Transformation als Betriebsrat aktiv mitgestalten
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IMU Institut GmbH Transformation als Betriebsrat aktiv mitgestalten - ein betriebliches Beispiel aus der Automobilzulieferindustrie Transformationskongress der IG Metall 30-31.10.2018 Bonn Dr. Martin Schwarz-Kocher IMU Institut GmbH Telefon (0711) 23 70 5-22 Büro Stuttgart Telefax (0711) 23 70 5-11 Hasenbergstraße 49 E-Mail: mschwarz-kocher@imu-institut.de 70176 Stuttgart www.imu-institut.de
IMU Institut GmbH
Drei wesentliche Herausforderungen für die Transformation der
Automobilzulieferindustrie (AZI)
Management Betriebsrat
Rolle der Ausbau LCC Standorte
deutschen - Upgrade MOE sichern
Werke im ▪Innovationsrolle
- Management
internationalen
Netzwerk ▪Leitwerk
Netzwerk
E-Mobility Produkt- Standort-
▪ Batterie Transformation Transformation
▪ Entwicklung ▪ Kompetenzen
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▪ Leichtbau
▪ HS-Elektronik ▪ Akquisition ▪ Neue Produkte
Digitalisierung Prozess Qualität der
• Industrie 4.0 excellence Arbeit
• Digitales Büro • Synchronität • belastungsarm
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• Agilität • lernförderlich
Ziel: Ziel:
Rentabilität Beschäftigung
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BR-Gestaltungsziele im
E-Mobility-Transformationsprozess
I. Eine gute Unternehmensstrategie ist wichtige Voraussetzung für den Erhalt
von Beschäftigung im E-Mobilitäts-Transformationsprozess!
II. Nicht jede gute Unternehmensstrategie ist eine gute Standortstrategie!
➢ Wenn alle Verbrennungsmotor-Standorte bis zum Schluss genutzt und dann
geschlossen werden.
➢ Wenn die neuen Kompetenzen durch internationale Firmenkäufe beschafft und
nicht an den bestehenden Standorten genutzt werden.
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III. Beschäftigungssicherung in Deutschland heißt immer auch nachhaltige
Entwicklung der bestehenden (Produktions-)Standorte!
➢ Neue Produkte müssen an den Standorten der Verbrenner-Standorte gefertigt
werden.
Deshalb muss die Unternehmensstrategie durch intelligente Standortsstrategien
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ergänz werden! Das wird ohne die aktive Gestaltungspolitik der Betriebsräte (und
engagierter Werksmanager) nicht gelingen.
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Konzernstrategie und Standortstrategie
im Transformationsprozess
Was ist eine nachhaltige Standortstrategie im Transformationsprozess?
Die Forderung nach Zukunftsprodukten geht jetzt noch oft ins Leere:
➢ Zukunftsprodukte oft noch nicht bekannt.
➢ Über die Verteilung der Zukunftsprodukte entscheidet der Markt.
Jetzt Standortkompetenzen auf Zukunftsanforderungen weiterentwickeln!
➢ Passende Standortkompetenzen erhöhen Chancen auf neue Produkte und
Beschäftigung.
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Eine solche Standortstrategie verbessert auch die Unternehmensstrategie:
• Wettbewerbsvorteile ergeben sich in der Differenz zu den anderen Anbietern
und nicht durch deren Kopie.
• Konzern-Lösungen müssen aus Konzern-Kompetenzen entwickelt werden.
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• Die Innovationskraft der Zulieferer basiert auf deren Produktionswissen!
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Betriebliches Beispiel - Ausgangslage
Automobilzulieferer (Stiftungsunternehmen):
■ Weltweit ca. 70.000 Beschäftigte, davon ca. 7.000 in Deutschland.
■ ca. 20 deutschen Standorten.
■ Mehr als 80% der deutschen Standorte vom Antriebsstrang
(Verbrennungsmotor) abhängig.
Unternehmensstrategie:
■ Portfolio-Transformation durch Zukauf von E-Mobility-Kompetenz.
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■ Akquisition eines E-Motor-Hersteller aus MOE (2.000 Beschäftigte) und eines
Elektronik-Herstellers aus WE.
IG Metall Strategie:
■ Im Aufsichtsrat wurde reklamiert, dass auch die deutschen Standorte in die
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Elektromobilität geführt werden müssen.
■ Vorstand wurde beauftragt mit den Standortbetriebsräten Zukunftskonzepte für
alle deutschen Standorte zu entwickeln. (IMU-Institut als Berater)
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Vorgehensmodell Zukunftskonzept Standortstrategie E-Mobility
Produkt-Stückzahlen 2030
I. Betroffenheitsanalyse 2030
Zuordnung zu Antriebssträngen
Produktportfolio DLR-Szenarien
(Konv., Hybrid, Elektro, Brennstoffzelle)
II. Standort-Kompetenzprofil
Eigenbild Fremdbild
III. Zukunftspotentiale
Potential- Interviews
Standortentwicklung
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workshops BU Experten
Zukunftstrends Neue Produkte u.
bestehender Anwendungen
Produkte E-Mobility
Zukunftstrends Anforderung
Fertigungs- Innovationsrolle
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technologie
Technologie
Arbeitskreis IV. Ableitung konkreter Interviews
Maßnahmen ext. Experten
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Betroffenheitsanalyse I. Betroffenheitsanalyse 2030
- Herleitung Produktportfolio DLR-Szenarien
Link zwischen Basisszenario und E-Mobility-Szenarien DLR-Szenarien
Umsatzplanung Produkte, 2017-2022
(Basisszenario)
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Vergleich Produkt-Stückzahlen im Jahr 2030 „konventionell“ +
„extrem“ und Darstellung der Betroffenheit
Zuordnung zu Produktkategorien (A-D)
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Zuordnung zu Antriebssträngen
(Konv., Hybrid, Elektro, Brennstoffzelle)IMU Institut GmbH
Betroffenheitsanalyse I. Betroffenheitsanalyse 2030
Produktportfolio DLR-Szenarien
Betroffenheit des Delta 2030
Volume Fcst.2 Volume Scenario Scenario Scenario Delta 2022
Standortproduktportfolio 2017 2022 XXX 2025 XXX 2030 "GP" 2030 zu 2030
zu 2030
by Product
"GP"
■ Volumenänderung
bei linearer 1,23 0,98 1,12 1,12 0,70 0,14 -0,42
0,70 0,89 0,68 0,63 0,13 -0,26 -0,50
Betroffenheit der
0,04 0,01 0,01 0,01 0,00 0,00 -0,01
Marktentwicklung
0,66 0,88 0,67 0,62 0,13 -0,26 -0,49
■ Mittelfristplanung 0,60 0,75 0,82 0,85 0,85 0,10 0,00
plus Szenarien 0,04 0,03 0,04 0,04 0,04 0,01 0,00
■ Federführung DLR 0,37 0,29 0,34 0,35 0,35 0,06 0,00
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0,18 0,42 0,44 0,46 0,46 0,04 0,00
0,34 0,22 0,26 0,27 0,27 0,05 0,00
Wichtiger Einstieg für 0,03 0,03 0,03 0,03 0,03 0,00 0,00
ein gemeinsames 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Problembewusstsein. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
■ Sollte regelmäßig 0,00 0,02 0,02 0,02 0,01 0,00 -0,01
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wiederholt werden. 0,01 0,01 0,01 0,01 0,01 0,00 0,00
Total Sales
4,20 4,53 4,44 4,41 2,98 -0,12 -1,43
by ProductIMU Institut GmbH
II. Standort-Kompetenzprofil
Ergebnis Kompetenzanalyse Eigenbild Fremdbild
Neue Erkenntnisse aus der Innovations-
rolle
Diskussion:
▪ Hohe Bedeutung der
Innovationsrolle für F&E Lage des Fertigungs-
Werks technologie
- Verbesserungsbedarf
▪ Bedeutung von Produktwissen
für hohe Fertigungsqualität
- fehlende Kommunikation
▪ Hohe Fertigungskompetenz
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und Serienerfahrung wichtig für
Produktentwicklung Qualifikation Wirtschaft-
und lichkeits-
▪ Produktionssystemkompetenz Flexibilität faktoren
auch über den Standort hinaus
von Bedeutung
Eigenbild Fremdbild
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Produkt- Produktions-
wissen systemIMU Institut GmbH
III. Zukunftspotenziale
Produkte E-Mobility
Ergebnis Zukunftspotenziale Technologie Innovationsrolle
Weiterentwicklung des bestehenden Produktportfolios:
▪ Einsatz aktueller Serien-Fertigungstechnologien für XXX
▪ Ausbau Nutzfahrzeugprodukte
▪ Integration von Metallteilen und Elektronik in die Formteile
Neue Produkte aus E-Mobility und außerhalb Antriebsstrang:
▪ Batteriegehäuse mit Werkstoff XXX
▪ Teile für Brennstoffzellen
▪ Tragende Elemente im Fahrzeug
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Weiterentwicklung Fertigungstechnologie:
▪ Erweiterung um eine neue Fertigungstechnologie
▪ XXX
Neuausrichtung auf Innovationswerk:
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▪ Simultaneous Engineering ausbauen
▪ Industrie 4.0-Konzepte entwickeln
▪ Unterstützung anderer Werke: XXXIMU Institut GmbH
IV. Ableitung konkreter
Ergebnis Ziele und Maßnahmen (4 von 12) Maßnahmen
Notwendige
lfd.
Ziel Maßnahme Status Unterstützung Nächste Schritte
Nr.
BU/GF
Fertigungskompetenzen Aufbau von Fertigungs- Technologie AG Unterstützung In Zusammenarbeit
für neue Technologie kompetenz zusammen mit am Standort des Kompetenz- mit F&E erste Tests
1 XXX F&E entwickelt erste prozesses und Fertigungs-
Testkonzepte versuche Ende 2018
Standortübergreifendes Konzept: Technikum-MA Unregelmäßiger Zustimmung der Ausbau/Erhalt Quali
Technikum: Personaleinsatzkonzept Austausch BU-Leitung Prozessentwicklung
Ziel: Erhöhung Produkt-, XXX Prozess- am Standort,
2
Entwicklungskompetenz in entwicklung/F&E regelmäßiger
Öhringen und Optimierung Austausch mit F&E
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Simultaneous Engineering
Industrie 4.0- Pilotprojekt zu einem XXX Ressourcen zur Passendes
Pilotprojekte Industrie 4.0 – Auto- Vor- Anwendungsfeld
3 Konkrete Idee XXX matisierungsthema am projektierung suchen
Standort planen und freigeben
umsetzen
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Werkzeugbaukompetenz Konkretes noch keine Zustimmung der Aufbau Qualifikation
ausbauen Umsetzungskonzept Aktivitäten BU-Leitung und Abstimmung mit
4
XXX Stuttgart,
erster Versuch 2018Sie können auch lesen
