jahr
und Arbeitsplatz verrechnet, abhängig davon, ob diese ein eigenes Service Center betrei
ben. Auch für bestimmte SAP-Zugriffe werden Gebühren pro Zugriff erhoben. Anderer
seits werden aber alle anderen Leistungen nicht verursachungsgemäss weiterverrechnet.
Es wird zwar bestimmt, wie viel ein Service oder ein Produkt kostet, die Kosten dafür
werden aber nur an gewisse Divisionen und Dienstleistungen weiterverrechnet. Ein kon
sequentes Profitcenter ist die Coop IT-Abteilung also nicht.
In der Kostenrechnung hat die Coop IT ihre 64 Positionen umfassende Kostenarten, in die
in Tabelle 5 dargestellten 17 Kategorien aufgeteilt. Mit dieser Aufteilung der Kostenarten
ähnelt sie eher dem von Kütz vorgeschlagenen exemplarischen Kostenartenplan aus
Tabelle 2. In Tabelle 6 sind die Kostenstellen der Coop-IT ersichtlich. Diese sind mit
anderen Kostenstellenplänen kaum vergleichbar, da sich die Kostenstellenpläne an der
Organisationsstruktur eines Unternehmens orientieren.
155 Bericht Coop-Interview
• Personal • Patente / Gebühren
• Leiharbeit • Unterhalte
• Miete • Betriebsstoffe
• Büromaterial • Spesen
• Porto / Telefon • Andere Erlöse
• Literatur • Abschreibungen
• Honorare • Zinsen
• Softwarelizenzen • Investitionen
• Interne Verrechnung
Tabelle 5: Die 17 Kategorien von Kostenarten bei der IT der Coop
• Zentralbereich
• Prozesse Warenwirtschaft
• Entwicklung
• Prozesse, Services
• Systemtechnik
• Betrieb
• Service Center
Tabelle 6: Kostenstellen der Coop IT
Als Kostenrechnungsmethoden für IT-Projekte hat die Coop in den vergangenen Jahren
jeweils eine Zielkostenrechnung auf die Innenaufträge durchgeführt. In Zukunft werden
sie aber eine Prozesskostenrechnung in Bezug auf das gesamte Projektportfolio anwen
den. Gemäss Aussagen der IT-Verantwortlichen spielt die Kostenrechnung bei der
Projektauswahl aber nur eine untergeordnete Rolle. Die IT-Projekte werden nicht primär
anhand der Kosten ausgewählt, sondern sie müssen zuerst den Firmenzielen und Ge
schäftsprozessen dienen. Nach der Projektauswahl sind die Kosten der Projekte „nur“
noch Verhandlungssache.
Der Fixkostenanteil betrug im letzten Jahr 76.4%. Er ist damit durchaus mit anderen Wer
ten aus der Branche vergleichbar, denn er liegt gemäss Experten in IT-Organisationen bei
etwa 70 % oder höher. (Kütz 2005, S. 108)
165 Bericht Coop-Interview
5.3 Leistungsrechnung in der Coop-IT
Die Leistungsrechnung in der IT der Coop wird zu grossen Teilen mithilfe der Balanced
Scorecard (BSC) durchgeführt. Diese Methode betrachtet neben der finanziellen Perspekti
ve auch die Prozess-, Kunden- sowie die Entwicklungsperspektive.
Die Vorgabewerte und die zu erfassenden Kennzahlen werden in der BSC, den Service
Level Agreements und dem Projektportfolio definiert und erfasst. SLAs sind vor allem im
Bereich des Service Center gegenüber den Verkaufsstellen üblich. Im Weiteren werden
die zu erbringenden Leistungen der IT auch durch Balanced Scorecard geregelt und ge
messen. Die verwendeten Faktoren respektive Kennzahlen, welche mithilfe des BSC-Ver
fahrens gemessen werden, sind in Tabelle 7 aufgelistet. Ein Bonus-Malus System, welches
eine Über- oder Unterschreitung der definierten Leistungen entschädigt, gibt es aber in
keinem der Fälle.
• IT-Kosten in % zum Nettoerlös
• Kalkulatorische Kostenarten
• Projektportfolio
• Anzahl PC-Arbeitsplätze
• Verfügbarkeitsquote der Prozesse
• Performancequote der Prozesse
• IT-Innovation anhand realisierter Projekte mit erhöhtem Kundennutzen
• Servicgrad und Qualitätseinstellung in der Benutzerbetreung
• Systemverfügbarkeitsquote
• Anteil erledigter Waiver
• Anteil strategischer Werkzeuge respektive Reduktion der IT-Komplexität
• Anteil WEB/SAP-Anwendungen
• Anteil Problemlösungen durch 1st Level
• Optimaler Sourcing Anteil Vertragsverhandlungen
• Anzahl Ausbildungstage pro IT-Mitarbeiter
• Zufriedenheitsgrad „Kundenumfrage Problembehandlung“
Tabelle 7: BSC-Messung
176 Bericht Charles Vögele-Interview
6 Bericht Charles Vögele-Interview
6.1 Charles Vögele und Informatik
Die Charles Vögele Holding AG ist ein Schweizer Mode-Einzelhandelsunternehmen mit
825 Filialen in der Schweiz, Deutschland, Österreich, Belgien, den Niederlanden, Sloweni
en, Ungarn, Polen sowie im Testmarkt Tschechien. Das am SWX Swiss Exchange kotierte
Unternehmen erzielte im Jahr 2007 einen Umsatz von CHF 1'394 Millionen und beschäf
tigte 7811 Mitarbeiter. Der Konzern ist unterteilt in 9 Vertriebsorganisationen für die ein
zelnen Länder und fünf Dienstleistungsorganisationen, welche für Einkauf, Marketing
und weitere Dienstleistungen des gesamten Konzerns zuständig sind. Die IT gehört der
Dienstleistungsorganisation Charles Vögele Trading AG an, ist aber für die Informations
technologie des gesamten Konzerns verantwortlich. (vgl. Vögele)
Die IT-Abteilung ist zentral am Hauptsitz in Pfäffikon gelegen und beschäftigt 35 – 40
Mitarbeiter. Sie erzielt pro Jahr einen Umsatz von 1.5% des Nettoumsatzes, was etwa 20
Millionen CHF entspricht. Dabei inbegriffen sind im Gegensatz zu vielen anderen Unter
nehmen auch Kommunikationskosten inklusive der Telefongebühren des gesamten Kon
zerns .
6.2 Kostenrechnung in der IT von Charles Vögele
Die IT-Abteilung von Charles Vögele ist gemäss Aussagen von Herrn Heinrich Kälin, Lei
ter der Informatik, als Cost-Center organisiert. Die Leistungen der IT werden nicht verur
sachungsgerecht weiterverrechnet, sondern werden als Pauschale auf jedes verkaufte
Kleidungsstück aufgeschlagen. Im Falle der Charles Vögele läuft dies folgendermassen:
Die Charles Vögele Trading AG besorgt die Kleidungsstücke von den Herstellern, schlägt
eine Pauschale zur Deckung sämtlicher von ihr erbrachter Leistungen (Einkauf, Marke
ting, Informatik, Buchhaltung, Führung, usw.) auf und verkauft diese weiter an die Ver
triebsorganisationen der einzelnen Ländern.
Es sind zwar gewisse Pauschalen wie zum Beispiel für Arbeitsplätze vorhanden, diese
werden aber nicht verrechnet, sondern dienen nur der Budgetierung. Das Budget wird
durch Erfahrungswerte der vergangenen Jahre, der neuen Offerten sowie durch die Aus
baupläne des kommenden Jahres im Voraus definiert und unter allen Umständen einzu
halten versucht.
Etwas anders verläuft dies bei Projekten. Vor dem Projektstart wird ein Projektplan er
stellt, in welchem die Kosten und die benötigte Zeit für das Projekt geschätzt werden. Da
186 Bericht Charles Vögele-Interview
bei wird auch versucht zu ermitteln, welches Einspar- und Umsatzpotential dieses Projekt
im Betrieb haben wird. Dieser Projektplan wird dann der Konzernleitung vorgestellt, wel
che entscheidet, ob dieses Projekt durchgeführt wird. Bei Projekten gibt es also so etwas
wie eine Kosten-Nutzen Rechnung.
• Personalaufwand
• weiterverrechneter Raumaufwand
• Betriebsaufwand (Fahrzeuge, Unterhalt, Reparaturen, Kleinanschaffungen, War
tungsvertrag, Leasinggebühren)
• Kommunikation
• Verwaltungsaufwand
Tabelle 8: Kostenartenkategorien der Charles Vögele IT
6.3 Leistungsrechnung in der IT von Charles Vögele
Die IT der Charles Vögele führt keine präzise, definierte Leistungsrechnung bzw.
-messung durch. Gemäss Aussagen von Herrn Kälin sind sie dazu zu klein. Die zusätzli
chen Arbeitskräfte, die dazu nötig wären, würden die Kosten massiv erhöhen und die po
tentiellen Einsparungen übersteigen. Eine Leistungsmessung im eigentlichen Sinn wird
nur durchgeführt, indem die Verfügbarkeit der Systeme betrachtet wurde.
Innerhalb des Konzerns bestehen auch keine schriftlichen Service Level Agreements für
die Dienstleistungen der IT. Es existieren aber SLA-Verträge der IT mit externen Dienst
leistern, welche zum Beispiel die Netzwerkinfrastruktur oder die Backup-Systeme zur
Verfügung stellen.
197 Fazit
7 Fazit
Anhand der Interviews kann man feststellen, dass die in der Theorie präsentierten Ansät
ze und Methoden nicht immer wie gefordert in die Praxis umgesetzt werden. So verzich
ten beide Firmen auf eine konsequente leistungsgerechte Weiterverrechnung der IT-Kos
ten an die Abteilungen. Bei der Coop wird dies zwar Ansatzweise gemacht, die Charles
Vögele verzichtet hingegen komplett auf eine Leistungsrechnung. Die Argumentation der
beiden Firmen, dass eine detaillierte Verrechnung zu aufwändig wäre, ist aber für mich
nachvollziehbar. Eine detaillierte und genaue Verrechnung ist vor allem bei spezialisier
ten IT-Dienstleistern, die ihre Leistungen an externe Kunden verkaufen wichtig.
Auch die Aufteilung der Kostenrechnung der beiden ist nur bedingt mit der Theorie ver
gleichbar. Dies ist aber sehr schwierig zu vergleichen, da jede Firma/ Abteilung im Laufe
der Jahre eine eigene Kostenrechnung entwickelt hat, welche der Organisationsstruktur
angepasst ist. Die Grundprinzipien der Kostenrechnung werden aber von Beiden berück
sichtigt.
Das ganze Gebiet des IT-Controllings ist ein ziemlich grosses Gebiet mit einer Vielzahl an
Theorien und Methoden. Eine allgemeingültige Empfehlung welche anzuwenden sind,
gibt es nicht. Jede Firma muss sich mit einer Auswahl von Methoden und Konzepten sein
eigenes, der Firma angepasstes IT-Controlling-Konzept erschaffen.
20Literaturverzeichnis
Literaturverzeichnis
Computerwoche IT-Kosten lassen sich fair verrechnen. http://www.computer-
2006: woche.de/knowledge_center/enterprise_resource_planning/584778/,
12.12.2006
Coop-Portrait http://www.coop.ch/ueber/unternehmenspublikation/_img/coop_po
rtrait-de.pdf,
Gadatsch/ Mayer Masterkurs IT-Controlling, Andreas Gadatsch & Elmar Mayer,
2006: ViewegVerlag, 3. Auflage, 2006
Kütz 2005: IT-Controlling für die Praxis – Konzeption und Methoden, Martin
Kütz, dpunkt.verlag, 2005
Meier 2006: Informationsmanagement für NPO's, NGO's et al. - Strategie,
Organisation und Realisierung, Andreas Meier, 2006
Vögele Geschäftsbericht der Charles Vögele Gruppe, http://www.charles-
voegele.com/corp/de/investor-relations/geschaefts-
berichte/geschaeftsbericht-2007/
21Sie können auch lesen
