Amazonisation zu einer kundenbesessenen Organisation - DMS Gruppe
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Amazonisation
zu einer kundenbesessenen Organisation
Die PMD Akademie ist das Weiterbildungsinstitut der DMS Gruppe
Die AMAZON-Philosophie verstehen
Aus dem Blickwinkel des Kunden agieren
Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einbinden
Die Organisation aufstellen
Die Prozesse ausrichten
Interne Verabredungen treffen
Sich kontinuierlich verbessern
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Die AMAZON-Philosophie verstehen
Aus dem Blickwinkel des Kunden agieren
Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einbinden
Die Organisation aufstellen
Die Prozesse ausrichten
Interne Verabredungen treffen
Sich kontinuierlich verbessern
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Regeln von Jeff Bezos*)
Seit engagiert und euphorisch wie ein Start-up am „Tag 1“.
Erfolgreiche Firmen dürften den Gründer-Spirit nie verlieren.
Neben Geschwindigkeit in der Umsetzung von Ideen und Maßnahmen ist die absolute Fokussierung auf den
Kunden entscheidend.
Wer das nicht verstanden hat, dem droht eine Perspektive mit durchaus höllischen Zügen:
„Tag 2 bedeutet Stagnation. Dann folgt Bedeutungslosigkeit. Dann folgt unerträglicher, qualvoller
Niedergang. Dann folgt der Tod. Darum muss es immer um Tag 1 gehen.“
6
*) aus einem Interview mit Jeff Bezos
Kern-Philosophie von Amazon
7
Ausrichtung eines Unternehmens *)
Man kann ein Unternehmen auf viele Arten ausrichten bzw. konzentrieren:
- auf die Konkurrenzsituation,
- auf das Produkt,
- auf die Technologie,
- auf das Geschäftsmodell.
Das Wichtigste aber ist: Die Konzentration auf die Kundenbesessenheit!
8
*) aus einem Interview mit Jeff Bezos
Fazit
Vermitteln Sie die AMAZON-Philosophie, indem Sie
1.
- die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter über Jeff Bezos Ansätze informieren,
- gemeinsame Workshops durchführen, um die eigene Unternehmensphilosophie zu entwickeln
bzw. auszurichten,
- sich abteilungs- und hierarchie-übergreifend dem Thema „Kundenorientierung“ nähern und diese
als das zentrale Element in der Organisation verankern.
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Die AMAZON-Philosophie verstehen
Aus dem Blickwinkel des Kunden agieren
Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einbinden
Die Organisation aufstellen
Die Prozesse ausrichten
Interne Verabredungen treffen
Sich kontinuierlich verbessern11
Sichtweise auf Kunden
„Kunden sind immer wunderbar und wundervoll unzufrieden, selbst wenn sie berichten, sie seien
glücklich und alles sei toll.
Selbst wenn sie es noch nicht wissen, wollen Kunden etwas Besseres - und dein Verlangen, den
Kunden glücklich zu machen wird dich antreiben, etwas in ihrem Namen zu erfinden.
Kein Kunde hat jemals Amazon danach gefragt, das „Prime“-Mitgliedschaftsprogramm zu
entwickeln, aber es zeigte sich, dass sie es wollten….“
Jeff Bezos
„Wenn ich meine Kunden gefragt hätte, was sie wollen, hätten sie gesagt: Schnellere Pferde!“
Henry Ford
12Die Diskussion, ob der Kunde in der ….
… ersten Reihe oder zweiten Reihe oder im Mittelpunkt steht, ist im Grundsatz falsch geführt.
1. Reihe
Mittelpunkt
2. Reihe
13Richtig ist, …
wenn der Kunde auf AUGENHÖHE mit den Mitarbeiterinnen
und Mitarbeitern in der ersten Reihe NEBENEINANDER stehen.
1. Reihe
14Versetzen Sie sich in die Rolle des Kunden …
… und stellen Sie sich vor, Sie hätten
1. Macrophobie
2. Agoraphobie
3. Athazagoraphobie
15Versetzen Sie sich in die Rolle des Kunden …
… und stellen Sie sich vor, Sie hätten
1. Macrophobie die Angst davor, warten zu müssen
2. Agoraphobie die Angst davor, in der Warteschlange zu stehen
3. Athazagoraphobie die Angst davor, übersehen bzw. ignoriert zu werden
16Produktentwicklung heute und morgen
Heute
Ggf. Produktiv
Idee Entwicklung Prototyp Feldtest
Modifikation - Setzung
Lange Wege Trotz „Flop“ wird häufig an der
Entscheidung festgehalten
Morgen
Verwerfen
Produktiv- Pilot Wünsche
oder
Setzung entwickeln antizipieren
entwickeln
„Flops“ werden frühzeitig identifiziert Kurze Wege
17Fazit
Produkte werden nicht MIT Blick auf den Kunden sondern AUS dem Blick des Kunden entwickelt.
Dies bedeutet, dass
2. - es gibt keine langen Wege von der Idee bis zum ersten Test gibt,
- Man Dinge einfach mal ausprobiert und repressalien-frei wieder verwirft,
- Kunden nicht im Vorfeld befragt werden sondern konkrete Lösungen angeboten und dann
produktiv getestet werden,
- man den Mut hat, „Tops“ schnell auszubauen und zu entwickeln und „Flops“ schnell wieder
einzustampfen.
18Die AMAZON-Philosophie verstehen
Aus dem Blickwinkel des Kunden agieren
Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einbinden
Die Organisation aufstellen
Die Prozesse ausrichten
Interne Verabredungen treffen
Sich kontinuierlich verbessern
19Veränderungen erzeugen Widerstand
Jegliche Veränderungen, die dazu führen dass Menschen ihre Komfort-Zone verlassen müssen, rufen
Widerstand hervor.
Eine Organisation hat zwei Möglichkeiten, Veränderungen umzusetzen:
Die Veränderungen Die Veränderungen
werden hierarchisch werden von „unten“
von „oben“ nach nach „oben“ moderiert.
„unten“ durchdekliniert.
Die Mitarbeiterinnen und
Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben die
Mitarbeiter müssen mit Möglichkeit, den
den Veränderungen Veränderungsprozess
leben. zu begleiten und für sich
einen Nutzen zu identifi-
Die Umsetzung kann zieren.
schnell erfolgen.
Die Umsetzung benötigt
längere Zeit.
20Methodische Begleitung des Veränderungsprozesses …
… mit Hilfe des House Of Change
21Führungskräfte spielen eine entscheidende Rolle
Wenn Führungskräfte die Grundphilosophie nicht verinnerlicht haben, werden Ihnen die Menschen nicht folgen.
Führungskräfte müssen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter so unterstützen, dass die abgestimmten Prozesse
auch operativ optimal umgesetzt werden können:
- Kreative Freiräume schaffen
- Kompetenzen verlagern
- Verantwortungen übertragen
- Entscheidungen schnell treffen
- mit guten Beispiel vorangehen
- „Kundenbesessenheit“ in die Zielvereinbarung aufnehmen
- statt Zeit in Meetings zu verbringen sich besser um die Kunden kümmern
22VUKA ./. VOPA
VUKA
Volatilität sprunghafte Veränderungen
Unsicherheit Marktfelder sind schwer zu durchschauen
Komplexität Marktanforderungen, Kundenbedürfnisse, Regularien
Ambiguität widersprüchliche Marktrealität
VOPA
Vernetzung interne und externe Vernetzung
Offenheit Führungskräfte können loslassen
Partizipation Mitarbeiter werden an Entscheidungen beteiligt
Agilität mit Zwischenständen arbeiten
Führung bedeutet weiterhin: Ziele definieren und Orientierung geben
23Grundprinzipien der Agilität
Prüfen
Können klare Regeln aufgestellt werden?
Ist klar, was das Team erreichen soll?
Sind kurzfristige Änderungen der Rahmenbedingungen zu erwarten?
Befreien
Was könnte das Team hindern, die Aufgabe zu erledigen?
Sicherheit bieten
Können Rahmenbedingungen definiert werden?
Was brauchen die Menschen an Orientierung?
Gibt es ein klar formuliertes Zielbild?
Wie kommunizieren wir miteinander, wie gehen wir miteinander um?
Selbst agil sein
Setzen sie die richtigen Prioritäten
Werden alle eingebunden?
Hat das Team den Freiraum, selbständig Entscheidungen zu fällen
24Grundprinzipien der Agilität
Anders arbeiten
Wird Selbstorganisation unterstützt?
Haben die Teammitglieder die Befähigung, in kurzen Zyklen zu arbeiten?
Beziehungen pflegen
Wie gehen wir mit Stimmungen um?
Respektieren wir die Emotionen einzelner Teammitglieder?
Kann ich loslassen
Arbeiten wir auf Augenhöhe?
25Fazit
Voraussetzung für den Erfolg ist ein pro-aktive Einbindung aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter,
Aus diesem Grund sollte man
3.
- genügend Zeit einplanen, die Veränderungen durchzusetzen,
- möglichst viel und oft mit den Menschen kommunizieren,
- Agile Führungsmethoden einsetzen, damit die Prozesse „gelebt werden“,
- Den Blick auf den Kunden ausrichten und nicht auf die eigene Organisation bzw. die eigene Rolle
(insbesondere bei Führungskräften),
- die betroffenen Menschen so viel wie möglich an den Veränderungsprozessen beteiligen.
26Die AMAZON-Philosophie verstehen
Aus dem Blickwinkel des Kunden agieren
Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einbinden
Die Organisation aufstellen
Die Prozesse ausrichten
Interne Verabredungen treffen
Sich kontinuierlich verbessern
27Standardisierte Organisationen basieren auf Funktionen
Hauptbereichs-
Leitung
1
3
Bereichs-Leitung Bereichs-Leitung
1 2
2
Abtlg.-Leitung 1 Abtlg.-Leitung 2 Abtlg.-Leitung 3 Abtlg.-Leitung 4
- MA 1 - MA 1 - MA 1 - MA 1
- MA 2 - MA 2 - MA 2 - MA 2
- MA 3
1 - MA 3
- MA 4
1 - MA 3
- MA 4
- MA 5 - MA 5
- MA 6
Nachteil von Hierarchien und Aufbauorganisationen ist, dass sich die Rollen- /Funktionsinhaber hinter den
„Kästchen“ verstecken und Verantwortungen abgrenzen.
Dies führt dazu, dass es an den Schnittstellen und Übergängen regelmäßig zu Störungen kommen, weil es
keine übergreifenden Prozess-Eigentümer gibt und die Übergänge nicht optimal abgestimmt wurden. Ergebnis:
Prozesse werden nicht weiter bearbeitet, weil Entscheidungen fehlen.
28Kundenbesessene Organisationen basieren auf Prozessen
Hauptbereichs-
Leitung
1
Bereichs-Leitung Bereichs-Leitung
Kundenprozess I 1 2
Abtlg.-Leitung 1 Abtlg.-Leitung 2 Abtlg.-Leitung 3 Abtlg.-Leitung 4
- MA 1 - MA 1 - MA 1 - MA 1
- MA 2 - MA 2 - MA 2 - MA 2
- MA 3 - MA 3 - MA 3
- MA 4 - MA 4
Kundenprozess II - MA 5 - MA 5
Kundenprozess III - MA 6
Dabei steht die zeitnahe und vollständige Bearbeitung im Vordergrund, nicht die Funktion einzelner Personen.
Wichtig dabei ist, dass der Prozess für den Kunden einen Mehrwert stiften muss. Wenn nicht, sollte der Prozess
gelöscht werden.
29Unternehmenskultur
Veränderungen von grundlegenden Arbeitsprinzipien, hier der Wandel von der Aufbau – zur Ablauforganisation,
setzten eindeutige Management Commitments voraus.
Ob der Kulturwandel gelingt, wird maßgeblich von dem Verhalten der obersten Führungsebenen beeinflusst.
Hier muss ein Wechsel vom Arbeitsdelegierer zum Coach erfolgen.
Auch bei Top-Entscheidungen sollte es für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter transparent werden, dass das
Kundenanliegen im Vordergrund steht und nicht ein Abteilungsdenken.
Das „Miteinander“ muss stärker in den Fokus gerückt werden und die erfolgreiche und übergreifende
Zusammenarbeit sollte zu einem wesentlichen Leistungskriterium bei Mitarbeitergesprächen werden.
Der Kulturwandel kann nicht angeordnet werden. Erfahrungen aus der Praxis zeigen, dass man in Zeiträumen
von 5 bis 10 Jahren denken muss.
30Prozessorientierte Organisation
Natürlich kann man nicht einfach die Aufbauorganisation „zerschlagen“.
Es bedarf einer schrittweisen Überprüfung der aktuellen Situation:
- Müssen freigewordenen Führungspositionen nachbesetzt werden?
- Wie können wir die disziplinarische Zuordnung von der Aufgabe trennen?
- Ist es möglich, Entscheidungskompetenzen in ein Team zu verlagern?
- Welche Hierarchie-Ebene wird tatsächlich noch benötigt?
- Wie kann man Teams in die Lage versetzen, selbständig zu agieren?
- Welche Belohnungssysteme brauchen wir, um die Kundenorientierung zu verbessern?
- Wie kann ich das Einhalten interner Verabredungen zum Erfolgskriterium für Mitarbeiter machen?
31Fazit
Um die Organisation kundenbesessen aufzustellen,
- ist ein Wandel von der Aufbauorganisation zur Ablauforganisation erforderlich,
4.
- hat Abteilungsdenken ausgedient,
- sollten Führungskräfte die Rolle eines Coaches einnehmen,
- muss verinnerlicht werden, dass die Bearbeitung des Kundenprozesses immer eine höhere
Priorität bekommt als alle anderen Aufgaben,
- sollten Teams aufgabenorientiert, dynamisch und temporär zusammengestellt und nach der
Bearbeitung der Aufgabe wieder aufgelöst werden,
- muss sich Kundenorientierung für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter lohnen.
32Die AMAZON-Philosophie verstehen
Aus dem Blickwinkel des Kunden agieren
Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einbinden
Die Organisation aufstellen
Die Prozesse ausrichten
Interne Verabredungen treffen
Sich kontinuierlich verbessernKundenzufriedenheit durch schnelle Reaktionszeiten
34Sichtweise auf Prozesse*)
Gute Prozesse helfen, dem Kunden zu dienen.
Wenn man aufhört, auf die Ergebnisse zu schauen und nur sicherstellt, dass der Prozess richtig läuft, dann ist
der Prozess nur eine „Näherungslösung“ für das angestrebte Ergebnis. (Proxies)
Es ist keine Seltenheit, dass junge Führungskräfte ein schlechtes Ergebnis verteidigen mit dem Hinweis: „Also,
wir sind dem Prozess gefolgt.“
Es ist immer richtig zu fragen, ob wir den Prozess beherrschen oder der Prozess uns. In einer „Tag 2“-Firma
könnte man die zweite Variante finden.
35
*) aus einem Interview mit Jeff Bezos6 36
Perspektivwechsel
Es geht nicht darum, die Prozesse … sondern es geht darum, die Prozesse
auf den Kunden auszurichten… aus Sicht des Kunden auszurichten!
37Das Erfolgsrezept
Bezos kam zu dem Ergebnis, dass die Kunden immer eine möglichst verlässliche und schnelle Lieferung
bevorzugen.
40
Komplexe Briefe
32
Bearbeitung in Stunden
24 Sonstige Sachverhalte
16 Beschwerden
8 E-Mail-Bearbeitung An- / Abmeldungen, Stammdatenänderungen,
Begrüßungsschreiben
Chat
Telefonie,
Annahmequote min. 90%
Quelle: W.M Walter, 2018 38Für den Kunden ist der Versorger eine Blackbox
EW = Kundenerwartung
t2 - t1 = EW : Kunde ist zufrieden
t2 - t1 < EW : Kunde ist glücklich
t2 - t1 > EW : Kunde ist unzufrieden t1
t2
Wie viele Menschen oder Fachbereiche beteiligt sind
und wie lange interne Prozesse und Entscheidungswege
dauern, ist dem Kunden egal.
Den Kunden interessiert nur die Verweildauer zwischen
der Anfrage und der Antwort.
39Die Reaktion zum Kunden …
… kann nur so schnell sein, wie die Summe der internen Abläufe es zulässt.
Dabei wird es Min-, Max- und Mittelwerte geben.
Ob „Kundenzufriedenheit“ in den Leitlinien des Unternehmens oder auf Werbematerialien publiziert werden,
spielt für den Kunden keine Rolle.
Für den Kunden gilt ausschl. der „Moment der Wahrheit“: Was passiert in dem Moment, wenn ich einen Kontakt
mit dem Unternehmen herstelle?
40Prozesse müssen „beherrscht“ werden
Prozess ist fehlerfrei Der Prozess wird
Prozess ist fehlerhaft,
aber nicht stabil, da die beherrscht, da die Schritte
da die Vorgaben nicht
Schritte nicht immer immer identisch verlaufen.
immer eingehalten werden.
identisch verlaufen.
41Fazit
Die Prozesse müssen neu ausgerichtet werden.
Dies bedeutet, dass
- eine Transparenz über die Bearbeitungsdauer einzelner Prozessschritt zwar gut ist, dieses dem
5.
Kunden aber nur bedingt nützt,
- Liegezeiten und anderen Verweilzeiten einen erheblichen Einfluss auf die Gesamtlaufzeit eines
Kundenanliegens haben, was in Summe nicht zu vernachlässigen ist,
- das Ergebnis eines Prozesses kein Zufall sein darf. Standardisierte Abläufe sorgen für
gleichbleibende Qualität
- nicht die Versprechungen auf Webseiten und Präsentationen zählen sondern das Kundenerlebnis
im Moment der Interaktion.
42Die AMAZON-Philosophie verstehen
Aus dem Blickwinkel des Kunden agieren
Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einbinden
Die Organisation aufstellen
Die Prozesse ausrichten
Interne Verabredungen treffen
Sich kontinuierlich verbessernDie Reaktionen zu den Kollegen_Innen
Die internen Prozesse funktionieren nur dann, wenn es zwischen den Beteiligten interne „Kunden-Lieferanten-
Beziehungen“ gibt.
Jeder Mitarbeiter-In muss die Rolle eines Dienstleisters gegenüber dem Kollegen_In einnehmen.
Dienen heißt: „Seinem Nächsten einen Nutzen stiften“.
Bedeutet: interne Anfragen (Emails, Bitte um Rückruf, Bericht über Arbeitsergebnisse, …) müssen mit der
gleichen Geschwindigkeit, Qualität und Wertschätzung bearbeitet werden, wie externe Anfragen.
44Priorisierungen In großen Organisationen gibt es viele Möglichkeiten, sich „zu beschäftigen“. Häufig dienen diese Maßnahmen und Aktivitäten aber nicht dazu, die Beziehungen zu dem Kunden zu verbessern. Studien haben gezeigt, dass pro Jahr viele Stunden in Sitzungen verbracht werden, die keinen Mehrwert stiften. Daher sollte sich jeder die Frage stellen: Nützt das, was wir hier gerade tun, dem Kunden? Jeff Bezos lässt in Besprechungen immer einen Stuhl frei, der den Kunden symbolisiert. Anderen Kolleginnen und Kollegen einen Nutzen zu stiften (zu „dienen) wird als nicht sehr angenehm empfunden. Führungskräfte wollen ungern die Rolle der „Dienenden Führung“ annehmen.
Wer zu groß für kleine Dinge ist, ist zu klein für große Dinge.
Jacques Tati
46Interne Kunden-Lieferantenbeziehungen
Markt
SLAs regeln die Vertragsbeziehungen zwischen
der Organisation und dem Dienstleister im Markt.
Fachbereiche
Abteilung
OLAs *) regeln die internen Kunden-Lieferanten-
Beziehungen und untermauern die SLAs.
Sowohl bei SLAs als auch bei OLAs ist zu klären:
Welche Informationen brauchen nachgelagerte
Prozessketten, damit ein Auftrag ohne Rück-
fragen zügig bearbeitet werden kann?
*) OLAs: Operational Level Agreement
47Fazit
Interne Verabredungen über die Art und Weise der Zusammenarbeit bilden die Basis für die
6.
Zusammenarbeit, denn
- Aufgaben, die den Kunden dienen, haben höchste Priorität,
- Kolleginnen und Kollegen zu dienen, setzt ein neue Denkweise voraus,
- feste (schnelle) Reaktionszeiten und eine hohe Termintreu sind verpflichtend,
- Besprechungen dienen ausschl. dem Zweck, die Kundeninteraktion zu verbessern,
- ohne Interne SLAs (Service Level Agreements) ist eine vernünftige Ablauforganisation nicht
denkbar.
48Die AMAZON-Philosophie verstehen
Aus dem Blickwinkel des Kunden agieren
Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einbinden
Die Organisation aufstellen
Die Prozesse ausrichten
Interne Verabredungen treffen
Sich kontinuierlich verbessern
49Deming-Kreis *)
Der DEMING-Kreis dient als Grundlage für den
KVP (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess)
Plan-Phase: Do-Phase:
Planung der Maßnahmen Umsetzung der Maßnahme
und Aktivitäten
Act-Phase: Check-Phase:
Einleitung von Korrekturen Validierung der Ergebnisse
und ggf. Eskalationen und Handlungsfelder
*) entwickelt von William Edwards Deming, (* 14. Oktober 1900 ; † 20. Dezember 1993). Häufig auch PDCA-Kreis genannt: Plan, Do, Check, Act 50Systemisch wirkt sich der KVP auf drei Komponenten aus:
Auf die Ablauf-Organisation, wenn
interne Prozesse optimiert werden.
KVP
Auf den Kunden, wenn Anfragen
Auf das Unternehmen, wenn
schneller und fehlerfreier bedient
Kosten reduziert werden.
werden.
51Wo sollte man mehr Energie investieren?
Zeitpunkt der
Feststellung
Eine Fehlerbehebung ist immer Der KVP ist immer
vergangenheitsorientiert! zukunftsorientiert!
52Ziel des KVP
Beim KVP geht es nicht darum , einen Prozess zu 100% zu verbessern sondern 100 Prozesse um jeweils 1%.
Liegt ein Idee vor, dann sollte zeitnah darüber entschieden werden.
Die Ideengeber brauchen häufig keine Geldgeschenke, aber sie brauchen Wertschätzung und Anerkennung.
Dass der KVP lebt, ist „Chefsache“ und sollte von den Chefs entsprechend gefördert werden (Management
Commitment).
53Fazit
Kunden ändern ihr Verhalten, daher müssen die Prozesse kontinuierlich verbessert werden.
Im Grundsatz bedeutet das, dass
7.
- der KVP in der Organisation etabliert sein muss,
- Kundenbesessenheit im Vordergrund steht und nicht Kostenreduktion
- bei einem aufgetretenen Fehler nicht die Frage nach dem Verursacher an erster Stelle steht
sondern die Frage nach den Ursachen,
- eine Kultur der Kundenbesessenheit eine Kultur des „Lernens“ ist.
54Was wir gemeinsam realisieren können …
Vorträge
Projekte
55zuverlässig – innovativ – nachhaltig
56Ihre Ansprechpartner
Sie haben Fragen zu den Angeboten der PMD Akademie?
Dann nehmen Sie doch Kontakt zu uns auf.
Wolfram M. Walter
Geschäftsführer
Professional Scrum Master
Heike Wenzel
Member of German Speakers Association Seminarmanagement
Telefon: +49 365 55220-140 Telefon: +49 365 55220-140
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E-Mail: w.walter@dms-gruppe.de E-Mail: h.wenzel@dms-gruppe.de
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https://pmdablog.wordpress.com/ • http://webinare.pmd-akadmie.de
57Führungs- und Methodentrainings
58Das sagen unserer Kunden
„Lockere und entspannte
Art, das Wissen anschaulich
vermittelt“
„Das ich das Gelernte
„Es war nichts, dass in der Praxis bei der
mir nicht gefallen Arbeit anwenden
hat“ kann“
59Sie können auch lesen
