Controlling für einen erfolgreichen Start - Erfahrungen aus Start-up-Begleitungen - One-Page-Controlling - Internationaler ...
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Controlling für einen erfolgreichen
Start
- Erfahrungen aus Start-up-Begleitungen
- One-Page-Controlling
Referent: Manfred Grotheer (Controller u. Controlling-Trainer)
16.50 Uhr - 17.20 Uhr (netto)
Controller-Leitbild der IGC als Checkliste für ein erfolgreiches
Controlling in Start-Up-Unternehmen
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https://www.icv-controlling.com/fileadmin/Verein/Verein_Dateien/Sonstiges/Das_Controller-Leitbild.pdf
2 | © REFERENT GROTHEERManager-Erklärungsmodell 3 | © REFERENT GROTHEER
Unternehmensplanung als Reisegleichnis
Long Term Goals
Unternehmensplanung als Reisegleichnis:
1. Ziel-Definition: Ich will am … um … in …. sein.
2. Strategie: Wahl des Verkehrsmittels, bzw. der Route
3. Operative Planung: Maßnahmen, Budget für Kosten und Zeit (z.B.
wann soll abgefahren werden); auch Zwischenziele
4. Steuerung (= Controlling i. e. S.): Bewältigen der laufenden Aktionen
auf der Strecke durch Beschleunigen und Warten.
4 | © REFERENT GROTHEERController-Leitbild der IGC als Checkliste für ein erfolgreiches
Controlling in Start-Up-Unternehmen
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https://www.icv-controlling.com/fileadmin/Verein/Verein_Dateien/Sonstiges/Das_Controller-Leitbild.pdf
5 | © REFERENT GROTHEERStrategisch-operatives Verbundformular (One-Page-Plan „OPP“)
Reputations-Treiber Produktivitäts-Treiber
Mitarbeiter: Kunden: Gesellschafter: Verkauf: Produktion u. Einkauf: Rechnungswesen:
1. Mitarbeiter-Happiness- 1. Weiterempfehlungsquote 1. Umsatzsteigerung (> 5%) 1. Pipeline: 1. Produktivzeit: >80% 1. Relevanz
Index (> Ø 60%) (> 85%) 2. Cash-Flow-Marge (> 20 %) Angebotsbestand 2. Lieferzeiten 2. Schnelligkeit
2. (ungewollte) Fluktuations- 2. Lieferkennzahlen 2. Hitrate: >75% 3. Genauigkeit
quote (< 5%) 3. Umsatzmessgrößen
EINSTELLUNGEN/PRINZIPIEN Unternehmenszweck Ziele (2019) Ziele 1. Quartal 2017
Jahres-Ziele (2017) Meine Zuständigkeiten 2017
(gewünscht/nicht gewünscht) (Wozu?) Umsatz 6,8 Mio. € Umsatz 1,36 Mio. €
Datum: 31.12.2019
Gewinn 1,05 Mio. € Gewinn 0,14 Mio. €
Wir lieben unsere Wir unterstützen Umsatz 9,0 Mio. € Zentraler KPI
U. Rend. 15,4% U. Rend. 10,1%
Kunden Personen und Gewinn 1,3 Mio. € Umsatztage lt. 170
Gewinn pro Anz.
Institutionen darin, U. Rend. 14,4% 20.000 € Leistungsplan
Kunde Leistungs- 500
Wir verstehen unseren wirtschaftlich erfolgreich …
Anz. tage
Kunden besser als die zu sein Leistungs- 2.500 Erhöhung Weitere operative KPI
Mitbewerber tage Stamm-
Schlüsselaktivitäten bis 2019 3 Top-Management- 12
Erh. Firmen- kunden-
Langfristziel (z.B. 2027) 1. Einarbeitung von x Termine
Jeder Mitarbeiter stamm- 10 zahl
(für die nächsten 10-25 Jahre) neuen Beratern Co-Tage mit neuem 40
verhält sich als Mit- kundenzahl
2. Kooperationspartner in Schlüssel-Aktivitäten Q1/17 Kollegen
Unternehmer
2027: 600 Stammkunden den Ländern X u. Y 1. Neuer Berater ist bei X-
3. Rahmenverträge mit Schlüsselaktivitäten 2017 Kunden als Co-Berater zu
Für Berater gilt beim Großkunden Innovations-KPI
1. „Verkaufen“ eines neuen positionieren
Kunden das Guerilla- Gewinn pro Kunde 4. Zertifizierung von 2. Kontaktaufnahme mit Publizierte
Prinzip (2027)) Kursen durch (Fach-) Beraters Fachaufsätze über 10
2. Berater im Land x Beratern im Land X
Hochschulen 3. X -Rahmenverträge neue Themen/
30.000 € Gewinn pro … akquirieren und ausbilden Projekte
3. Rahmenvertrags- abschließen
Wir wollen klein u. Kunde
flexibel bleiben („small vereinbarungen mit den 4. Für die
is beautiful“) Untern. X, Y, Z, … prüfen Beratungsangebote X, Y u.
Maßnahmen zur Stärkung von Markenversprechen
Prinzipien, Zweckorientierung 4. Kontakt zu BWL- Z sind Zertifizierungs-
u. Kompetenzen im akt. Quart. Hoher Praxisbezug Professoren an den Fach- möglichkeiten zu finden
Wir wollen uns mögen /Hochschulen X,Y,Z. …
Pro Bono Aktion für Schule …
Kennzahl zum
Wir arbeiten mit X oder Verein Y
Markenversprechen Persönl. Kennzahlen
positiver Verstärkung Relevante Kennzahlen
Bil.-Pos. Ums.-Tage
Die Kunden-Beurteilung
GuV-Pos. Top-Manag.-Term.
Mitarbeiter Z die des Praxisbezuges ist im
Personen Co-Tage
Partnerschaft anbieten Durchschnitt besser als 2,5
Prozesse Publiz. Fachaufsätze
Stärken/Kernkompetenzen Schwächen Trends
1. Kreativität 1. Personenabhängigkeit 1. Mehr selber sehen wollen 4. IT-Entwicklungen (z.B. BI, Big Data, etc.)
2. Unité de doctrine 2. Lieferfähigkeit 2. Zunehmend knappe Ressourcen
3. Allianzen 3. Forschung u. Innovation 3. Höhere Komplexität
6 | © REFERENT GROTHEER In Anlehnung an: Verne Harnisch; Scaling Up, S. 125 ffDas 4-Fenster-Formular im Berichtswesen
nach A. Deyhle, G. Radinger; Controller-Handbuch, Teil II, S. 269
7 | © REFERENT GROTHEERController-Leitbild der IGC als Checkliste für ein erfolgreiches
Controlling in Start-Up-Unternehmen
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8 | © REFERENT GROTHEERBild zur Organisations- und Controlling-Entwicklung
Pionierphase Differenzierungsphase Integrationssphase
• Profit Centers
• Sparten
• SGE
Modell
Modell Modell
„Einheit in
„Amöbe“ „Apparat“
Vielfalt“
E
! Projekt
! WG
Controller Controller Controller
als • F. Taylor als als
• Networking
„Registrator“ • System- „Adminis- „bwl.
Arbeitsstil: gläubigkeit trator“ Begleiter“
• Richtlinien
Improvisation
Improvisation Ordnung
+ Ordnung
Chancen Gefahren Chancen Gefahren Ziel: Chancen von
•flexibel •personen- •systemat. •bürokrat. Improvisation u. Ordnung
•über- abhängig •trans- •Initiative verbinden. Risiken bewusst
schaubar parent hemmend und dadurch beherrschbar
machen
nach: Alfred Blazek, Detlev R. Zillmer; Projekt Controlling; Verlag für ControllingWissen AG Freiburg; 2008; S. 53
ERP-Systeme? Teilweise FiBu-Programm bzw. DATEV + Excel: Controller als Visual Basic und Datenimport-
Experte.
9 | © REFERENT GROTHEERController-Leitbild der IGC als Checkliste für ein erfolgreiches
Controlling in Start-Up-Unternehmen
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10 | © REFERENT GROTHEERWeitere Besonderheiten des Controllings in Start-Up-Unternehmen
• Story-Telling („Immer wieder gegenüber den Kapitalgebern begründen,
warum das Geschäftsmodell erfolgreich wird“) und daraus resultierend
quartalsweise ein umfangreiches Berichtswesen-Paket, an dem der
Controller mitzuwirken hat.
• Häufige Strategie: Growth (und Exit), woraus ein später Break-Even-Point
mit zahlreichen Risiken auf dem Weg resultieren; außerdem Motivation
der Mitarbeiter
• Controlling häufig über kurzfristige (täglich, wöchentlich, monatl.) KPI,
wobei auch wachstumsorientierte KPIs eine höhere Priorität als
renditeorientierte KPIs besitzen
• Buchhalter oder CFO-(Assi) ist der Controller, d.h. keine separate
Controlling-Organisation
• ….
11 | © REFERENT GROTHEERZusammenfassung der bisherigen Empfehlungen 1. Partner: Schwierig, aber Geschäftsprozesswissen aneignen und Nutzen stiften 2. Controlling-Prozess: Einheitliches Verständnis sicherstellen 3. Zukunft und Risiken: take it, change it or leave it 4. Integration zu einem Ganzen: per „Bankenpräsentation“ oder One-Page-Plan“ 5. Controlling-Systeme: Falls nicht vorhanden zunächst mit Excel, Datenimporten und Visual Basic realisieren 6. Zum Wohl des Ganzen: Der Controller hat zwei Mützen auf 12 | © REFERENT GROTHEER
Weitere Empfehlungen für ein gutes Controlling in Start-Up-
Unternehmen
• Die fachliche und branchennotwendige Qualifikation des Managements ist in techn.
wie auch kfm. Sicht (den Kapitalgebern) u.a. durch Controlling-Informationen zu
belegen.
• Monatlich bzw. quartalsweise gepflegtes Planungs- und Reporting-Package, in
Kapitelform (Businessplan-Inhalte + Plan-Ist- u. Vorschauberichte für Liquidität und
KPIs), mit Powerpoint plus …
• Rollierende abgestimmte Liquiditätsvorschau über mindestens 12 Monate
• Täglich die KPIs im Blick, insbesondere AE, AE-Reichweite, Umsatz, Forderungen,
Banksalden, Auslastung, Hauptgeschäftsprozesse, …
• Einen kompetenten und effektiven Beirat installieren
• Eine(n) „sturmerfahrene(n)“ Controller/-in einstellen
13 | © REFERENT GROTHEERSie können auch lesen
