Verlust-Potenziale mit Kunden bis zum Auftrag mindern - Mercuri ...
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Spektrum Kundenprozesse
Verlust-Potenziale
mit Kunden bis zum
Auftrag mindern
Zwischen Erstkontakt und Kauf verlieren B-to-B-Unternehmen
zunehmend Umsatzpotenziale – dieser Artikel zeigt, wie der Kunde
erfolgreicher begleitet werden kann.
Prof. Dr. Christian Belz, Holger Dannenberg, Maximilian Pahl
76 Marketing Review St. Gallen 2 | 2019Spektrum Kundenprozesse
D
er Kunde bewegt sich nicht zü- Die vorliegende Auswertung erfasst Prof. Dr. Christian Belz
gig zum Kauf: Beschaffungs- lediglich die durchschnittlichen Ergeb- Emeritierter Ordinarius
prozesse ziehen sich zuneh- nisse. Sie sind eine Referenz für Leser, für Marketing der
mend in die Länge und Kundenprojekte um die eigene Situation besser zu beurtei- Universität St. Gallen
christian.belz@unisg.ch
werden immer häufig unter- oder abge- len. Die Standardabweichungen der Er-
brochen (Rutschmann/Belz 2014 und gebnisse waren durchgängig recht hoch.
Rutschmann 2018). Besonders komple- Holger Dannenberg
xe Beschaffungen überlasten die Betei- Unternehmen realisieren Geschäftsführer von
ligten und kommen oft zum Stehen weniger als 20 Prozent der Mercuri International,
(Virtanen/Parvinen/Rollins 2015). Da- möglichen Kundenprojekte D-Meerbusch
rüber hinaus formalisieren und profes- holger.dannenberg@mercuri.de
sionalisieren viele Kunden ihren Ein- Von begonnenen Kundenprojekten bis
kauf erheblich (Grewal et al. 2015). zu den realisierten Aufträgen verlieren
Durch diese Entwicklungen sind die B-to-B-Unternehmen gravierend an Bo- Maximilian Pahl
Wissenschaftlicher Mitarbeiter
Zusammenarbeit und der Weg des Kun- den, die groben Ergebnisse unserer Stu-
am Institut für Marketing
den für den Erfolg der Anbieter inzwi- die zeigt Abbildung 1. Um die Lage zu
und Doktorand zum Thema
schen ausschlaggebender als der eigent- verbessern, sollten die Unternehmen be- Interaktionsprozesse im
liche Kaufentscheid. stimmen, wo sie mit ihren Massnahmen B-to-B-Geschäft
Der vorliegende Beitrag zeigt aktuel- ansetzen wollen. Geht es darum, Kun- maximilian.pahl@unisg.ch
le Fakten zum Kundenprozess im Busi- denprojekte zu initiieren, ihre Transpa-
ness-to-Business-Geschäft und leitet renz zu steigern, sie aktiv zu fördern oder
Massnahmen für Marketing und Vertrieb Wettbewerber auszustechen? Dabei sind
ab. Ziel ist es, weniger Aufträge von po- nicht nur die relativen Verluste wichtig,
tenziellen Kunden auf dem Weg zum An-
gebot zu verlieren.
Was fördert,
Die Untersuchung erleichtert und
Mit einer eigenen Erhebung setzen sich
bereichert den Weg
das Institut für Marketing der Universität des Kunden zum
St. Gallen und Mercuri International das
Kauf? Diese Frage
Ziel, den Kundenprozess mit ergiebigen
Fakten abzustützen (vgl. Schaukasten steht für Marketing
zur Untersuchung). Diese Prozesse erfas- und Vertrieb
sen die wichtigsten Schritte und Hand-
lungen des Kunden von ersten Erfahrun-
zunehmend
gen und Abklärungen bis zum Kauf. im Mittelpunkt.
Zusammenfassung
Die aktuellen Ergebnisse zu Kundenprozessen rütteln auf. Die abgeleiteten
Massnahmen haben das Potenzial, den Unternehmenserfolg am Engpass
des Kundenprozesses zu erhöhen. Aufgrund einer hohen Diversität
der teilnehmenden Unternehmen sind die vorgeschlagenen Hebel für
Marketing und Vertrieb ebenso vielfältig, jedoch in jedem Fall konkret.
Marketing Review St. Gallen 2 | 2019 77Spektrum Kundenprozesse
Abb. 1: Verluste vom Potenzial der Kunden zu den Aufträgen des Unternehmens
Kundenprojekte
initiieren
100
Kunden verfolgen
90 32% der sinnvollen
Beschaffungsprojekte Markttransparenz
80 gar nicht und ergreifen schaffen
keine Initiative
70 Kundenprojekte
Unser Unternehmen aktiv fördern
60 umfasst 21% der Wettbewerber
50 Kundenprojekte nicht 20% der Kunden- übertreffen
projekte versanden
40
62% der Beschaffungs-
30 projekte gewinnen
Konkurrenten
20
10
0
Potenzial von Effektive Kundenprojekte mit Weiterfolgende Projekte Gewonnene
Kundenprojekten Kundenprojekte Beteiligung* durch Kunden Projekte*
* Bezogen auf die Kundenprojekte. Basis: n=212. Quelle: Belz et al. 2018.
sondern auch der Aufwand und die Er- des endgültigen Entscheides auf ein Fakten zu Kundenprozessen
folgschancen für Massnahmen. Es „Ja“ oder „Nein“ zu saldieren. Jeder
lohnt sich somit, den Kundenprozess Schritt des Kunden ist mit Abwägun- Die Autoren erfassten rund 50 Kennzah-
vertieft zu betrachten. gen verbunden. Bei jedem Schritt kann len zum Kundenprozess. Die daraus ent-
der Kunde abbrechen oder das Projekt standenen Ergebnisse erweitern das be-
Kundenprozesse fordern bei einem Wettbewerber fortsetzen.
Marketing und Vertrieb heraus Klare Zahlen zum Prozess des Kun-
den sind im Management beliebt, des-
Was fördert, erleichtert und bereichert halb werden sie laufend in Fachartikeln, Kernthesen
den Weg des Kunden zum Kauf? Diese Vorträgen oder Beraterstudien zitiert
Frage steht für Marketing und Vertrieb (z.B. Dixon/Adamson 2016; Google 1. Vom Einkaufspotenzial
zunehmend im Mittelpunkt. Um geeig- 2015; Peterson/Riederer 2011; Thull bei Kunden bis zu den
nete Antworten zu finden, wie sich die (2010); Toman/Adamson/Gomez 2017). Aufträgen des eigenen
Kundenprozesse wirksam begleiten Manche plausiblen Zahlen werden so Unternehmens sind die
Verluste enorm.
und gestalten lassen, müssen sich An- häufig wiederholt, dass sie schliesslich
bieter intensiv mit dem Weg des Kun- völlig unbestritten scheinen. Typisch ist 2. Der Weg des Kunden zum
den zum Kauf befassen (Belz 2016 und ein Beispiel, nach dem der Kunde „in- Kauf ist heute wichtiger als
Redemann 2017). zwischen 60 Prozent seines Weges zum der Kaufentscheid des
Der Kaufentscheid ist nämlich nur Kauf eigenständig und ohne die Liefe- Kunden.
eine Folge der vielen vorausgehenden ranten zurücklegt“. Zudem sind solche 3. Besonders bei frühen und
Schritte des Kunden. Es genügt nicht, Zahlen auch erst ein Ausgangspunkt, unabhängigen Schritten des
die Vor- und Nachteile eines Angebo- wichtig sind die möglichen Folgerungen Kunden gilt es anzusetzen.
tes für den Kunden für den Zeitpunkt für Marketing und Vertrieb.
78 Marketing Review St. Gallen 2 | 2019Spektrum Kundenprozesse
Abb. 2: Thesen und Fakten zu Kundenprozessen
These zum Fakten zum Kundenverhalten
Kundenverhalten (aus Sicht der befragten Unternehmen)
1. Prozesse ohne Lieferanten – ŸGHV:HJHVPDFKHQ.XQGHQDOOHLQHŮGDYRQLP,QWHUQHWXQG
der Kunde bewegt sich unabhängig 37% mit Kollegen.
2. Kunden bewegen sich nicht ŸGHU.XQGHQQXW]HQXQVHUH7RXFKSRLQWVYRQ0HVVHQ(YHQWVELV]X
systematisch und linear zum Kauf Beratungsgesprächen, setzen aber ihre Kaufprozesse nicht fort.
3. Fehlende ŸGHU.XQGHQYHUIROJHQZLFKWLJH%HVFKDIIXQJVSURMHNWHLQXQVHUHP
Beschaffungsinitiative Angebotsbereich nicht, obschon diese durch kurzes Pay Back, Kostenvorteile,
Qualitätsvorteile oder Innovationen sinnvoll sind.
Ÿ GHU.XQGHQNRQ]HQWULHUHQVLFKDXI(LQNDXIVSUHLVHXQGYLHOZHQLJHUDXI
Wirtschaftlichkeit und Nutzen.
0DQJHOQGH4XDOLƖNDWLRQ Ÿ'DVVHOEVWVW¦QGLJH9RUJHKHQYHUEHVVHUWQXUEHLGHU.XQGHQHLQHIƖ]LHQWHV
des Kunden Vorgehen auf beiden Seiten und führt zu guten Einkaufsentscheiden.
ŸGHU.XQGHQPDFKHQJUREH%HVFKDIIXQJVIHKOHUJHJHQLKUHHLJHQHQ
Interessen.
5. Alles geht zu langsam Ÿ'LH=HLWYRPHUVWHQ/LHIHUDQWHQNRQWDNWELV]XP.XQGHQHQWVFKHLGVWLHJLQ
GHQOHW]WHQ-DKUHQXP
Ÿ1XUGHU2IIHUWHQZHUGHQYRP.XQGHQ=XJXP=XJDEJHZLFNHOW
6. Kunden sind ungeduldig Ÿ,QGHU)¦OOHVHW]HQXQV.XQGHQN¾U]HUH)ULVWHQDOVVLHI¾UXQVP¸JOLFKVLQG
und fordernd Ÿ8QVHU$NTXLVLWLRQVDXIZDQGVWLHJLQGHQOHW]WHQ-DKUHQXP
7. Kunden formalisieren die ŸXQVHUHU.XQGHQIRUPDOLVLHUHQGLH%HVFKDIIXQJ]XQHKPHQG
Zusammenarbeit zunehmend ŸXQVHUHV$XIWUDJVYROXPHQVZLFNHOQZLULQ$XVVFKUHLEXQJHQDE
8. Zu viele Parteien mischen Ÿ'DV%X\LQJ&HQWHUGHV.XQGHQXPIDVVWGXUFKVFKQLWWOLFK3HUVRQHQ
bei Kundenentscheiden mit Ÿ%HLJU¸VVHUHQ%X\LQJ&HQWHUVVLQNWGLH:DKUVFKHLQOLFKNHLWI¾UHLQHQ
%HVFKDIIXQJVHQWVFKHLGXPYHUJOLFKHQPLWDOOHLQLJHQ(QWVFKHLGHUQ
Ÿ'HU(LQNDXISU¦JWGHV.DXIHQWVFKHLGHVYRQ.XQGHQ
Ÿ1XUPLWGHUZLFKWLJHQ(QWVFKHLGHUXQG%HHLQƗXVVHUDUEHLWHQZLUDXFK
direkt zusammen.
9. Kunden schlüpfen mit Ÿ.XQGHQYHUJOHLFKHQUHJHOP¦VVLJ.RQNXUUHQ]RIIHUWHQ8QVHUH7UHIIHUTXRWH
allen Lieferanten „ins Bett” liegt bei 38%.
Ÿ%HLGHUDNWXHOOHQXQGSRWHQ]LHOOHQ.XQGHQVWRVVHQZLULPPHUZLHGHU
auf die gleichen Wettbewerber.
10. Misstrauische Kunden Ÿ,QGHU.XQGHQNRQWDNWH=ZLVFKHQVFKULWWHRGHU$ENO¦UXQJHQUHDJLHUW
wehren Lieferanten ab der Kunde nur, wenn wir laufend nachfassen und Druck ausüben.
Ÿ$XI GHU$QUXIH0DLOVRGHU9RUVFKO¦JHUHDJLHUWGHU.XQGHXQJHQ¾JHQG
zu langsam oder gar nicht.
ŸXQVHUHU.XQGHQZHKUHQ9HUN¦XIHUEHVXFKHHKHUDE
Ÿ8QVHUH.XQGHQOLHIHUQXQVQXUGHUUHOHYDQWHQ,QIRUPDWLRQHQGLUHNW
damit wir Angebot und Zusammenarbeit optimieren können.
11. Kunden sind unentschlossen ŸGHU%HVFKDIIXQJVSURMHNWHLQZHOFKHQZLUDOV/LHIHUDQWLQYROYLHUWVLQG
und wechseln ihre Anforderungen entscheidet der Kunde nicht, er bricht ab oder verschiebt sie um längere Zeit.
Ÿ8QVHUH2IIHUWHQYHU¦QGHUQVLFKEHL GHU.XQGHQYRUGHP.DXIVWDUN
und 16% der gewonnenen Aufträge verändern sich nach dem Kaufentscheid
grundlegend.
Basis: n= 212. Quelle: Belz / Dannenberg / Pahl 2018.
Marketing Review St. Gallen 2 | 2019 79Spektrum Kundenprozesse
kannte Bild vor allem durch ihren Grad Grundsätzlich ist es nicht beson-
Eckpunkte der an Vollständigkeit und Differenzierung. ders wichtig, ob beispielsweise die
Untersuchung Abbildung 2 zeigt links die fundamenta- Kundenautonomie oder der Druck zu-
len Thesen der Studie. Sie verdichten die genommen haben. Entscheidend ist nur,
Thema: Kennzahlen zu ausgewählten Fakten auf der rechten Sei- ob Unternehmen mit ihren Leistungs-
Kundenprozessen im Business- te. Die Thesen zum Kundenverhalten sind angeboten und Zusammenarbeitsfor-
to-Business-Geschäft. dabei kontrastscharf formuliert. Es han- men modernen Kundenanforderungen
delt sich jedoch nicht um Vorwürfe an die weiterhin gerecht werden können.
Methodik: Sekundäranalyse
Beschaffung – oft bewirken nämlich erst
zur Auswertung vorhandener
Quellen, um zu vergleichen das angebotsseitige Marketing und der Kundenprozesse fordern
(Belz 2018). Online-Befragung im Vertrieb das Verhalten der Einkäufer. Marketing und Vertrieb heraus
Februar und März 2018 Im Vergleich zu den verfügbaren
Zahlen von Beratern sind unsere Ergeb- Bereits kleine Veränderungen können
Grundgesamtheit und
Stichprobe: Grundgesamtheit nisse oft moderater, decken sich aber Marketing und Vertrieb wirksamer
sind Führungskräfte in Geschäfts- mit den wichtigen Trends (eine Auswer- ausrichten. Aus den Thesen in Abbil-
leitung, Marketing und Vertrieb tung dazu gibt Belz 2018). Zwei Ein- dung 2 lässt sich ein effektives Mass-
von Unternehmen mit einem schränkungen sind dabei wichtig: nahmenpaket für Anbieter aus ver-
erheblichen B-to-B-Anteil im schiedenen Branchen in der folgenden
deutschsprachigen Raum; die 1. Nur die Sicht der Anbieter ist er- Abbildung 3 schnüren.
6WLFKSUREHGHUTXDOLƖ]LHUWHQ fasst. Ebenso ergiebig wäre es, den Massnahmen in Marketing und
Teilnehmenden betrug 212. Blick der Beschaffer spezifisch zu Vertrieb sind in jedem Feld vielfältig
Ÿ%HVRQGHUVHUIROJUHLFKH erheben. Nur 36 Prozent der Teil- und branchenabhängig. Auch hier ist es
Unternehmen wurden in der nehmenden stützen sich bei den sinnvoll zu wählen.
Stichprobe über ihre Umsatz-
Angaben auf präzise Informationen
und Ertragskennzahlen
(beispielsweise aus dem CRM), 64
GHƖQLHUW KDWWHQHLQ
überdurchschnittliches Prozent schätzen die Prozentzahlen Entscheidend ist,
Wachstum im Umsatz und und Zeiteinheiten. ob Unternehmen
HLQH¾EHUGXUFKVFKQLWW 2. Die Durchschnittszahlen geben
liche Rendite. einen ersten Anhaltspunkt. Die
mit ihren Leistungs-
ŸYHUWUHLEHQ,QGXVWULHJ¾WHU Unterschiede zwischen Branchen, angeboten und
32% Dienstleistungen und Unternehmen und sogar Kunden-
Zusammenarbeits-
12% Gebrauchsgüter; 72% projekten sind allerdings gross.
YHUNDXIHQNRPSOH[H/HLVWXQ- formen modernen
JHQ VWDQGDUGLVLHUWHXQG
HLQIDFKHVRZLH HLQH
Bei den Ergebnissen geht es nicht um Kundenanforderungen
kleine Nuancen, sondern meistens um
Kombination aus standardisier-
Grössen von 20 bis 50 Prozent. Die
weiterhin gerecht
WHQXQGNRPSOH[HQ/HLVWXQJHQ
Auswertung kann als grobe Grundlage werden können.
Ÿ'HU*HVFK¦IWVDQWHLO%XVLQHVV
verstanden werden, um wichtige Kenn-
to-Business beträgt bei den
zahlen auszuwählen. Im Anschluss gilt
Befragten durchschnittlich 88%.
es, ergiebige Hebel für den eigenen In der Aufstellung von Abbildung
Ÿ.OHLQH8QWHUQHKPHQEHWHLOLJ-
Bereich abzuschätzen und Marketing 3 dominieren besonders Massnahmen
WHQVLFK]XPLWWOHUH]X
XQG.RQ]HUQH]X sowie Vertrieb daran auszurichten. in den frühen Phasen des Kaufprozes-
Manche Informationen zu Kunden- ses. Die Initiative der Anbieter fördert
Ausführliche Dokumentation: prozessen finden sich bereits in den ein Engagement der Kunden. Dabei ist
Ergebnisse und Folgerungen
CRM-Systemen von Unternehmen und es notwendig, den Kunden an seinem
sind ausführlich dokumentiert in
lassen sich besser auswerten. In der Re- Standort abzuholen. Die Ansätze, um
Belz/Dannenberg/Pahl 2018.
gel müssen sie aber durch fundierte Kundenimpulse aufzunehmen oder zu
Prozessanalysen ergänzt werden. setzen, sind vielseitig und umfassen:
80 Marketing Review St. Gallen 2 | 2019Spektrum Kundenprozesse
Abb. 3: Folgerungen für Marketing und Vertrieb
These zum Massnahmen in Marketing und Vertrieb
Kundenverhalten
1. Prozesse ohne Lieferanten Ÿ8QDEK¦QJLJH:HJHGHV.XQGHQSURDNWLYEHJOHLWHQ
– der Kunde bewegt sich Ÿ.XQGHQ]XJ¦QJHRQXQGRIƗLQHJHVFKLFNWYHUELQGHQ
unabhängig Ÿ6R]LDOH)DFKYHUQHW]XQJGHV.XQGHQI¸UGHUQXQGQXW]HQ
2. Kunden bewegen sich Ÿ.DXISUR]HVVHGHV.XQGHQGHWDLOOLHUWHUIDVVHQGLH+HEHOEHVWLPPHQXQGGHQ3UR]HVV
nicht systematisch und strukturieren.
linear zum Kauf Ÿ&RQQHFWLYLW\I¸UGHUQŮ7RXFKSRLQWVXQG,QVWUXPHQWHDXIGHQ*HVDPWSUR]HVV
ausrichten und den Schwung des Kunden fördern.
3. Fehlende Ÿ%HVFKDIIXQJHQI¾UGHQ.XQGHQDXIZHUWHQ
Beschaffungsinitiative ŸKunden für Beschaffungen anstossen und attraktive Ergebnisse sowie Nutzen belegen.
Ÿ.XQGHQYRUDXVJHKHQXQGI¾KUHQ
0DQJHOQGH4XDOLƖNDWLRQ Ÿ.XQGHQLQLKUHQ3UR]HVVHQTXDOLƖ]LHUHQ
des Kunden Ÿ0¸JOLFKH)HKOHUGHU.XQGHQYRUKHUVHKHQXQGYHUKLQGHUQ
Ÿ(LJHQH/HLVWXQJVI¦KLJNHLWGHV8QWHUQHKPHQVI¾U.XQGHQYHUPLWWHOQ
Ÿ)U¾KLP3UR]HVVGHV.XQGHQHLQVWHLJHQXQG.XQGHQJXWEHUDWHQ
5. Alles geht zu langsam Ÿ3UR]HVVHPLW.XQGHQEHVFKOHXQLJHQXQGGLIIHUHQ]LHUHQ
Ÿ,QWHUQH3UR]HVVHEHVFKOHXQLJHQXQGGLIIHUHQ]LHUHQ
6. Kunden sind ungeduldig Ÿ0LW=HLWGUXFNGHU.XQGHQSURIHVVLRQHOOXPJHKHQ
und fordernd Ÿ5HVVRXUFHQGHU.XQGHQEHDUEHLWXQJVWUDWHJLVFKDXIGLH3URMHNWSKDVHDXVULFKWHQ
Ÿ$XIZDQGVWHXHUQHWDSSLHUHQXQGLQ5HFKQXQJVWHOOHQ
Ÿ$XVVLFKWVORVH.XQGHQSURMHNWHHUNHQQHQXQGUHFKW]HLWLJDEEUHFKHQ
Ÿ/HLVWXQJVXQG3UHLVGUXFNPLW9DULDELOLW¦WEHJHJQHQ
7. Kunden formalisieren Ÿ)RUPDOLVLHUXQJGHV.XQGHQ XQGHLJHQH)RUPDOLVLHUXQJ DEEDXHQXQG=XVDPPHQ
die Zusammenarbeit arbeit vereinfachen.
zunehmend Ÿ3URIHVVLRQHOODQ$XVVFKUHLEXQJHQWHLOQHKPHQ
8. Zu viele Parteien Ÿ$QJHVWUHEWH%X\LQJ&HQWHUVZLUNVDPLP3UR]HVVEHJOHLWHQ
mischen bei Kunden- Ÿ6FKO¾VVHOSHUVRQHQVHOHNWLHUHQXQGSURDNWLYDQJHKHQ GHQ=XJDQJ]XGHQ
entscheiden mit „Endentscheidern“ gewinnen.
9. Kunden schlüpfen Ÿ7UHIIHUTXRWHEHL=ZLVFKHQVFKULWWHQNULWLVFKYHUIROJHQXQGRSWLPLHUHQ
mit allen Lieferanten Ÿ8QWHUQHKPHQJHJHQ¾EHUZLHGHUNHKUHQGHQ:HWWEHZHUEHUQNODUSRVLWLRQLHUHQ
„ins Bett” Ÿ7UDQVSDUHQ]¾EHUGHQ0DUNWVWHLJHUQ
Ÿ3U¦VHQ]EHL.XQGHQVWHLJHUQ
10. Misstrauische Kunden Ÿ9RUELOGI¾U.XQGHQLQ&RPPLWPHQW=XYHUO¦VVLJNHLW6FKQHOOLJNHLW*URVV]¾JLJNHLW
wehren Lieferanten ab usw. sein.
Ÿ0LVVWUDXLVFKH(QWVFKHLGHULGHQWLƖ]LHUHQXQGEHZXVVWEHDUEHLWHQ
Ÿ0LW.RPSHWHQ]XQG6\PSDWKLHGDV9HUWUDXHQDXIEDXHQ
Ÿ=XVDPPHQVSLHOYRQ,QQHQXQG$XVVHQGLHQVWI¾U.XQGHQYHUEHVVHUQ
Ÿ.XQGHQGLUHNWIUDJHQXQGVLFKRIIHQDXVWDXVFKHQ XQSURGXNWLYH9HUVWHFNVSLHOH
vermeiden.
Ÿ,QERXQG0DUNHWLQJI¸UGHUQ
11. Kunden sind unent- Ÿ.DXISUR]HVVH=XJXP=XJPLWGHP.XQGHQIRUWVHW]HQ
schlossen und wechseln (rasch vorgehen, damit Änderungen des Kunden vermindert werden).
ihre Anforderungen Ÿ8UVDFKHQI¾UYHUVDQGHWH3URMHNWHHUIDVVHQXQGDQJHKHQ
Ÿ%HLPHUVWHQ0DOULFKWLJOHLVWHQŮXQG/¸VXQJHQSURIHVVLRQHOODQ.XQGHQDQSDVVHQ
Basis: n= 212. Quelle: Belz / Dannenberg / Pahl 2018.
Marketing Review St. Gallen 2 | 2019 81Spektrum Kundenprozesse
Die frühen Prozesse der Beteiligten im
Handlungsempfehlungen Buying Center unterscheiden sich bei
den untersuchten Unternehmen durch
1. %HIDVVH'LFKLQWHQVLYPLWGHP.XQGHQSUR]HVVLQVSH]LƖVFKHQ ihre Diversität massgeblich und bieten
Geschäftsbereichen. daher ebenso vielfältige Gestaltungs-
möglichkeiten.
2.:¦KOHDXVGHUJURVVHQ/LVWHYRQ3UR]HQW]DKOHQ]XP.XQGHQSUR]HVV
ZDVI¾U'HLQ*HVFK¦IWZLFKWLJLVW6FK¦W]HRGHUHUKHEHGLHVSH]LƖ-
schen Zahlen im eigenen Unternehmen. Fazit
3.2ULHQWLHUH0DUNHWLQJXQG9HUWULHENRQVHTXHQWDP.XQGHQSUR]HVV Unternehmen sind herausgefordert, ihr
4. Gewichte besonders die Initialphase des Kunden. Kunden wollen Marketing und den Vertrieb an den
GDEHLXQDEK¦QJLJEOHLEHQXQGVLFKQLFKWDOV2SIHUGHV/HDG wirksamen Hebeln im Kundenprozess
managements von Unternehmen fühlen. auszurichten. Alle Anstrengungen ha-
ben dabei ein Ziel: Den Kunden zum
Kauf zu führen. Die aufgezeigten Lö-
sungen versprechen keinen leichten
Í$JHQGD6HWWLQJLQGHU.XQGHQ- Í.XQGHQ(YHQWVXQG.XQGHQI£OOH Erfolg und sind auch nicht revolutio-
branche (z.B. mit White Papers) (mit erfolgreichen Kundenprojekten) när. Selbst bei klassischen Empfehlun-
Í3URIHVVLRQHOOH6HUYLFHVYRU Í6FKULWWZHLVH4XDOLILNDWLRQYRQ gen, etwa den Kundennutzen konse-
dem Kauf (z.B. Evaluation, Leads quent einzubeziehen, besteht „viel Luft
Beratung) Í'UDPDWLVLHUXQJHQHLQHU%HVFKDI- nach oben“. Es genügt nicht, über ver-
Í9HU]DKQWH2IIXQG2QOLQH fung (z.B. mit Risikoanalysen, schiedene Aspekte des Kundenprozes-
Prozesse (Li et al. 2018) Wirtschaftlichkeitsberechnungen, ses zu reden. Nur fokussierte und pro-
Í%HVVHUH1XW]XQJYRQ6RFLDO0HGLD Nutzenbelegen) fessionelle Teillösungen bewirken
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