BVMW webimpuls - Lean Innovation - Agile Produktentwicklung Felix Schlünder & Norbert Große Entrup Aachen, 23. Juni 2021
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BVMW webimpuls – Lean Innovation
Agile Produktentwicklung
Felix Schlünder & Norbert Große Entrup
Aachen, 23. Juni 2021
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Autoren gestattet. Die hier zusammengefassten Texte und Grafiken wurden von den Autoren im Rahmen einer Präsentation eingesetzt; sie stellen keine vollständige Dokumentation der Veranstaltung dar.
© 2021 Schuh Group
Heutige Agenda
1 Vorstellung der Schuh & Co. 17:00 – 17:05
2 Einführung zur agilen Produktentwicklung 17:05 – 17:25
3 Projektbeispiele 17:25 – 17:55
4 Zusammenfassung 17:55 – 18:00
© 2021 Schuh Group Seite 2
Seit mehr als 30 Jahren Marktführer im Komplexitätsmanagement
Schuh & Co.
Management Consultants
Aachen, St. Gallen, Atlanta
Gegründet 1989
© Andreas Hermann © Andreas Hermann
KOMPLEXITÄT ORGANISATIONEN PRODUKTVARIANZ PRODUKT-
BEWERTEN ENTWICKELN BEHERRSCHEN ARCHITEKTUREN
AUSARBEITEN
Schuh & Co.
Themengebiete PRODUKTION INNOVATIONS- AGILE PROZESSE SYSTEM-
AUSRICHTEN PRODUKTIVITÄT GESTALTEN LANDSCHAFTEN
STEIGERN SYNCHRONISIEREN
Unser Netzwerk:
© 2021 Schuh Group Seite 3
Gelebtes Komplexitätsmanagement seit über 30 Jahren
Das macht uns einzigartig:
Experten für Komplexität In der Industrie zu Hause
Weltmarkt- und Meinungsführer für die Themen Produkt-, Produktions- und Über 1.000 Projekte in den Bereichen Automotive, Pharmazie,
Organisationskomplexität Biotechnologie, Nahrung, Maschinen- und Anlagenbau
© Campus GmbH/Steindl
© e.GO Mobile AG
Aus der Forschung auf die Straße mit ganzheitlichem
Komplexitätsmanagement als Erfolgsfaktor Vereinigung von exzellenter Forschung und innovativer Praxis
e.GO – Taten statt Worte RWTH Aachen Campus – Vernetzte Kompetenz
© 2021 Schuh Group Seite 4
Ablauf der BVMW webImpulse: Veranstaltungsreihe Lean Innovation
Strategische Positionierung
21.04.2021 ● Aufbau verteidigbarer strategischer Erfolgspositionen / einzigartiger Fähigkeiten im
17:00-18:00 Uhr Markt durch Entwicklung und Innovation
● Kommunikation der Strategie als Rahmenbedingung für eine zielgerichtete
verschwendungsfreie Entwicklungsarbeit
Sortiments- und Variantenoptimierung
05.05.2021 ● Bewertung des Nutzens der Produktvielfalt
17:00-18:00 Uhr ● Gezielte Fokussierung auf wirtschaftliche Produktvarianten
● Optimierung für ein zukunftsfähiges Produktportfolios
Wertstromoptimierung in der F&E
02.06.2021 ● Der Prozess fokussiert auf die kundenorientierte Wertschöpfung
17:00-18:00 Uhr ● Konsequente Standardisierung repetitiver Prozesse zur Effizienzsteigerung sowie
Festlegung eindeutig definierter Schnittstellen und Übergaben
Agile Produktentwicklung
23.06.2021
● Exakteres Treffen von Kundenanforderungen durch iterative Lösungssuche
17:00-18:00 Uhr
● Kontinuierliche Anpassung an sich ändernde Markt- und Kundenanforderungen
● Effizientere Produktentwicklung durch höhere Transparenz und Einbeziehung der
gesamten Wertschöpfungskette
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Heutige Agenda
1 Vorstellung der Schuh & Co. 17:00 – 17:05
2 Einführung zur agilen Produktentwicklung 17:05 – 17:25
3 Projektbeispiele 17:25 – 17:55
4 Zusammenfassung 17:55 – 18:00
© 2021 Schuh Group Seite 6
Herausforderungen von Unternehmen
VUCA Komplexer werdendes Marktumfeld
Komplexe und gewachsene Projektorganisationen
Disruptive Ereignisse oder Innovationen
© 2021 Schuh Group Seite 7
Wir leben in einer VUCA-Welt
Prognose der Buchmacher zum Brexit-Votum
(14. Juni 2016)
V U
Remain
59%
Leave
17.703
41%
Schwankung und Niveau des Volatilitätsindex VDAX-New
Volatility zwischen 2013-2016 Uncertainty Sep ´15 Nov ´15 Jan ´16 Mär ´16 Mai ´16
Entwicklung der Derivate
in der Automobilindustrie
A
»There‘s no chance that the iPhone is
C
Complexity 1982 1994 2006 2015 Ambiguity
going to get any significant market
share. No chance.«
Steve Ballmer, CEO Microsoft, 2007
VUCA beschreibt eine Umwelt, die Unternehmen mit großen Herausforderungen konfrontiert.
© 2021 Schuh Group Seite 9
Quelle: Bennett/ Lemoine (2014a); Bennett/ Lemoine (2014b); Onvista.de (2016)
Was bedeutet Agilität?
Definition Agilität:
Agilität ist die Antizipation von relevanten Veränderungen im Umfeld einer Organisation sowie deren schnelle und effektive
Adaptionsfähigkeit an diese Veränderungen.
vorausschauend steuern anpassungsfähig sein
© 2021 Schuh Group Seite 10
Was bedeutet Agilität?
Definition Agilität:
Agilität ist die Antizipation von relevanten Veränderungen im Umfeld einer Organisation sowie deren schnelle und effektive
Adaptionsfähigkeit an diese Veränderungen.
Merkmale von Agilität:
● Geschwindigkeit und Effizienz
● Reaktionsfähigkeit und Stabilität
● Flexibilität
● Frühzeitige Markt- und Kundenorientierung
● Stabilität und Dynamik gleichzeitig
gewährleisten
● Orientierung am Wert aus Kundensicht
vorausschauend steuern anpassungsfähig sein
© 2021 Schuh Group Seite 11Herausforderungen von Unternehmen
Was waren die wichtigsten Beweggründe für die Anwendung agiler Methoden in Ihrem Unternehmen?
VUCA Komplexer werdendes Marktumfeld
Beschleunigung des Produktentwicklungsprozesses
Produktivität des Teams steigern 55%
71%
Projekttransparenz verbessern 52%
Fähigkeit verbessern, veränderte Prioritäten zu managen 49%
Qualität des Produkts verbessern 48%
Projektrisiko verringern 34%
Komplexe und gewachsene Projektorganisationen
Steigerung der Innovationskompetenz 30%
Teammoral verbessern 28%
Projektkosten reduzieren 24%
Liefervorhersehbarkeit verbessern 20%
Verbesserte Verzahnung von Software- & Hardwareentwicklung 16%
Disruptive Ereignisse oder Innovationen
© 2021 Schuh Group Seite 12Welche Verschwendungen gilt es zu vermeiden und auf was muss fokussiert werden,
damit Kundennutzen exakt getroffen wird?
Prozess
Produkt
Verschwendung im Entwicklungsprozess Verschwendung im Produkt
● Ungenutzte Ressourcen / schlechte Zusammenarbeit ● Mangelnde Kundenorientierung
● MS1
Warteschlangen aufMS2 MS3
dem kritischen Pfad / Bottlenecks MS4 ● Kundennutzen
SOP nicht exakt treffen
● Unnötige / zu späte Änderungen und Iterationen ● Mangelnde Innovation / Differenzierung
● Warten auf Ergebnisse, ruhende Projekte ● Fehlende Standardisierung / Kommunalität
● Mangelnde Synchronisation von Zeit und Kapazität ● Unangepasste Produkt- & Wertschöpfungsarchitektur
● Unklare Ziele, „moving targets“ ● Fehlendes Design for Manufacturing / Assembly / Cost
● Unangepasste Prozessstandards / IT-Landschaft ● Fehlende Adaptionsfähigkeit
© 2021 Schuh Group Seite 13Fragerunde
Prozess
Produkt
● Welche Erfahrungen haben Sie in Ihren Entwicklungsprozessen gemacht?
● Kommen Ihnen die Verschwendungen bekannt vor?
Verschwendung im Entwicklungsprozess Verschwendung im Produkt
● Ungenutzte Ressourcen / schlechte Zusammenarbeit ● Mangelnde Kundenorientierung
● MS1
Warteschlangen aufMS2 MS3
dem kritischen Pfad / Bottlenecks MS4 ● Kundennutzen
SOP nicht exakt treffen
● Was
● Unnötige haben
/ zu späte Sie bisher
Änderungen dagegen unternommen?
und Iterationen ● MangelndeWas hat davon
Innovation funktioniert?
/ Differenzierung
● Warten auf Ergebnisse, ruhende Projekte ● Fehlende Standardisierung / Kommunalität
● Mangelnde Synchronisation von Zeit und Kapazität ● Unangepasste Produkt- & Wertschöpfungsarchitektur
● Unklare Ziele, „moving targets“ ● Fehlendes Design for Manufacturing / Assembly / Cost
● Unangepasste Prozessstandards / IT-Landschaft ● Fehlende Adaptionsfähigkeit
© 2021 Schuh Group Seite 14Es gibt eine Vielzahl von agilen Methoden …
Eine Übersicht
Co-Location ASD Crystal
Agile Arbeitsplatzgestaltung Dynamic System Development Method
Extreme Programming On-Site Customer
Kanban
Refactoring
Scrum AGILE
METHODEN Paarprogrammierung
Feature Driven Development
Rational Unified Processes
Lean
Unified Processes
Lean Startup
Usability Driven Development
Design Thinking ARTE
© 2021 Schuh Group Seite 15Durch die Anwendung agiler Prozesse werden Silos aufgebrochen und Produkte
schneller und gezielter zur Marktreife entwickelt
Phase 0 Phase 1 Phase 2 Phase 3 Serie
Frontloading Prototypen Primotypen Reverse Engineering Markteinführung
Geforderte
Zielerreichung
Produktreife
Hochiterative
Produkt-
entwicklung Klassische
Produkt-
entwicklung
Zeit
! Hochiterative Erarbeitung von
Lösungsansätzen
! Schnellere funktionale Releases
! Signifikante Reduzierung der Zeit
bis zur Produktreife
Der moderne Produktentwicklungsprozess erzeugt frühzeitig und hochiterativ physische Prototypen
und erreicht dadurch eine deutlich gesteigerte Geschwindigkeit.
© 2021 Schuh Group Seite 16Agile Prinzipien können nicht diktiert, sondern müssen gelebt werden – Umdenken
fängt in den Köpfen an und erfordert einen unternehmensweiten Kulturwandel
Werte Prinzipien
Mut Selbstorganisation fördern Experimente und schnelles Scheitern nutzen
Kommunikation Zusammenarbeit und Kooperation fördern Cross-Funktionalität etablieren
Feedback Iterativ vorgehen Systematisch adaptieren
Fokus Kundenwert fokussieren Verschwendung eliminieren Entscheidungswege verkürzen Laufende Aktivitäten limitieren
Offenheit Transparenz erzeugen Kontinuierliche Verbesserung leben Kritisch reflektieren
Einfachheit Modularisierung schaffen Flexibilität gewährleisten Dezentralisierungsgrad definieren
Wissen Lernen verstärken Veränderungen erkennen
Commitment Verantwortung akzeptieren Veränderungsbereitschaft erzeugen
Respekt Unterstützende Kultur etablieren
© 2021 Schuh Group Seite 17Agilität basiert auf einer Prinzipien-, Prozess- und Methodenebene
Klare Fokussierung „Look & Feel“ durch Individuen und Interaktion
des Kundenwertes schnelle Prototypen sind wichtiger als Prozesse
Prinzipien-
ebene Aus frühen Fehlern Vertrauen und Permanenter Bedarf zur Selbstständigkeit und
lernen Verantwortung Anpassung Eigeninitiative
Daily Daily Daily
Scrum Scrum Scrum
(täglich) (täglich) (täglich)
Prozess-
ebene Sprint Sprint Sprint
(5-20 Tage) (5-20 Tage) (5-20 Tage)
Review Review Review
Produkt
Inkrement … Produkt
Inkrement … Produkt
Inkrement
Bestand In Bearbeitung Fertig
Methoden- Sprint
ebene
Zielsetzung, User Stories, Sprint-
Planung Sprint Backlog Task Board
Anforderungen
Quelle: Pichler (2013) Scrum, Gloger (2011) Scrum
© 2021 Schuh Group Seite 18Bei der Entwicklung von Produkten ist eine Anpassung der agilen Methoden und
Prozesse an unterschiedlichen Projekttypen sinnvoll: keine „one size fits all“-Lösung!
komplex Chaotisch Agiles Arbeiten Agile DNA
instabil
Neue Produkte
Anforderungen
kompliziert
und Prozesse
Produkt- Neue Neue Radikale
pflege Features Produkte Innovation
Neue Features
Vollständig
einfach Klassische Agile agile,
Anwendung
Produkt- Ausführung flussorientierte
einzelner
entwicklung von Produkt-
agiler
stabil
Produktpflege ohne agile Prozessen entwicklung
Elemente
Elemente oder Phasen und
Organisation
bekannt unbekannt
Technologie
© 2021 Schuh Group Seite 19„Wenn ich die Menschen gefragt hätte, was sie wollen, hätten sie gesagt, schnellere
Pferde“ (Henry Ford)
Kundenbefragung
Umsatz mit digitaler und analoger
● Viele Lieder Unterhaltungselektronik in Mrd. Euro
● Kompakter als CD-Player
Ablösen des
● Mobil 12,7 12,7
Discmans
10,8
Mini Disc
7,3 6,8
5,8
4,3 4
Lösungsraum iPod 2,2
1,5
0,8 0,7
2000 2002 2004 2006 2008 2010
Digital Analog
Technologiebewertung
Präzises treffen (unbekannter) Kundenwünsche
© 2021 Schuh Group Seite 20
Quellen: Weser Kurier: Bitkom, Eito/GFK; Minidisc: “Orange OldSkool (+sticker)” by Orin Zebest is licensed under CC BY 2.0Fragerunde
● Haben Sie schon einmal über die Einführung agiler Methoden
nachgedacht?
● Wo würden Sie sich mit Ihren Produkten verorten? Evolutionäre
Produktpflege oder Einsatz in revolutionären Märkten?
● Was sind mögliche Einsatzzwecke für die Einführung agiler Methoden bei
Ihnen?
© 2021 Schuh Group Seite 21Dos and Don‘ts für die Umsetzung von agilen Organisationen Erfolgsfaktoren für das Management Stolpersteine für das Management ● Holistischer Ansatz ● Partielle Umsetzung der agilen Werte ● Gemeinsame Vision ● Zu viel Hierarchie / Micro-Management ● Offene, transparente Kommunikation ● Angst vor Kontrollverlust beim Loslassen ● Empowerment selbstorganisierter Teams ● Zu wenig Mut für offene Kommunikation ● Servant Leadership / Respekt im Umgang ● Lippenbekenntnisse vom Management Erfolgsfaktoren der Teams Stolpersteine für die Teams ● Mindset und Methoden ● Teammitglieder trauen sich nicht autark zu handeln ● Kritische Reflektion ● Projektleiter dominieren die Teams (falsche Rollen) ● Kunden früh einbeziehen ● Details & Fachgespräche im Stand-Up ● Auf Wandel eingehen ● Zu wenig Selbstverpflichtung ● Selbstverpflichtung + Selbstorganisation ● Zu wenig Veränderungsbereitschaft © 2021 Schuh Group Seite 22
Heutige Agenda
1 Vorstellung der Schuh & Co. 17:00 – 17:05
2 Einführung zur agilen Produktentwicklung 17:05 – 17:25
3 Projektbeispiele 17:25 – 17:55
4 Zusammenfassung 17:55 – 18:00
© 2021 Schuh Group Seite 23Projektbeispiel 1:
Entwicklung einer neuen Anlagengeneration mit agilem Projektmanagement
Marktführer von Verpackungsdruckanlagen
Ausgangssituation Dos Ergebnis
● Anlagen sind sehr groß und haben entsprechend komplexe ● Frontloading: Schaffung von Transparenz durch Use Cases, ● Fokussierung auf das Wesentliche
Steuerungsverfahren mit viel Prozess-Know-How Kundenbefragung und Marktsegmentierung
● Co-Location des Projektteams und Scrum Projektmanagement
● Sehr umfangreiches Lastenheft mit vielen detaillierten ● Lastenheft-Entfeinerung
● Exaktes Treffen der Anforderungen mittels MVPs und Auswahl
Kriterien, jedoch unklaren Marktanforderungen und Use Cases ● Agile Projektteams und frühe MVPs sinnvoller Anlagenkonzepte und -technologien
● Enormer Kostendruck durch preisgünstigere Wettbewerber ● Team-Building mit Coach ● Vertrauen und Teamgedanke mit klarem Zielbild
● Neue Drucktechnologien bieten zusätzliche ● Fokus auf Ausbau von Verfahrenswissen zum Druckprozess
Markteintrittsmöglichkeiten
● Wenig Vertrauen untereinander in der Organisation
Alternative Lösungen/ Wirkprinzipien
(1) Verantwortlich
1 Farbzuführung (2) Zielkosten 1 2 3 4 5 6 7
(3) Gewichtung
1.1 Farbpumpe - Typ/Art Schlauchpumpe UV Schlauchpumpe ungeregelt Kreiselpumpe Wasser Kreiselpumpe UV Membranpumpe Schwerkraft Zentraler Druckbehälter
Beschreibung keine Pumpe
Herstellkosten geschätzt [Euro]
Bewertung (gewichtet) 100% 5 3,4 6,6 3 0 0 0
1.2 Farbpumpe - Hersteller Watson Marlow
Beschreibung
Lastenheft FNG - 65.007.02 Herstellkosten geschätzt [Euro]
Anforderungen definieren und Markttauglichkeit prüfen
Anmerkung / ToDo
berücksichtigt werden
LEISTUNGSKLASSE
Option muss in Basis
FO Lastenheft für Maschinen und Baueinheiten Bewertung (gewichtet) 0% 0 0 0 0 0 0 0
Kundenprojekte
Anforderungen
Kundennutzen
Bewertung TD
Aufwand F&E
Preiseinfluss auf
AUSFÜHRUNG
Basismaschine
FORDERUNG
Aufwand TM
Aufwand TE
Anmerkungen / Fragen /
Nr. Anforderungen
offene Punkte 1.3 Kammerrakel - Hersteller Eigenbau Tresu Delpro
Beschreibung
1.0 Allgemeines
1.1 Ausgangslage / Begründung
Herstellkosten geschätzt [Euro]
Die Heidelberg INTRO hat den Zenit der des
Produktlebenzyklus (PLZ) überschritten und Bewertung (gewichtet) 0% 0 0 0 0 0 0 0
1.2 Markt und Wettbewerbssituation
Die Intro steht hauptsächlich im Wettbewerb
zur TRESU Innvoator, TRESU Keyline, CPS,
UTECO SIL und generell 1.4 Waschsystem
1.3 Nichtforderungen
Die Heidelberg FNG hat in ihrer Positionierung Beschreibung
und in der Ausführung als reine
1.4 Mögliche Patente (Eigene und Dritte)
Die FNG hat den Anspruch, F B --
Herstellkosten geschätzt [Euro]
Kundenanforderungen und Potentiale durch
innovative Ansätze besser und Bewertung (gewichtet) 0% 0 0 0 0 0 0 0
kostengünstiger zu lösen als Drucksysteme
Erfindungen welche zu wesentlichen W B --
Geschäftsvorteilen führen, werden ist dies ein Wunsch?
1.5
konsequent durch Patente geschützt. Dies
Beschreibung der Marktanforderungen 1.5 Visco-Regelung
JW 03.10.17: wo ist diese
Siehe Präsentation Heidelberg FNG x abgelegt?
Siehe Präsentation Heidelberg
JW 03.10.17: wo ist diese
x abgelegt? Beschreibung
Produktportfolio,
Die go to Market
Maschinen welche aus derStrategie
Heidelberg F B -- x HS: genauer beschreiben
FNG Plattform entstehen, sind in ihrer
Leistung skalierbar. Zur Darstellung im
(WS) Herstellkosten geschätzt [Euro]
Die Module SiD / DiD sollen auf gleichen F B -- x HS: was soll das bedeuten?
Technologie basieren oder ausgeführt werden, Bewertung (gewichtet) 0% 0 0 0 0 0 0 0
1.6 Kundennutzen
JW 03.10.17: wo ist diese
Siehe Präsentation Produktportfolio F B -- x abgelegt?
1.7 Erfolgspotential
Siehe Präsentation F B -- x abgelegt?
JW 03.10.17: wo ist diese 1.6 Farbbehälter
1.8 Makulatur, Einrichtzeit Beschreibung
1.8.1 Einrichtzeiten
Maschinen basierend auf dem Heidelberg W B -- 4
FNG DiD erzeugen
Maschinen keine
basierend auf der Heidelberg FNG W B -- Herstellkosten geschätzt [Euro]
2
DiD erzeugen keine Stillstand für Rüstzeiten
Beim Einrichten der Maschine in Kombination
(z.B. Raster- oder DFZ-Sleevwechsel, ist
F B -- x HS: Text nicht verstanden 2 Bewertung (gewichtet) 0% 0 0 0 0 0 0 0
Einrichten eines einzelnen
Flexodruckwerks (Drucksleevewechsel)
< 60 Sekundem Rüstzeit, mit Lagerdeckel
Sleeve steht neben der Maschine
F B --
1 3 1.7 Temperiergerät inkl Verrohrung
< 30 Sekundem Rüstzeit, mit Lagerdeckel, F O -- x 3 2 3
Sleeve steht
< 5 Meter neben der
Makulatur mitMaschine,
IFS (Intelli Flexo F O -- x überprüfen (WS) 4
Beschreibung
Setup)
Einrichten eines einzelnen Flexodruckwerks (Rastersleevewechsel)
< 60 Sekunden Rüstzeit, Kammerrakel ist F B -- 3 1 3 Herstellkosten geschätzt [Euro]
sauber, Sleeve
< 5 Meter steht mit
Makulatur neben
IFSder Maschine,
(Intelli Flexo F O -- x überprüfen (WS) 2 4
Setup)
Einrichten von 8 Flexodruckwerken Bewertung (gewichtet) 0% 0 0 0 0 0 0 0
Drucksleevewechsel
< 3 Minuten Rüstzeit mitvon Service in
3 Personen F B -- HS: 8 Sleevewechsel i.O. 1 2
Bahnlänge DW zu DW in der Linie + 5 Meter F O -- x überprüfen (WS) 4
mit IFS
© 2021 Schuh Group Seite 24Projektbeispiel 2: Mit agilem Projektmanagement gelingt gefährdeter aber
erfolgskritischer Ramp-up einer neuen Produktionstechnologie
Marktführer von Elektronikkomponenten
Ausgangssituation Dos and don‘ts Ergebnis
Sehr riskante Situation: + Werte / Prinzipien, Training, Change Management, Agiles Projektmanagement mit individualisierten „Scaled
Coaching Framework“
● Prozesselemente noch instabil
+ Open Kimono / Servant Leadership ● Alle ziehen an einem Strang
● Komplexe Zusammenhänge mit Überraschungen
+ Gemeinsame Vision ● Transparenz legt Prioritäten offen
● Lieferanten zu spät
+ Fokus auf das Ergebnis ● Überraschungen werden so früh wie möglich erkannt
➔ zugesagte Mengen fraglich
+ Verantwortung übernehmen ● Die Teams fokussieren auf die wesentlichen Dinge
➔ ggf. Produktionsstopp beim Kunden
+ „Ich bin immer Teil der Lösung“ → Ramp-up gelingt !!!
→ Liefermengen im Zeitplan
− Kein Micro-Management → Teams feiern Erfolg des agilen PM
− Keine Lippenbekenntnisse
− Kein Wegducken, Silodenken
… schaffen wir das, oder
versetzen wir unseren
wichtigsten Kunden?
?
© 2021 Schuh Group Seite 25Projektbeispiel 3: Agile Organisationstransformation
Tier-1 Automotive-Zulieferer
Ausgangssituation Dos Ergebnis
● Zielbild & Status Quo
Hohe Aufgabenfragmentierung
●
1
Management Commitment
Folge:
● Hoher Abstimmungsaufwand ● Iteratives Vorgehen
End-to-end Responsibility
● Vielzahl an Meetings → anstatt Verantwortungsstückelung
● Leuchtturmprojekte
● Verantwortungsdiffusion
Starkes Abteilungsdenken
2 Folge:
● Fehlender Teamgedanke
● Mangelhafter Prozessinput
● Ressourcenkonflikte und Eskalationen
Team Kontinuität
→ Kleine und ständige Projektteams
Große, unständige Projektteams
3 Folge:
● Fehlender Teamgedanke
● Hoher Abstimmungsaufwand
● Hoher Anteil nicht wertschöpfender Tätigkeiten
T-Skills & Cross-Skilling
→ Vereinigung von breitem Wissen sowie
speziellen Fähigkeiten
Viele Schnittstellen, unkl. Verantwortung
4 Folge:
● Komplexe und ineffiziente Abläufe
● Verantwortungsdiffusion
● Nicht-wertschöpfende Tätigkeiten
© 2021 Schuh Group
Co-Location
→ Räumliche Nähe des Projektteams
Seite 26Projektbeispiel 4: Durch Einführung agiler Prinzipien wird die Zeit zur
Markteinführung verkürzt und die Marktanforderungen zielsicher getroffen
Marktführer von Haushaltsgeräten
Ausgangssituation Dos Ergebnis
● Ineffiziente Kommunikation und Terminmanagement des ● Einführung eines „hybriden“ Entwicklungs- und Markt-
Projektteams: einführungsprozesses
● Große Projektteams und daraus resultierend viele ● Einsatz agiler Prinzipien und Methoden, wo sinnvoll (insbes.
Abstimmtermine erhöhen den Koordinationsaufwand Anforderungsmanagement)
● Termine werden in großer Runde abgehalten mit wenig
Beitragsleistung der einzelnen Teilnehmer ● Beibehaltung klassischer Projektmanagement- und
(Kostenrechnungs-) Prinzipien wo nötig
● Wenig Eigeninitiative der Teilnehmer Hochfrequente, Fokus auf die Erstellung
● Themen werden in langen Ketten-E-Mails mit Screenshots
regelmäßige, kurze und Auslieferung von
diskutiert, statt persönlich und in aufbereiteter Form Abstimmungstermine Teilergebnissen
→ neue Produktlinie trifft den Nerv des Kunden
● Termineinladungen erfolgen ohne präzise Betreffbeschreibung,
Agenda und Zielsetzung → Neue Kundengruppen werden erschlossen
● Projektverantwortung im eigentlichen Sinne wird nicht → Geplantes Auslastungs- und Renditeziel des Werkes übererfüllt
eindeutig von den definierten Rollen ausgeübt
● projektrelevante Entscheidungen werden häufig nur in
Kleine und Autarke Teams
Gremien gefällt Kanban-Prinzip
mit klar definierten Rollen
● Neigung des Projektteams, aufbereitete Inhalte mehrfach
untereinander abzustimmen
● Getroffene Entscheidungen werden von anderen
Entscheidungsträgern erneut in Frage gestellt oder
widerrufen
● Projektleitung nimmt nicht immer neutrale Position über Monitoring der Gezielte Co-Location zur Steigerung
alle eingebundenen Ressorts ein Prozessergebnisse des Team-Gedankens und Reduktion
des Abstimmungsaufwands
© 2021 Schuh Group Seite 27Heutige Agenda
1 Vorstellung der Schuh & Co. 17:00 – 17:05
2 Einführung zur agilen Produktentwicklung 17:05 – 17:25
3 Projektbeispiele 17:25 – 17:55
4 Zusammenfassung 17:55 – 18:00
© 2021 Schuh Group Seite 28Agile Transformation & Skalierung kann in zwei Jahren bewerkstelligt werden, aber
nur mit starken Willen, Einsatz & Ressourcen
● Bewertung der agilen Reife
und Praktiken ● Entwicklung einer
konsistenten Vision ● Verbesserung agiler
● Identifizierung von
● Management Buy-In Arbeits- &
Problemen
Start Vorbereitung Organisationsfunktionen
1 Monat ● Inspektion und Anpassung
Kontinuierliche
Verbesserung
laufend
Transformieren &
● Pilotteams & -experimente Experimentieren
4-8 Monate Skalieren ● Alle Teams befähigen
befähigen 10-24 Monate ● Übergeordnete Koordination
● Implementierung installieren
erfolgskritischer ● Weitere Organisationsmerkmale
Organisationsmerkmale stabilisieren und etablieren
© 2021 Schuh Group Seite 29Ihr Kontakt
Norbert Große Entrup
Partner
Mobil: +49 151 180 459 09
E-Mail: norbert.grosse.entrup@schuh-group.com
Felix Schlünder
Senior Consultant
Mobil: +49 151 180 459 34
E-Mail: felix.schluender@schuh-group.com
© 2021 Schuh Group Seite 30Vielen Dank für Ihre
Aufmerksamkeit!
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