Geschäftsreglement N - Stiftung für Schwerbehinderte Luzern ...
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0.1.1121 Geschäftsreglement
N Freigabe: Esther Schönberger, SRP/12.12.2019 Version: 004/01.01.2021 ·Seite 1/56
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Geschäftsreglement
0.1.1121 Geschäftsreglement
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Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis ........................................................................................................................................ 3
1 Zweck und Grundlagen .................................................................................................................................... 4
Zweck und Geltungsbereich .................................................................................................................... 4
Werte ....................................................................................................................................................... 4
2 Führung und Entwicklung ............................................................................................................................... 7
Führungskreislauf .................................................................................................................................... 7
Operative Führungs- und Sitzungsgefässe ............................................................................................. 8
Operative Unternehmensentwicklung...................................................................................................... 8
3 Operative Betriebsorganisation .................................................................................................................... 11
Geschäftsbereiche und ihre Aufgaben .................................................................................................. 11
Interne Hierarchiestufen und externe Funktionsbezeichnungen ........................................................... 13
4 Stellvertretungen ............................................................................................................................................ 16
Grundsätze ............................................................................................................................................ 16
Stellvertretung des Geschäftsführers/der Geschäftsführerin ................................................................ 16
Stellvertretung der Geschäftsbereichsleitenden .................................................................................... 17
Stellvertretung der Bereichs- und Abteilungsleitenden ......................................................................... 17
Stellvertretung Teamleitende ................................................................................................................. 17
Besetzung ad interim für oberes, mittleres und unteres Kader ............................................................. 17
5 Dienstweg, Kompetenzenmatrix, Prozessverantwortlichkeiten ................................................................ 17
6 Konfliktbewältigung ....................................................................................................................................... 18
7 Mitarbeitendenvertretung (MAV) ................................................................................................................... 18
8 Marketing und Kommunikation ..................................................................................................................... 18
9 Unterschriftenregelung und Finanzkompetenzen ...................................................................................... 18
Unterschriftenregelung .......................................................................................................................... 18
Finanzkompetenzen .............................................................................................................................. 19
10 Schlussbestimmung ...................................................................................................................................... 20
Verhältnis zu anderen Dokumenten und Regulativen ........................................................................... 20
Inkrafttreten, Umsetzung, Revisions- und Bewilligungsverfahren ......................................................... 20
Anhang 1a: Organigramm des oberen und mittleren Kaders ......................................................................... 23
Anhang 1b: Funktionsbezeichnungen und Einordnung in den Hierarchiestufen ........................................ 24
Anhang 2: Strategieprozess bis 2025 ................................................................................................................ 25
Anhang 3: Jahresplanungsprozess ................................................................................................................... 26
Anhang 4: Kompetenzmatrix nach Geschäftsbereich und Prozessverantwortlichkeit ............................... 28
Anhang 5: Führungs- und Sitzungsgefässe ..................................................................................................... 42
Anhang 6: Interne und externe Kommunikationskanäle ................................................................................. 46
Anhang 7: Unterschriftenregelung mit Finanzkompetenzen .......................................................................... 48
Anhang 8: Grundsätze des Informationsmanagements .................................................................................. 51
Anhang 9: Glossar ............................................................................................................................................... 56
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Abkürzungsverzeichnis
Abkürzung Beschreibung
AL Abteilungsleitung, Abteilungsleiter/-in
BL Bereichsleitung, Bereichsleiter/-in
DISG Dienststelle Soziales und Gesellschaft
FC Bereich Finanzen und Controlling
GBL Geschäftsbereichsleitung, Geschäftsbereichsleiter/-in
GF Geschäftsführung, Geschäftsführer/-in
GL Geschäftsleitung
HR Bereich Human Resources
KL Klientinnen / Klienten
KVP Kontinuierlicher Verbesserungsprozess
LM Bereich Leistungsmanagement
MA Mitarbeitende
ND Nachtdienst
OE Organisationseinheit
ÖFM Bereich Ökonomie und Facility Management
Q-Dok Qualitätsmanagement-Dokumente
PMB Bereich Property Management und Bauprojekte
SekEm Sekretariat / Empfang
SR Stiftungsrat, Stiftungsrätin
SRA Stiftungsrats-Ausschuss
SR-P Stiftungsratspräsident/-in
Stv. Stellvertretender/-in
TL Teamleitung, Teamleiter/-in
WA Bereich Wohnen und Arbeiten
Weitere Funktionsbezeichnungen und -abkürzungen sind im Anhang 1 zu finden.
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Hinweise
1 Zweck und Grundlagen
Zweck und Geltungsbereich
Das vorliegende Geschäftsreglement basiert auf dem Leitbild, der Strategie und dem Dok 0.1.1001
Leitbild
Organisationsreglement des Stiftungsrats. Alle übrigen Regularien sind oder werden auf Dok 0.1.2110
dieses Geschäftsreglement abgestimmt. Strategie
Q-Dok 0.1.1120
Das Geschäftsreglement regelt unter Berücksichtigung des Organisationsreglements Org.-Reglement
die Arbeit innerhalb der einzelnen operativen Führungsgremien und die Zusammenar-
beit zwischen allen Kaderstufen.
Die Zusammenarbeit basiert auf gemeinsamen Werten, abgeleiteten Verhaltenskodizes
und klaren Handlungsanweisungen und festgelegten Kompetenzen.
Werte
Die Unternehmenskultur der SSBL wird durch die, oft unbewusst, gelebten Werte beein-
flusst. Die Werte der SSBL sind im Leitbild formuliert.
Abbildung 1: Leitbild der Stiftung für Schwerbehinderte Luzern SSBL0.1.1121 Geschäftsreglement
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Unternehmenswerte
Die nachfolgenden Unternehmenswerte sind aus dem Leitbild abgeleitet. Sie bilden die
Entscheidungs- und Handlungsgrundlage für alle Mitarbeitenden. Die Unternehmens-
werte konstituieren die Identität eines Unternehmens und schaffen durch ein gemeinsa-
mes Verständnis Loyalität gegenüber den Mitarbeitenden und der Unternehmung
selbst.
Der nachfolgend aufgeführte Verhaltenskodex soll die Werte der SSBL konkret fassbar
machen und stellt eine Handlungsanleitung für die Mitarbeitenden der SSBL dar. Jede
und jeder Mitarbeitende ist dafür verantwortlich, weiterhin an sich selbst zu arbeiten, um
diese Werte und die daraus abgeleiteten Handlungsanleitungen im Berufsalltag zu le-
ben und zu verinnerlichen.
Mit der erstmaligen Erstellung des Geschäftsreglements wurden die Werte nicht neu er-
arbeitet, sondern aus dem Leitbild abgeleitet.
Das Wertemanagement ist ein dynamischer Prozess, der immer wieder von vorne be-
ginnt. Mit der regelmässigen Aktualisierung des Geschäftsreglements werden auch die
entsprechenden Werte aus dem Leitbild und die Handlungsanweisungen überarbeitet.
Themen Stichwort Werte Beschreibung/Handlungsanweisungen
Leitbild
Verantwortung/ Wir arbeiten nach dem Motto «ich erkläre mich zuständig». Damit wird ausge-
zuständig sein drückt, dass wir für eine verbindliche Haltung und Handlung einstehen und die
SSBL-Werte kontinuierlich umsetzen.
Jede/-r trägt die Verantwortung für das, was sie/er tut, aber auch für das, was un-
terlassen wird.
Botschafter/-in sein Wir sind in unserem täglichen Tun und Handeln Vorbilder.
Wir halten die geltenden Bestimmungen ein und wir tolerieren keine verletzenden
Haltungen.
Mitarbeitende
Fachliche und per- Wir fördern und fordern unsere Mitarbeitenden und ermöglichen ihnen, sich wei-
sönliche Entwick- terzuentwickeln.
lung Wir erkennen Handlungsfelder und entscheiden proaktiv im Verantwortungsbe-
fördern sowie reich oder leiten es an die verantwortliche Person weiter.
Know-how sichern
Wir sichern das Know-how durch gezielte Stellvertretungsschulung und Digitali-
sierung der Prozesse.
Wertschätzung Wir pflegen eine respektvolle, ehrliche, loyale und transparente Zusammenarbeit.
geben Konflikte lösen wir in gegenseitigem Respekt in einem konstruktiven Gespräch.
Fehler betrachten wir als Chancen und nutzen diese zur Verbesserung der Pro-
zesse.
Wir bekennen uns zu einer partnerschaftlichen, leistungs- und vertrauensorien-
tierten Mitarbeitendenführung. Die Mitarbeitenden sind unsere wertvollste Res-
source und wir anerkennen die Leistungen der Mitarbeitenden.
Reflektieren Wir reflektieren unsere eigene Haltung und unser Verhalten regelmässig.
Wir sind selbstkritisch gegenüber unseren Verhaltensweisen und Leistungen und
Professionalität
orientieren uns nach aussen.
Weiterentwickeln Wir erbringen unsere Leistungen in Teams, setzen unser eigenes Wissen und
Können in der Organisation ein und geben es bereitwillig weiter. Wir gestalten
Veränderungsprozesse gemeinsam und interdisziplinär und verstehen uns als ler-
nende Organisation.
Wir gehen unternehmerische Weiterentwicklungen, auch bereichsübergreifend,
systematisch an.
Individuelle Betreu- Wir erbringen individuelle Leistungen. Die Leistungen orientieren sich an persönli-
ung gewährleisten chen Bedürfnissen, am Leistungsbedarf, an den Ressourcen und Fähigkeiten der
Klientinnen und Klienten. Wir unterstützen diese durch den Einsatz von geeigne-
Lebensraum
ten elektronischen und mechanischen Hilfsmitteln.
Wir sind verantwortlich, für eine qualitative Umsetzung des Leistungsauftrages.
Wir beziehen interne sowie externe Fachpersonen mit ein und pflegen mit den
Vertretungen eine offene und wertschätzende Gesprächskultur.
Orientierung und Wir schaffen die Rahmenbedingungen für den sicheren und transparenten Um-
Schutz für ein Leben gang mit den vielfältigen Lebensmodellen der Klientinnen und Klienten.
in Vielfalt0.1.1121 Geschäftsreglement
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Themen Stichwort Werte Beschreibung/Handlungsanweisungen
Leitbild
Gesellschaftlichen Wir nehmen unsere soziale Verantwortung wahr.
Auftrag wahrnehmen Wir entwickeln unsere Kompetenzen und unsere Dienstleistungen weiter und
tauschen uns mit internen und externen Partnern aktiv aus. Wir bilden tragfähige
Netzwerke.
Arbeits- und Ausbil- Wir sind ein attraktiver Arbeitgeber und eine Ausbildungsstätte. Wir kümmern uns
Gesellschaft
dungsplätze gestalten aktiv um unsere eigene Gesundheit.
Wir sind achtsam und fürsorglich.
Fachkompetenz ge- Wir arbeiten professionell und stellen sicher, dass wir nach den neuesten fachli-
währleisten chen Erkenntnissen arbeiten. Wir sind bereit, Neues auszuprobieren und neue
Wege zu beschreiten.
Räume der Begeg- Wir bieten öffentliche Räume und sorgen dafür, dass die Privatsphäre respektiert
nungen schaffen wird.
Wir pflegen eine Du-Kultur über alle Hierarchiestufen, inklusive Stiftungsrat. Er-
wachsene Klientinnen und Klienten siezen wir, bis sie uns das Du anbieten.
Engagement leben Wir engagieren uns für den Auftrag der SSBL; die bestmögliche Lebensqualität
der Klientinnen und Klienten hat erste Priorität.
Wir suchen nach Lösungen, um die Wünsche und Bedürfnisse unserer Klientin-
Selbstbestimmung
nen und Klienten zu erfüllen.
Wir legen Wert auf hohe Betreuungsqualität und gehen sorgfältig mit den uns zur
Verfügung gestellten Sachmitteln um.
Wir sind verantwortlich, dass die definierten Rahmenbedingungen eingehalten
werden. Bei Verstössen handeln wir sachlich und entschlossen.
Teilhabe ermöglichen Wir ermöglichen aktiv die Teilhabe der Klientinnen und Klienten am alltäglichen
Leben.
Wir schaffen Lernfelder und schützen vor Über- und Unterforderung.
Solidarität Wir arbeiten sachlich und konstruktiv zusammen, unterstützen einander gegen-
seitig und helfen bei personellen Engpässen auch bereichsübergreifend aus.
Handlungskompetenz Wir sind mit den notwendigen Kompetenzen für die korrekte Aufgabenerfüllung
wahrnehmen unter ausgestattet.
Einbezug der Betroffe- Wir beziehen Mitarbeitende bei Entscheidungsfindungen stufengerecht ein.
nen
Wir delegieren Aufgaben mit den dazugehörigen Kompetenzen und Verantwor-
tung und fordern die Umsetzung konsequent ein.
Wir halten die Mitarbeitende dazu an, selbstständig Lösungen zu suchen.
Dienstleistungshaltung Die Klientinnen und Klienten sowie Kundinnen und Kunden (Vertretungen, Gäste
leben usw.) stehen bei uns im Mittelpunkt.
Aktives Informieren Wir kommunizieren proaktiv, zeitgerecht, transparent und adäquat (Bringprinzip).
und Netzwerkpflege Wir stellen sicher, dass alle notwendigen Informationen stufen- und zeitgerecht
Zusammenarbeit
verfügbar sind (Holprinzip).
Wir kommunizieren klar und stellen sicher, dass wir das Gleiche verstehen.
Wenn wir Vereinbarungen/Abmachungen nicht einhalten können, kommunizieren
wir dies so schnell wie möglich, da wir Wert darauf legen, als verbindlich und fair
wahrgenommen zu werden.
Wir kommunizieren stufen- und phasengerecht und legen Wert auf ein partner-
schaftliches Verhalten und konstruktives Mitdenken und -wirken.
Wir unterstützen unsere Klienten/-innen, Mitarbeitenden und Lieferanten/-innen
darin, dass sie ihre Anliegen und Rückmeldungen direkt bei den Auftraggeben-
den, Vorgesetzten oder anderen zuständigen Stellen gemäss Prozessbeschrei-
bungen und KVP-Richtlinien anbringen.
Verbindlichkeit Wir sind in der Zusammenarbeit verbindlich und sagen, was wir tun, und tun, was
leben wir sagen. Wir gehen korrekt mit Daten um.
Wir sprechen Personen, unabhängig von der Hierarchie, darauf an, wenn wir
Verbindlichkeit nicht erleben. Wir sind dafür verantwortlich, dass in der SSBL
eine verbindliche Haltung gelebt wird.
Loyalität Wir halten uns an geltende Bestimmungen und Vereinbarungen und tragen ge-
troffene Entscheidungen loyal und kollegial mit.0.1.1121 Geschäftsreglement
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Hinweise
2 Führung und Entwicklung
Führungskreislauf
Die Unternehmensführung erfolgt gemäss den Vorgaben des Freiburger Manage- Q-Dok 0.2.1110
ment-Modells für NPOs und wird über ein prozessorientiertes Managementsystem auf Systemaufbau
Basis des PDCA-Regelkreises (Plan, Do, Check, Act) gesteuert. Nachfolgende Grafik
zeigt den Führungskreislauf der SSBL:
Abbildung 2: Führungskreislauf der SSBL
2.1.1 Plan – Planen
Basierend auf der Strategie und den strategischen Stossrichtungen, die durch den
Stiftungsrat der SSBL erlassen werden, erstellt die Geschäftsleitung eine strategische
Anhang 2
Leistungsplanung1 mit Mehrjahresfinanzplan2. Diese Planung bildet wiederum die Strategieprozess
Grundlage für die Jahresplanung und das jährliche Budget.
Der Jahresplanungsprozess ist in Anhang 3 abgebildet. Basierend auf der Jahrespla-
Anhang 3
nung werden entsprechende Planungen auf allen Führungseinheiten stufengerecht Jahresplanung
heruntergebrochen. Die Zielerreichung wird unterjährig mit dem Forecast-Prozess ge-
steuert und mittels Jahresberichterstattung rapportiert.
1 siehe Glossar
2 siehe Glossar0.1.1121 Geschäftsreglement
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2.1.2 Do – Umsetzen
In der Umsetzungsphase werden die Tätigkeiten zur Umsetzung der Jahresplanung
sowie Erfüllung der stufengerechten Ziele durchgeführt. Die Umsetzung wird entspre-
chend der internen Vorgaben dokumentiert.
2.1.3 Check – Kontrollieren
Die Kontrolle der Umsetzung erfolgt mittels periodischer Berichte und Abweichungs- Q-Dok 0.1.2170
analysen. Ergänzend dazu werden im Rahmen des Risikomanagements entspre- Risikomanagement
chende Risikoanalysen durchgeführt und Korrekturmassnahmen zur Zielerreichung
festgelegt.
2.1.4 Act – Handeln
Die festgelegten Korrekturmassnahmen sowie Massnahmen aus dem „Kontinuierli- Q-Dok 1.3.5001
chen Verbesserungsprozess“ (KVP) werden umgesetzt. Dabei soll die Chance ge- KVP Konzept
nutzt werden, innovative neue Lösungen anzustreben oder innovative Weiterentwick-
lungen anzustossen. Die Erkenntnisse daraus sowie aus der Jahresberichterstattung
und der Analyse der Zielerreichung bilden wiederum den Input für einen Strategiere-
view und für die Jahresplanung des Folgejahres.
Operative Führungs- und Sitzungsgefässe
Die Führungs- und Sitzungsgefässe und deren Steuerung sind im Anhang 5 beschrie- Anhang 5
ben. Führungs- und
Sitzungsgefässe
Operative Unternehmensentwicklung
Unter operativer Unternehmensentwicklung (vgl. Abbildung 3) verstehen wir Mass-
nahmen im Sinne einer lernenden Organisation, die die laufenden Veränderungen der
Einflussfaktoren selbst reguliert und so die Strategie erfolgreich umsetzt. Die Aspekte
der operativen Unternehmensentwicklung sind das Wissensmanagement, das Pro-
zess- und Projektmanagement sowie das Informationsmanagement.
Abbildung 3: Operative Unternehmensentwicklung der SSBL0.1.1121 Geschäftsreglement
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2.3.1 Kommunikationsmanagement
Anhang 6 Interne
Das Kommunikationsmanagement stellt die reibungslosen internen und externen Infor- und
externe Kommuni-
mationsflüsse über die definierten Kommunikationskanäle gemäss Anhang 6 sicher. kationskanäle
2.3.2 Wissensmanagement
Mit dem organisatorischen Wissensmanagement soll sichergestellt werden, dass das Q-Dok folgt
vorhandene Wissen3 und Können (Erfahrungswissen) personenunabhängig in der Or-
ganisation gesichert wird, bei Bedarf zugänglich ist und kontinuierlich weiterentwickelt
wird. Dazu werden alle Daten4 und Informationen5 durch ein Informationssystem so ge-
sammelt und wieder abrufbar gemacht, dass alle Mitarbeitenden ihre vielseitigen Auf-
gaben effizient und in der erwarteten Qualität erledigen können. Basis des Wissensma-
nagements bildet das Informationsmanagement.
Das Sichern und das Weiterentwickeln von Wissen liegt einerseits in der persönlichen
Verantwortung aller Mitarbeitenden unter Beizug der kontinuierlichen Reflexion. Ande-
rerseits obliegt es auch dem Kader, durch gezielte interne wie externe Aus- und Wei- Anhang 5
terbildung das Ziel zu erreichen. Zum anderen erfolgt die Weiterentwicklung von Wis- Führungs- und
Sitzungsgefässe
sen im Rahmen diverser Sitzungsgefässe, die sich mit fachlichen Themen in Zusam-
menhang mit dem Leistungsauftrag auseinandersetzen.
2.3.2.1 Bildungsmanagement
Das Bildungsmanagement der SSBL stellt ein zielgruppenorientiertes Bildungsangebot Q-Dok 2.2.4010
Ausbildung
für alle Mitarbeitenden sicher. Dazu gehören die berufliche Grundausbildung, (EBA,
EFZ), die zentrale Fortbildung, Weiterbildungen auf Stufe HF und eidgenössische Be-
rufsprüfung, interne Fortbildung, individuelle Fortbildungen, Peer- und Coaching-Unter-
stützung, Einblickpraktiken u.a.
2.3.2.2 Vorschlagswesen
Mitarbeitende können im Rahmen des KVP bei ihrem direkten Vorgesetzten, ihrer di- Q-Dok 1.3.5001
KVP Konzept
rekten Vorgesetzten oder über das Ideentool Vorschläge zur Verbesserung oder als In-
novation einreichen. Die Angesprochenen treffen Abklärungen und entscheiden im
Rahmen ihrer Kompetenzen. Die Initianten/-innen erhalten zeitgerecht Feedbacks. Die
Geschäftsleitung erhält eine regelmässige Übersicht aller eingebrachten Vorschläge.
2.3.2.3 Arbeitsgruppe, Projektteams, Ausschuss, Kommission
Eine Arbeitsgruppe ist eine zeitlich begrenzte Gruppe von Mitarbeitenden, die eine Q-Dok folgt
stark am Tagesgeschäft orientierte, bereichsinterne, aber auch bereichsübergreifende
Aufgabe durchführen.
Ein Projektteam ist eine zeitlich begrenzte Gruppe von Mitarbeitenden aus verschiede-
nen Hierarchiegruppen und Bereichen und in der Regel auch aus externen Spezialis-
ten/-innen, die komplexe Vorhaben mit innovativem und einmaligem Charakter bewälti-
gen.
Ein Ausschuss ist eine in der Regel zeitlich unbegrenzte Gruppe eines definierten Ka-
dergremiums (z.B. GL-Ausschuss), das vorberatend Fachthemen bearbeitet und dann
diese in sein Gremium einbringt.
Eine Kommission ist eine zeitlich unbegrenzte Gruppe von Mitarbeitenden und/oder
Kader, die bereichsübergreifend Fachthemen bearbeiten und Vorschläge in die Füh-
rungsgremien einbringen (z.B. Sicherheitskommission, Hygienekommission).
3 siehe Glossar
4 siehe Glossar
5 siehe Glossar0.1.1121 Geschäftsreglement
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2.3.2.4 Datenschutz
Der Datenschutz legt alle organisatorischen und technischen Zielsetzungen, Grund- Q-Dok 0.1.2164
Datenschutz
sätze und Verantwortlichkeiten für den Umgang mit Daten in der SSBL fest. Im Fokus
steht der Schutz der Persönlichkeit und der Grundrechte von Personen, von denen in
der SSBL Daten bearbeitet werden.
2.3.2.5 Vorfälle und Reklamationen
Q-Dok 1.3.5001
Vorfälle beziehungsweise Fehler sind grundsätzlich auch Chancen zur Verbesserung. KVP Konzept
Kritische Vorfälle, Fehler oder Reklamationen werden in einem Tool erfasst und den
verantwortlichen Vorgesetzten zur Bearbeitung und punktuellen Verbesserung elektro-
nisch zugewiesen. Systemrelevante Meldungen (z.B. Personenschaden, Sicherheitsri-
siken) werden gleichzeitig den nächsthöheren Vorgesetzten, bei hohem Gefahrenpo-
tenzial auch den Geschäftsbereichsleitern/-innen, gemeldet.
2.3.2.6 Informationspflicht gegenüber Dienststelle Soziales und Gesellschaft
Die Informationspflicht gegenüber der kantonalen Behörde Dienststelle Soziales und Q-Dok 1.1.6110
Krisenmgt
Gesellschaft (DISG) ist im Q-Dok 1.1.6110 Krisenmanagement geregelt.
2.3.3 Prozessmanagement
Das Prozessmanagement beschreibt die operativen Tätigkeiten. Als Prozess bezeich- Anhang 4 Kom-
petenzmatrix
nen wir eine Abfolge von Vorgängen und Entscheidungen, um ein bestimmtes Ziel
(Leistungsqualität) zu erreichen. Für jeden Prozess ist ein/-e Prozesseigner/-in be- Anhang 8 Prinzi-
stimmt, der/die von einem Prozessteam in der Planung, Umsetzung inklusive der dazu- pien Grundsätze IM
gehörigen Schulung, Wirkungsprüfung und Weiterentwicklung der Prozessanweisun-
gen unterstützt wird.
2.3.3.1 Projektmanagement
Q-Dok 1.1.5110
Das Projektmanagement regelt die Handhabung von zeitlich befristeten, sachlich ab- Projektmanage-
grenzbaren und komplexen Vorhaben mit bereichsübergreifenden Wirkungen und Ne- ment
benwirkungen, mit innovativem und/oder einmaligem Charakter.
2.3.3.2 Audits, Evaluationen und Wirkungsmessung
Die Geschäftsleitung legt in einer Auditplanung jährlich die internen und externen Au-
dits und Befragungen gemäss den Richtlinien der nachfolgenden Standards fest.
Q-Dok 1.3.5103
Die SSBL hält mindestens folgende Labels: Auditkonzept
a) NPO-Label für Management Excellence
b) Referenzsystem INSOS Q
c) Fachstelle UND (Familie und Beruf)
d) ZEWO-Gütesiegel
Die Einführung weitere Qualitätslabels (z.B. Nachhaltigkeitslabel) ist in Prüfung. Q-Dok 1.3.5550
Die Wirkungsmessung erfolgt über die Erfassung der Lebensqualität von Klienten/-in- Befragungen
nen sowie über Zufriedenheitsumfragen bei Vertretungen6 und Mitarbeitenden und wird Q-Dok 1.3.3110
systematisch ausgewertet. Die Befragungsintervalle sind im Q-Dok 1.3.5550 festgelegt. Erfassung Lebens-
qualität
Die Resultate aus der Lebensqualitätserfassung (Q-Dok 1.3.3110) fliessen in die Leis-
tungsplanung ein.
2.3.3.3 Prozessteams
Q-Dok 0.2.1110
Ein Prozessteam ist eine zeitlich unbegrenzte Gruppe von Mitarbeitenden, die unter Systemaufbau
der Leitung eines/einer Prozesseigners/-in einen bestimmten Prozess verantwortet und
in iterativen Arbeitsschritten weiterentwickelt.
6 siehe Glossar0.1.1121 Geschäftsreglement
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2.3.4 Informationsmanagement Q-Dok 0.1.2161
IM-Reglement
Das Informationsmanagement gewährleistet als Teil des organisatorischen Wissens-
managements mit dem Informationssystem die Erschliessbarkeit und Effizienz der In- Anhang 8 Prinzi-
formationen und erfüllt die gesetzlichen/behördlichen Vorschriften. Die Prinzipien und pien Grundätze IM
Grundsätze sind in Anhang 8 dargestellt.
2.3.4.1 Datenmanagement
Q-Dok 1.4.1001
Das Datenmanagement strukturiert die Daten mit einem Ordnungssystem. In der SSBL IM-Richtlinie
ist dieses Ordnungssystem entlang der Geschäftsprozesse strukturiert. Die konkreten
Umsetzungsanweisungen zum Ordnungs- und Dateisystem sowie zur Archivierung Q-Dok 1.4.1200
Laufwerkaufbau
sind in den IM-Richtlinien und in den Dokumenten zum Laufwerkaufbau festgehalten.
2.3.4.2 Datensicherheit
Datensicherheit meint den Schutz von Daten vor Verlust, Verfälschung, Beschädigung Q-Dok 1.4.3110
IT-Benutzerrichtli-
oder Löschung durch Massnahmen und durch Software. Datensicherheit dient auch nie
der markanten Minimierung von Schäden aus Cyberattacken.
2.3.4.3 Datenverwendung
Q-Dok folgt
Die Richtlinie zur Datenverwendung im geschäftlichen wie auch im privaten Umfeld, so-
weit sie direkt oder indirekt die SSBL betrifft (z.B. Geschäftliches auf Social Media), re-
gelt den Umgang mit unternehmens- oder personenbezogenen Daten.
3 Operative Betriebsorganisation
Das Organisationsreglement des Stiftungsrats regelt die strategische Betriebsorganisa- Q-Dok 0.1.1120
Org.-Reglement
tion (Festlegung der Geschäftsbereiche) sowie die Zusammenarbeit mit dem/der Ge-
schäftsführer/-in und den Geschäftsbereichsleitungen als Mitglieder der Geschäftsleitung. Anhang 1a/b Or-
ganigramm / Funk-
Das Geschäftsreglement regelt die operative Betriebsorganisation von Stufe Bereichs- tionsbezeichnun-
und Abteilungsleitung bis zu Stufe Mitarbeitende. Die unterschiedlichen Kader- und gen
Verantwortungsstufen sind nachfolgend festgehalten und das betriebliche Organi-
gramm im Anhang 1 bildet diese entsprechend ab.
Geschäftsbereiche und ihre Aufgaben
Die SSBL verfügt über sieben Geschäftsbereiche:
▪ Geschäftsführung (GF)
▪ Wohnen und Arbeiten (WA)
▪ Leistungsmanagement (LM)
▪ Ökonomie und Facility Management (ÖFM)
▪ Human Resources (HR)
▪ Finanzen und Controlling (FC)
▪ Property Management und Bauprojekte (PMB)
Nachfolgend sind die wichtigsten Aufgaben und Inhalte der Geschäftsbereiche aufge-
führt.0.1.1121 Geschäftsreglement
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3.1.1 Geschäftsführung (GF)
In den Geschäftsbereich der Geschäftsführung fallen die operative Gesamtleitung (Er-
füllung Leistungsauftrag, Strategieumsetzung, strategische Leistungsplanung, Gover- Q-Dok 2.2.2000
ff Stellenbeschrei-
nance7 und die operative Leitung aller Geschäftsbereiche) sowie die Koordinations- bung
und Vorbereitungsarbeiten für den Stiftungsrat und dessen Ausschüsse.
Dazu steht dem Geschäftsführer nebst den nachfolgenden Geschäftsbereichsleitungen
ein Stab mit den Fachstellen Managementsupport, Qualitätsmanagement, Informati-
onsmanagement und Datenschutz sowie der Abteilung Marketing und Kommunikation
mit Fundraising zur Verfügung.
3.1.2 Wohnen und Arbeiten (WA)
Der Geschäftsbereich WA ist für die operative, qualitativ hochstehende Umsetzung des Q-Dok 2.2.2000
ff Stellenbeschrei-
kantonalen Leistungsauftrags in fachlicher und betriebswirtschaftlicher Hinsicht verant- bung
wortlich. Dazu gehören a) die Planung und Umsetzung von adäquaten Wohn- und Ta-
gesstrukturplätzen in Menge und Qualität, b) die adäquate Zuteilung von Bewohner/-
innen und Tagesbeschäftigten auf Wohnplätze und Tagesstrukturen.
Der Geschäftsbereich unterstützt die strategische Leistungsplanung und die Weiterent-
wicklung der Angebote sowie der Kernapplikationen basierend auf dem Leistungsauf-
trag. Er stellt die operativen Leistungsplanung, die Führung der Klientendokumentatio-
nen pro Klient/-in sowie die operative Zusammenarbeit mit Vertretungen und Angehöri-
gen sicher.
3.1.3 Leistungsmanagement (LM)
Der Geschäftsbereich LM ist für die strategische Leistungsplanung als Teil der Strate- Q-Dok 2.2.2000
ff Stellenbeschrei-
gieumsetzung und die Weiterentwicklung der Angebote verantwortlich. bung
Er stellt den Erhalt und die Weiterentwicklung der Betreuungsqualität sowie die Einstu-
fungen nach dem System des individuellen Betreuungsbedarfs (IBB) zusammen mit
dem Geschäftsbereich WA sicher. Dazu gehören auch die Sicherstellung der Auf-
nahme-, Übertritte und Austrittsprozesse sowie Platzierungen, die fachliche Beratung
und Qualitätskontrolle sowie die Schulung der Mitarbeitenden von Wohnen und Arbei-
ten.
Das Applikationsmanagement der Kernapplikationen, das Bereitstellen der betriebli-
chen Daten für die Führung des Kernauftrags resp. Bereitstellen der Daten für die
DISG fällt in den Aufgabenbereich des LM.
Der Geschäftsbereich koordiniert auch die Schnittstellen mit medizinischen Dienstleis-
tern, anderen sozialen Organisationen und Angehörigen und Vertretungen.
3.1.4 Ökonomie und Facility Management (ÖFM)
Der Geschäftsbereich ÖFM stellt mit seinen Abteilungen einen reibungslosen Support Q-Dok 2.2.2000 ff
Stellenbeschreibung
aller übrigen Bereiche sicher.
Die Abteilung Gastronomie betreibt das Restaurant pro nobis sowie das Café Rathau-
sen und ein Catering und Eventangebot. Sie ist, nach Absprache mit WA, für die Be-
reitstellung der Verpflegung aller Klienten/-innen zuständig. Catering/Events und Café
Rathausen sollen selbstragend betrieben werden.
Die Abteilung Hauswirtschaft ist für die Reinigung (Unterhalts- und Grundreinigung)
und die Wäscheverarbeitung (Flach-, Klienten-, Berufswäsche), nach Absprache primär
mit dem WA, zuständig. Dabei ist neben Effizienzfragen auch der Einbezug der Klien-
ten/-innen in den Hauswirtschaftsprozess zu berücksichtigen.
Die Abteilung Instandhaltung stellt den technischen Dienst, den präventiven Unterhalt
und die Sicherheit (u.a. auch für Signaletik) an allen Standorten sicher und betreibt den
Fuhrpark. Die Gärtnerei stellt die Umgebungspflege an allen Standorten mit eigenen
Kräften oder mit Dritten sicher. Eine allfällige Blumen- und Gemüseproduktion soll
selbsttragend betrieben werden.
7 siehe Glossar0.1.1121 Geschäftsreglement
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Q-Dok 2.2.2000 ff
3.1.5 Property Management und Bauprojekte (PMB) Stellenbeschreibung
Der Geschäftsbereich PMB umfasst das strategische Immobilienmanagement in Ab-
stimmung mit dem Kanton, d.h. die Abteilung ist für die rechtzeitige Bereitstellung der
notwendigen Infrastrukturen (Umbauten, Neubauten) zur Erfüllung des Leistungsauf-
trags zuständig. Dazu gehört auch der strategische Unterhalt, d.h. werterhaltende In-
vestitionen und Renovationen.
3.1.6 Human Resources (HR)
Der Geschäftsbereich HR umfasst gemäss dem HR-Business-Consultant-Modell die Q-Dok 2.2.2000 ff
Stellenbeschreibung
Verantwortung für HR-Services (Administration und Vergütung gemäss Vorgaben der
Besoldungsordnung des Kantons Luzern, Human-Resources-Controlling, Mitarbeiten-
denzeitschrift), HR-Business-Partner (Gewinnungs- und Trennungsprozesse, Gesund-
heitsförderung und betriebliche Sozialberatung, Mitarbeitendenbindung, Employer-
Branding) sowie den Prozess der Mitarbeitendenentwicklung (Aus-, Fort- und Weiterbil-
dung).
3.1.7 Finanzen und Controlling (FC)
In den Geschäftsbereich FC fallen die Businessplanung (Mehrjahresplanung, Jahres- Q-Dok 2.2.2000 ff
Stellenbeschreibung
budget, Tarifkalkulationen), das Reporting (Monats-/Quartalsreporting inklusive rollen-
der Forecast, Reporting an DISG), Finanzbericht und Investitionsrechnungen sowie
das Rechnungswesen (Finanz- und Betriebsbuchhaltung). Dazu ist dem Geschäftsbe-
reich auch die Abteilung Informatik (Hard- und Software, Informations- und Kommuni-
kationstechnologie, inkl. Telefonie) unterstellt.
Interne Hierarchiestufen und externe Funktionsbezeichnungen
Nachfolgende Abbildung zeigt die internen (vertraglichen) Hierarchiestufen. Diese die-
nen der systematischen Aufbau- und Ablauforganisation und unterstützen eine stufen-
und rollengerechte Zuteilung von Datenzugriffsrechten und Verteilgruppen.
Interne (vertragliche) Hierarchiestufen
Abbildung 4: Hierarchiestufen der SSBL0.1.1121 Geschäftsreglement
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Externe Funktionsbezeichnung
Die externe Funktionsbezeichnung richtet sich nach der allgemeinen Verständlichkeit,
der Branchenusanz8 sowie dem Arbeitsinhalt und findet ihren Niederschlag im nachfol-
genden Organigramm. Vorangestellt wird die Leitungsfunktion: z.B. Leiter/-in Wohnen Anhang 1b Funkti-
und Arbeit, Leiter/-in Wohnen 2, Teamleiter/-in Titlis1a, Beauftragte/-r Bauprojekte. Die onsbezeichnungen
Liste der Funktionsbezeichnungen bis Kaderstufe 3 ist im Anhang 1b ersichtlich.
Geschäftsführung
Assistenz
Wohnen und Leistungs- Human Finanzen und Ökonomie und Property Mgt. und
Arbeiten Mangement Resources Controlling Facility Mgt. Bauprojekte
Assistenz Assistenz Assistenz Assistenz FS Projekte Infra FS Projekte Infra
u.SiBe u. SiBe
FS Agogik HR Services Rechnungsw.
Arbeiten Wohnen 5
Hauswirtschaft
FS Pflege HR Busines Partner FS Controlling Marketing u. Komm.
Triva Fachsupport 5 Gastronomie
FS Psycholog. Bildung Informatik FS Datenschutz u. IM
Instandhaltung
Wohnen 2 Wohnen 6
FS Klientendoku. FS Mgt.Support
Fachsupport 2 Fachsupport 6 FS Qualitätsmgt.
Kinderhaus
Wohnen 3 Weidmatt
Fachsupport 3
Wohnen 4
Fachsupport 4
Q-Dok 0.1.1120
3.2.1 Oberes Führungskader (Geschäftsführer/-in, Geschäftsbereichsleiter/-innen) Org.-Reglement
Das obere Führungskader ist für die Entwicklung und Umsetzung der Strategie und
Unternehmungsentwicklung, für das Setzen und Umsetzen von Jahreszielen unter der
Leitung des/der Geschäftsführers/-in (GF) verantwortlich. Die Aufgaben des/der Ge-
schäftsführers/-in sind in Artikel 11 des Organisationsreglements des Stiftungsrats fest- Q-Dok 2.2.2000 ff
Stellenbeschreibung
gehalten und in der Stellenbeschreibung präzisiert.
Die Geschäftsleitung besteht aus dem/der Geschäftsführer/-in und den Geschäftsbe-
reichsleitern/-innen. In der erweiterten Geschäftsleitung nehmen zusätzlich die Leiter/-
innen MarKom und Informatik sowie der/die Beauftragte/r Managementsupport Einsitz.
In Artikel 12 des Organisationsreglements sind die Aufgaben der Geschäftsleitung be-
schrieben. Die Mitglieder der erweiterten Geschäftsleitung vertreten die SSBL funkti-
onsgerecht nach aussen.
Die Geschäftsbereichsleiter/-innen sind für die Jahreszielerreichung und Aufgabener-
füllung in ihrem Führungsbereich verantwortlich. Sie stellen die bereichsübergreifende
Zusammenarbeit sicher.
3.2.2 Mittleres Führungskader (Bereichsleiter/-innen, Abteilungsleiter/-innen)
Das mittlere Führungskader wird bei der Entwicklung und Umsetzung der Strategie so-
wie bei der Unternehmungsentwicklung (Aufgaben-, Prozess-, Organisationsentwick-
lung, Mitarbeitendenregularien, QM-Weiterentwicklung usw.) mittels Projekt- und Ar-
beitsgruppen einbezogen.
Das mittlere Führungskader ist für die stufengerechte und anteilige Jahreszielerrei-
chung sowie die Aufgabenerfüllung im jeweiligen Führungsbereich verantwortlich. Es
sorgt für die Umsetzung der Wertvorstellungen bezüglich Betreuung der Klientinnen
und Klienten und Führung der Mitarbeitenden.
8 siehe Glossar0.1.1121 Geschäftsreglement
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Das mittlere Führungskader vereinbart mit seinen Direktunterstellten die Ziele, führt die
Mitarbeitendengespräche, fördert seine Mitarbeitenden und unterstützt diese bei deren
Weiterentwicklung. Es organisiert und steuert die Arbeiten mit Richtlinien und konkre-
ten Aufgabenerteilungen, kontrolliert die Ergebnisse und handelt bei Abweichungen.
Das mittlere Führungskader vertritt die SSBL funktionsgerecht gegenüber Vertretun-
gen, Angehörigen, Dienstleistern/-innen und Lieferanten/-innen. Es erarbeitet Entschei-
dungsgrundlagen, stellt Anträge an seine direkten Vorgesetzten und nimmt Stellung in
wesentlichen Entscheidungsprozessen.
Q-Dok 2.2.2000 ff
Die Bereichsleitenden (Kaderstufe 2.1) sind zuständig für die Qualität und Steuerung Stellenbeschreibung
der Leistungserbringung, Führung und Förderung der Mitarbeitenden, Abläufe, Struktu-
ren und für die Schnittstellen zu den Management- und Supportbereichen. Sie sind in
die Unternehmenssteuerung miteinbezogen und tragen eine Mitverantwortung.
Die Abteilungsleitenden (Kaderstufe 2.2) sind analog den Bereichsleitenden zuständig
für die Qualität und Steuerung der Leistungserbringung, Führung und Förderung der Q-Dok 2.2.2000 ff
Mitarbeitenden, Abläufe, Strukturen und Schnittstellen der ihnen zugewiesenen funktio- Stellenbeschreibung
nalen Aufgaben.
Im Geschäftsbereich Wohnen und Arbeiten führen die Abteilungsleitenden die Pflege-,
Ausbildungs- und Nachtdienstteams sowie dem Sekretariat / Empfang und unterstüt-
zen die Bereichsleitungen in der Führung des Bereichs. Die jeweiligen Abteilungslei-
tenden erbringen je nach Bedarf unterschiedliche gruppen- und teilweise abteilungs-
übergreifende Dienstleistungen im Geschäftsbereich Wohnen und Arbeiten. Die jeweili-
gen Stellenbeschriebe präzisieren die Aufgaben.
3.2.3 Unteres Führungskader (Teamleiter/in)
Die Teamleitenden (Kaderstufe 3) bilden das untere Führungskader. Sie führen ihre je- Q-Dok 2.2.2000 ff
Stellenbeschreibung
weilige Gruppe, das heisst Qualität und Steuerung der Leistungserbringung, Führung
und Entwicklung (Förderung) von Mitarbeitenden, Abläufe, Strukturen und Schnittstel-
len.
Die Teamleitenden bilden mit den Abteilungsleitenden und den Bereichsleitenden im
Geschäftsbereich WA bzw. mit den Geschäftsbereichsleitenden in den anderen Ge-
schäftsbereichen das Leitungsteam. Die Teamleitenden sind die direkten Ansprechper-
sonen für die Klienten/-innen sowie deren Vertretungen, für externe (z.B. LuKs, LuPs)
und interne (z.B. LM, ÖFM) Dienstleister und für die Mitarbeitenden.
3.2.4 Fachkader
Q-Dok 2.2.2000 ff
Fachkader sind immer einer Fachstelle zugeordnet. Die Funktionen Fachkader 2 und 3 Stellenbeschreibung
basieren auf folgenden Grundsätzen:
- Bereichsübergreifende Verantwortung9 (mindestens zwei Bereiche)
- Prozess- oder Teilprozessverantwortung
- Direkte Unterstellung an eine Geschäftsberichs- bzw. Bereichsleitung
Die Fachkader der Stufen 2 und 3 behandeln die Querschnittaufgaben10 in eigener
Verantwortung und beraten die Linienverantwortlichen auf unterschiedlichen Kaderstu-
fen. Sie koordinieren inhaltlich mit den beteiligten Bereichen, erarbeiten Entschei-
dungsgrundlagen, leiten Projekte und/oder wirken in Projekten mit und stellen der zu-
ständigen Geschäftsbereichs- bzw. Bereichsleitung Anträge.
Die Abstufung auf Fachkaderstufe 2 oder 3 wird auch individuell nach Aufgabenum-
fang, Anforderungen, Fähigkeiten und Kenntnissen sowie Branchenusanz11 festgelegt.
Fachkader 2 und 3 können auch in ihrem Aufgabenbereich unterstellte Fachkader füh-
ren.
9 siehe Glossar
10 siehe Glossar
11 siehe Glossar0.1.1121 Geschäftsreglement
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3.2.5 Mitarbeitende
Die Funktionsbezeichnungen der Mitarbeitenden sind für Aussenstehende eindeutig Q-Dok 2.2.2000 ff
Stellenbeschreibung
und verständlich. Sie entsprechen der Branchenusanz12 und widerspiegeln die Haupt-
tätigkeit, welche in den Stellenbeschreibungen benannt sind. Zusätzlich differenziert
werden Ausbildungen, damit diese für Aussenstehende ersichtlich sind.
4 Stellvertretungen
Grundsätze
Unter Stellvertretung verstehen wir nur eine temporäre Vertretung bei kurzfristigen Ab-
wesenheiten. Darum werden keine Funktionen mit Stellvertretende/-r xy bezeichnet.
Im Zusammenhang mit der Stellvertretung ist gemäss folgenden Grundsätzen zu han-
deln:
▪ Die Vorgesetzten sind für die Organisation ihrer eigenen Stellvertretung(en) sowie
für die Regelung der Stellvertretung in ihrem Führungsbereich verantwortlich. Die
Q-Dok 1.1.2142
Liste der Funktionen und Stellvertretungen ist durch die Vorgesetzten stets aktuell Funktionen u Stv
zu halten.
▪ Entsprechend sind die geplanten Stellvertretungen zu koordinieren. Ausnahmen
werden mit der jeweiligen Geschäftsbereichsleitung geklärt.
▪ Die Vertretung muss grundsätzlich immer einer bestimmten Person zugewiesen
sein. Davon kann situativ mit Zustimmung der Bereichsleitung abgerückt werden,
d.h. die Stellvertretung kann auf eine oder mehrere Personen übertragen werden.
▪ Im Falle der Verhinderung eines Stelleninhabers, einer Stelleninhaberin hat die
Stellvertretung die vollen Befugnisse und ist verpflichtet, geschäftsführend die Inte-
ressen der zu vertretenden Person zu wahren. Wenn es die Situation erlaubt, kön-
nen Entscheide mit Zustimmung der vorgesetzten Person aufgeschoben werden.
▪ Stellvertretungen informieren den Stelleninhaber, die Stelleninhaberin über ausser-
ordentliche Entscheide und Vorkommnisse während der Stellvertretung (Debriefing).
▪ Eine Stellvertretung ist eine Aufgabenerweiterung. Die feste oder temporäre Zu-
griffsberechtigung auf Systeme (z.B. PEP) und zwingende Daten ist innerhalb eines
Bereichs einheitlich zu regeln. Davon ausgenommen ist der Grundsatz, dass der
Stellvertreter keinen Zugang zu Personendaten resp. elektronische Personaldos-
siers erhält. Bei dringenden Bedarf hat er sich an das HR zu wenden.
▪ Die Bearbeitung der physischen (intern/extern) und der elektronischen Post muss
gewährleistet sein (E-Mail-Umleitung, Abwesenheitsassistent).
▪ Wenn die Stellvertretung Unterlagen braucht, auf die sie keinen Zugriff hat, klärt sie
dies mit der vorgesetzten Person.
▪ Alle Stellvertretenden unterschreiben allfällige Korrespondenz im Namen der stell-
vertretenden Stelle und stellen «i. A.» (im Auftrag) bei der Unterschrift voran.
▪ Die Übertragung von Stellvertretungsaufgaben ist unter anderem auch ein Instru-
ment der Führungsentwicklung und soll darum gezielt für die Kadernachwuchsförde-
rung eingesetzt werden.
Stellvertretung des Geschäftsführers/der Geschäftsführerin
Der/die Geschäftsführer/-in regelt seine/ihre Stellvertretung für Kurzzeitabwesenheiten
(Ferien, Krankheit, Unfall) gemäss den vorliegenden Grundsätzen.
12 siehe Glossar0.1.1121 Geschäftsreglement
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Stellvertretung der Geschäftsbereichsleitenden
Die Geschäftsbereichsleitenden regeln ihre Stellvertretung in ihrer Hierarchie (Ge-
schäftsbereichsleitendenvertretung). Die Geschäftsbereichsleitendenvertretung über-
nimmt temporär die Aufgaben der Geschäftsbereichsleitenden, soweit diese Aufgaben
nicht aufschiebbar sind. Geschäftsbereichsleitendenvertretende rapportieren bei Be-
darf in ihrer Stellvertretungsfunktion an den/die Geschäftsführer/-in.
Der/die Geschäftsführer/-in übernimmt die Vertretung der abwesenden Geschäftsbe-
reichsleitenden in den GL-Sitzungen. Die Führung und der Informationsfluss erfolgt
durch den/die Geschäftsführer/-in an die Vertretung des/der Geschäftsbereichsleiters/-
in. Die Geschäftsbereichsleitendenvertretung wird bei Bedarf an die GL-Sitzung einge-
laden, damit diese die Geschäfte beziehungsweise die Interessen des Geschäftsbe-
reichs vertreten kann.
Stellvertretung der Bereichs- und Abteilungsleitenden
Die Stellvertretung einer Bereichsleitenden erfolgt in der Regel durch eine/n direktun-
terstellte/n Abteilungsleitende/n, alternativ auch durch eine/n andere/n Bereichslei-
tende/n oder Abteilungsleitende/n.
Die Stellvertretung einer Abteilungsleitenden erfolgt in der Regel im Geschäftsbereich
WA durch eine/n Bereichsleitende/n oder eine/n andere/n Abteilungsleitende/n. In den
übrigen Bereichen durch eine/n direktunterstellte/n Teamleitende/n. Mit Zustimmung
der Geschäftsbereichsleitung kann auch einer/einem Mitarbeitenden die Stellvertretung
übertragen werden.
Falls keine geeignete Stellvertretung möglich ist, muss die vorgesetzte Stelle (Ge-
schäftsbereichsleitung) die Stellvertretung selbst übernehmen.
Stellvertretung Teamleitende
Die Stellvertretung einer Teamleitung erfolgt primär horizontal, d.h. durch andere
Teamleitende aus der eigenen oder aus einer anderen Abteilung, sekundär absteigend
durch ein Teammitglied.
Falls keine geeignete Stellvertretung möglich ist, müssen die Abteilungsleitenden be-
ziehungsweise die Bereichsleitenden die Stellvertretung selbst übernehmen.
Besetzung ad interim für oberes, mittleres und unteres Kader
Bei längerer Abwesenheit (in der Regel ab acht Wochen) kann die Funktion mit einer
Leitung ad interim (a.i.) besetzt werden. Sie übernimmt alle Aufgaben, Kompetenzen
und Verantwortungen des abwesenden Stelleninhabers, der abwesenden Stelleninha-
berin.
Die Besetzung dieser Leitungsaufgaben unterliegt dem ordentlichen Anstellungspro-
zess, falls extern rekrutiert werden muss.
Für die Funktion des/r Geschäftsführers/-in entscheidet die/der Präsident/-in des Stif-
tungsrates nach Rücksprache mit dem Stiftungsrat über eine interne oder externe Ver-
tretung ad interim.
5 Dienstweg, Kompetenzenmatrix, Prozessverantwortlichkeiten
Für Fragen zur Mitarbeitendenführung besteht der Dienstweg in auf- und absteigender
Reihenfolge der Linienorganisation. Der Dienstweg bezeichnet die auf- und abstei-
gende Reihenfolge des Informations- und Antragswegs über die Hierarchiestufen.
Für prozessuale Fragen entspricht der Dienstweg hingegen dem entsprechenden Pro- Anhang 4 Kompe-
zessmodell und den damit mitgeltenden Handlungsanweisungen. tenzmatrix0.1.1121 Geschäftsreglement
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Die wichtigsten Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen pro Geschäftsbereich
sind in der Kompetenzmatrix im Anhang 4 geregelt. Anhang 4
Liste der Prozess-
Die Verantwortung für die bestehenden Prozesse beziehungsweise die dazugehörigen verantwortlichen
Q-Doks (Prozesseigner/-in; Freigabe- und Steuerungsverantwortliche/-r) sind in der
Liste der Prozessverantwortlichen im Anhang 4 geregelt.
6 Konfliktbewältigung
Konflikte werden grundsätzlich zuerst durch direktes Ansprechen gelöst. Ist dies nicht Q-Dok 2.3.1122
möglich, werden sie bei den jeweiligen nächsthöheren Vorgesetzten vorgebracht. Ist Konfliktbewältigung
dies nicht möglich, wird die nächsthöhere Stelle bis zum Geschäftsführer resp. zur Ge-
schäftsführerin einbezogen. Auf Stufe Geschäftsbereichsleitung ist die letzte Instanz
der Präsident/die Präsidentin des Stiftungsrates.
Können Konflikte und Beschwerden innerhalb der SSBL nicht beigelegt werden, kann
im Rahmen der kantonalen Gesetzgebung die Schlichtungsstelle angerufen werden.
7 Mitarbeitendenvertretung (MAV)
Gestützt auf das eidgenössische Mitwirkungsgesetz (SR 822.14) sowie die eigenen Q-Dok 2.2.7110
Reglemente wählen die Mitarbeitenden aus ihrer Mitte eine Mitarbeitendenvertretung. Vereinb. MAV
Mitglieder des Kaders können nicht zugleich Mitglieder der MAV sein.
Die Mitarbeitendenvertretung formuliert generelle Anliegen der Mitarbeitenden gegen-
über der Geschäftsleitung und dem Stiftungsratsausschuss-Personal.
Die Geschäftsleitung bzw. der SRA-Personal informiert die MAV gem. Q-Dok 2.2.7110
Vereinbarung MAV über wichtige Entwicklungen und diskutiert eingebrachte Anliegen.
Bei Mitarbeitenden-relevanten Anträgen zuhanden des Stiftungsrates oder des/der Ge-
schäftsführers/-in wird die MAV-Stellungnahme jeweils mitkommuniziert.
8 Marketing und Kommunikation Q-Dok 1.2.2310
Medienarbeit
Die interne und externe Kommunikation inklusive Pressestelle, Marketing, Fundraising,
Öffentlichkeitsarbeit/Public Affairs, Betreuung Verein Freunde SSBL wird zentral durch Anhang 6 interne /
die Abteilung Marketing und Kommunikation (MarKom) sichergestellt. externe Komm-Ka-
näle
Anhang 6 regelt die Kommunikationskanäle pro Zielgruppe und die Kadenz der Publi-
kationen. Die Detailvorgaben zur Corporate Identity (CI) und zum Corporate Design
(CD) sind verbindlich für alle.
9 Unterschriftenregelung und Finanzkompetenzen
Unterschriftenregelung
Die nachfolgenden Grundsätze beziehen sich auf den rechtsgültigen Schriftverkehr,
auf Verträge und auf das Eingehen von Verpflichtungen.
Das Prinzip der Doppelunterschrift für rechtsverbindliche Handlungen gilt auf allen Stu-
fen.
Unterschriftsberechtigungen mit Eintrag ins Handelsregister benötigen das Einver-
ständnis des Stiftungsrats.0.1.1121 Geschäftsreglement
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Der Handelsregistereintrag lautet auf Kollektivunterschrift zu zweien und Kollektiv-
prokura zu zweien, d.h. extern ohne weitere Einschränkungen.
Intern hält der Stiftungsrat in Fortführung der bestehenden Einschränkungen an
diesen fest resp. präzisiert diese wie folgt.
In der Regel wird mit dem direkten Vorgesetzten unterschrieben.
Kaderstufe (interne Bezeichnung) Berechtigung und Einschränkungen HR-Eintrag
--- Stiftungsratspräsi- SRP 13 Ja
Kollektivunterschrift zu zweien mit SR-VP o-
dent/-in und der GF oder einem GBL
Stiftungsrats- SR-
Vizepräsident/-in VP
--- Stiftungsrat SR Kollektivunterschrift zu zweien mit SRP oder Ja
SR-VP oder GF
1a Geschäftsführer/-in GF Kollektivunterschrift zu zweien mit SRP oder Ja
SR-VP oder SR oder GBL oder BL oder AL
1b Geschäftsbereichs- GBL Kollektivunterschrift zu zweien mit GF oder Ja
leiter/-in SRP oder SR-VP oder BL oder AL
2a Bereichsleitende BL Kollektivprokura14 (ppa.) zu zweien mit GBL Ja
oder GF
2b Abteilungsleitende AL Kollektivprokura (ppa.) zu zweien mit BL o- Ja
der GBL oder GF
FK2 Fachkader 2 FK2 Handlungsvollmacht (i.V.) mit AL oder BL o- Nein
der GBL oder GF
3 Teamleitende TL Handlungsvollmacht (i.V.) mit AL oder BL o- Nein
der GBL oder GF
FK3 Fachkader 3 FK3 Handlungsvollmacht (i.V.) mit AL oder BL o- Nein
der GBL oder GF
FK4 Fachkader 4 FK4 Handlungsvollmacht (i.V.) mit AL oder BL o- Nein
der GBL oder GF
Mitarbeitende MA i.d.R. keine, i.V. Regelung durch TL Nein
Akademische Titel und Grade werden grundsätzlich im Schriftverkehr (Visitenkarten, E-
Mail-Signatur, Briefverkehr, Verträge usw.) gemäss Erfassung in den Stammdaten des
HR verwendet, unabhängig von der Kader- oder Mitarbeitendenstufe. Beispiele:
Kollektivunterschrift Kollektivprokura Handlungsvollmacht15
Max Muster ppa. Martha Muster i.V. Maxime Muster
Dr. Max Muster Martha Muster, B.Sc. in Hospitality Man- Maxime Muster, B.Sc. in Sozialer Arbeit
Leiter Finanzen und Controlling agement Teamleiterin Akelei
Leiterin Hauswirtschaft
Anhang 7 Unter-
Dokumente mit rechtsverbindlichem Charakter sowie finanziellen Auswirkungen müs- schriftenregelung
sen gemäss den Kompetenzenlimiten im Anhang 7 von den jeweiligen Berechtigten mit Finanzkompe-
unterschrieben werden. tenzen
Q-Dok 0.1.1120
Jeder Geschäftsbereich regelt, wo nötig, in seiner Kompetenz nach den vorgenannten Q-Dok 2.1.1120
Q-Dok 4.1.0120
Prinzipien die Unterschriftsregelung mit einem Q-Dok selbst.
Finanzkompetenzen
Die Grundsätze der Finanzkompetenzen sind in Artikel 14 des Organisationsregle-
Anhang 7 Unter-
ments geregelt. Es gilt das Vier-Augen-Prinzip, gezeichnet wird mit dem jeweils nächst- schriftenregelung
höheren Vorgesetzten. Dies garantiert den Informationsfluss. mit Finanzkompe-
tenzen
Die detaillierte Unterschriftsregelung mit den Finanzkompetenzen ist im Anhang 7 zu
finden.
13 siehe Glossar
14 siehe Glossar
15 siehe GlossarSie können auch lesen
