10 Jahre SOA in der Unternehmenspraxis - Zwischenoder Schlussbilanz? - Dr. Alexander Scherdin, Partner, Senacor Technologies AG
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10 Jahre SOA in der Unternehmenspraxis – Zwischen- oder Schlussbilanz? Dr. Alexander Scherdin, Partner, Senacor Technologies AG MKWI, Göttingen 25. Februar 2010 SENACOR TECHNOLOGIES AG
SOA ist tot … 1.1.2009
... und bekam einen netten Nachruf
EAM/Cloud/… ? 1.1.2011/13/xx
SOA: Schluss- bilanz?
Beispiele aktuell laufender SOA-Einführungen
SOA Einführung und
Domänenmodellierung
Etablierung moderner
Architekturmanagement-
Methoden und SOA
Domänenmodellierung
und
d Etablierung
bli
Architekturprinzipien
Service-orientierte
IT-Bebauungsplanung
SOA lebt …
Was ist die richtige SOA?
Was ist der Nutzen von SOA?
Fachliche
ZieleFallbeispiel: Logistikunternehmen
Wachstumstreiber und Markttrends erfordern
„Fitmachen“ für die Zukunft
Empfängerbezug Umweltschutz
Verkehr Demographie
Quelle: IPC Senior Forum on Parcels and Express Growth Strategies, 21.-22.06.2007, Brüssel ; Datamonitor: European Express Market Map 1.11.2007;
The-Infoshop.com, 03.2007; Cep-Research, 30.01.2007; PayPal EuPD Research 09/07Wachstumstreiber und Markttrends erfordern
„Fitmachen“ für die Zukunft
Empfängerbezug Umweltschutz
Globalisierung
Direktversand Substitution
eCommerce
Verkehr Demographie
Quelle: IPC Senior Forum on Parcels and Express Growth Strategies, 21.-22.06.2007, Brüssel ; Datamonitor: European Express Market Map 1.11.2007;
The-Infoshop.com, 03.2007; Cep-Research, 30.01.2007; PayPal EuPD Research 09/07Fachliche Prozess-Schwachstellen
Kunden-
K d
Abrechnung
identifikation
Abholung/ Stationäre
Transport Sortierung Zustellung
Einlieferung Bearbeitung
Sendungsdatenbeauskunftung
1 Kanalsilos 4 Lange Event-Laufzeiten für
Sendungsbeauskunftung
2 Unzureichende Auftragssicht
über mehre Produkte 5 Keine Berücksichtigung von
Empfängerpräferenzen und
3 Lange Einführungsdauern entsprechenden
für neue Produkte LeistungsangebotenUrsache: Strukturprobleme IT Landschaft IT-Landschaft
Strukturelle Schwachstellen der IT-Landschaft
erfordern übergreifende Optimierung
V t i b
Vertrieb A ft
Auftrag Ab
Abrechnung
h K d
Kundenservice
i
klung
1 1 3
2 xxx
3 xxx 1
3 2
Kaufmännische Abwick
xxx 1 xxx xxx
xxx
3 2
3
2
1 SAP xxx 2 3 4 3 4 SAP xxx 2
xxx
3 2 2 xxx 2
1 3
3 4
2 4 xxx 1
xxx
xxx
xxx
2
uktion
xxx
xxx
4 2 3
1 2 3
Produ
3 xxx
1/2 1/2 1/2 1/2
1
1/3 1/3 1/3 1/3
Vorankündigung Abholung Transport ZustellungStrukturelle Schwachstellen der IT-Landschaft
erfordern übergreifende Optimierung
V t i b
Vertrieb A ft
Auftrag Ab
Abrechnung
h K d
Kundenservice
i
klung
1 3 2 xxx
1 3 xxx 1
3 2
xxx
Redundanz
xxx und
Kaufmännische Abwick
xxx 1 xxx
3 2 Fragmentierung
3
Fehlendes
2
1 SAP xxx SAP xxx
2 3 4 3
übergreifendes 2 xxx
4
Prozessmanagement
3 2 2 xxx
3 4 Lücken in der IT-
Unterstützung
1
2 4 xxx
xxx
xxx
xxx
2
Datenkommunikation2
uktion
xxx
1 xxx
3
2 mit
3 Qualitäts-
1 2 3
4
problemen
Produ
3 xxx
1/2 1/2 1/2 1/2
1
1/3 1/3 1/3 1/3
Vorankündigung Abholung Transport ZustellungKonventionelle
Lösungsansätze
helfen nichtStruktur-
Struktur
optimierung
EinzelsystemeKeine Referenz- architektur
Primär- fokus IT
Was ist
der
richtige
i hti
Ei
Einsatz
t
von
SOA?Erfahrung
gErfahrungen aus fachlich getriebener Lösung von
IT-Strukturproblemen
FinanzdienstleisterErfahrungen aus fachlich getriebener Lösung von
IT-Strukturproblemen
Logistik, Automobil und andereDrei Lösungs
Lösungs-
bausteine1. Lösungs- Lösungs baustein
SOA Struktur
SOA – Best Practices
Modularisierung Systemlandschaft
über fachliches Domänenmodell
SOA
Lose Kopplung
L K l der
d D Domänen
ä über
üb
passende funktionale oder Daten-
Services
Struktur
Fokus auf fachbereichsrelevante
Services2. Lösungs- Lösungs baustein
EAM Prozess
EAM – Best Practices
Rolle der Enterprise Architekten
als
l „Master
M t Builder“,
B ild “ nicht
i ht als
l
„Oberlehrer“
Verzahnung Bebauungsplanung
mit Portfoliomanagement
EAM Architekturvisualisierungen
g
stellen Muster/Antimuster
fachlich orientiert dar
Fokus der EAM-Prozesse
und -Ergebnisse auf
M n gement Ent heid ngen
Management-Entscheidungen3. Lösungs- Lösungs baustein
Nutzen-
Orientierung
NutzenNutzenorientierung – Best Practices
Architektur unterstützt spezifische
fachliche Ziele
Nutzen-
orientierung
g
Architektur löst relevante IT-
Strukturprobleme („Heatmaps“)
Nutzen der Architektur wird im
Rahmen der Lösung fachlicher
Probleme quantifiziert
qPraxiserprobtes Architektur-Nutzenframework
(Senacor und SOA Innovation Lab)
Business
Entwicklung von Produkten und
Dienstleistungen
Bereitstellung von Produkten
und Dienstleistungen
Kundenmanagement (Marketing, Sales,
After Sales)
Unternehmensplanung und Administration
(Finance HR)
(Finance,
Architektur
Nutzen-
dimensionen IT
Übergreifende Planung und Steuerung
IT-Konsolidierung und Modernisierung
Projektvorhaben
Quelle: Senacor; SOA Innovation LabBusinessnutzen
Business
Entwicklung von Produkten Nutzenpotenziale (Beispiele)
und Dienstleistungen
Bereitstellung von Produkten Frühere Umsatzrealisierung durch
und Dienstleistungen kürze Entwicklungszeiten
Kundenmanagement Reduktion Produktions- und
(Marketing, Sales, After Sales) Entwicklungskosten durch flexible
Partnerintegration
Unternehmensplanung und
Administration (Finance
(Finance, HR) g
Geringere Prozesskosten durch
Architektur optimierte Prozessintegration und
Nutzen- Vermeidung manueller Aufwände
dimensionen Umsatzabsicherung bzw. -generierung
durch höhere Kundenzufriedenheit
Reduktion von Integrations-/
Outsourcingkosten
Quelle: Senacor; SOA Innovation LabBeispiel für Quantifizierungslogik Businessnutzen
Business Reduktion Prozesskosten durch
1 V
Vermeidung
id manueller
ll
Entwicklung von Produkten Aufwände
und Dienstleistungen
Bereitstellung von Produkten Reduktion Produktionskosten
und Dienstleistungen
2 durch flexible Partner
Partner-
Kundenmanagement integration
(Marketing, Sales, After Sales)
Unternehmensplanung und 3 Höhere Entgeltsicherung durch
Administration (Finance
(Finance, HR) Transparenz
p und Prozess-
Architektur monitoring
Nutzen-
Sicherung bzw. Steigerung des Umsatzes
dimensionen aufgrund vollständiger Transparenz der
Produktion und Abrechnung g sowie eines
zentralen Prozessmonitorings
Umsatz pro Produkt / Dienstleistung in €
x Anzahl erkannter Entgeltverluste
Quelle: Senacor; SOA Innovation LabIT-Nutzen
IT
Übergreifende
g Planung
g und Nutzenpotenziale
p (
(Beispiele)
p )
Architektur Steuerung
Nutzen- IT-Konsolidierung und Vermeidung redundanter Aufbau von
dimensionen Modernisierung IT-Funktionen, redundanter
Datenbestände / Schnittstellen
Projektvorhaben Reduktion IT-Kosten durch
Konsolidierung Applikationen,
Datenbestände, Schnittstellen
Reduktion Kosten für Konzeption,
I
Implementierung,
l ti T
Testt und
d Integration
I t ti
durch Servicenutzung und reduzierte
Systemabhängigkeiten
Quelle: Senacor; SOA Innovation LabBeispiel für Quantifizierungslogik IT-Nutzen
Vermeidung Entwicklungs-
3 k t
kosten durch
d h einfache
i f h
Integration von Fremdsystemen
Reduktion Test- und Integra-
2 tionskosten durch reduzierte
Systemabhängigkeiten
IT
1 Reduktion Konzeptions- und
Übergreifende
g Planung
g und Implementierungskosten
p g durch
Architektur Steuerung Servicenutzung
Nutzen- IT-Konsolidierung und Einsparungen bei zukünftigen Konzep-
dimensionen Modernisierung tions- und Entwicklungsaufwänden durch
Wiederverwendung gg gekapselter
p
Projektvorhaben
Systembausteine über Servicefassaden
Kosten pro Service in €
x Anzahl Service-Wiederverwendungen
Quelle: Senacor; SOA Innovation LabDrei Lösungs
Lösungs-
bausteineEin Ansatz
IT Transformation IT-Transformation
IT Transformation
IT-Transformation
Lösung von IT
IT-
Strukturproblemen
erfordert alle
LösungsbausteineLösungsansatz IT-Transformation
Nutzen-
orientierung
IT-Transformation
SOA
EAMDrei Muster zur IT-Transformation
Ausgangspunkt
Managed
Nutzen-
orientierung
Transformation-
Programm
Bebauungsplan
Bebauungsplan-
orientierte
EAM
Transformation
SOA
Systemorientierte
TransformationDrei Muster zur IT-Transformation
Ausgangspunkt
Managed
Nutzen-
orientierung
Transformation-
Programm
Bebauungsplan
Bebauungsplan-
orientierte
EAM
Transformation
SOA
Systemorientierte
TransformationFallbeispiel Systemorientierte Transformation:
Multikanal-Banking (1/2)
Ziele Stakeholder
Fachseite:
– Umsetzung Multikanalstrategie bzw. Multikanalvertrieb
– Hierdurch Erreichung der wesentlichen strategischen (Erlös-)Ziele der Bank: Verbreiterte
Kundenbindung, Erhöhung Share-of-Wallet, Erhöhung Kundengewinnung
– Erreichung von Kostenziele: Reduktion Abwicklungskosten, Reduktion IT-Kosten (Run-the-
bank/Change-the-bank)
IT-Bereich: Behebung der Strukturprobleme in der IT-Landschaft zur korrespondierenden
Unterstützung obiger Ziele
Fachliche Problemstellung Strukturprobleme IT-Landschaft
IT Landschaft
Transparenter Kanalwechsel Große Technologievielfalt
Kanalübergreifende Bereitstellung von Unzureichende Flexibilität bei Änderungen
konsistenten Daten für die (Time-to-market)
(Time to market)
Vertriebssteuerung sowie CRM Enge Koppelung von Systemen und hohe
Fallabschließende Entscheidung am POS Anzahl Schnittstellen
durch z. B. Scoring Silo-Lösungen mit hoher Redundanz in
Durchgängige Automatisierung Funktionen und Daten
(Front-to-Back)Fallbeispiel Systemorientierte Transformation:
Multikanal-Banking (2/2)
Lösungshebel durch
Konventioneller Lösungsansatz
IT-Transformation und SOA
Entwicklung kanalspezifischer, Neustrukturierung der Vertriebs- und
individueller Lösungen Service-IT in einem Vorhaben
Ggf. separate Vertriebsdatenhaltung in Inhaltliche Steuerung der Restrukturierung
zentralem CRM System nach gleichen Prinzipien „unter einem
Einführung einer Abwicklungsplattform Dach“
mit Scan-/ Texterkennung zur Einführung eines Servicelayers, der
Automatisierung sämtliche Vertriebs- und Servicefunktionen
bündelt
Value Proposition IT-
Konventionelle Nutzen und Grenzen
Transformation und SOA
Kanalindividuelle Verbesserungen Einheitliche Funktionen und Daten für
erzielbar; auch bessere Sicht auf die Kanäle
Kunden durch zentrale Vertriebsdaten Hoher Automatisierungsgrad über
Keine durchgehende, medienbruchfreie Servicelayer möglich
Automatisierung Strukturierung der IT-Landschaft nach
Typischerweise keine einheitlichen einheitlichen Gestaltungsprinzipien und
Dienstleistungen in den Kanälen Verringerung der RedundanzenDrei Muster zur IT-Transformation
Ausgangspunkt
Managed
Nutzen-
orientierung
Transformation-
Programm
Bebauungsplan
Bebauungsplan-
orientierte
EAM
Transformation
SOA
Systemorientierte
TransformationFallbsp. Bebauungsplan-orientierte Transformation:
Automobilhersteller (1/2)
Ziele Stakeholder
Bereichsleiter IT:
– Flexibilisierung der IT-Landschaft bzgl. Time-to-market von fachlichen Anforderungen
– Evolutionäre Entwicklung der Bebauung in Richtung Zielarchitektur unter Berücksichtigung
einer bereichsspezifischen Referenzarchitektur
– Investitionssicherheit
I titi i h h it für
fü anstehende
t h d große ß Migrationen
Mi ti u.a. im
i Bereich
B i h
Produktdatenmanagement und CAD innerhalb der nächsten 5 Jahre
– Einführung eines rollenbasierten Engineering-Clients zur besseren Prozessunterstützung
Prozessverantwortliche
– Optimierung der IT-seitigen
IT seitigen Prozessunterstützung zur Verkürzung der Time-to-production
Time to production für
Teileänderungen
Fachliche Problemstellung Strukturprobleme IT
IT-Landschaft
Landschaft
System- und Medienbrüche in zentralen Heterogene, verteilte und teil-redundante
Prozessen führen zu Ineffizienzen und Datenhaltung durch
Fehleranfälligkeit – siloartige IT-Bestandssysteme
Fachliche Anforderungen und – unklare Datenhoheit
Prozessänderungen werden zu langsam und Unflexibilität durch feste Punkt-zu-Punkt-
unzureichend umgesetzt Schnittstellen
Redundante Implementierung von
Funktionalität in mehreren SystemenFallbsp. Bebauungsplan-orientierte Transformation:
Automobilhersteller (2/2)
Lösungshebel durch
Konventioneller Lösungsansatz
IT-Transformation und SOA
Einführung eines dedizierten Master-Data- Abbildung der Bestandssysteme auf funktionale
Management-Systems für Teiledaten Komponenten und semantisch harmonierte
Stammdatenkonsolidierung und Fachklassen
-harmonisierung Gezielter Rückbau von identifizierten Redundanzen
Synchronisation mit den beteiligten Bereitstellung der Geschäftslogik über fachliche
Umsystemen Services zur Prozessintegration
Vereinheitlichung der Änderungs- und Nutzung offener, standardisierter Services,
Pflegeprozesse sowie Festlegung der Reduktion der Schnittstellenkomplexität
Verantwortlichkeitsbereiche Evolutionäre Einführung eines rollenbasierten
Engineering-Clients unter Nutzung von Services
Value Proposition IT-
Konventionelle Nutzen und Grenzen
Transformation und SOA
Nutzenpotenziale: Hohe Flexibilität hinsichtlich neuer und geänderter
Verbesserte Datenqualität und -konsistenz Anforderungen für Geschäftsmodelle / -prozesse
Grenzen: Investitionsschutz für bestehende Legacy-
Anwendungen und aktuell geplante neue Systeme
Komplexe und kaum managebare Lösung
Optimale Unterstützung der evolutionären
Prozessseitige Änderungen aufgrund Entwicklung der Systemlandschaft ausgerichtet
Datensynchronisation nicht betrachtet an der mittelfristigen Bebauungsplanung
Evolutionäre Einführung von MDM
problematisch
Keine Lösung für funktionale RedundanzenDrei Muster zur IT-Transformation
Ausgangspunkt
Managed
Nutzen-
orientierung
Transformation-
Programm
Bebauungsplan
Bebauungsplan-
orientierte
EAM
Transformation
SOA
Systemorientierte
TransformationFallbsp. Managed Transformation-Programm:
Bank-Merger (1/2)
Ziele Stakeholder
Redesign und Harmonisierung der Geschäftsprozesse des Unternehmens im Rahmen der Post-Merger
Integration
Optimierung der IT-Unterstützung dieser Geschäftsprozesse
Senkung der IT-Betriebskosten
Konsolidierung der IT-Landschaft hin zu einer einheitlichen und integrierten Zielarchitektur aus
fachlichen und wirtschaftlichen Gründen
Semantische und physische Daten-Integration von Daten
Fachliche Problemstellung Strukturprobleme IT-Landschaft
Kein integriertes Controlling, keine integrierte Redundante Daten (z.B. für Geschäftspartner,
Steuerung der Gesamtbank möglich bzw. nur Ratings etc.)
mit hohem manuellem Aufwand Hohe funktionale Überlappung in den
Uneinheitliche Prozesse und Methoden Applikationen
pp aufgrund
g mehrfach redundanter
erschweren die fachliche Aggregation der Applikationen
Informationen Zahlreiche Punkt-zu-Punkt-Verbindungen
Vergleichsweise simplen funktionale erschweren / verhindern semantische
Anforderungen erfordern aufwändige IT-Projekte Integration
Î dezentrale Anwendungsentwicklung durch
AnwenderFallbsp. Managed Transformation-Programm:
Bank-Merger (2/2)
Lösungshebel durch
Konventioneller Lösungsansatz
IT-Transformation und SOA
Multiprojektmanagement verwaltet ggf. nicht Zentral definierte plattformübergreifende
zielkongruente Einzelmaßnahmen Zielarchitektur und Designvorgaben erleichtert
Einzelmaßnahmen adressieren vielfach kurzfristige kohärente Definition von Einzelmaßnahmen
Business-Ziele Projektportfolio-Management: Zentrale
Langfristige Domänen-übergreifende Investitionen p
Gesamtplanung g der notwendigen
g
sind nicht anreizkompatibel (Infrastruktur- Transformationsschritte auf grob-granularer Ebene
Investitionen, Basis-Services) im Hinblick identifizierter Handlungsbedarfe
Letztlich ist eine nachhaltige strukturelle Scope-Management: Sicherstellung das Projekte
Änderung der IT-Architektur kaum erzielbar im Rahmen der vorgegebenen Budget- und
Transformationsinhalte agieren
Plattformübergreifende Modellierung der
Integrationslösung: Sicherstellung der
semantischen Integration
Value Proposition IT-
Konventionelle Nutzen und Grenzen
Transformation und SOA
Kurzfristige Businessziele werden erreicht Ziellandschaft wäre auch ohne SOA darstellbar
Nicht
Nicht-definiertes
definiertes Gesamtziel erschwert / gewesen
verhindert kohärente Ausrichtung der Aber zum Umbau der Gesamtbank
Einzelmaßnahmen (Transformationsprozess) ist aus ökonomischen
Gesamtnutzen ggf. erzielbar, aber Gründen und zur Komplexitätsreduktion ein
Gesamtkomplexität führt zu unkontrollierter durch SOA unterstützter Transformationspfad
Kostenentwicklung
kl empfehlenswertFallbeispiel Managed Transformation-Programm: Logistikunternehmen
Das Logistik-Unternehmen startete ein
Transformationsprogramm
Stufe 3:
Strukturoptimierung der
Stufe 2: Gesamtlandschaft
Applikations-
Stufe 1: konsolidierung
Infrastruktur-
Infrastruktur
konsolidierung
Einführung neuer
IT-basierter
IT basierter
Konsolidierung der
Geschäftsfähigkeiten
Systeme zur
Plattformkonsolidierung Kundenintegration Erreichung strategischer
Kapazitätserweiterung fachlicher Ziele
Konsolidierung
us
Foku
weiterer Systeme mit
strukturellen
Schwächen
Nutzen
IT-Kostensenkung, IT Kostensenkung, Prozesseffizienz,
Erhöhte Verfügbarkeit Verbesserung Time-to-market neue Geschäftsfertigkeiten
20xx 20xx 20xxAufeinander abgestimmte Maßnahmen mit quanti-
fizierten Potenzialen und positivem Business Case
Cashflow xxx xxx xxx xxx xxx xxx Parameter
G
Geschäftsnutzen
häft t G
Geschäftsnutzen
häft t
IT-Kostensenkung: Projekte aus Umsatzeffekten Projektdauer: 20xx-20xx
hier nicht
IT-Kostensenkung: Betrieb
berücksichtigt! Nutzungsdauer: 20xx-20xx
Kalk. Zinsfuß: xx %
Nutzen
Kennzahlen
Kumulierte
Kosten: xx Mio. €
Kumulierter
Nutzen: xx Mio. €
NPV: xx Mio. €
Kosten
IRR: xx %
Payback: 20xx
20xx –
20xx 20xx 20xx 20xx 20xx
20xxSOA, EAM & Schrödinger‘s Katze:
Tot oder lebendig?
gZusammenfassung: Kernbotschaften
Nutzen-
orientierung
SOA und EAM brauchen eine
Nutzenperspektive und einen
IT-Transformation gesamthaften IT-Transformations-
ansatz
SOA
EAM
Verschiedene Startpunkte für
IT-Transformation, z.B. Programm,
Bebauungsplanung oder
Systemtransformation
Ausrichtung der Architektur auf
fachliche priorisierte
Anwendungsfälle ist einziger Weg
zur Akzeptanz
kFazit
Nutzen-
orientierung
SOA lebt –
IT-Transformation Als Baustein von IT-
Transformation
SOA
EAM
Die Hürden bleiben
weiter
it hoch
h h–
Der Nutzen auchFragen?
Dr. Alexander Scherdin
Dr
Partner
Senacor Technologies AG
Rheinwerk
Joseph-Schumpeter-Allee 1
D-53227 Bonn
Alexander.Scherdin@senacor.com
www.senacor.comBackup
UNTERNEHMENSÜBERSICHT
Senacor ist der führende unabhängige Berater für IT-Transformation in
Deutschland
Führender Anbieter von Beratungsleistungen
g g für Business-IT-Transformationen und
Strukturoptimierung der IT-Landschaft im deutschsprachigen Raum
Vision Schaffung langfristiger Werte für Kunden, Aktionäre und Mitarbeiter durch starke und
dauerhafte Beziehungen, in deren Rahmen wir unsere Kunden bei der strukturellen
Verbesserung von IT-Landschaft und IT-Organisation unterstützen
Standorte Geschichte
1999: Unter dem Namen „100world AG“
gegründet
ü d t
Hamburg 1999 – 2001: Konzeption und Entwicklung
komplexer JEE-Applikationen für Bankkunden
2002: Postbank beauftragt Senacor mit
Transformation der Vertriebs-IT
Bonn
2003 – 2006: Konzentration auf Optimierung
Frankfurt
der IT-Landschaft bei führenden Deutschen
Banken („The Banking Architects“)
Nürnberg
2007: Übernahme SOA-Beratungseinheit
g von
Dt. Post und Beginn Branchendiversifizierung
München
2007 – heute: Rasche Erweiterung der
Kundenbasis in allen von Senacor bedienten
150 Mitarbeiter
Branchen
Jährliche Wachstumsrate 20 – 35 %
5 Büros in Deutschland, Zentrale in Nürnberg
SENACOR TECHNOLOGIES AG Seite 64DIENSTLEISTUNGSANGEBOT
Senacor berät zu allen Aspekten von IT-Transformation und arbeitet bei
Bedarf mit weiteren Anbietern zusammen
IT Transformation
IT-Transformation
Strukturelle Verbesserung der IT-Landschaft und Business-IT-
Organisation, um nachhaltigen Wettbewerbsvorteil durch IT zu erzielen
Business IT Unternehmens- Transformations- Transformations- Transformations-
Strategie
g architektur planung
p g management
g umsetzungg
Strategische Analyse IT- Ausrichtung des Programm- Begleitung Fach-
Geschäfts- Landschaft Projektportfolios management projekte u. IT-
anforderungen Strukturplanung Ausrichtung des Anpassung Spezifikation
Strukturelle Ziel-Landschaft Anwendungs- Organisations- Technical
Treiber IT- Auswahl portfolios struktur und Leadership
Transformation Anwendungs- Sourcing Methodologie Design und
Business-IT Packages an Transformations- Querkoordination Umsetzung an
Strategie- kritischen Stellen pfad im Programm kritischen Stellen
szenarien Umsetzungsplan
SENACOR TECHNOLOGIES AG Seite 65SENACOR KOMPETENZ
Einzigartige Transformationskompetenz durch Kombination von vier
Kernkompetenzen
Fachlichkeit Unternehmensarchitektur
und IT Governance
Retailbanken Strukturanalyse IT-Landschaft
Corporate & Systemanalyse
Investmentbanken Differenzierung
g
Planung
Pl u. Steuerung
St
Automobilbranche Unternehmensarchitektur
Umfangreiche
Versicherungen Organisation und Steuerung
IT (Linie) sowie von Groß-
Erfahrung IT
Logistik
projekten bzw. -programmen
programmen Transformation
Telco
T l
Kombination aller
kritischen
Kompetenzen
Sektor-spezifische Integration und SOA Expertenmodell
IT-Strukturen
Unabhängigkeit von
Typische Strukturen IT- Konzeption, Planung und großen Anbietern
Landschaft u. diesbezügliche Umsetzung service-
sichert Objektivität
Herausforderungen
g orientierter Architekturen
(SOA) d B
der Beratung
t
Lösungsoptionen und Best
Practices Anwendungsentwicklung
Relevante Standardsoftware Integrationslösungen
Architektur
Architektur-,, Design
Design- und
Anti-Patterns
SENACOR TECHNOLOGIES AG Seite 66Sie können auch lesen
