Was können Interim Manager? - Praxisbericht von Birgitta Weißhaar

Was können Interim Manager?

       Praxisbericht von
       Birgitta Weißhaar

Motivation eines IMs
•   Möglichkeit, etwas zu bewegen
•   Wechsel in ständig neue Herausforderungen
•   Spannende herausfordernde Inhalte
•   Honorar
•   Lebensqualität bzw
                   bzw. mehr Freiheit
•   Weiterempfehlung bzw. gute Referenz

Sinn und Nutzen eines IMs?

• „Sagen
      g Sie mal, wofür könnten wir denn
  Interim Manager gebrauchen? Wo liegt für
  uns der Nutzen?"
• hoffentlich brauchen wir den nur in
  unangenehmen Situationen … und dann nicht
  lange … denn er/sie ist teuer“

Interim Manager als Feuerlöscher (Notfall)

IM – Die Problemlöser
• N
  Natürlich
     tü li h entgegne
               t      iich
                         h rasch,
                               h obb Einsätze
                                     Ei ät von Beratern,
                                                  B t
  Headhuntern, Anwälten auch immer nur als Notfall
  anzusehen sind. Sind das nicht gganz alltägliche
                                             g
  Dienstleistungen, freilich allesamt zur Lösung von
  Problemen bestimmt? Würden Sie Ihren Arzt mit den
  Worten begrüßen
           begrüßen, sie brauche ich immer nur im
  Notfall? Problemlöser klingt schon mal erheblich
  besser als Nothelfer oder Feuerlöscher.
• Im Übrigen kann jeder Externe – eigentlich egal aus
  welcher Branche – immer auch eine Bereicherung
  darstellen Weil er neue Ideen ins Unternehmen trägt,
  darstellen.                                       trägt
  weil er andere Perspektiven aufzeigt, weil er eine
  gewinnende Persönlichkeit einbringt…

Vom Feuerlöscher zum
Brandbeschleuniger
• „Wir
   Wi nutzen IInterim
                   i MManager nicht
                                i h mehr
                                       h als
                                          l
  Feuerlöscher, sondern als notwendige
  Brandbeschleuniger .
  Brandbeschleuniger“

• „ … glücklicherweise bekommen wir so das Know-how
                                                 Know how
  und die konstruktive Vielfalt zur Innovationsförderung
  in unsere Mannschaft … und das solange   g wie
  notwendig … was eine sinnvolle Investition ist und
  gleichzeitig die Effektivität und Schnelligkeit steigert“.

IM als Brandbeschleuniger
Beschleunigt
B   hl    i t werden
                 d
• Projekte
• Neue Ideen
• Innovationen … letztlich Menschen

Interims Management wird damit zum
• Qualitätszeichen
• Wettbewerbsvorteil
innovativerer, schnellerer und beweglicherer
                              g
  Unternehmen mit hervorragenden     Mitarbeitern

Neuer Schwerpunkt: Nachhaltigkeit
• Entscheidend
        h id d iist nicht,
                     i h was Interimi Manager an
  fachlicher und menschlicher Kompetenz mit- und
  einbringen
   i bi       (di
              (direkte
                   kt Wi
                       Wirkung),
                           k   ) sondern
                                     d    was sie
                                                i
  bei den Menschen im Unternehmen zusätzlich
  auslösen (indirekte,
            (indirekte multiplizierende Wirkung)!
  Es geht dabei sowohl um rein Fachliches, als auch
  um Emotionales
      Emotionales. Natürlich müssen Interim
  Manager in der Lage sein, diesen Effekt
  vorherzusehen und konstruktiv
                       konstruktiv, nutzenstiftend zu
  kanalisieren.

Projekterfolg
Ist abhängig
     bhä i von
• Welche Teilprojekte gibt es
• Was sind die verbindlichen Ziele
• Wie sieht der Fahrplan aus
• Was sind entscheidende Prioritäten
• Welche
   W l h Mit
           Mitarbeiter
                b it und d R
                           Ressourcen stehen
                                       t h zur
   Verfügung
• Informationen
     f     i     zur Projekthistorie
                        j k hi    i
• Existieren hidden agendas

Erfolg als Interim Manager
• Interim
       i Manager gehen  h zumeisti miti h
                                        höherer
                                          h
  Qualifikation, Erfahrung, Seniorität und
  Management-Niveau in ein Projekt als vom
  Kunden gefordert. Sie sind daher in der Lage,
  sehr kurzfristig zu starten und auch schwierige
  Projekte stabil zum Abschluss zu bringen.
• Die weitreichende Branchenexpertise oder
  funktionales Fachwissen machen oftmals
  einen Beratereinsatz überflüssig.

Eigenschaften des IMs
• Konkrete operative Verantwortung
• Implementierung ist das Credo
• Weitreichende Branchenexpertise und/oder
  f ki
  funktionales
           l FFachwissen
                   h i
• Kompetent
      p      im Umgang
                     g g mit Menschen
• Kann schnell kritische Punkte identifizieren,
  V t
  Vertrauen undd Ak
                 Akzeptanz
                        t   aufbauen
                              fb

Einsatz als Interim Manager
Ausgangslage
A        l
• Aufgabenstellung lautete: Einführung von ERA
  P
  Personalleiterin
           ll it i iistt kkurzfristig
                              f i ti ausgeschieden;
                                            hi d    es stand
                                                        t d
  ein Geschäftsführerwechsel an

• Unternehmen als GmbH geführt mit 150 Mitarbeitern,
  überwiegend Ingenieure und technische Angestellte
                                         Angestellte.
  Das Unternehmen gehört zu einem Konzern und es
  existieren Schwesterunternehmen in direkter
  Nachbarschaft aber auch deutschlandweit, die ERA
  eingeführt haben.

Offene Fragen
• ERA hätte längst eingeführt sein sollen! –
  Warum ist das bislangg nicht geschehen?
                                 g
• Was wissen die Mitarbeiter über ERA?
• Warum
  W      ist
         i didie PPersonalleiterin
                          ll i i so kkurzfristig
                                         fi i
  ausgeschieden?
• Warum wechselt der Geschäftsführer?
• Bis
  Bi wann sollll di
                 die P
                     Personalstelle
                             l t ll wieder
                                     i d b besetzt
                                                 tt
  werden?

Bedenken
• Machthöfe
• Besitzstandsfestungen
• Teilweise national/regional bedingte
  R
  Ressentiments
          i
• Angst
     g vor Know how Abfluss
• Vorbehalte gegen externe Experten

Konfliktparteien
•   Geschäftsführer
•   Betriebsrat
•   Vorgesetzte
•   Mitarbeiter
•   IG Metall / Arbeitgeberverband
•   Vorgesetzte auf Konzernebene

Vorgehensweise
•   Erhebung aller personalrelevanten Daten und Fakten
                                                    Fakten: Im Überblick für die
    Zwecke der europäischen Zentrale und im Detail zur Analyse, Planung und
    Umsetzung vor Ort.
•   Führen von Gesprächen mit den Vorgesetzten und Mitarbeitern über ihre
    Tätigkeit, um so die längst fälligen Niveaubeispiele erstellen zu können
    (rechtliche, organisatorische und kommunikative Ausprägung).
•                  g
    Bei dieser Aufgabe  wurde im Zusammenwirken mit dem
    Arbeitgeberverband vor Ort festgestellt, dass das Unternehmen um
    wettbewerbsfähig zu bleiben umstrukturiert werden muss, überaltert ist
    und es an Fachkräften mit neuen Technologien mangelt.
•   Im Ergebnis
            b i wurded di
                        die Vision
                             i i ffür di
                                       die neue Positionierung
                                                   ii i         d
                                                                des
    Unternehmens erarbeitet und ein detaillierter Zeit-, Aktions- und
    Kommunikationsplan festgelegt. Der Interim Manager informierte, beriet
    und verhandelte mit den Belegschaftsvertretungen.
                               Belegschaftsvertretungen Beseitigung
    personeller Schwachstellen und Neubesetzung solcher Stellen sowie die
    Absicherung von sozialen Härtefällen.

Einsatz als Interim Manager
• HR-Manager
  HR Manager für Dienstleistungsunternehmen
                 Dienstleist ngs nternehmen

  Um den Direktor HR Deutschland zu unterstützen, sollte ein Interim
  M
  Manager   vor allem
                 ll   operative
                            ti AAufgaben
                                   f b übernehmen
                                         üb      h      und
                                                          d
  Sonderprojekte leiten. Binnen kürzester Zeit fand ich mich in der
  persönlichen und familiären Firmenatmosphäre zurecht, die in eine
  klassische Konzernstruktur eingebettet war.
                                         war Mein Aufgabenbereich
  umfasste alle Facetten des Personalbereichs: Von Recruiting über
  Personalentwicklung bis hin zu Entlohnung wurden Prozesse „state
  of the art“
         art durchgeführt.
              durchgeführt Neben dem operativen Bereich wurde ich
  auch im Rahmen diverser Sonderaufgaben tätig, so übernahm ich
  beispielsweise den Betriebsübergang bzw. die
  Arbeitsplatzverlagerung
          p         g    g einiger
                               g Positionen von Österreich nach
  Bayern und begleitete ein globales Reorganisationsprojekt im
  Development Center Deutschland.