DER ELEFANT IM RAUM WIE DER CHIEF GOVERNANCE OFFICER DER FÜHRUNGSEBENE DAS LEBEN ERLEICHTERN KANN
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DER ELEFANT
IM RAUM
WIE DER CHIEF GOVERNANCE OFFICER
DER FÜHRUNGSEBENE DAS LEBEN ERLEICHTERN KANN
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DER ELEFANT IM RAUM
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Corporate Governance ist heute in vier Systeme unterteilt, die
getrennt voneinander arbeiten. Der Chief Governance Officer führt die
verschlankten Bereiche wieder zusammen, das spart Zeit und Geld.
Der Bedarf ist riesig.
Im Englischen gibt es dieses schöne krisen haben Unternehmen komplexe
Sprichwort über Dinge, die unübersehbar Leitungs- und Kontrollsysteme eingeführt:
sind, die aber trotzdem keiner sehen will: das Compliance Management System
JENS C. LAUE
der Elefant im Raum. In vielen Unterneh- (CMS), um Rechtsverstöße vorzubeugen
HEAD OF GOVERNANCE &
ASSURANCE SERVICES men sieht man heute auf den ersten Blick, und zu sanktionieren; das Interne Kontroll-
KPMG IN DEUTSCHLAND dass die Governance-Systeme, die in den system (IKS), um Unternehmensziele zu
vergangenen Jahren oftmals getrennt steuern; das Risikomanagement (RM) zur
voneinander und als Reaktion auf bestimm- Identifikation und Bewertung von Gefahren
te Entwicklungen aufgebaut wurden, weder und die altbewährte Interne Revision (IR) zur
effektiv noch kosteneffizient arbeiten. Doch „Kontrolle der Kontrolle“.
kaum einer unternimmt etwas dagegen.
Corporate Governance steht auf diesen vier
Es ist paradox: Was in der Theorie für mehr Säulen, das Problem ist nur: Die Systeme
Transparenz sorgen sollte, hat in der Praxis arbeiten in der Regel nebeneinander her,
zu neuer Unübersichtlichkeit geführt. Und obwohl sie miteinander interagieren müssten.
zu internen Strukturen, deren Mehrwert für
das Unternehmen jenseits der Erfüllung
gesetzlicher oder regulatorischer Anforde-
rungen unklar ist. UNTER ZEITDRUCK
ENTSTANDEN VIELE SYSTEME
Im Zuge von Korruptionsskandalen, kartell- MIT SILOS
rechtlichen Verstößen und Finanzmarkt-
Viele Unternehmer gehen das Problem
auf eine eher hemdsärmelige Art an. Sie
gründen ein Komitee, in dem aus den vier
Bereichen Personen vertreten sind. Man
tauscht sich aus, doch im Anschluss daran
berichten die Mitarbeiter wie gewohnt
getrennt voneinander und nicht abge-
stimmt an die Vorstände oder Geschäfts-
führer. Das führt zu den immer gleichen
Klagen aus der Führungsetage: „Gestern
rief jemand aus dem Risikomanagement
an, heute kommt jemand aus dem Com-
pliance Management vorbei und morgen
meldet sich jemand aus der Internen
Revision.“
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© 2015 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, ein Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative („KPMG International“), einer juristischen Person schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten.
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Der Grund für die Ineffizienz liegt in der Doch Vorstände und Aufsichtsräte sind
Entstehung: die aktuellen Systeme waren heute in der Pflicht, sich ein Bild von der
im Kern eine Reaktion auf öffentlichkeits- Wirksamkeit ihrer Kontrollsysteme zu
wirksame Vorfälle. So gab es nach dem machen.
Enron-Skandal 2002 plötzlich massiven
Bedarf, interne Kontrollsysteme aufzubauen. Lösen lässt sich das Dilemma z.B. durch
den Einsatz eines Chief Governance
In den Folgejahren legten sich auch kleinere Officers (CGO). Die Idee ist es,
Unternehmen irgendwelche Regelsysteme die isoliert operierenden Bereiche
zu, ohne sich zu fragen: Was brauche ich zusammenzuführen und deren Tätigkeiten
überhaupt? Was zu koordinieren. Als Bindeglied und
kann ich von dem zentraler Ansprechpartner kann hier der
nutzen, was ich Chief Governance Officer besonders
schon im Unterneh- gut helfen. Auf einer festen Position,
men habe? angesiedelt z.B. zwischen Vorstand und
den vier Governance-Bereichen, sorgt
Denn erst wenn die der Officer dafür, dass die Systeme neu
Unternehmen versuchen, strukturiert und abgespeckt werden,
nicht nur neue regulatori- dass nach oben endlich mit einer Stimme
sche Anforderungen berichtet wird und von unten einheitlich
irgendwie zu erfüllen, Informationen erhoben werden.
sondern die Regel aktiv zu
nutzen, wird das ungeheu-
re Potenzial in der Integrati- WENN ER GUT ARBEITET,
on der Governance-Syste- MACHT ER SICH UNBELIEBT
me deutlich. Wer Synergien
nutzt und Systeme harmoni- Der Chief Governance Officer kann dabei
siert, kann eine effektivere nicht die Verantwortung für alle Bereiche
Corporate Governance ge- übernehmen, das würde seine Position
währleisten und dabei noch überfrachten. Es geht ja nicht darum, dass
Kosten sparen. andere die Verantwortung an ihn abtreten,
sondern um eine Dienstleistungsfunktion,
mit dem Ziel neue Strukturen zu schaffen
DER CHIEF GOVERNANCE und effizienter zu agieren. Der CGO dient
als Ansprechpartner für alle Beteiligten,
OFFICER IST BINDEGLIED also für Mitarbeiter und Geschäftspartner
UND ZENTRALER genauso wie für Aktionäre und Kunden. Er
ANSPRECHPARTNER koordiniert den Austausch über das
Thema und sorgt dafür, dass die Richtlini-
Die Unternehmensführung ist meist en regelmäßig überprüft und aktualisiert
auf das Geschäft fokussiert und fühlt werden.
sich von den Anforderungen und
Vorgaben durch ein Governance-Sys- Doch Vorsicht: Wer sich für diesen Weg
tem mehr behindert als unterstützt. entscheidet, hat kein einfaches Projekt vor
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sich. Tatsächlich scheitern noch viele
Integrationen – aus einem einfachen
Grund: Sie sind als überbordende Top-
Down-Projekte angelegt. Was zu kompli-
“
ziert ist, funktioniert bekanntlich nicht. IN VIELEN UNTERNEHMEN
Anfangen kann der Prozess auf der unter WIRD DIE WIRKSAME UND
sten Stufe: Harmonisierung von Richtlini- EFFIZIENTE ORGANISATION VON
en, Kontrollen oder der Berichterstattung
CORPORATE-GOVERNANCE-
der Konzerngesellschaften. So geht es
Schritt für Schritt entlang der Prozess- STRUKTUREN KONTROVERS
und Berichtswege nach oben. DISKUTIERT. DER EINSATZ EINES
CHIEF GOVERNANCE OFFICER
Dass der CGO überall mit offenen Armen KÖNNTE ZU EINEM SCHNELLEN
empfangen wird, ist unwahrscheinlich.
Der Officer kommuniziert mit den Fachbe-
ENDE DER DEBATTE FÜHREN.
reichen, entwickelt Richtlinien, berät bei
der Besetzung von Schüsselpositionen. Er
empfiehlt Verbesserungen und stößt
“
Change-Management-Prozesse an, achtet
auf die Einhaltung regulatorischer Anfor-
derungen und bündelt alle Arten von Kom-
munikation und Reporting. Unbeliebt
macht er sich natürlich dann, wenn er
Ressorts verschlankt und verkleinert.
Wenn er gewachsene Verantwortlichkei-
ten auflöst und alte Führungsaufgaben
neu verteilt.
Wenn dafür die Prozesse richtig
eingestellt sind, wird der Chief
Governance Officer die Corporate
Governance deutlich vereinfachen
und aus dem Elefant im Raum wird
keiner im Porzellanladen.
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DER ELEFANT
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Der Artikel stammt aus dem Digitalmagazin
EINFACH. KPMG , Ausgabe 7 „Alles geregelt“.
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Die enthaltenen Informationen sind allgemeiner Natur und nicht auf
die spezielle Situation einer Einzelperson oder einer juristischen Per-
son ausgerichtet. Obwohl wir uns bemühen, zuverlässige und aktuel-
le Informationen zu liefern, können wir nicht garantieren, dass diese
JENS C. LAUE Informationen so zutreffend sind wie zum Zeitpunkt ihres Eingangs
HEAD OF GOVERNANCE & oder dass sie auch in Zukunft so zutreffend sein werden. Niemand
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