CRO-Umfrage 2020 Chief Restructuring Officer - Unterstützung zur Existenzsicherung und nachhaltigen Neuausrichtung in der Krise - Deloitte
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CRO-Umfrage 2020
Chief Restructuring Officer
CRO-Umfrage 2020
Chief Restructuring Officer
Unterstützung zur Existenzsicherung und
nachhaltigen Neuausrichtung in der Krise
Executive Summary Neuausrichtung des Unternehmens derten Fähigkeiten der CROs im deutschen
Der deutschen Wirtschaft stehen heraus- beherrschen und interimistisch in Leitungs- Restrukturierungsmarkt untersucht. Hierzu
fordernde Zeiten bevor. Die bereits vor funktionen eingesetzt werden. Der CRO wurden über 300 Restrukturierungs- und
COVID-19 deutlich eingetrübte Konjunktur (Chief Restructuring Officer) oder auch Sanierungsexperten befragt sowie diverse
in Kombination mit den Auswirkungen der CTO (Chief Transformation Officer) über- Experteninterviews geführt.
Maßnahmen zur Eindämmung der COVID- nimmt die unternehmensweite Leitung der
19-Pandemie stellt die finanzielle Leistungs- Restrukturierung und wird häufig als Teil Die Befragten gehen aufgrund der schwie-
fähigkeit zahlreicher Unternehmen auf eine des geschäftsführenden Organs eingesetzt. rigen konjunkturellen Lage davon aus,
harte Bewährungsprobe. Viele werden auf Hierbei entlastet der CRO das bestehende dass der CRO in Zukunft an Bedeutung
eine tiefgreifende Restrukturierung ange- Management, übernimmt die Verantwor- gewinnt. Engagiert wird dieser zumeist im
wiesen sein. tung für die Restrukturierung und bringt Rahmen der Verhandlungen mit Fremd-
dabei seine langjährige Krisenerfahrung ein. kapitalgebern, in der Regel kurz vor oder
Helfen können hier Restrukturierungs- und nach Verabschiedung des Sanierungs-
Sanierungsexperten, die das Handwerk Im Rahmen der Erhebung hat Deloitte konzepts.
zur kurzfristigen Liquiditäts- und Kosten- wesentliche Fragestellungen rund um den
optimierung bei gleichzeitig langfristiger Einsatz, die Aufgabenfelder und die gefor-
CRO-Umfrage 2020 – Chief Restructuring Officer
Wesentliche Herausforderungen bei der An notwendigen Fähigkeiten sind neben
Besetzung sind die kurzfristige Verfügbarkeit Erfahrungen im Krisenmanagement und
eines geeigneten CRO sowie die finanzielle einem starken Durchsetzungsvermögen vor
Ausstattung der Rolle. Letztere hängt – nicht allen Dingen eine hohe Belastbarkeit, Zuver-
überraschend – maßgeblich von der Größe lässigkeit sowie Konfliktfestigkeit gefragt.
des Unternehmens sowie dem Krisenfort-
schritt ab und liegt in 60 Prozent der Fälle bei Insgesamt waren die Befragten mit den ein-
Tagessätzen zwischen EUR 2.001 und 3.000, gesetzten CROs meist zufrieden. Allerdings
die je nach Einzelfall auch mit einer Erfolgs- werden CROs, die im Prozess nicht über-
komponente verbunden wurden. zeugen, in der Regel nicht ausgetauscht,
um den laufenden Sanierungsvorgang
Der Aufgabenschwerpunkt besteht primär nicht zu stören.
in der Umsetzung und Koordination
der Restrukturierungsmaßnahmen. Bei
der Verantwortung für das Reporting
gegenüber den Stakeholdern gehen die
Die Kernkompetenzen eines
Meinungen auseinander. Einige Teilnehmer
der Umfrage sehen dies ebenfalls als Auf- CRO sollten Erfahrungen
im Krisenmanagement,
gabe des CRO, andere eher bei externen
Gutachtern.
Durchsetzungsvermögen,
Belastbarkeit, Zuverlässigkeit
sowie Konfliktfestigkeit sein.
02
CRO-Umfrage 2020 – Chief Restructuring Officer
Ergebnisse im Detail Abb. 1 – Welche Rolle haben die Befragten in einer Restrukturierung/ Sanierung
Befragte eingenommen?
Im Rahmen der Umfrage wurden über 300
7%
Restrukturierungs- und Sanierungsexper-
ten befragt und diverse Experteninterviews
9%
geführt. Die Umfrageergebnisse wurden
sowohl rollenunabhängig als auch rollen-
spezifisch ausgewertet. Schwerpunktmäßig 36%
kamen die Rückmeldungen von Fremdkapi-
talgebern (36%). 13%
Einsatzzeitpunkt des CRO
Basierend auf den Umfrageergebnissen Fremdkapitalgeber
gibt es keinen festen Zeitpunkt zur Einbin- Berater
dung eines CRO in den Restrukturierungs- Finanzinvestoren
prozess. Dennoch gibt es eine starke Ten- CRO/Interim-Manager
denz zur Mandatierung kurz vor oder nach Insolvenzverwalter
15%
der Verabschiedung des zur Umsetzung Sonstige
anstehenden Sanierungskonzepts. Regel- 20%
mäßig wird der CRO-Einsatz von Fremdka-
pitalgebern gefordert, um sicherzustellen,
dass krisenerfahrene Führungskräfte den
Restrukturierungsprozess unterstützen
und das Management entlasten. Eine Ein- Abb. 2 – Zu welchem Zeitpunkt im Restrukturierungsprozess wurden die CROs
bindung vor der Erstellung oder zumindest überwiegend eingesetzt?
vor der Verabschiedung des Sanierungs-
1 2 3 4
konzepts wird dabei empfohlen, damit die-
Nicht Eher nicht Eher Zutreffend
ses aktiv durch den CRO mitgestaltet und
zutreffend zutreffend zutreffend
somit auch in der Folge uneingeschränkt
vertreten wird. Vor Erstellung des
2,4
Sanierungskonzepts
Verfügbarkeit des CRO
Die erfolgreiche Suche nach einem passen-
den CRO ist gemäß der Umfrage eine Her-
Vor Verabschiedung des
ausforderung. Zum einen sind geeignete 2,8
Sanierungskonzepts
CROs häufig nicht kurzfristig verfügbar,
zum anderen passen die Gehaltsvor-
stellungen der CROs oftmals nicht zu den
Vorstellungen der Stakeholder. Nach Verabschiedung des
2,7
Sanierungskonzepts
Eine entsprechende Vorlaufzeit bei der
Suche und die Einbindung von Experten
sind daher zu empfehlen.
Abb. 3 – Ist es schwer, einen zum Unternehmen passenden CRO zu finden?
1 2 3 4
Nicht Eher nicht Eher Zutreffend
zutreffend zutreffend zutreffend
Ja (häufig nicht verfügbar) 2,9
Nein 2,7
Ja (zu hohe
2,5
Gehaltsforderungen)
03
CRO-Umfrage 2020 – Chief Restructuring Officer
Vergütung des CRO Abb. 4 – Wie hoch waren im Durchschnitt die konsolidierten Umsatzerlöse der
Die aus Sicht der Teilnehmer angemessene Unternehmen, in denen die CROs tätig waren?
Vergütung für einen CRO steht – nicht
überraschend – im Zusammenhang mit EUR < 21 Mio. 0%
Unternehmensgröße, -komplexität sowie
Krisenfortschritt. EUR 21–50 Mio. 21%
Die Umfrageergebnisse beziehen sich EUR 51–100 Mio. 25%
zu einem großen Teil auf Unternehmen
EUR 101–500 Mio. 46%
mit Umsätzen zwischen EUR 51 und 500
Mio. (>70%). Bei den meisten Befragten
EUR > 500 Mio. 8%
lagen die Tagessätze zwischen EUR 2.001
und 3.000 (60%) und die angegebenen 0% 10% 20% 30% 40% 50%
Jahreshonorare inkl. einer eventuellen
Erfolgsbeteiligung zwischen TEUR 101 und
500 (72%). Abb. 5 – In welcher Bandbreite lag der überwiegend vereinbarte Tagessatz?
EUR < 1.501 0%
EUR 1.501–2.000 28%
EUR 2.001–2.500 26%
EUR 2.501–3.000 34%
EUR 3.001–3.500 3%
EUR 3.501–4.000 0%
EUR 4.001–4.500 3%
EUR 4.501–5.000 3%
EUR > 5.000 3%
0% 10% 20% 30% 40% 50%
Abb. 6 – Wie hoch waren die durchschnittlich ausgezahlten Jahreshonorare der
CROs inkl. Erfolgsbeteiligung?
TEUR < 101 5%
TEUR 101–300 43%
TEUR 301–500 29%
TEUR 501–700 20%
TEUR 701–1.000 3%
TEUR > 1.000 0%
0% 10% 20% 30% 40% 50%
04
CRO-Umfrage 2020 – Chief Restructuring Officer
Organisatorische Eingliederung Abb. 7 – Wurden die CROs überwiegend als Teil der Geschäftsführung/
des CRO des Vorstands eingesetzt?
Die organisatorische Eingliederung des
CRO hängt laut Umfrageergebnis stark 26% 41%
vom Einzelfall ab. Der Einsatz als Teil der Stark wechselnd Nein, die CROs waren nicht
Geschäftsleitung und somit ohne Organ- Teil der Geschäftsführung/
stellung scheint zu überwiegen (41%), des Vorstands.
während die Fälle mit Einsatz im Organ
nur etwas weniger häufig eintreten (33%).
Dennoch ist zu bemerken, dass 26 Prozent
der Befragten beide Varianten regelmäßig
sehen. Man kann daraus schließen, dass in
der Praxis beide Fälle regelmäßig vorkom-
men und je nach Konstellation und Wün-
schen der Stakeholder gestaltet werden.
33%
Ja, die CROs waren Teil der
Geschäftsführung/des Vorstands.
Aufgabenfelder des CRO Abb. 8 – Welche Tätigkeiten wurden den CROs überwiegend
Das Aufgabenspektrum eines CRO liegt zugeschrieben (Mehrfachnennung möglich)?
gemäß der Umfrage vornehmlich in der
Umsetzung und Koordination bereits defi- Umsetzung bereits definierter
81%
nierter Maßnahmen (jeweils 81% Überein- Maßnahmen
stimmung) sowie der Umsetzung neuer, von
Koordination der Maßnahmen-
ihm definierter Maßnahmen (72% Überein- 81%
umsetzung
stimmung). In diesen Punkten besteht auch
kein Dissens zwischen den Fremdkapital- Umsetzung neuer/eigener 72%
gebern und den befragten CROs. Maßnahmen
Bei der aktiven Absicherung von Insolvenz- Berichterstattung über Maßnah- 67%
risiken und somit der Existenzabsicherung menumsetzung
des Unternehmens gehen die Meinungen Interimistische Gesamtleitung 61%
bereits auseinander. 50 Prozent der CROs
sehen dies als ihre allgemeine Aufgabe, Identifizierung neuer/eigener
54%
während die Fremdkapitalgeber offensicht- Maßnahmen
lich hier eher spezialisierte Experten in der
Berichterstattung über 44%
Pflicht sehen.
Finanzentwicklung
Weiterhin gibt es Uneinigkeit bzgl. der Interimistische Bereichsleitung 39%
Berichterstattung über die Maßnahmen-
und Finanzentwicklung. Während über Aktive Absicherung vor
26%
60 Prozent der CROs dies als ihre Aufgabe Insolvenzrisiken
sehen, allokieren die Fremdkapitalgeber
dies eher bei externen Gutachtern. 0% 20% 40% 60% 80% 100%
Fremdkapitalgeber CRO/Interim-Manager
05CRO-Umfrage 2020 – Chief Restructuring Officer
Fähigkeiten des CRO Abb. 9 – Welche Fähigkeiten sollte ein CRO mitbringen?
Mit Blick auf das breite Aufgabenspektrum
1 3 5
und die vielfältigen Herausforderungen
Weniger wichtig Wichtig Sehr wichtig
muss ein CRO einige Grundfähigkeiten mit-
bringen. Laut der Umfrageergebnisse sind
hierbei – wenig überraschend – insbeson- Turnaround-/Krisenmanagement
dere Erfahrungen im Krisenmanagement
eine sehr wichtige Voraussetzung. Weiter- Durchsetzungsvermögen
hin bedarf es eines starken Durchsetzungs-
vermögens, einer hohen Belastbarkeit, Belastbarkeit
Zuverlässigkeit sowie Konfliktfestigkeit
Zuverlässigkeit
(sämtliche Kriterien wurden als sehr wichtig
eingestuft). Interessanterweise sind Bran- Konfliktfestigkeit
chen-, Rechts-, Strategie- und Methoden-
kenntnisse zwar auch wichtig, fallen jedoch Entscheidungsfreude
deutlich in der Priorität zurück.
Kurzfr. Liquiditätsplanung und
Darüber hinaus ist festzuhalten, dass
-steuerung
die Anforderungen der Stakeholder im
Stakeholdermanagement
Wesentlichen durch die CROs abgedeckt
werden. Zwar gibt es kleinere Verbesse- Operative Umsetzungsstärke
rungspotenziale, große Abweichungen
zwischen Anforderungen und Fähigkeiten (Unternehmens-)Führung
sind jedoch nicht zu verzeichnen.
Risikobewusstsein
Finanzwirtschaftliche
Optimierung
Flexibilität
Pragmatismus
Leistungswirtschaftliche
Optimierung
Vorstands-/Geschäftsführer-
haftung
Methodik
Strategie
Rechtliche Kenntnisse
Branchenkenntnisse
Soll Ist
06CRO-Umfrage 2020 – Chief Restructuring Officer
Stakeholderzufriedenheit mit den
CROs
Grundsätzlich sind die Befragten mit den
ausgewählten CROs zumeist zufrieden.
Interessanterweise werden die CROs
jedoch auch im Fall der Unzufriedenheit
häufig nicht ausgetauscht, um den laufen-
den Sanierungsprozess nicht zu stören.
Diese Erkenntnis macht eine sorgfältige
Auswahl des CRO umso wichtiger. Hier
empfiehlt sich unbedingt die Einbindung
von Branchenexperten.
Abb. 10 – Waren die Befragten mit der Leistung der eingesetzten
CROs überwiegend zufrieden?
1 2 3 4
Nicht zutreffend Eher nicht zutreffend Eher zutreffend Zutreffend
Zufrieden 2,9
Nicht zufrieden (CRO nicht aktiv genug) 2,0
Nicht zufrieden (CRO nicht ent-
2,0
scheidungsfreudig genug)
Nicht zufrieden (CRO überfordert) 1,9
Nicht zufrieden (CRO fehlten Fach-
1,9
kenntnisse)
Nicht zufrieden (CRO fehlten
1,9
Branchenkenntnisse)
Abb. 11 – Sofern die Befragten unzufrieden waren, wurde der
CRO ausgewechselt?
1 2 3 4
Nicht zutreffend Eher nicht zutreffend Eher zutreffend Zutreffend
Nein (keine Prozessstörung) 2,7
Nein (andere Stakeholder
2,5
hielten weiterhin fest)
Ja 2,0
07CRO-Umfrage 2020 – Chief Restructuring Officer
Ausblick Abb. 12 – Welche Bedeutung wird der CRO Ihres Erachtens in der nahen
Aufgrund der schwierigen konjunkturellen Zukunft haben?
Lage gehen die Umfrageteilnehmer von
einer wachsenden Wichtigkeit des CRO in 4%
der Zukunft aus. 44 bzw. 39 Prozent der Geringere
Befragten denken, dass die Bedeutung des Bedeutung
CRO in der Zukunft deutlich bzw. zumin- 13%
dest leicht steigen wird. Gleichbleibende
Bedeutung
Fest steht, die Nachfrage nach CROs wird
zunehmen und durch die wirtschaftlichen 44%
Folgen aus der COVID-19 Pandemie noch- Deutlich höhere
mal verstärkt. Unternehmen, die eine Kris- Bedeutung des CROs
ensituation meistern müssen, sollten sich
frühzeitig mit der Auswahl eines geeigneten
CRO auseinandersetzen und für diesen
Prozess erfahrene Branchenexperten
hinzuziehen.
39%
Leicht höhere
Bedeutung
08CRO-Umfrage 2020 – Chief Restructuring Officer Ihre Ansprechpartner Andreas Warner Stefan Sanne Till Stütze Partner Partner Senior Manager Tel: +49 (0)89 29036 8022 Tel: +49 (0)211 8772 3685 Tel: +49 (0)89 29036 7425 anwarner@deloitte.de ssanne@deloitte.de tstuetze@deloitte.de Wussten Sie, dass Deloitte auch erfahrene Weitere Informationen hierzu finden Sie unter: Fach- und Führungskräfte zur temporären http://www2.deloitte.com/de/interim-und-chief-restructuring-officer-services Unterstützung von Fachbereichen und zur Übernahme von Leitungsfunktionen Mehr Informationen finden Sie auch auf unserer Website www.deloitte.com anbietet, auf Wunsch auch als Teil des geschäftsführenden Organs? Diese Veröffentlichung enthält ausschließlich allgemeine Informationen, die nicht geeignet sind, den besonderen Umständen des Einzelfalls gerecht zu werden, und ist nicht dazu bestimmt, Grundlage für wirtschaftliche oder sonstige Entscheidungen zu sein. Weder die Deloitte GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft noch Deloitte Touche Tohmatsu Limited, noch ihre Mitgliedsunternehmen oder deren verbundene Unternehmen (insgesamt das „Deloitte Netzwerk“) erbringen mittels dieser Veröffentlichung professionelle Beratungs- oder Dienstleistungen. Keines der Mitgliedsunternehmen des Deloitte Netzwerks ist verantwortlich für Verluste jedweder Art, die irgendjemand im Vertrauen auf diese Veröffentlichung erlitten hat. Deloitte bezieht sich auf Deloitte Touche Tohmatsu Limited („DTTL“), eine „private company limited by guarantee“ (Gesellschaft mit beschränkter Haftung nach britischem Recht), ihr Netzwerk von Mitgliedsunternehmen und ihre verbundenen Unternehmen. DTTL und jedes ihrer Mitgliedsunternehmen sind rechtlich selbstständig und unabhängig. DTTL (auch „Deloitte Global“ genannt) erbringt selbst keine Leistungen gegenüber Mandanten. Eine detailliertere Beschreibung von DTTL und ihren Mitgliedsunternehmen finden Sie auf www.deloitte.com/de/UeberUns. Deloitte erbringt Dienstleistungen in den Bereichen Wirtschaftsprüfung, Risk Advisory, Steuerberatung, Financial Advisory und Consulting für Unternehmen und Institutionen aus allen Wirtschaftszweigen; Rechtsberatung wird in Deutschland von Deloitte Legal erbracht. Mit einem weltweiten Netzwerk von Mitgliedsgesellschaften in mehr als 150 Ländern verbindet Deloitte herausragende Kompetenz mit erstklassigen Leistungen und unterstützt Kunden bei der Lösung ihrer komplexen unternehmerischen Herausforderungen. Making an impact that matters – für die rund 312.000 Mitarbeiter von Deloitte ist dies gemeinsames Leitbild und individueller Anspruch zugleich. Stand 10/2020
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