Besser versorgen in der GKV = Integriert, kooperierend und digital kompetent - Integration von Versorgung, Plattformen und Reifegrad
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Besser versorgen in der GKV = Integriert, kooperierend und digital kompetent Integration von Versorgung, Plattformen und Reifegrad Karsten Knöppler, BMC Kongress 27.04.2022 Digitale Transformation der GKV Chancen und Hürden
INTEGRIERT Integrierte Versorgung 4.0 Prozessintegration durch digitale Transformation
Wandel in der Versorgung DiGA ersetzen, ergänzen oder integrieren bestehende ‚analoge‘ Leistungen
Integrierte Versorgung 4.0
+ Telemedizin Digitale Leistungen eAkten
Diagnostik Digitale Gesundheitsanwendungen Patientenakte
Konsultation Digitale Pflegeanwendungen Fallakte
+ Selektivvertrag Monitoring IKT basierte Präventionsleistungen Gesundheitsakte
Medizinische Notfalldienste Digitale Pflegehilfsmittel
Hausarztzentrierte Versorgung
Disease Management Programme
Portale Leistungserbringer
Besondere Versorgung
Kollektivvertrag Modellvorhaben
Spezialsysteme
KIS, AIS, sonstige
Interaktionspunkt Versorgung verlagert
Gesundheits-/Versorgungskarriere Gesundheits-/Versorgungskarriere Gesundheits-/Versorgungskarriere
sich zunehmend in den digitalen Raum
Patient Patient Patient
Individualisierung von Versorgung
HÄ HÄ - Ortsunabhängige Versorgung HÄ
Sektor
Sektor
Sektor
- Tagesaktuelle, akteursübergreifende Akte
FÄ FÄ FÄ
- Automatisierte Intervention, Prozesse & Steuerung
KH KH KH
Pflege/Reha Pflege/Reha Wettbewerb um Plattformen erfordert Koopetition Pflege/Reha
Prozesse Daten
Integration 4.0 Gesundheitshandeln (Patient)
Integration 3.0 Digitale Leistungen und Telemedizin ((digitaler) Leistungserbringer)
Integration 2.0 Medizinische und Vitaldaten (Leistungserbringer & Patient)
Integration 1.0 Versorgungsprozesse & Vergütung (Krankenkassen und Leistungserbringer)
Integration Abrechnungsdaten (Krankenkasse)
Trennung Versorgungssektoren (Leistungserbringer) und Leistungsbereiche (Krankenkassen)
Trennung Versicherungssektoren (Kostenträger) 4KOOPERIEREND Digitale Plattformen und Koopetition
Wettbewerbsordnung
Plattformökonomie maßgeblich für Wettbewerb um vernetzte
Versorgung – Bedarf an Zielbild einer Wettbewerbsordnung
Bedarf an einem zukünftigen und gemeinsam Zielbild für eine Wettbewerbsordnung
Abgrenzung & Verbindung zwischen
Public und Private
Definition von Ebenen
des Wettbewerbs
Definition von Ebenen
der Kooperationen
Definition von Ebenen
der Regulierung
Abgrenzung & Verbindung zwischen Sektoren der
Finanzierung und Leistungserbringung
27.04.2022 | DMEA | Karsten Knöppler 6Beispiele
Der Realitätscheck zeigt die tatsächliche Rolle von Plattformen
Beschreibung Rolle / Relevanz
Staatliche Plattformen Von besonderem Interesse ist, welche Rolle
Im Internationalen Umfeld haben sich in
Plattformen in diesen Ländern spielen, welche
(nicht Deutschland) anderen Gesundheitssystemen unter anderen
Anwendungen über die Plattformen erfolgreich
Rahmenbedingungen digitale
sind und wie die Rahmenbedingungen für die
Gesundheitsleistungen erfolgreich etabliert.
Plattformökonomie aussehen.
• Babylon Integrated Care System
• Schweden (1177.sk)
Primärsysteme in Krankenhäusern (KIS und
Die Nutzbarkeit der Daten und Prozesse der
Primärsysteme Subsysteme), Arztpraxen (PVS), aber auch
Primärsysteme bildet eine Grundvoraussetzung
Krankenkassen (KKIS) und weiteren
für neue Anwendungen und Geschäftsmodelle -
Gesundheitseinrichtungen dienen der
dies ist in Deutschland ein Flaschenhals.
abrechnungsrelevanten Dokumentation.
• Dedalus
• Compugroup Medical
Eine erfolgreich und zügig durchgesetzte
Regulierte Plattformen regulierte Infrastruktur ist Voraussetzung für
Regulierte Plattformen wie die
prosperierende digitale Angebote. Schaffen es
(Deutschland) Telematikinfrastruktur haben zum Ziel,
die Plattformen aber nicht, neue Innovationen
Herstellerübergreifend für Datenflüsse und
vom Markt zu befördern oder erfolgt keine
Datenverwertung zu sorgen.
• TI 1.0 / TI 2.0 termingerechte Lieferung (TI 1.0), wird
• KBV/116117 Innovation stark gebremst.
•27.04.2022
Apothekeninfrastruktur
| DMEA | Karsten Knöppler 7Beispiele
Der Realitätscheck zeigt die tatsächliche Rolle von Plattformen
Beschreibung Rolle / Relevanz
Das Umfangreiche Angebot und die
Durch eine Vielzahl von App-Angeboten, aber Heterogenität der Anwendungen verschiedener
Apps und Geräte auch Wearables und medizinischen Geräten Hersteller führt zu einem Bedarf nach
entstehen innovative und neue digitale Plattformdiensten z.B. für Konsolidierung von
Versorgungsangebote. Daten und Anwendungs- und
• Apple Health / Research Kit Geräteübergreifende Einsatzfelder.
• Strava
Die Datenflüsse über gesetzliche oder private Abrechnungs- und Verwaltungsprozesse sollten
Abrechnungsplattformen Versicherer oder die Hintergrundprozesse zu nicht Gegenstand eines wettbewerblichen
Anträgen z.B. zu Hilfsmitteln bilden wichtige Alleinstellungsmerkmal sein, sondern
Sekundärprozesse für Versorgungsangebote im einheitliche und standardisiert über
• DTA-Verfahren Gesundheitswesen. verschiedene Angebote funktionieren.
• Privatärztliche Verrechnungsstellen
Technische Plattformen bilden eine sinnvolle
Technische Plattformen stellen Werkzeuge
Technische Plattformen bereit, mit denen innovative Anwendungen
Ergänzung für regulierte Plattformen für
Anwendungen, benötigen gleichzeitig
miteinander zu neuen Angeboten und
Kooperationspartner für Anwendungen mit
Netzwerkeffekten führen.
• Siemens Healthineers -teamplay digital eigenen Geschäftsmodellen.
health platform connect
•27.04.2022
Microsoft Azure| Karsten Knöppler
| DMEA 8DIGITALER REIFEGRAD Strategie, Technologie und digitales Angebot in Einklang?
Aufbau und Methodik des Reifegradmodells
Drei Dimensionen mit jeweils drei Aspekten bilden unser Reifegradmodell
Im Spannungsfeld zwischen den Erwartungen der
Versicherten, den Anforderungen der Politik und wesentlich
ungünstigeren finanziellen Rahmenbedingungen lastet ein
Organisator. Technische großer Druck auf den Kassen.
Priorisierung Integration
Ziel ist es, Erkenntnisse darüber zu gewinnen, wie die
Akteure der GKV auf die digitalen Herausforderungen der
Innovations- Prozesse &
kultur Automatisier. nächsten Jahre vorbereitet sind.
Strategie & Daten
Umsetzung (-struktur) Phase I+II – Qualitative / quantitative Analyse
Unsere Studie wird in einem Mixed-Method-Verfahren über
strukturierte Interviews und einen Online-Fragebogen
Innovations-
steuerung
ePA-Angebot erstellt.
Attraktivität
Phase III – Entwicklung eines frei verfügbaren und jederzeit
Versicherte anwendbaren Modells in Form einer Kooperation mit
Partnern aus der Wissenschaft (Hochschule Osnabrück).
10Studienergebnisse
Der Wille ist da, die Umsetzung bleibt kompliziert Die technische Basis stellt
den Knackpunkt dar.
DieDie
technische Integration
technische Basiswird
istals
nicht mehr ausreichend bewertet,
Das Kassen
Die Thema wollen noch nicht ausreichend
Prozesse und Automatisierung sind
Digitalisierung und
„Digitalisierung“ isthaben
in nurintegriert und
befriedigend umgesetzt;
sich intern
dem Bewusstsein
ordentlich
der interoperabel!
„Prozessdenke“ dominiert.
aufgestellt:
Kassen angekommen.
Das Selbstverständnis geht
- Interdisziplinäre von
Teams
einer guten bis befriedigenden
-strukturellen
Professionell undund
Anpassung
Innovationskultur
digitalkompetentaus. Angebote werden genauer
Digitalisierungserfolge werden an
ausgebildet
strategischen Leitplanken
evaluiert.
gemessen. Die ePA-Angebote werden als noch
- Laufende
nicht marktfähig betrachtet, hier wird
Strategieprozesse an künftigen Mehrwerten und ePA-
unabhängigen Anwendungen der
Online-Geschäftsstelle gearbeitet.
N = 7 (Fragebogen) / N = 10 (Interviews)
Gemischte Teilnehmergruppe (GKV/PKV, Groß/Klein, regional / zentral)
Gemittelte Reifegrad-Scores pro Kriterium, Skala von 1: ungenügend (innen) bis 6 sehr gut (außen)
11Ausblick Digitale Reifegrade 2.0
Take Home Messages
01 Digitalisierung ist kein IT-Thema 03 Denkt in digitalen Ökosystemen
In einem einheitlichen und niederschwelligen
Die gesamte Organisation arbeitet gemeinsam
Zugang zu der reichhaltigen
und flexibel an der Digitalisierung im
Anwendungslandschaft inklusive ePA, DiGA & Co
Unternehmen auf strategische Ziele hin.
liegt die Zukunft
02 Digitalisierung ist kein Selbstzweck
04 Strategie und Reifegrade gehören diskutiert
Strategische Unternehmensziele beinhalten den Damit Wertschöpfungspotenzial und
Wettbewerb um die niedrigste Innovationskraft für die Versicherten entstehen,
Beitragssatzerhöhung; interne Effizienzgewinne braucht es ein gemeinsames Verständnis von
und wirtschaftliche Versorgungssteuerung Zielbild und Reifegraden aller Akteure des
werden erfolgsentscheidend Gesundheitswesens.
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