Das neue Personalentwicklungskonzept der Finanzverwaltung des Landes Nordrhein-Westfalen.
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Ministerium der Finanzen
des Landes Nordrhein-Westfalen
Das neue Personalentwicklungskonzept
der Finanzverwaltung des Landes Nordrhein-Westfalen.
www.finanzverwaltung.nrw.de
Dokument1 31.05.2006 17:25 Uhr Seite 1
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Sehr geehrte Leserinnen und Leser,
diese Broschüre soll Ihnen als Leitfaden in der Weitere Chancen ergeben sich über die Teilnahme an
individuellen Berufsentwicklungsplanung dienen und den neuen Talentförderprogrammen.
Sie über die vielfältigen Aufgaben und aufeinander
aufbauenden Entwicklungsmöglichkeiten in der Dieses neue Konzept soll Ihnen eine zuverlässige
Finanzverwaltung Nordrhein-Westfalen informieren. Orientierung geben – unabhängig davon, ob Sie sich
neu für eine berufliche Tätigkeit in der Finanzverwal-
Das vorliegende Konzept stellt einen Rahmen dafür tung interessieren oder ob Sie schon in einem der
dar, Ihre individuellen beruflichen Potenziale zu Finanzämter, der Oberfinanzdirektion oder dem
erkennen und zur Entfaltung zu bringen. In der Ministerium der Finanzen tätig sind. Der neue An-
jährlichen beruflichen Entwicklungsberatung satz, sich auf die Stärken und Potenziale jeder und
erhalten Sie wichtige Hinweise über Ihre Stärken und jedes Einzelnen individuell und bedarfsorientiert zu
Lernpotenziale und die sich daraus ergebenden konzentrieren, soll ein wichtiger Schritt zur Bewälti-
Weiterentwicklungsmöglichkeiten in den vielfältigen gung des demografischen Wandels darstellen.
Arbeitsgebieten der Finanzverwaltung. Verschiedene
Werdegangsmodelle geben Ihnen einen Überblick Für Ihre berufliche Entwicklung in der Finanzver-
und schaffen Transparenz. Darauf abgestimmte Fort- waltung des Landes Nordrhein-Westfalen, die aus-
bildungs- und Coachingangebote sorgen für Aus- gesprochen vielfältige und spannende berufliche
tausch und neue Impulse. So unterstützen Sie Ihre Herausforderungen bietet, wünsche ich Ihnen
Entwicklung. weiterhin viel Erfolg.
Lutz Lienenkämper
Minister der Finanzen des Landes Nordrhein-Westfalen
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IMPRESSUM
Herausgeber
Ministerium der Finanzen
des Landes Nordrhein-Westfalen
Pressereferat
Jägerhofstraße 6
40479 Düsseldorf
Telefon: 0211 4972-2325
www.finanzverwaltung.nrw.de
Redaktion
Pascal Wagener (verantw.) und Peter Langer
in Zusammenarbeit mit dem Referat II A 3 des Ministeriums der Finanzen des
Landes Nordrhein-Westfalen
Gestaltung
satz & grafik Jürgen Krüger
Kleinschmitthauser Weg 40, 40468 Düsseldorf, www.non0815.de
Fotos
Finanzverwaltung Nordrhein-Westfalen
Titelbild: @ Nong Mars/shutterstock.com
Inhalt: www.shutterstock.com – Lynix; Romolo Tavani; ByGurzoglu; Protasov AN;
tomertu; photographyByMK; khak; Jirsak; Syda Productions
Grafiken: Jürgen krüger
Stand: Juni 2019
HINWEIS
Diese Druckschrift wird im Rahmen der Öffentlichkeitsarbeit des Ministeriums der Finanzen des Landes Nord-
rhein-Westfalen herausgegeben. Sie darf weder von Parteien noch von Wahlbewerberinnen/-bewerbern oder Wahl-
helferinnen/-helfern während eines Wahlkampfes zum Zwecke der Wahlwerbung verwendet werden. Dies gilt für
die Landtags-, Bundestags- und Kommunalwahlen sowie auch für die Wahl der Mitglieder des Europäischen Par-
laments. Missbräuchlich ist insbesondere die Verteilung auf Wahlveranstaltungen, an Informationsständen der
Parteien sowie das Einlegen, Aufdrucken oder Aufkleben parteipolitischer Informationen oder Werbemittel.
Untersagt ist gleichfalls die Weitergabe an Dritte zum Zwecke der Wahlwerbung.
Unabhängig davon, wann, auf welchem Weg und in welcher Anzahl diese Schrift der Empfängerin oder dem
Empfänger zugegangen ist, darf sie auch ohne zeitlichen Bezug zu einer bevorstehenden Wahl nicht in einer
Weise verwendet werden, die als Parteinahme der Landesregierung zu Gunsten einzelner politischer Gruppen
verstanden werden könnte. Erlaubt ist es jedoch den Parteien, diese Informationsschrift zur Unterrichtung ihrer
Mitglieder zu verwenden.
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I N H A LT
5–6 A. Einleitung
Leitgedanken der Personalentwicklung
1. Allgemeine Leitgedanken
2. Leitgedanken für alle Führungskräfte
7–9 B. Führungsleitbild
1. Aufmerksamkeit und individuelle Zuwendung
2. Fördern und Entwickeln
3. Kommunikation
4. Aufgaben und Abläufe
5. Kollegialität und Miteinander
6. Leistungsorientierung
7. Verantwortungsübernahme
8. Veränderungsbereitschaft
9. Begeisterungsfähigkeit
10 –11 C. Berufliche Entwicklungsberatung und Nachfolgemanagement
I. Berufliche Entwicklungsberatung
II. Nachfolgemanagement
12–16 D. Laufbahngruppe 2.1
I. Grundsätze der Beruflichen Entwicklung
1. Eckpunkte der Personalentwicklung
1.1 Berufliche Entwicklung im Festsetzungsfinanzamt
1.2 Werdegangsziele
1.2.1 Einsatz im Funktionsfinanzamt
1.2.1.1 Einsatz im Finanzamt für Groß- und Konzernbetriebsprüfung
1.2.1.2 Einsatz im Finanzamt für Steuerstrafsachen und Steuerfahndung
1.2.2 Sachbearbeiterin/Sachbearbeiter im Ministerium der Finanzen
1.2.3 Sachgebietsleiterin/Sachgebietsleiter LG 2.1
1.2.4 Berufliche Entwicklung durch Qualifikation innerhalb der LG 2
2. Einsatz in der Oberfinanzdirektion
3. Anforderungsprofile
4. Talentförderung
4.1 Förderprogramm Innen- und Außendienstmodell
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16–17 4.2 Förderprogramm Master of Public Management an der Fachhochschule für
öffentliche Verwaltung NRW
4.3 Förderprogramm Jura
II. Verfahrensregelungen
1. Ausschreibungsverfahren
1.1 Wechsel innerhalb eines Festsetzungsfinanzamtes
1.2 Wechsel in ein Funktionsfinanzamt
1.3 Wechsel in die Sachgebietsleitung
2. Tätigkeit als Personalratsmitglied bzw. als Vertrauensperson schwerbehinderter
Menschen
18–23 E. Laufbahngruppe 2.2
I. Grundsätze der Beruflichen Entwicklung
1. Eckpunkte der Personalentwicklung
1.1 Werdegangsziele
1.2 Bausteinmodell
1.2.1 Einweisungsjahr
1.2.2 Ersteinsatz im Festsetzungsfinanzamt
1.2.3 Baustein I: Weiterer Einsatz als SGL
1.2.4 Baustein II: Besondere Aufgaben
1.2.4.1 Aufgaben- und Amtswechsel (Baustein II.1)
1.2.4.2 Externer Einsatz (Baustein II.2; Pflichtbaustein)
1.2.4.3 Ständige Vertretung der Dienststellenleitung (S II) und Vertretung der
Ständigen Vertretung der Dienststellenleitung (S III) im A 16 Z-Amt
(Baustein II.3; Pflichtbaustein)
1.2.4.4 Pflichtbausteine
1.2.5 Baustein III: Dienststellenleitung
1.2.6 Baustein IV: Referatsleitung in der Oberfinanzdirektion oder im
Ministerium der Finanzen
1.3 Fachexpertin/Fachexperte im Funktionsfinanzamt
2. Anforderungsprofile
3. Coaching
3.1 Regelangebot für neu eingesetzte Dienststellenleitungen, Referatsleitungen
(FM/OFD) usw.
3.2 Bedarfscoaching für Dienststellenleitungen, Referatsleitungen (FM/OFD) usw.
4. Mentoring
II. Verfahrensregelungen
1. Ausschreibungsverfahren
2. Tätigkeit als Personalratsmitglied bzw. als Vertrauensperson schwerbehinderter
Menschen
3. Auswahl und Einsatz von S III (A 16 Z-Amt), S II und S I und Referatsleitungen
4. Übergangsregelungen
24–25 F. Fortbildung
1. Führungsfortbildung
2. Fachfortbildung
25 G. Evaluation
25 H. Inkrafttreten
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A. Einleitung – Entwicklungswege und Werdegangs-
ziele transparent zu machen,
– Mitarbeiterzufriedenheit und Leistungs-
motivation durch individuellere beruf-
as Dienstrechtsmodernisierungs- liche Entwicklung zu verbessern,
D gesetz hat die bisherigen vier Lauf-
bahngruppen zu zwei neuen Lauf-
bahngruppen zusammengefasst.
Damit bot sich für die Finanzverwaltung
Nordrhein-Westfalen die Gelegenheit, die
– Talente zu fördern,
– Spezialistinnen und Spezialisten zu er-
kennen und zu fördern,
– übergreifendes Erfahrungswissen aufzu-
bauen und zu erhalten,
Personalentwicklung für die gesamte Lauf- – fachliche und persönliche Qualifikation
bahngruppe 2 (hierbei handelt es sich um durch bedarfsgerechte Fortbildung zu
Arbeitsplätze der Sachbearbeiterinnen und entwickeln und zu erhalten,
Sachbearbeiter sowie der Führungskräfte) – notwendigen Fach- und Führungskräfte-
zukunftsorientiert zu gestalten. Die Finanz- bestand durch mittelfristige Planung zu
verwaltung kann nur weiter erfolgreich sein, sichern.
wenn es ihr gelingt, die Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter zu halten, entsprechend Die Finanzverwaltung Nordrhein-West-
ihrer Talente bestmöglich zu entwickeln und falen bietet attraktive Rahmenbedingungen.
kluge Köpfe auf einem umkämpften Arbeits- Die Vereinbarkeit von Familie und Beruf und
markt für sich zu gewinnen. Das heißt, bei eine angemessene Work-Life-Balance sind
der Erfüllung des gesetzlichen Auftrags der wichtige Wettbewerbsfaktoren. Arbeitszeit-
Finanzverwaltung Nordrhein-Westfalen steht modelle werden örtlich und zeitlich flexibel
der Mensch im Mittelpunkt. auf die Bedürfnisse der Beschäftigten ab-
Die wichtigsten Ziele des neuen Perso- gestimmt und berücksichtigen dabei eine
nalentwicklungskonzeptes, des PEK LG 2, effiziente Aufgabenerledigung.
sind daher:
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Leitgedanken der die genannten Verwaltungsziele zu ver-
Personalentwicklung nachlässigen. Offenheit für neue Ideen,
empathischer Umgang mit den Mitarbei-
1. Allgemeine Leitgedanken terinnen und Mitarbeitern und die Fähig-
keit, den Sinn des Arbeitsauftrages der
ine individuelle Weiterentwicklung Finanzverwaltung überzeugend zu ver-
E führt nur dann zu nachhaltiger
Zufriedenheit der Beschäftigten,
wenn sie deren Wünschen, Kennt-
nissen und Fähigkeiten entspricht. Dabei
werden die Leitgedanken des Nachteilsaus-
mitteln, sind zentrale Anforderungen an
die Führungskräfte. Ihr Führungserfolg
wird im besonderen Maße auch davon ab-
hängen, wie es ihnen gelingt, die individu-
elle Personalentwicklung ihrer Mitarbei-
gleichs im Sinne des Sozialgesetzbuchs IX terinnen und Mitarbeiter aktiv zu ermög-
berücksichtigt. Die passgenaue Stellenbe- lichen.
setzung spielt auch für die Funktionsfähig- Die Führungskräfte werden ihrer an-
keit der Verwaltung eine zentrale Rolle. spruchsvollen Aufgabe gerecht, indem sie
Das Personalentwicklungskonzept for- ihre persönlichen Stärken einsetzen und
muliert die Erwartungen an die Mitarbeite- Gestaltungsspielräume nutzen, um die
rinnen und Mitarbeiter und zeigt berufliche operativen Ziele ihres jeweiligen Tätig-
Perspektiven auf. keitsbereichs zu erreichen. Die Bereit-
Ein flexibler Personaleinsatz setzt brei- schaft, sich regelmäßig auch in Führungs-
tes Erfahrungswissen voraus. Um dieses themen fortzubilden, wird erwartet. Spit-
sicher aufzubauen, müssen verschiedene zenführungspositionen können nur über-
Aufgaben und Stellen übernommen werden. nommen werden, wenn ein breiter Erfah-
Um den Interessen und Fähigkeiten der rungshorizont entwickelt ist. Werdegangs-
einzelnen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ziele können nur erreicht werden, wenn
gerecht zu werden, ist eine enge Koopera- verschiedene berufliche Einsatzgebiete
tion zwischen Vorgesetzten und Beschäf- (Bausteine) erfolgreich absolviert werden.
tigten unerlässlich. Dazu gibt es eine regel- Der Umfang der Führungsverantwortung
mäßige Berufliche Entwicklungsberatung. nimmt dabei stetig zu.
Sie stellt die dienstlichen Notwendigkeiten Vorgesetzten- und Leitungsaufgaben
dar und gleicht sie mit den Wünschen der können grundsätzlich auch in Teilzeit, Tele-
Beschäftigten ab. Dennoch sollten die arbeit, Jobsharing sowie anderen Arbeits-
Beschäftigten ihre berufliche Entwicklung organisationsformen wahrgenommen wer-
eigeninitiativ in die Hand nehmen und die den und sind in dieser Form für beide Ge-
Angebote aktiv nutzen. schlechter in Leitungsfunktionen zu fördern.
2. Leitgedanken für alle
Führungskräfte
ie Finanzverwaltung Nordrhein-
D Westfalen orientiert sich an vier
strategischen Verwaltungszielen:
Aufgabenerfüllung, Mitarbeiter-
orientierung, Bürgerorientierung und Wirt-
schaftlichkeit.
An die Beschäftigten stellen die zu er-
ledigenden Aufgaben Anforderungen, die
gerade im Hinblick auf die fortschreitende
Digitalisierung einem stetigen Wandel un-
terliegen.
Im Wandel haben die Führungskräfte
der Finanzverwaltung eine wichtige Auf-
gabe als Vorbild: sie begleiten die Verände-
rungsprozesse zielorientiert und sichern
die Erledigung des Tagesgeschäftes, ohne
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B. Führungsleitbild 1. Aufmerksamkeit und individuelle
Zuwendung
Führungskräfte gestalten tragfähige und
ie im folgenden beschriebenen vertrauensvolle Arbeitsbeziehungen. Dabei
D Dimensionen fördern Führungs-
kräfte
– durch die eigene Vorbildlichkeit und
legen wir großen Wert auf ein wertschät-
zendes Miteinander. Dies bringen wir zum
Ausdruck, indem wir einen persönlichen
Kontakt zu unseren Mitarbeiterinnen und
Mitarbeitern aufbauen und Interesse an
Glaubwürdigkeit Einfluss zu nehmen den Menschen zeigen (zum Beispiel mel-
den wir uns bei guten Arbeitsergebnissen
– durch klare Ziele und Visionen zu moti- persönlich und geben Feedback).
vieren Um sowohl Über- als auch Unterforde-
rungen zu vermeiden, sind wir aufmerk-
– Selbstständigkeit und Selbstwirksam- sam für individuelle Stärken und Schwä-
keit bei anderen zu fördern chen als auch Interessenlagen unserer Be-
schäftigten. Beim Auftreten von Problem-
– individuelle Wertschätzung zu leben lagen wägen wir ab, Mut und Motivation
zur Selbsthilfe zu unterstützen oder im Fall
– die Entwicklung der Mitarbeiterinnen von Handlungsbedarf selber aktiv zu wer-
und Mitarbeiter zu stärken. den (zum Beispiel Konfliktlösungen her-
beizuführen). In besonderen Belastungssi-
tuationen unserer Beschäftigten reagieren
wir selbst angemessen empathisch und
reflektieren dabei auch selbstkritisch un-
sere eigenen Reaktionen und Gefühle.
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2. Fördern und Entwickeln Arbeitsaufträge ausreichend konkret for-
muliert. Im Umgang mit unserer eigenen
Wir schaffen im Rahmen unserer Möglich- Auslastung sind wir uns unserer Vorbild-
keiten für unsere Mitarbeiterinnen und Mit- rolle bewusst und beachten unsere eigene
arbeiter die bestmöglichen Voraussetzun- Fürsorge.
gen zur Befähigung der Aufgabenerledi-
gungen.
Dies setzt voraus, individuelle Poten- 5. Kollegialität und Miteinander
ziale zu kennen und angemessen fordern-
de Aufgaben zu vergeben. Beschäftigte Wir gehen als Vorbild voran, wenn es um
sollen erleben, dass sie ihre persönlichen die gegenseitige Unterstützung und ko-
Fähigkeiten einbringen können und Erfolgs- operative Zusammenarbeit geht. Für an-
erlebnisse bei der Aufgabenerledigung dere schaffen wir die Rahmenbedingun-
haben. gen, damit sich Netzwerke bilden können
Wir fördern die berufliche und persön- und Raum für Zusammenarbeit besteht.
liche Entwicklung durch entsprechende Bei der Aufgabenverteilung beachten wir
Stärkung fachbezogener Kompetenzen. nach Möglichkeit kooperatives Arbeiten.
Hierzu führen wir regelmäßige Berufliche Für die Förderung eines respektvollen
Entwicklungsberatungen durch. Wir ver- Umgangs und eines freundlichen Klimas
mitteln Vertrauen in Fähigkeiten und über- sind wir ein gutes Vorbild. Dazu ermögli-
tragen Verantwortung angemessen, um chen wir auch soziale Angebote zum Mit-
selbstständiges und eigenverantwortliches einander und Teamgeist, um den Teamge-
Arbeiten zu fördern. Wenn wir in die Aufga- danken zu fördern.
benerledigung konkret eingreifen, dann In unseren Teams wecken wir Verständ-
regen wir gezielt dazu an, neue Wege zu nis und Akzeptanz für unterschiedliche
denken und Bewährtes zu hinterfragen. Leistungsfähigkeiten und agieren dabei be-
wusst im Spannungsfeld individueller Lö-
sungen und der Teaminteressen aller.
3. Kommunikation
Wir schaffen Strukturen für eine offene 6. Leistungsorientierung
Kommunikation im persönlichen Kontakt,
die das Geben und Nehmen von bestätigen- Wir verfügen über hervorragendes arbeits-
dem und kritischem Feedback ermöglicht. relevantes Wissen und setzen dieses zur
Gutes Zuhören ist dabei grundlegend. Die bestmöglichen Erfüllung unserer Aufga-
Informationsflüsse gestalten wir in unseren ben ein. Wir aktualisieren unser Wissen
Zuständigkeitsbereichen so, dass Transpa- kontinuierlich durch berufliche Weiterbil-
renz zu Entscheidungen als auch der Sinn dungen und Entwicklung.
von Aufgaben oder Neuerung verständlich Wir zeigen selber Einsatz- und Leistungs-
wird. bereitschaft und fordern Gleiches auch von
Unsere Kommunikation hat Klarheit unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern,
und Orientierung zum Ziel. indem wir offen zeigen, dass wir viel von ihnen
erwarten. Wir spornen Beschäftigte zu hohen
Leistungen an und loben diese aktiv, wenn
4. Aufgaben und Abläufe Erfolge erzielt wurden.
Zur Erreichung der Ziele vergeben wir
Aufgaben in koordinierten Abläufen. Die 7. Verantwortungsübernahme
aktuelle Auslastung im eigenen Bereich
haben wir dabei stets im Blick. Wir vermei- Wir sind uns der Verantwortung und der
den Überforderungen (in Bezug auf Menge Vorbildrolle als Führungskraft bewusst.
und auf Können) und streben eine gleich- Unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbei-
mäßige und faire Belastung unter ange- tern vermitteln wir Verlässlichkeit und
messenen Rahmenbedingungen an (zum Loyalität, indem wir klare Standpunkte be-
Beispiel setzen wir uns für realistische ziehen und uns an getroffene Absprachen
Bearbeitungszeiträume ein). Dabei sind auch halten.
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Es gilt für uns, im Bedarfsfall schnell zu schäftigten regen wir an, für diese Ziele
entscheiden und klare Prioritäten zu setzen. gemeinsam zu arbeiten, indem wir zum
Initiativen werden von uns ergriffen sowie Beispiel über das „Warum“ des Arbeits-
Aktionen und Projekte proaktiv vorange- auftrags innerhalb der Finanzverwaltung
trieben. Besonders in herausfordernden mit ihnen sprechen. Zukunftsbilder wer-
Situationen zeigen wir gegenüber Mitarbei- den von uns erstrebenswert vermittelt und
terinnen und Mitarbeitern Rückendeckung. mit ihren realistischen Erfolgsaussichten
Wenn unsere Ziele nicht erreicht werden, dargestellt.
reflektieren wir selbstkritisch, kommuni-
zieren offen und erkundigen uns, was wir
hätten besser machen können.
8. Veränderungsbereitschaft
Uns ist bewusst, dass die Realisierung der
Ziele und Aufgaben der gesamten Finanz-
verwaltung der eigenen Aufgabenerledi-
gung und unseren eigenen Absichten über-
geordnet ist. So denken wir für andere mit,
auch bereichsübergreifend (zum Beispiel
auch im Austausch personeller Ressour-
cen) und geben unsere eigenen Positionen
für übergeordnete Ziele oder Veränderun-
gen auf.
Wir suchen selber aktiv nach Verbesse-
rungen für unseren Bereich. Neuerungen
gegenüber geben wir uns offen, indem wir
zum Beispiel aufgeschlossen gegenüber
anderen Meinungen und Vorgehensweisen
sind. Wie nehmen andere Perspektiven ein
und hinterfragen bewährte Standpunkte.
Wir vermitteln Zuversicht in Verände-
rungen gegenüber Mitarbeiterinnen und
Mitarbeitern, indem wir selber neugierig
sind, dazu anregen Dinge auszuprobieren
und ein Klima schaffen, das zu kreativen
Ideen ermutigt. Hierzu gestalten wir eine
Atmosphäre der Sicherheit, auch auf die
Gefahr hin, dass Fehler gemacht werden.
Fehler verstehen wir als Verbesserungs-
chance und Lernmöglichkeit.
9. Begeisterungsfähigkeit
Wir kennen unsere Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter mit ihren individuellen Moti-
ven. Bei der Verteilung von Aufgaben als
auch der Planung künftiger Aktionen oder
Projekte berücksichtigten wir diese in
Gesprächen. Dabei treten wir authentisch
auf und zeigen Integrität.
Für den eigenen Arbeitsbereich haben
wir ein klares Bild davon, wohin sich der
Bereich bewegt. Gegenüber unseren Be-
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C. Berufliche Entwick- Einzelnen bzw. den Einzelnen verdeutlichen
und sich andererseits konkret an der zu be-
lungsberatung und ratenden Person und deren Entwicklungs-
Nachfolgemanagement möglichkeiten orientieren. Ein weiteres Ziel
der individuellen Beratung ist, eine mög-
lichst hohe Übereinstimmung zwischen in-
dividuellen Kompetenzen, den stellenspezi-
Die Berufliche Entwicklungsberatung und fischen Anforderungen und den dienstli-
das Nachfolgemanagement sind die zen- chen Notwendigkeiten zu erreichen. Zu-
tralen Elemente des neuen Personalent- gleich soll sich ein wertschätzender Prozess
wicklungskonzepts. etablieren, der von den Beschäftigten als
hilfreich und konstruktiv empfunden wird
und eine entsprechend breite Akzeptanz
erfährt. Das setzt voraus, dass die Füh-
I. Berufliche Entwicklungs- rungskräfte Stärken und Entwicklungspo-
tenziale ihrer Mitarbeiterinnen und Mitar-
beratung
beiter ehrlich und sachgerecht einschätzen
und dies im Gespräch auch klar kommuni-
ür die jährlich anzubietende Beruf- zieren. Die eigene Entwicklung soll so für die
F liche Entwicklungsberatung tra-
gen die Führungskräfte besondere
Verantwortung. Die Beratung stärkt
die Eigenverantwortung der Beschäftigten
deutlich und bietet ihnen eine Orientie-
Beschäftigten transparenter werden. Trans-
parenz bedeutet, dass den Beschäftigten
die Perspektiven eröffnet werden, die den
eigenen Stärken entsprechen und die die
Vorgesetzten unterstützen.
rungshilfe für die Karriereplanung. Sie ist Flankierend muss ein laufender Abstim-
Teil des jährlichen Mitarbeitergesprächs. mungsprozess innerhalb der Behörde aber
Das Beratungsgespräch soll einerseits gegebenenfalls auch mit dem Ministerium
die Erwartungen des Arbeitgebers an die der Finanzen und der Oberfinanzdirektion
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erfolgen, um vorab unter Berücksichtigung Führungskräften zu sichern. Hierdurch
der Rahmenbedingungen die Möglichkei- sollen alle Dienststellen, vornehmlich die
ten der oder des Einzelnen abschätzen und Festsetzungsfinanzämter, zukünftig gleich-
einordnen zu können. Um eine mittelfris- mäßiger belastet werden.
tige Planung aufbauen und fortschreiben Die notwendigen Nachbesetzungen
zu können, ist es wichtig, dass die Inhalte werden durch die Oberfinanzdirektion für
der Gespräche dokumentiert werden. Nur einen sechsjährigen Planungszeitraum
so können die angesprochenen Themen prognostiziert. An diesem orientiert ent-
und Ergebnisse auch bei einem Wechsel wickeln die Festsetzungsfinanzämter ge-
der Führungskraft weitergegeben werden. stützt auf die Ergebnisse der Beruflichen
Für eine nachhaltige Akzeptanz ist es be- Entwicklungsberatung entsprechend qua-
sonders wichtig, dass die von den Füh- lifiziertes Personal. Der vorgesehene Zeit-
rungskräften unterstützten Planungen, raum umfasst mehrere Beurteilungsstich-
zum Beispiel Fortbildungen, Hospitationen tage. Auf diese Weise wird sichergestellt,
oder Einsätze, im Rahmen des Möglichen dass die entsprechende Personalentwick-
auch umgesetzt werden. lung mit ausreichendem zeitlichen Vorlauf
gezielt erfolgen kann.
Die regelmäßige jährliche Wiederholung
des Prozesses optimiert die passgenaue
II. Nachfolgemanagement Besetzung nachhaltig. Die Dienststellenlei-
tungen der Finanzämter verantworten die
entsprechende Personalentwicklung ihrer
as Nachfolgemanagement um- Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und erhal-
D fasst alle Dienststellen der Fi-
nanzverwaltung. Es zielt darauf
ab, qualifiziertes Personal den
Funktionsfinanzämtern, den Aus- und Fort-
bildungseinrichtungen, der Oberfinanzdi-
ten ebenfalls eine größere Planungssicher-
heit. Über ämterbezogene Vereinbarungen,
die die jeweils aktuellen Änderungen der
Rahmenbedingungen berücksichtigen, ko-
ordiniert und steuert die Oberfinanzdirek-
rektion, dem Rechenzentrum der Finanz- tion den Gesamtprozess. Die jeweils zustän-
verwaltung, dem Landesamt für Besoldung digen Personalvertretungen werden im
und Versorgung, dem Landesamt für Finan- Rahmen der vertrauensvollen Zusammen-
zen und dem Ministerium der Finanzen zu- arbeit über die Ergebnisse der ämterbezo-
zuführen und die Entwicklung von künftigen genen Vereinbarungen informiert.
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D. Laufbahngruppe 2.1 – Sachbearbeiterin/Sachbearbeiter im
Ministerium der Finanzen
I. Grundsätze der – Sachgebietsleiterin/Sachgebietsleiter
LG 2.1
Beruflichen Entwicklung – Berufliche Entwicklung innerhalb der
LG 2 (§ 25 LVO)
achliche Qualifikation und breites
F Erfahrungswissen sind für den not-
wendigen flexiblen Personaleinsatz
unabdingbar. Die Berufliche Ent-
wicklung braucht einen stetigen Wechsel
der Einsätze (Bausteine) alle drei bis zehn
1.2.1 Einsatz im Funktionsfinanzamt
Ein Einsatz in einem Funktionsfinanzamt ist
frühestens fünf Jahre nach der Laufbahn-
prüfung möglich, es sei denn, es liegen im
Jahre. Hierbei begleiten die jeweiligen Vor- Einzelfall dringende dienstliche Gründe vor.
gesetzten ihre Mitarbeiterinnen und Mit-
arbeiter durch kontinuierliche Berufliche
Entwicklungsberatung. Zentrales Anliegen 1.2.1.1 Einsatz im Finanzamt für Groß-
der individuellen Beratung ist, eine mög- und Konzernbetriebsprüfung
lichst hohe Übereinstimmung zwischen
individuellen Kompetenzen, den stellenspe- Sachbearbeiterinnen bzw. Sachbearbeiter
zifischen Anforderungen und den dienst- können die Besoldungsgruppe A 12 errei-
lichen Notwendigkeiten zu erreichen. Aus chen. Für Prüferinnen und Prüfer bietet
dienstlichen bzw. behinderungsbedingten sich eine Entwicklung bis zur Besoldungs-
Gründen oder sozialen Indikatoren von be- gruppe A 13 BA.
sonderem Gewicht kann die Dienststellen- Der Wechsel in ein Finanzamt für Groß-
leitung einen Einsatz auch über zehn Jahre und Konzernbetriebsprüfung setzt eine
hinaus ermöglichen. mindestens dreijährige erfolgreiche Tätig-
keit in einer Firmenstelle bzw. in einem Ver-
anlagungsbezirk für Körperschaften oder
1. Eckpunkte der Personalentwicklung Personengesellschaften voraus.
Zusätzlich sollte ein mindestens dreijäh-
1.1 Berufliche Entwicklung im riger Einsatz im Arbeitsbereich Außenprü-
Festsetzungsfinanzamt fung absolviert werden. Dieser Einsatz kann
durch ein besonderes Einarbeitungskonzept
Beschäftigte, die als Sachbearbeiterin bzw. des Finanzamts für Groß- und Konzernbe-
Sachbearbeiter oder Prüferin bzw. Prüfer triebsprüfung (insbesondere spezifische
im Festsetzungsfinanzamt eingesetzt sind, Prüfungsprogramme) ausgeglichen werden,
können die Besoldungsgruppe A 12 errei- wenn der Bedarf der Finanzämter für Groß-
chen. Nach der Laufbahnprüfung soll grund- und Konzernbetriebsprüfung nicht mit ent-
sätzlich eine Veranlagungstätigkeit (dazu sprechend qualifiziertem Personal gedeckt
zählt auch die Erbschafts- und Schenkung- werden kann.
steuerstelle) anschließen. So werden grund- Die Tätigkeit beginnt mit einem mehr-
legende Erfahrungen im Bereich der Orga- jährigen Einsatz in der Prüfung von solitären
nisation vermittelt und ein Überblick gege- Großbetriebs-Fällen. Im Anschluss ergeben
ben, wie die einzelnen Stellen des Finanz- sich folgende Entwicklungsmöglichkeiten,
amtes zusammenwirken. Die weiteren Ein- die sich an den individuellen Fähigkeiten
sätze sind flexibel. orientieren und Gegenstand der Beruflichen
Entwicklungsberatung sind:
– Sonderaufgaben (zum Beispiel: Funk-
1.2 Werdegangsziele tion als Ansprechpartnerin/Ansprech-
partner oder Fachprüferin/Fachprüfer)
Allen Beschäftigten der LG 2.1 stehen die – Prüfungstätigkeiten in einem Konzern-
folgenden Werdegangsziele offen: team.
– Sachbearbeiterin/Sachbearbeiter, Prü-
ferin/Prüfer oder Fahndungsprüferin/ Bei Interesse und entsprechender Qua-
Fahndungsprüfer im Funktionsfinanzamt lifikation ist es auch möglich, in die Füh-
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rungswerdegänge zu wechseln. Vor einem bietet sich eine Entwicklung bis zur Besol-
Einsatz als Sachgebietsleiterin oder Sach- dungsgruppe A 13 BA.
gebietsleiter im Finanzamt für Groß- und Der Wechsel in ein Finanzamt für Steu-
Konzernbetriebsprüfung sollte ein erfolg- erstrafsachen und Steuerfahndung setzt
reicher Einsatz als Führungskraft im Fest- eine jeweils mindestens dreijährige erfolg-
setzungsfinanzamt (siehe Ziffer D.I.1.2.3) reiche Tätigkeit in
absolviert worden sein. Dies gilt nicht für – der Veranlagung oder der Rechtsbe-
die Spezial-Sachgebietsleitungen (Erlass helfsstelle und
vom 03.11.2016 – P 1400 – 32/P 1400 – 49 – – der Außenprüfung oder der Neuauf-
II A 3). nahmestelle oder der Erhebungsstelle
Angesichts des hohen Einarbeitungs- voraus.
aufwandes wird im Regelfall erwartet, dass
Prüferinnen bzw. Prüfer nach der Einarbei- Für den Fall, dass der jeweilige Perso-
tung mindestens sechs Jahre in einem nalbedarf nicht mit Beamtinnen und Be-
Finanzamt für Groß- und Konzernbetriebs- amten gedeckt werden kann, die die oben
prüfung verbleiben. beschriebenen Voraussetzungen erfüllen,
Ein späterer Wechsel zwischen Funkti- muss die Bewerberin bzw. der Bewerber
onsfinanzämtern oder zu anderen Dienst- aber mindestens einen der oben genann-
stellen ist möglich. ten Einsätze durchlaufen haben.
Ein Einsatz in der Steuerfahndung er-
fordert einen vorhergehenden Einsatz in
1.2.1.2 Einsatz im Finanzamt für der Außenprüfung.
Steuerstrafsachen und Soweit der Bedarf in der Steuerfahn-
Steuerfahndung dung nicht mit entsprechend qualifiziertem
Personal gedeckt werden kann, muss der
Sachbearbeiterinnen bzw. Sachbearbeiter fehlende Einsatz durch ein besonderes Ein-
können die Besoldungsgruppe A 12 errei- arbeitungskonzept des Finanzamts für Steu-
chen. Für Fahndungsprüferinnen und -prüfer erstrafsachen und Steuerfahndung oder
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eine Einarbeitung in der Amtsbetriebs- im Festsetzungsfinanzamt absolviert wor-
prüfung eines Festsetzungsfinanzamtes den sein (siehe Ziffer D. I. 1.2.3).
ausgeglichen werden. Angesichts des hohen Einarbeitungs-
Für die Beamtinnen und Beamten der aufwandes wird im Regelfall eine Mindest-
Finanzämter für Steuerstrafsachen und einsatzzeit in einem Finanzamt für Steuer-
Steuerfahndung ergeben sich folgende Ein- strafsachen und Steuerfahndung von sechs
satzmöglichkeiten, die sich an den indivi- Jahren nach Absolvierung der Einarbei-
duellen Fähigkeiten orientieren und Gegen- tungszeit erwartet.
stand der Beruflichen Entwicklungsbera- Ein späterer Wechsel zwischen Funkti-
tung sind: onsfinanzämtern oder zu anderen Dienst-
– Tätigkeit in Straf- und Bußgeldsachen- stellen ist möglich.
stellen (STRABUST)
– mehrjährige Tätigkeit im Allgemein-
bereich der Steuerfahndungsstellen 1.2.2 Sachbearbeiterin/Sachbearbeiter
(STEUFAST) im Ministerium der Finanzen
– Spezialisierung (zum Beispiel: auf Um-
satzsteuerkarusselle oder Großverfah- Als Sachbearbeiterin oder Sachbearbeiter
ren; im Team „Organisierte Kriminalität“ im Ministerium der Finanzen können Be-
oder „Geldwäschegesetz“). schäftigte ab Besoldungsgruppe A 9 EA mit
der Entwicklung bis zur Besoldungsgruppe
Je nach Interesse und entsprechender A 13 BA eingesetzt werden. Das Ministerium
Qualifikation kann sich darüber hinaus spä- der Finanzen bietet neben dem Fachbereich
ter die Möglichkeit für einen Wechsel in die Steuerrecht weitere interessante Aufgaben-
Führungswerdegänge ergeben. Vor einem bereiche, die sich auf nahezu alle Rechts-
Einsatz als Sachgebietsleiterin oder Sach- gebiete erstrecken. Die Tätigkeit zeichnet
gebietsleiter in einem Finanzamt für Steu- sich besonders dadurch aus, strategisch
erstrafsachen und Steuerfahndung sollte und konzeptionell politiknahe Felder mitge-
ein erfolgreicher Einsatz als Führungskraft stalten zu können.
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Die Tätigkeit kann dauerhaft erfolgen. rungsrelevantes Verhalten in hinreichender
Grundsätzlich kann jederzeit in alle Behör- Form gezeigt hat.
den der Finanzverwaltung gewechselt werden. Im Regelfall ist der Ersteinsatz als Sach-
Das Ministerium der Finanzen bietet in- gebietsleiterin oder Sachgebietsleiter mit
teressierten Beschäftigten jährlich mindes- einem Wechsel des Finanzamtes zu verbin-
tens eine Informationsveranstaltung an. den. Hiervon kann ausnahmsweise abge-
Teilnahmewünsche sind im Rahmen der Be- wichen werden, wenn:
ruflichen Entwicklungsberatung festzuhal- – die Beamtin oder der Beamte schwer-
ten und von der Dienststellenleitung un- behindert und ein Wechsel des Finanz-
mittelbar an das Personalreferat des Minis- amtes aus behinderungsbedingten
teriums der Finanzen weiterzuleiten. Gründen ausgeschlossen ist.
– die Beamtin oder der Beamte aus fami-
liären Gründen teilzeitbeschäftigt und
1.2.3 Sachgebietsleiterin/ durch den neuen Weg zum Arbeitsplatz
Sachgebietsleiter LG 2.1 die Vereinbarkeit von Familie und Beruf
gefährdet ist.
Die Tätigkeit als Sachgebietsleiterin bzw. – ein Amtswechsel gesetzlichen Benach-
Sachgebietsleiter ist ab dem 01.04.2019 teiligungsverboten zuwider liefe (zum
mit A 13 BA bewertet und bietet entspre- Beispiel nach dem Landespersonalver-
chende Entwicklungsmöglichkeiten. Künf- tretungsgesetz oder nach dem SGB IX).
tige Sachgebietsleiterinnen und Sachge-
bietsleiter sollen möglichst viele Schlüssel- Führungskräfte erweitern ihren Erfah-
kompetenzen des Anforderungsprofils er- rungshorizont in der neuen Funktion, in-
werben, bevor sie die Führungsförderungs- dem sie in den ersten vier bis acht Jahren
eignung (FFE) erhalten. Neben der fachli- entweder in ein anderes Amt rotieren oder
chen Kompetenz steht im Vordergrund, so- (vor Ort) ihr überwiegendes Aufgabenge-
ziale Kompetenzen zu entwickeln. biet wechseln.
Ob die Kompetenzen für die Übernah-
me einer Führungsfunktion vorliegen, wird
erstmals in der Beurteilung in der Besol- 1.2.4 Berufliche Entwicklung durch
dungsgruppe A 12 entschieden. Die in Be- Qualifikation innerhalb der LG 2
tracht kommenden Beschäftigten nehmen
an den Quervergleichsgesprächen teil (sie- Die Berufliche Entwicklung durch modu-
he auch Ziffer D. II. 1.3). lare Qualifizierung setzt voraus:
Für zukünftige Führungskräfte ist ein – mindestens ein Amt der Besoldungs-
breites Erfahrungswissen von besonderer gruppe A 12 seit mindestens zwei Jahren
Bedeutung. Es muss in mindestens drei be- – Spitzennote in den beiden letzten Beur-
ruflichen Bausteinen, mit jeweils mehrjäh- teilungen, die mindestens zwei Jahre
riger Tätigkeit (drei bis zehn Jahre) erwor- auseinanderliegen müssen
ben werden. Enthalten sein muss mindes- – Zulassung zur modularen Qualifizie-
tens ein einmaliger Wechsel des Arbeits- rung (mit Vergabe der zweiten Spitzen-
bereichs. Auch danach wird eine kontinu- note)
ierliche Rotation erwartet. – erfolgreicher Abschluss der Qualifizierung
Nach einem mindestens sechsjährigen – zehnmonatige Erprobung.
Einsatz im Ministerium der Finanzen, in der
Oberfinanzdirektion oder im Funktionsbe- Nach einer erfolgreichen Beruflichen
reich kann auf den dritten beruflichen Bau- Entwicklung sind alle Werdegangsziele der
stein verzichtet werden. LG 2.2 erreichbar.
Zukünftige Führungskräfte müssen
fachliche und soziale Querschnittsaufga-
ben (führungsrelevantes Verhalten) erfolg- 2. Einsatz in der Oberfinanzdirektion
reich wahrgenommen haben, die einen
Rückschluss auf ihre Führungskompetenz Die Tätigkeit als Sachbearbeiterin oder
zulassen. Die Dienststellenleitungen ent- Sachbearbeiter in der Oberfinanzdirektion
scheiden und dokumentieren in der Beur- ist regelmäßig zeitlich begrenzt und daher
teilung, ob die oder der Beschäftigte füh- kein Werdegangsziel.
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Eine gezielte Personalrotation gibt der ten in ihrer beruflichen Entwicklung geziel-
Oberfinanzdirektion immer wieder wichtige ter beraten und gefördert werden.
Impulse aus den Finanzämtern für ihre Die Anforderungsprofile tragen in ihrer
Steuerungsfunktion und sichert die Praxis- Gesamtheit dazu bei, den Personaleinsatz
nähe. und die Personalentwicklung transparent
Die Verweildauer in der Oberfinanzdirek- zu gestalten und zugleich die Eigenverant-
tion beträgt grundsätzlich sechs bis neun wortung der Beschäftigten zu stärken. Da-
Jahre. Das Einsatzgebiet kann innerhalb der rüber hinaus bilden sie die Grundlage für
Oberfinanzdirektion gewechselt werden, eine qualifizierte Personalauswahl und die
ohne die Höchstverweildauer zu beeinflus- Ermittlung des konkreten Aus- und Fortbil-
sen. Sie kann in Ausnahmefällen verlängert dungsbedarfs.
werden, wenn dringende dienstliche Grün-
de vorliegen. Fachlich besonders qualifizier-
te Personen, deren Tätigkeit für die Aufga- 4. Talentförderung
benwahrnehmung der Oberfinanzdirektion
von besonderer Bedeutung ist, können Das PEK LG 2 bietet drei verschiedene För-
auch auf Dauer als Sachbearbeiterin bzw. derprogramme, die sich an unterschied-
Sachbearbeiter eingesetzt werden. Ent- liche Personenkreise richten. Die Teilneh-
wicklungsmöglichkeiten bestehen bis zur merinnen und Teilnehmer der Förderpro-
Besoldungsgruppe A 13 BA. gramme werden durch Mentorinnen und
Ein erfolgreicher Einsatz in der Ober- Mentoren intensiv begleitet.
finanzdirektion, der der Personal-Leitlinie
entspricht, vermittelt fachliche Vertiefung
und einen dienststellenübergreifenden Blick. 4.1 Förderprogramm Innen- und
Von daher fördert er in besonderem Maß Außendienstmodell
die oben genannten Werdegangsziele zu er-
reichen. Dieses Förderprogramm ermöglicht steu-
Im Rahmen der jährlichen Beruflichen erfachlich besonders starken Berufsanfän-
Entwicklungsberatung werden auch die gerinnen und Berufsanfängern, ihren Weg
Anschlusseinsätze unter enger Begleitung hin zu den Werdegangszielen zu beschleu-
der Personalreferate vorbereitet. nigen. Erstes Entwicklungsziel des Pro-
gramms ist es, dass zusätzlich zu einer
hoch ausgeprägten steuerfachlichen Kom-
3. Anforderungsprofile petenz weitere Querschnittsqualifikationen
entwickelt werden. Bei erfolgreicher Teil-
Die Anforderungsprofile beschreiben die nahme im Förderprogramm kann in der
fachlichen und persönlichen Anforderun- Beurteilung die besondere Leistung festge-
gen, die die Verwaltung in den verschiede- stellt werden.
nen Arbeitsbereichen an die Mitarbeiterin-
nen und Mitarbeiter stellt. Sie bilden die
Grundlage für die individuelle Berufliche 4.2 Förderprogramm Master of Public
Entwicklungsberatung. Management an der Fachhochschule
Ein Rahmenanforderungsprofil legt die für öffentliche Verwaltung NRW
grundlegenden Anforderungen für alle Sach-
bearbeiterinnen und Sachbearbeiter der Das Förderprogramm richtet sich an ver-
Steuerverwaltung der Laufbahngruppe 2.1 waltungserfahrene Beamtinnen und Beamte
fest. Es beschreibt anhand von Anforde- aus allen Dienststellen des Geschäftsbe-
rungsmerkmalen die erwarteten bzw. zu reichs des Ministeriums der Finanzen, die
fördernden Kompetenzen der Beschäftigten. durch früh gezeigtes Potenzial in besonde-
Über dieses Rahmenanforderungspro- rer Weise für die Entwicklung in die LG 2.2
fil hinaus beschreiben Anforderungsprofile geeignet sind. Bewerben können sich diese
für einzelne Einsatzbereiche besondere Beschäftigten nach einer mindestens sie-
Anforderungen bzw. besondere Gewich- benjährigen Dienstzeit nach der Probezeit.
tungen. Mit diesen stellenspezifischen Ge- Nach dem Masterabschluss werden die
wichtungen bzw. Ergänzungen der Anfor- Beamtinnen und Beamten ein Jahr als
derungsmerkmale können die Beschäftig- Sachgebietsleitung erprobt und bei Erfolg
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in der LG 2.2 als Führungskraft eingesetzt. 1.2 Wechsel in ein Funktionsfinanzamt
Im Anschluss können sie sich bis in die
Werdegangsziele der LG 2.2 entwickeln. Die Personalzuführung zu den Funktions-
finanzämtern wird jährlich landesweit aus-
geschrieben.
4.3 Förderprogramm Jura Die Auswahlentscheidung erfolgt im
Rahmen eines landeseinheitlichen standar-
Das Förderprogramm richtet sich an Be- disierten Verfahrens, bei dem die Anforde-
rufsanfängerinnen und Berufsanfänger, die rungsprofile der entsprechenden Stelle zu-
durch früh gezeigtes Potenzial in besonde- grunde gelegt werden.
rer Weise für die Entwicklung in die LG 2.2
geeignet sind. Bewerben können sich Mit-
arbeiterinnen und Mitarbeiter, die nach be- 1.3 Wechsel in die Sachgebietsleitung
standener Laufbahnprüfung mindestens
ein Jahr in der Finanzverwaltung tätig wa- Stellen der Sachgebietsleitungen werden
ren und bereits einen Jurastudienplatz ha- landesweit ausgeschrieben.
ben. Die Teilnehmerinnen und Teilnehmer Die Führungsförderungseignung wird
können während des Studiums ihre regel- im Rahmen der Beurteilungen der Beam-
mäßige wöchentliche Arbeitszeit auf bis zu tinnen und Beamten der Besoldungsgrup-
50 Prozent reduzieren. Damit geht einher, pen A 12 und A 13 BA im Einvernehmen mit
dass die Dienstbezüge reduziert werden. der Oberfinanzdirektion vergeben (Tz. 9 der
Nach bestandenem erstem Staatsexamen BuBR 2016).
wird für die Dauer des Referendariats beur- Hier geht es darum, die Beschäftigten
laubt. Die Studiengebühren werden von der auszuwählen, die der großen Verantwor-
Finanzverwaltung übernommen. Nach er- tung für die ihnen anvertrauten Mitarbeite-
folgreichem Abschluss des zweiten Staats- rinnen und Mitarbeiter entsprechen und
examens werden auch diese Beschäftigten auch der übergreifenden Wirkung des Füh-
ein Jahr als Sachgebietsleitung erprobt rungshandelns gerecht werden. Daher neh-
und bei Erfolg in der LG 2.2 als Führungs- men alle Beschäftigten, die nach den Beob-
kraft eingesetzt. Danach ist die Entwick- achtungen im Beurteilungszeitraum ggf. für
lung bis in die Werdegangsziele der LG 2.2 eine Führungsförderungseignung in Frage
möglich. kommen, an Quervergleichsgesprächen
teil. In dem Verfahren sollen zusätzliche Er-
kenntnisse gewonnen werden, ob die vorge-
schlagenen Personen die Kompetenzen des
II. Verfahrensregelungen Anforderungsprofils für Sachgebietsleitun-
gen in den Finanzämtern erfüllen.
1. Ausschreibungsverfahren Die Ergebnisse der Quervergleichsge-
spräche fließen insoweit in die Beurteilun-
1.1 Wechsel innerhalb eines gen ein. Die Beurteilungen werden nach
Festsetzungsfinanzamtes Würdigung aller im Beurteilungszeitraum
gewonnener Erkenntnisse durch die Ober-
m Anschluss an die Berufliche Ent- finanzdirektion abschließend gezeichnet
I wicklungsberatung empfiehlt sich an-
gesichts der kurzen Vorlaufzeiten für
die Planung des Personaleinsatzes in
den Dienststellen grundsätzlich eine Sam-
melausschreibung bzw. Interessenabfra-
(Tz. 4.1.1 der BuBR 2016).
2. Tätigkeit als Personalratsmitglied
bzw. als Vertrauensperson
ge. Eine Ausschreibung ist zwingend, wenn schwerbehinderter Menschen
Sonderaufgaben zu besetzen sind, die
einen Rückschluss auf Führungskompe- Aus der Tätigkeit als Personalratsmitglied
tenzen im Sinne des Anforderungsprofils oder als Vertrauensperson für schwerbe-
Sachgebietsleiterin bzw. Sachgebietsleiter hinderte Menschen darf den Beschäftig-
zulassen. ten kein Nachteil im Beurteilungsverfah-
ren entstehen. Es gelten die allgemeinen
Regeln des LPVG (§ 7) und SGB IX (§ 179).
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E. Laufbahngruppe 2.2 Ein Einsatz als Referatsleitung, Dienst-
stellenleitung, Vertretung der Dienststel-
I. Grundsätze der lenleitung (S II und S III im A 16 Z-Amt) so-
wie als Fachexpertin bzw. Fachexperte,
Beruflichen Entwicklung setzt die entsprechende Funktionseignung
voraus, die im Rahmen des Beurteilungs-
verfahrens vergeben wird.
ine erfolgreiche Tätigkeit als Füh-
E rungskraft bis hin zur Übernahme
von Spitzenführungspositionen
setzt voraus, dass die Führungs-
kräfte im Laufe ihrer Dienstzeit einen um-
fassenden Erfahrungshorizont erwerben.
1.2.1 Einweisungsjahr
Das Einweisungsjahr dient nach § 5 StBAG
der Einführung in die Verwaltung und ist
Den Karriereweg begleiten die jeweili- dem Bausteinmodell vorgeschaltet.
gen Vorgesetzten durch kontinuierliche Be-
rufliche Entwicklungsberatung. Die Verant-
wortung, sich eigeninitiativ auf entspre- 1.2.2 Ersteinsatz im
chende Stellen zu bewerben, trägt jede Festsetzungsfinanzamt
Führungskraft selbst.
Der Ersteinsatz im Festsetzungsfinanzamt
dauert in Anbetracht der Vielzahl der Fach-
1. Eckpunkte der Personalentwicklung und Führungslehrgänge in der Regel drei
Jahre. Die Sachgebietsleiterinnen und
1.1 Werdegangsziele Sachgebietsleiter sollten in dieser Zeit mög-
lichst die Führungsaufgaben in der Veran-
Die Werdegangsziele der Laufbahngruppe 2.2 lagung, der Erhebungsstelle, der Rechts-
stehen allen Beschäftigten der Laufbahngrup- behelfsstelle und im Außendienst wahrneh-
pe offen. Die Werdegangsziele der LG 2.2 sind: men können und dabei ihre Kenntnisse der
– Dienststellenleitung Organisation festigen.
– Referatsleitung Oberfinanzdirektion Berufliche Vorerfahrungen werden bei
– Referatsleitung Ministerium der Finanzen. der Ausgestaltung des Ersteinsatzes be-
rücksichtigt.
Neben den Spitzenführungspositionen
besteht die Möglichkeit, sich zur Fachexper-
tin oder zum Fachexperten im Funktions- 1.2.3 Baustein I: Weiterer Einsatz
amt zu entwickeln. als SGL
Der Baustein I schließt an den Ersteinsatz
1.2 Bausteinmodell an. Er ist mit einem Dienststellenwechsel
verbunden. Es ist wünschenswert, dass die
Das PEK beschreibt berufliche Bausteine Führungskräfte spätestens dann ein Haupt-
und zeigt den Führungskräften die konkre- sachgebiet übernehmen, damit sie ver-
ten Perspektiven bis zu den Spitzenfüh- stärkt in organisatorische Fragen eingebun-
rungspositionen auf. den sind und ihren Erfahrungshorizont er-
Die Führungskräfte sollen verschiedene weitern. Der berufliche Baustein I ist nicht
Aufgaben und Einsätze in den Ämtern, der verpflichtend und kann übersprungen
Oberfinanzdirektion und dem Ministerium werden.
der Finanzen übernehmen. Ein Wechsel zwi-
schen dem Ministerium der Finanzen und
dem nachgeordneten Bereich ist erwünscht. 1.2.4 Baustein II: Besondere Aufgaben
Der Einsatz in den einzelnen berufli-
chen Bausteinen auf dem Weg zu den Werde- 1.2.4.1 Aufgaben- und Amtswechsel
gangszielen dauert in der Regel drei bis fünf (Baustein II.1)
Jahre. In besonderen Einzelfällen kann aus
dienstlichen Gründen ein längerer Einsatz Durch einen (weiteren) Aufgaben- und
zugelassen werden. Amtswechsel sollen die fachlichen Kompe-
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tenzen der Führungskräfte weiter ausge- im Landesamt für Besoldung und Versor-
baut werden. gung (LBV), im Rechenzentrum der Finanz-
Sollte der Wechsel in ein Funktions- verwaltung (RZF), im Landesamt für Finan-
finanzamt erfolgen, wird der Einstieg für zen (LaFin), in der Fortbildungsakademie
Laufbahnbeamtinnen und Laufbahnbeamte der Finanzverwaltung (FortAFin) oder als
durch eine spezielle Einarbeitung vorbe- Dozentin bzw. Dozent an der Fachhoch-
reitet. schule für Finanzen (FHF) bzw. der Landes-
Baustein II.1 ist ebenfalls nicht ver- finanzschule des Landes Nordrhein-West-
pflichtend, aber auf dem Weg zur Dienst- falen (LFS) an.
stellenleitung im Funktionsfinanzamt sinn- Eine Referententätigkeit im Ministerium
voll. Siehe auch Ziffer E. I. 1.2.5. der Finanzen unterscheidet sich grundsätz-
lich von einer Tätigkeit in anderen Dienst-
stellen der Finanzverwaltung, bei der in der
1.2.4.2 Externer Einsatz (Baustein II.2; Regel ein Schwerpunkt in der Führungsver-
Pflichtbaustein) antwortung liegt. Im Ministerium der Finan-
zen bietet sich in der Referenten-Funktion
Der Einsatz außerhalb der Finanzämter zusätzlich die Gelegenheit, strategische
stärkt den interdisziplinären und organisa- Entscheidungen vorzubereiten und deren
tionsübergreifenden Blick auf die gesamte Umsetzung mit zu gestalten.
Verwaltung. Hierfür bietet sich unter ande- Der Wechsel in das Ministerium der
rem ein Einsatz im Ministerium der Finan- Finanzen erfolgt in der Regel im Wege der
zen (FM), in der Oberfinanzdirektion (OFD), Versetzung. Am Ende des Referenten-Bau-
Führungswerdegang Laufbahngruppe 2.2
Ausschreibung
(Stellen werden ab
Baustein I insgesamt IV
ausgeschrieben)
Referatsleitung OFD Referatsleitung FM
III
Ein Pflichtbaustein
Dienststellenleitung muss als
Referentin/Referent
im FM abgeleistet
werden.
II.1 II.2 II.3
Der Baustein II.3 kann
Aufgaben-, Externer Einsatz S II durch einen (weiteren)
Einsatz als Referentin/
Dienststellenwechsel Projektarbeit S III im A 16 Z-Amt
Referent in einer
Baustein II: Besondere Aufgaben; Einsatz jeweils 3Ð5 Jahre obersten Landes-
behörde ersetzt
Pflichtbaustein Pflichtbaustein
werden.
I
weiterer Einsatz als SGL
Ersteinsatz Festsetzungsfinanzamt
(regelmäßig drei Jahre)
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steins im Ministerium der Finanzen wird keit als Referentin oder Referent im Minis-
im Rahmen der Beruflichen Entwicklungs- terium der Finanzen ersetzt werden.
beratung geklärt, ob sich ein weiterer Ein-
satz im Ministerium der Finanzen oder ein
Einsatz in einer anderen Dienststelle an- 1.2.5 Baustein III: Dienststellenleitung
schließt. Eine Rückkehr in ein Finanzamt
ist möglich. Der Baustein III umfasst die Dienststellen-
Der Pflichtbaustein „Externer Einsatz“ leitung im Finanzamt. Im Funktionsfinanz-
kann auch durch eine Tätigkeit in einer Pro- amt sollte der Erfahrungshorizont der Füh-
jekt- bzw. Arbeitsgruppe erfüllt werden. rungskraft zusätzlich einen Bezug zur
Derartige Aufgaben müssen vom Anspruch Außenprüfung – bevorzugt im Baustein II –
her mit den übrigen externen Einsätzen aufweisen.
vergleichbar sein, also eine herausgeho-
bene dienstellenübergreifende und fachlich
anspruchsvolle Tätigkeit in verantwortli- 1.2.6 Baustein IV: Referatsleitung in
cher Position beinhalten. Diese Einsätze der Oberfinanzdirektion oder im
sind in erster Linie für Beamtinnen und Be- Ministerium der Finanzen
amte mit besonderen Voraussetzungen
(insbesondere eingeschränkte örtliche Mo- Für eine Referatsleitung in der OFD NRW
bilität infolge familiärer Verpflichtungen werden Vorerfahrungen als Dienststellenlei-
oder Schwerbehinderung) landesweit durch tung als sinnvoll angesehen.
das Ministerium der Finanzen oder die Auch der Wechsel zwischen der Refe-
Oberfinanzdirektion auszuschreiben. ratsleitung Ministerium der Finanzen und
Oberfinanzdirektion ist erwünscht, um ein
besseres Verständnis für den jeweiligen
1.2.4.3 Ständige Vertretung der Arbeitsbereich zu entwickeln.
Dienststellenleitung (S II) und Im Ministerium der Finanzen als obers-
Vertretung der Ständigen ter Landesbehörde darf ein Amt der Besol-
Vertretung der Dienststellen- dungsgruppe A 16 (Referatsleitung) nach
leitung (S III) im A 16 Z-Amt § 29 Abs. 2 LVO nur übertragen werden,
(Baustein II.3; Pflichtbaustein) wenn die Beamtin oder der Beamte nach
der Ernennung auf Probe
Auf dem Weg zur Dienststellenleitung ist
die Mitarbeit in der Leitung eines Finanz- 1. mindestens zwei Jahre bei einer ande-
amtes ein weiterer unerlässlicher Einsatz ren Behörde oder bei einem Gericht
für Führungskräfte. Hier wird bereits eine eines Landes und
herausgehobene Position wahrgenommen, 2. als Referentin, Referent oder in einer
die weitgehend Elemente der Dienststellen- gleichwertigen Funktion in einer obers-
leitung umfasst, ohne die alleinige Letzt- ten Landesbehörde in mindestens zwei
verantwortung. Die Aufgaben zur Leitung Verwendungsbereichen eingesetzt war.
eines Amtes werden dabei gemeinschaft-
lich wahrgenommen. In großen Finanzäm- Bewerberinnen und Bewerber der Be-
tern (A 16 Z) gehört auch die Vertretung soldungsgruppe A 15, die zum Zeitpunkt
der ständigen Vertreterin bzw. des ständi- der Bewerbung auf eine Referatsleitung
gen Vertreters (S III) zur Dienststellenlei- nicht im Ministerium der Finanzen einge-
tung. setzt sind, müssen in ihrer beruflichen Ent-
wicklung den Pflichtbaustein II.2 (externer
Einsatz) als Referentin oder Referent im
1.2.4.4 Pflichtbausteine Ministerium der Finanzen absolviert haben.
Die Bausteine II.2 und II.3 sind Pflichtbau-
steine und müssen vor Übernahme einer 1.3 Fachexpertin/Fachexperte im
Spitzenführungsposition kumulativ erfüllt Funktionsfinanzamt
werden. Bei Übernahme einer Referatslei-
tung im Ministerium der Finanzen kann ein Als Fachexpertin oder Fachexperte kom-
Pflichtbaustein durch eine (weitere) Tätig- men Sachgebietsleiterinnen und Sachge-
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bietsleiter in Betracht, die die Aufgaben Die Gruppe, die in die Laufbahngruppe
einer Führungskraft im Funktionsfinanzamt 2.2 gewechselt ist, hat zuvor steuerfach-
erfüllen und über eine herausragende fach- liche Stationen in Funktionsämtern, der
liche Kompetenz verfügen. Sie müssen ih- Oberfinanzdirektion oder dem Ministerium
ren Erfahrungshorizont durch einen vor- der Finanzen durchlaufen und anschlie-
herigen Einsatz als Referentin oder Refe- ßend erste Führungsaufgaben in einem
rent im steuerfachlichen Bereich erweitern. Festsetzungsfinanzamt übernommen.
In jedem Funktionsfinanzamt sollen bis Für beide Gruppen gilt es, nach einer
zu zwei Stellen für die Fachexpertin bzw. Tätigkeit als Sachgebietsleitung im Funk-
den Fachexperten ermöglicht werden. Die tionsfinanzamt erfolgreich den Pflichtbau-
Tätigkeit steht sowohl Laufbahnbeamtin- stein II.2 zu absolvieren.
nen und -beamten als auch der Gruppe, die
einen Wechsel der Qualifikationsebene durch
modulare Qualifizierung, Masterstudium 2. Anforderungsprofile
oder Spezialisierung absolviert hat, offen.
Damit wird eine Entwicklung als Füh- Die Erwartungen an alle Führungskräfte
rungskraft mit starker fachlicher Ausprä- der Finanzverwaltung sind im Rahmenan-
gung ermöglicht. forderungsprofil für die Sachgebietsleitung
Für die Gruppe der Laufbahnbeamtin- formuliert und für weiterführende Funkti-
nen und Laufbahnbeamten gelten die Aus- onen in den Anforderungsprofilen für die
führungen zu den Bausteinen in den Ziffern Dienststellenleitung, für die Fachexpertin
E. I. 1.2.1, E. I. 1.2.2, E. I. 1.2.3, E. I. 1.2.4.1. bzw. den Fachexperten im Funktionsfinanz-
Fachwerdegang Laufbahngruppe 2.2
Fachexpertin/Fachexperte Funktionsamt
Baustein II.2
Externer Einsatz (fachlich) Pflichtbaustein
FM/OFD, FHF, Projektarbeit
II.2
Baustein II.1 Baustein II.1
SGL Funktionsamt SGL Funktionsamt
nach spezieller Einarbeitung
II.1
ggf. Baustein I: Wechsel in die LG 2.2
weiterer Einsatz als SGL
I
LG 2.2 LG 2.1
Ersteinsatz Sachgebietsleitung Sachgebietsleitung
LG 2.2 LG 2.1
Einweisungsjahr Prüferin/Prüfer GKBP
Fahnderin/Fahnder STRAFA-FA
SB STRABUST/OFD/FM
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