Innovation Excellence - in Österreich - 43 Erfolgsbeispiele führender innovativer Unternehmen - Manz
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Innovation Excellence
in Österreich
43 Erfolgsbeispiele führender innovativer Unternehmen
Gerald Steinwender I Rita Dummer I Dietfried Globocnik I Søren Salomo
1
Cover.indd 1 27.02.14 17:30
Inhalt
Vorwort des Vorstandes der PFI – Plattform für Innovationsmanagement................................................. Seite 8
Vorwort von Univ.-Prof. Dr. Søren Salomo........................................................................................................... Seite 10
Vorwort von Bundesminister Dr. Reinhold Mitterlehner.................................................................................. Seite 11
Über dieses Buch....................................................................................................................................................... Seite 12
02 03
Übersicht Success Stories........................................................................................................................................ Seite 14
01 04
INNOVATION & INNOVATIONSMANAGEMENT......................................................................................... Seite 19
Das innovative Unternehmen
– Vier Handlungsfelder zur Einführung eines Innovationsmanagementsystems .............................. Seite 20
1.1. Die Bedeutung von Innovation und Innovationsmanagement............................................................... Seite 20
1.2. Handlungsfeld 1: Ein einheitliches Innovationsverständnis schaffen................................................... Seite 22
1.3. Handlungsfeld 2: Innovationsfelder, Innovationsziele und Innovationsportfolio festlegen............ Seite 28
1.4. Handlungsfeld 3: Innovationsprozesse und Innovationsorganisation definieren.............................. Seite 32
1.5. Handlungsfeld 4: Innovationsmanagement in der Organisation verankern........................................ Seite 37
02 03
ERFOLGSFAKTOREN DES INNOVATIONSMANAGEMENTS..................................................................... Seite 41
Ergebnisse der Benchmarkstudie innovate! austria.................................................................................. Seite 42
2.1. Grundlagen und Methodik.............................................................................................................................. Seite 42
01 04
2.2. Was machen die besten Unternehmen im Innovationsmanagement anders?..................................... Seite 45
2.3. Weitere Erkenntnisse der Benchmarkstudie.............................................................................................. Seite 52
2.4. Erfahrungsberichte zu innovate! austria..................................................................................................... Seite 54
02 03
02 03 SUCCESS STORIES............................................................................................................................................. Seite 63
01 04 DIE PFI – PLATTFORM FÜR INNOVATIONSMANAGEMENT...................................................................... Seite 151
01 04
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Vorwort des Vorstandes der
PFI – Plattform für Innovationsmanagement
Zehn Jahre Erfahrung zu Innovation
Vor zehn Jahren hatten kreative Mitarbeiter aus 18 Unternehmen und Organisationen unterschiedlicher Bran-
chen und Bereiche eine Vision: eine Plattform zu schaffen, die eine Zusammenarbeit und einen Erfahrungsaus-
tausch im Innovationsmanagement über Unternehmens- und Branchengrenzen hinweg ermöglicht. Sie hatten
erkannt, dass Unternehmen und Organisationen unabhängig von ihrem Erfolg, ihrer Größe und Branchenzugehö-
rigkeit ähnliche Probleme, Herausforderungen und Chancen im Innovationsmanagement vorfinden – und dem-
nach voneinander lernen können.
Am 24. Juni 2003 gründeten sie daher die PFI – Plattform für Innovationsmanagement mit dem Ziel, gemeinsam
die Innovationsleistung zu steigern. Verantwortliche Führungskräfte mit gleichartigen Interessen sollten einen
Erfahrungsaustausch pflegen, voneinander lernen und miteinander neue Entwicklungen und Projekte in den Be-
reichen Innovation sowie Forschung & Entwicklung (F&E) in Angriff nehmen können.
In den letzten zehn Jahren hat sich die PFI zur führenden Orga-
nisation im Innovationsmanagement in Österreich mit den drei
Leistungsbereichen Veranstaltungen, Weiterbildung und dem In-
novationsbenchmarking innovate! austria. entwickelt. Zahlreiche
Veranstaltungsformate ermöglichen es den Mitgliedern, Metho-
den zu erlernen, Erfahrungen auszutauschen und bieten Impulse
zu aktuellen Themen eines ganzheitlichen Innovationsmanage-
ments. Das jährliche Forum Innovation ist als die führende Fach-
veranstaltung mit renommierten Vortragenden ein einzigartiger
Schnittpunkt zwischen Wissenschaft und Praxis. Ein fokussierter
FH-Lehrgang vermittelt ganzheitliches, praxisorientiertes Wis-
sen und bildet zukünftige Innovationsmanager aus.
Mit dem Innovation Excellence Model hat die PFI ein wissenschaftliches Modell zur Messung und Steigerung
der Innovationsleistung entwickelt. Das darauf aufbauende Programm innovate! austria. ist das umfassendste
Innovationsbenchmarking Österreichs.
Die Untersuchungen von innovate! austria. zeigen, dass viele Unternehmen nach wie vor Schwächen bei der Ent-
wicklung und Vermarktung von am Markt erfolgreichen Innovationen haben. Führende innovative Unternehmen
entwickeln ihr F&E System zu einem Innovationsmanagementsystem weiter und können damit auch messbar hö-
here Markterfolge vorweisen. Denn die Forschung & Entwicklung ist nur ein Teil des Innovationsmanagements.
8 Abb. 1 * Das von der PFI entwickelte Innovation Excellence Model ist die Basis für die Messung und die Steigerung der Innovationsleistung.
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Ein Innovationsmanagement besteht gemäß dem Innovation Excellence Model aus der Innovationsstrategie, der
Innovationskultur, der Innovationsorganisation und aus einem strukturierten Innovationsprozess. Damit wird
gewährleistet, dass Innovationsaktivitäten effektiv (“die richtigen Dinge tun“) und effizient (“die Dinge richtig
tun“) durchgeführt werden. Diese Aktivitäten beziehen sich auf die Gesamtheit der Erneuerungsprojekte im Un-
ternehmen, nicht nur auf F&E Projekte.
“Das Innovationsmanagement hat die Aufgabe, den Erfolg eines Unternehmens durch Wachstum zu steigern.“
Aktuell besteht die PFI – Plattform für Innovationsmanagement aus 166 Mitgliedern aus 21 Branchen. Jede(s)
Einzelne dieser Unternehmen und Organisationen trägt zum Erfolg der PFI bei und verkörpert damit die PFI.
Innovationswissen kann so über Branchengrenzen hinweg ausgetauscht werden. Das Besondere ist, dass die
Mitglieder über eine Aufnahme eines Unternehmens oder einer Organisation in die Gemeinschaft der PFI ent-
scheiden. Damit ist Mitbewerberfreiheit als Basis für Vertrauen und Offenheit gewährleistet.
Mit dem Buch “Innovation Excellence in Österreich“ möchten wir einen wesentlichen Beitrag zur Schaffung eines
Grundverständnisses für Innovationsmanagement in Österreich leisten und darstellen, was die PFI in Gemein-
schaft mit ihren Mitgliedern in den letzten zehn Jahren erreicht hat. Damit soll der Grundstein für weitere erfolg-
reiche Jahre der PFI als “The Austrian Innovation Community“ gelegt werden.
Amstetten, im Februar 2014 Der Vorstand der PFI – Plattform für Innovationsmanagement
DI Gerald Steinwender Prok. Ing. Johann Peneder Mag.Thomas Welser Andreas Fill
Strategyn iip Doka Welser Profile Fill
DI Karl Berger Univ.-Prof. Dr. Erich Schwarz Prof. Mag. Dr. Gerhard E. Nauer DI (BA) Laurentius Palmetzhofer
bto epoxy Universität Klagenfurt Universität Wien EAS Automatisierungstechnik
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Vorwort von Univ.-Prof. Dr. Søren Salomo
Dass Innovationen für den Unternehmenserfolg wichtig sind, wird heute wohl kaum bezweifelt. Man verdeutli-
che sich beispielsweise das Wachstum der Zahl der Menschen mit naturwissenschaftlich-technischer Ausbildung:
Schätzungen gehen davon aus, dass deren Zahl zwischen den Jahren 1950 und 2000 von 10 Mio. auf 100 Mio.
angestiegen ist (Marx/Gramm 2002). Dies ist nur einer unter vielen Indikatoren dafür, dass sich die Welt immer
rasanter ändert und dass damit auch der wirtschaftliche Druck gestiegen ist, durch Innovationen diese Änderun-
gen auszunutzen oder gar selbst zu gestalten.
Alle Unternehmen ringen täglich um die Balance zwischen dem Tagesgeschäft und substanzieller Erneuerung
– mit unterschiedlichem Erfolg. Je professioneller das Innovationsmanagement aufgestellt ist, desto besser
gelingt diese Balance. Professionelles Innovationsmanagement ermöglicht Innovationen mit höherem Erfolgs-
potenzial – sie sind der einzig gültige Grund, von der erfolgreichen Routine abzuweichen. Professionelles Inno-
vationsmanagement sichert zudem, dass Innovationen mit hohem Erfolgspotenzial zugleich möglichst effizient
erreicht werden.
Damit ändert sich für Unternehmen die Frage des “ob man innovieren soll“ zu der Frage “wie man sein Innovati-
onsmanagement verbessern kann“ – und wer verbessern will, muss zunächst seinen Standort bestimmen. Hier
liefert die PFI – Plattform für Innovationsmanagement mit dem Innovationsbenchmarking innovate! austria. eine
wichtige und international führende Unterstützung. Dabei geht es nicht darum, einen unrealistischen „one size
fits it all“- Ansatz aufzuzwingen, sondern darum, jedem Unternehmen einen fundierten Rahmen zur Bestimmung
eigener Bedürfnisse und Verbesserungsmöglichkeiten anzubieten. Dies hat zudem den positiven Nebeneffekt,
dass sich eine gemeinsame Sprache bezogen auf Innovation und Innovationsmanagement entwickelt, welche die
Zusammenarbeit und die Zielerreichung unterstützt.
Das vorliegende Buch ist daher auch nicht ein Fazit oder eine Bilanz über einen zweifellos großen Erfolg der
PFI und von innovate! austria. Es ist vielmehr ein zusätzlicher Baustein, um gemeinsam mehr über erfolgreiches
Innovationsmanagement zu lernen, sich von Erfolgsbeispielen inspirieren zu lassen und die “Austrian Innovation
Community“ weiterzuentwickeln. Wenn der geneigte Leser Inspiration zur Verbesserung seines Innovationsma-
nagements erhält, ist das Ziel dieses Buches erreicht.
Kopenhagen/Wien, im Februar 2014
Univ.-Prof. Dr. Søren Salomo
Danish Technical University
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Vorwort von Bundesminister Dr. Reinhold Mitterlehner
Innovationen sind die entscheidende Voraussetzung für die erfolgreiche Gestaltung unserer Zukunft, die Siche-
rung von Wohlstand und die Wettbewerbsfähigkeit unserer Wirtschaft. Durch Investitionen in Forschung, Ent-
wicklung und Innovation werden Österreichs Unternehmen krisenfester, wachsen schneller und schaffen mehr
Arbeitsplätze, wie mehrere Studien belegen.
Die Innovationsfitness der Unternehmen – insbesondere vor dem Hintergrund, dass immer mehr wissensba-
siertes Kapital bestimmender Faktor ist – erfordert ein professionelles Innovationsmanagement, das wiederum
einer ständigen Weiterentwicklung unterworfen ist. Dazu brauchen die Unternehmen auch kompetente Partner,
die sie bei ihren Anstrengungen gezielt unterstützen. Die PFI – Plattform für Innovationsmanagement ist ein
solcher Impulsgeber. Von entscheidender Bedeutung ist auch eine nachhaltig wirksame Innovationspolitik, die
gute Rahmenbedingungen sichert und effiziente Anreize für noch mehr Forschung und Entwicklung bietet. In
diesem Sinne hat das Wirtschaftsministerium in den vergangenen Jahren zahlreiche wichtige Maßnahmen um-
gesetzt. Beispielsweise haben wir die Unternehmen mit Risikokapitalinitiativen wie dem Gründerfonds und dem
Business Angel Fonds sowie mit den Innovationsschecks und dem Kreativwirtschaftsscheck unterstützt.
Auch im wichtigen Bereich des Innovationsmanagements haben wir uns stark engagiert. So konnte das Wirt-
schaftsministerium mit zwei Projektförderungen den Grundstein für die Erfolgsgeschichte der PFI legen. Das
Bemerkenswerte daran ist, dass aus dieser Förderung ein selbsttragendes Modell von der Wirtschaft für die
Wirtschaft erwachsen ist. Mittlerweile 178 Unternehmen haben sich zum Ziel gesetzt, durch einen ganzheitli-
chen Innovationsmanagement-Ansatz mit dem Innovationsbenchmarking innovate! austria. ihre Innovationsleis-
tung messbar und nachhaltig zu steigern.
Das deckt sich wiederum mit den Zielsetzungen der FTI-Strategie der Bundesregierung, nämlich die Innovati-
onskraft und das Innovationsniveau der Unternehmen zu steigern, damit Österreich langfristig zur Gruppe der
Innovationsführer in Europa aufschließen kann.
Das vorliegende Buch schildert nicht nur den Werdegang der PFI - Plattform für Innovationsmanagement, son-
dern ist auch ein interessantes Kompendium über das Wesen von Innovation und den damit für das Innovations-
management verbundenen Aufgaben. In diesem Sinne gratuliere ich der PFI zum zehnjährigen Bestehen und
wünsche ihr auch in Zukunft viel Erfolg.
Wien, im Februar 2014
Dr. Reinhold Mitterlehner
Bundesminister für Wissenschaft, Forschung und Wirtschaft
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Über dieses Buch
Es gibt kaum ein Unternehmen, in dessen Unternehmensvision, Leitbild oder strategischen Grundsätzen der Be-
griff “Innovation“ nicht vorkommt. Obwohl Innovation als wesentlicher Treiber für Wachstum und dauerhaften
Unternehmenserfolg erkannt ist, gibt es für Unternehmen viele offene Fragen zu diesem Thema. Was ist eine
Innovation und was nicht? Wie können die richtigen Ideen für neue Produkte, Dienstleistungen und Prozesse
identifiziert und Innovationsprojekte effizient umgesetzt werden? Was kennzeichnet ein dauerhaft innovatives
Unternehmen? Was sind die wesentlichen Erfolgsfaktoren des Innovationsmanagements?
Als führende Organisation Österreichs blickt die PFI – Plattform für Innovationsmanagement auf 10 Jahre Inno-
vationserfahrung zurück. Die dabei gewonnenen Erkenntnisse – basierend auf den Erfahrungen der Mitglieds-
unternehmen und auf Expertenwissen aus Praxis, Wissenschaft und Forschung – werden in diesem Buch ver-
öffentlicht. Sie sollen ein einheitliches Verständnis für Innovation und Innovationsmanagement schaffen und
Unternehmen dabei unterstützen, den Unternehmenserfolg auf Basis von Innovation zu steigern.
Dieses Buch ist in vier Abschnitte unterteilt:
> Der erste Abschnitt verdeutlicht die Bedeutung von Innovation und Innovationsmanagement und beschreibt
vier Handlungsfelder zur Einführung eines Innovationsmanagementsystems (IMS). Die Begriffe Innovation
und Innovationsmanagement werden definiert, und es wird erklärt, wieso ein einheitliches Verständnis so
bedeutsam ist. Zudem werden konkrete Handlungsanweisungen geboten, um sich zu einem dauerhaft innovati-
ven Unternehmen zu entwickeln.
> Im zweiten Abschnitt werden Ergebnisse von innovate! austria. präsentiert, der größten Benchmarkstudie
im Innovationsmanagement in Österreich. Erstmalig werden detaillierte Erkenntnisse des gesamten Studi-
enumfangs veröffentlicht, die zeigen, in welchen Bereichen des Innovationsmanagements die erfolgreichs-
ten Unternehmen eine bessere Leistung erbringen. Diese Erfolgsfaktoren des Innovationsmanagements sind
eine wertvolle Orientierung für Unternehmen, die ihre Innovationsleistung steigern wollen.
> Im dritten Abschnitt “Success Stories“ zeigen Mitgliedsunternehmen der PFI, wie sie die Erfolgsfaktoren des
Innovationsmanagements leben und stellen erfolgreiche Methoden, Vorgehensweisen sowie die Ergebnisse
ihrer Innovationstätigkeit vor.
> Der vierte Abschnitt widmet sich der PFI – Plattform für Innovationsmanagement und stellt die Grundsätze,
die Veranstaltungsformate und die Personen hinter dem Verein vor.
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Für einen angenehmen Lesefluss wird auf die Formulierung in weiblicher Form verzichtet. Wir möchten jedoch
darauf hinweisen, dass wir mit diesem Buch Frauen und Männer gleichermaßen ansprechen.
Im Abschnitt “Success Stories“ wurde hinsichtlich einer gendergerechten Sprache nach den Richtlinien der
einzelnen Unternehmen verfahren.
Die Success Stories wurden von den Mitgliedern der PFI verfasst. Für den Inhalt liegt die Verantwortung bei den
mitwirkenden Unternehmen und Organisationen. Das Bildmaterial wurde von den mitwirkenden Unternehmen
und Organisationen zur Verfügung gestellt.
Die Erstellung dieses Buches sowie die Entwicklung des Innovationsbenchmarkings innovate! austria., dessen
Ergebnisse im zweiten Abschnitt des Buches veröffentlicht werden, wurden durch das Bundesministerium für
Wissenschaft, Forschung und Wirtschaft (BMWFW) gefördert. Dafür bedanken wir uns herzlich bei dem Minis-
terium, den Mitarbeitern und den Förderstellen des Bundesministeriums für Wissenschaft, Forschung und Wirt-
schaft (BMWFW) .
Des Weiteren ist es der PFI – Plattform für Innovationsmanagement ein großes Anliegen, allen Personen und
Unternehmen, die bei der Erstellung dieses Buches mitgewirkt haben, zu danken. Insbesondere danken wir den
Mitgliedern der PFI, die mit ihren Success Stories die Umsetzung des Buches ermöglicht haben und den Leser an
ihren Innovationserfahrungen teilhaben lassen. Beim Innovationsteam von Welser Profile bedanken wir uns für
das Bereitstellen der Beispiel-Success-Story, an der sich die mitwirkenden Unternehmen und Organisationen
orientieren konnten. Danken möchten wir den Unternehmen Aichelin, Doka, Metadynea Austria und Welser
Profile dafür, dass sie ihre Erfahrungen mit dem Innovationsbenchmarking innovate! austria. reflektiert und in
einem Interview weitergegeben haben.
Wir danken außerdem Teresa Neuhauser und Daniela Schatz für die grafische Gestaltung und Umsetzung sowie
Bianca Pöchacker für die Kommunikation mit den mitwirkenden Unternehmen und Organisationen.
Amstetten, im Februar 2014 Das Autorenteam
Gerald Steinwender Rita Dummer Dietfried Globocnik Søren Salomo
Strategyn iip Strategyn iip Strategyn iip Danish Technical University
13
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Übersicht Success Stories
Firmenindex Success Story Seite
ACstyria Autocluster INNOVATION AWARD 2013: Auszeichnung 64
nachhaltiger Technologien und Prozesse
arche nova werbeagentur Lead Management – der Weg zu den Vertriebszielen 66
bei Produkt-Neuplatzierungen
Austin/BFP Entwicklung eines Innovationsdienstleistungskonzeptes 68
für die Schnittstelle Medizin – Technik
Austrian Center of Ganzheitliche (mechatronische) Produktentwicklung – 70
Competence in Mechatronics Schlüssel für mechatronische Produktinnovationen
Berner & Mattner Systemtechnik Effiziente Entwicklung industrieller 72
Touch-Bedienlösungen
Bilfinger Chemserv VibraCheck® – zuverlässige Ferndiagnose 74
von Maschinenzuständen
Bioenergy 2020+ Erfolgreicher Aufbau international sichtbarer 76
Bioenergie-Forschungsinfrastrukturen
BULS chem&more Flexibel – Kompetent – Sympathisch – Innovativ 78
Doka Der Einsatz der Szenariotechnik zur strategischen 80
Produktplanung bei Doka
DTU Management Engineering Certificate in Entrepreneurial Leadership, CEL™ – 82
helping you to develop and mature an idea into a
profitable business in well established companies
Eaton Industries Der Fehlerstromschalter FI 84
ecoplus Niederösterreichs Clusterland Award: Auszeichnung für 86
Wirtschaftsagentur Wirtschaftskooperationen mit Vorbildwirkung
Egger Holzwerkstoffe INNOVATE! EGGER. – Weiterentwicklung des 88
Innovationsmanagementsystems zur Sicherung
der führenden Marktstellung
Fill Gelebte Unternehmenskultur und strategische 90
Verankerung als Schlüssel für ein erfolgreiches Ideen-
und Innovationsmanagement
14
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Übersicht Success Stories
Firmenindex Success Story Seite
Fischer Edelstahlrohre Innovationsmanagement von der Pflicht zur Kür 92
Himmelberger Zeughammerwerk Die Emotionalisierung der Axt – Die Geschichte einer 94
Leonhard Müller & Söhne Markt- & Geschäftsmodellinnovation
Industriellenvereinigung Smart>Net: Neue Wege für neues Business 96
Niederösterreich
Industrietechnik Filzwieser Kunststoff neu Denken – ist das möglich? 98
Jantschgi C&R TRIZ Verbreitung & Ausbildung in Österreich – 100
Der Weg zu “TRIZ Anwender 2013“
Kapsch Group Erfolgreich innovativ – Design.Thinking.Erfolg. 102
Kirchdorfer Fertigteilholding Der Enature® Fishpass: das Ergebnis einer 104
zielgerichteten Entwicklungsstrategie
Kompetenzzentrum Holz Innovation durch Kooperation entlang der 106
Wertschöpfungskette
KWB – Kraft und Wärme aus Erfolgreiche Produktinnovationen mit und für 108
Biomasse ALLE Kunden
LH Versicherungen Mehrwert für den Kunden durch Kooperationen und 110
Partnerschaften
Liebherr Werk Bischofshofen Profitables Wachstum in einem Commodity-Markt: Aus 112
dem Verständnis der Kundenbedürfnisse Differenz-
ierung bei gleichzeitiger Kostenreduktion erreichen
Lukas Lang Building Von der Vision zum gelebten Traum 114
Technologies des industriellen Bauens
Mag. Kollar Die Entwicklung eines speziell auf die Bedürfnisse von 116
KMUs ausgerichteten Innovationsmanagementsystems
Mayer & Co Beschläge Von der Analyse der Kundenbedürfnisse zur 118
langfristigen Innovationsroadmap –
systematische Konzeptentwicklung bei MACO
15
Kern_DoppelseitenKorr_02.indd 15 03.03.14 11:37Übersicht Success Stories
Firmenindex Success Story Seite
M.O.O.CON Raum für Innovation 120
Müller Guttenbrunn Group Innovationen in der industriellen 122
Aufbereitung von Elektroaltgeräten
Österreichische Sophia – Das international erfolgreiche 124
Computer Gesellschaft Testsystem der OCG
RIZ Niederösterreichs Der innovative Beratungsansatz des RIZ – 126
Gründeragentur Persönliche und bedarfsgerechte Beratung
von der Idee zum erfolgreichen Unternehmen
Secop Austria Bedarfsverständnis, Einsatzbereitschaft, 128
Know-how und Mut: Die Schlüssel zu einer
großartigen Produktinnovation
silver.planB The Power of Storytelling & Branded Content 130
SKF Österreich Wälzlager ohne Öl? SKF macht Undenkbares möglich 132
STENUM Energieeffizienzsteigerung bei
Voestalpine Austria Draht 134
Strategyn iip Die Optimierung des Produktportfolios mit Outcome- 136
Driven Innovation® (ODI) – Bsp. aus der Medizintechnik
Swarovski Innovation in den Genen 138
W&H Dentalwerk Bürmoos Marktorientierter Produktinnovationsprozess 140
sichert globalen Vorsprung
Weitzer Holding Flüster-Parkett (Silent Intelligence™ ) – Max. Raum- UND 142
Trittschalldämmung durch Widerspruchslösung mit TRIZ
Welser Profile Einführung eines Innovationsmanagementsystems in 144
einem Technologieunternehmen
Verein Zukunftsakademie Zur Innovationskraft einer Region: 146
Mostviertel Potenziale erkennen – Kompetenzen stärken – Synergien nutzen
Vermessung Schubert Vermessung, Bestandspläne, Liegenschafts-Management 148
16
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ERFOLGSFAKTOREN
N
03
SUCCESS ST
STORIES
DES
MENTS
INNOVATIONSMANAGEMENTS
04DIE PFI –
PLATTFORM
PLATTFOR FÜR
INNO
OVATIONSMA
INNOVATIONSMANAGEMENT
01
INNOVATION
&
INNOVATIONSMANAGEMENT
Kern_DoppelseitenKorr_02.indd 19 03.03.14 11:371. Das innovative Unternehmen – Vier Handlungsfelder zur
Einführung eines Innovationsmanagementsystems
Gerald Steinwender, Rita Dummer
Wissenschaftliche Studien belegen, dass Innovationen die Profitabilität und das Wachstum von Unternehmen
steigern. Allerdings genügt es nicht, punktuell Neuerungen umzusetzen. Um den dauerhaften Unternehmens-
erfolg sicherzustellen, muss ein Unternehmen seine Innovationskraft aufrechterhalten und sich zu einem per-
manent innovativen Unternehmen entwickeln. Ein innovatives Unternehmen kennzeichnet sich dadurch, dass
laufend neue Ideen entwickelt und erfolgreich am Markt umgesetzt werden. Die Voraussetzung dafür ist ein
umfassendes Innovationsmanagementsystem (IMS), das sowohl einen systematischen Innovationsprozess, aber
auch die Unternehmens- und Innovationsstrategie, die innovationsbezogene Organisation und die Kultur eines
Unternehmens umfasst.
In diesem Buchbeitrag wird zunächst die Bedeutung von Innovation und Innovationsmanagement verdeutlicht.
Anschließend werden vier Handlungsfelder aufgezeigt, um ein umfassendes Innovationsmanagementsystem
(IMS) einzuführen und sich zu einem innovativen Unternehmen zu entwickeln.
1.1. Die Bedeutung von Innovation und Innovationsmanagement
“Die Frage, ob ein Unternehmen innovieren soll, stellt sich in einem dynamischen Umfeld nicht. Vielmehr müssen
private und öffentliche Unternehmen sich damit auseinander setzen, in welchem Ausmaß Produkte, Prozesse und
Geschäftsmodelle angepasst oder gänzlich verändert werden müssen, um wettbewerbsfähig zu bleiben.“
Univ.-Prof. Erich Schwarz, Universität Klagenfurt
Die Ergebnisse einer Untersuchung von 122 Unternehmen zeigen einen starken Zusammenhang zwischen dem
Innovationsgrad des Neuproduktportfolios und dem Erfolg eines Unternehmens: Unternehmen, deren neu ein-
geführte Produkte einen höheren Neuheitsgrad hinsichtlich des Marktes oder der Technologie aufweisen, sind
in der Regel wirtschaftlich erfolgreicher* (Salomo/Talke/Strecker 2008).
20 * Der Unternehmenserfolg wurde gemessen via Tobin‘s q, einer kapitalmarktbasierten Erfolgskennzahl. Mehr dazu in Salomo et al. 2008.
Kern_DoppelseitenKorr_02.indd 20 03.03.14 11:37Abb. 2 * Hoch 5
4
Unter-
3
nehmens-
erfolg
2
1
Niedrig
1 2 3 4 5 6 7
Niedrig Innovationsgrad Hoch
Neuproduktportfolio
Der Innovationsgrad des Neuproduktportfolios wird jedoch nur in geringem Ausmaß von der F&E-Quote, das
heißt vom Anteil der F&E-Ausgaben im Verhältnis zum Umsatz, bestimmt. Mehr Investitionen in Forschung und
Entwicklung führen also nicht unbedingt zu innovativeren Produkten und Dienstleistungen. Oder anders formu-
liert: Erfolgreiche Innovation ist nicht durch erhöhte F&E-Ausgaben “kaufbar“ (Jaruzelski/Dehoff/Bordia 2006).
Abb. 3 * 7
6
5
Innovations-
grad
4
Neuprodukt-
portfolio
3
2
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
F&E Quote [% v. Umsatz]
Abb. 2 * Ein höherer Innovationsgrad des Neuproduktportfolios wirkt positiv auf den Unternehmenserfolg. Abb. in Anlehnung an Salomo/Talke/Strecker 2008.
Abb. 3 * Ausschließlich in F&E zu investieren, führt nicht zu innovativeren Produkten und Dienstleistungen. Abb. in Anlehnung an Jaruzelski/Dehoff/Bordia 2006. 21
Kern_DoppelseitenKorr_02.indd 21 03.03.14 11:37Die Gründe für niedrige Erfolgsraten trotz hoher F&E-Aufwendungen liegen laut der Benchmarkstudie innovate!
austria.* in vielen Bereichen. Beispiele sind:
> Es ist kein einheitliches Verständnis für Innovation im Unternehmen vorhanden.
> Das Unternehmen verfolgt keine klare Innovationsstrategie.
> Es fehlt ein systematischer und vollständiger Innovationsprozess.
> Kundenanforderungen werden nicht ausreichend erhoben und verstanden.
> Es werden zu wenig systematische Methoden in der Konzeptentwicklung eingesetzt.
> Für die Aufgabe des Innovationsmanagers wird keine eigene Position geschaffen.
> Für Innovationsprojekte werden keine messbaren Ziele gesetzt und die Zielerreichung
wird nicht kontrolliert.
> Innovationsinitiativen werden vom Management nicht ausreichend gefördert.
Um erfolgreich zu innovieren, müssen einerseits die Strategie, Kultur und Organisation eines Unternehmens
auf die Steigerung der Innovationskraft ausgerichtet werden. Andererseits muss ein systematischer Prozess si-
cherstellen, dass die richtigen Ideen generiert und in möglichst effizienter Weise umgesetzt werden. Es ist die
Aufgabe des Innovationsmanagements, diese Aspekte zu integrieren und damit die Fähigkeit zur permanenten
Innovation sicherzustellen.
“Die Entwicklung und Implementierung eines Innovationsmanagementsystems (IMS) ist vor allem Organisationsent-
wicklung und ein Change Prozess. Damit ein IMS durch das Management nachhaltig im Unternehmen gelebt werden
kann, muss die Erarbeitung durch das Management selbst erfolgen.“
Die PFI – Plattform für Innovationsmanagement hat vier Handlungsfelder identifiziert, um ein integriertes Inno-
vationsmanagementsystem (IMS) in einem Unternehmen einzuführen. Für jedes Handlungsfeld werden nachfol-
gend Anweisungen und Methoden zur Verfügung gestellt.
1.2. Handlungsfeld 1: Ein einheitliches Innovationsverständnis schaffen
So häufig der Begriff “Innovation“ heute verwendet wird, so vielen Deutungen unterliegt er. Selbst innerhalb
eines Unternehmens meinen selten zwei Personen dasselbe, wenn sie von Innovation sprechen. Meist wird da-
runter nur vage “etwas Neuartiges“ verstanden. Diese Diffusität erschwert es, alle Kräfte auf die Steigerung
der Innovationsleistung auszurichten. Deshalb ist ein klares Verständnis dafür, was eine Innovation ist, und wel-
che Innovationsarten und Innovationsgrade es gibt, von grundlegender Bedeutung. Es ist der wichtigste Schritt,
wenn sich ein Unternehmen dazu entschließt, seine Innovationskraft permanent zu steigern und sich zu einem
innovativen Unternehmen weiterzuentwickeln.
22 * Die Ergebnisse der Benchmarkstudie innovate! austria. werden im zweiten Abschnitt dieses Buches präsentiert.
Kern_DoppelseitenKorr_02.indd 22 03.03.14 11:37Der Begriff “Innovation“ leitet sich aus dem lateinischen Verb “innovare“ (erneuern) ab. Im wirtschaftlichen Um-
feld erfolgte eine Spezifizierung des Begriffs durch den österreichischen Nationalökonom Joseph A. Schumpeter.
“Innovation is the process of finding economic applications for inventions.“
Joseph A. Schumpeter
Innovation ist mehr als die Erfindung einer technischen oder organisatorischen Neuerung. Eine Innovation findet
dann statt, wenn die Neuerung auch wirtschaftlich erfolgreich ist. Damit unterscheidet sich der Innovationsbe-
griff von der Idee oder der Invention, denn er umfasst auch die wirtschaftlich erfolgreiche Umsetzung dieser.
Die Basis für die Schaffung eines einheitlichen Verständnisses für Innovation ist es, die unterschiedlichen Inno-
vationsarten und Innovationsgrade zu kennen, für das eigene Unternehmen zu definieren und mit Beispielen zu
hinterlegen.
Innovationsarten
Innovationen können in unterschiedlichen Bereichen stattfinden:
> Eine Produktinnovation ist die Entwicklung und Vermarktung eines neuen Produktes oder die Verbes-
serung eines bestehenden Produktes.
> Wie Produkte können auch Dienstleistungen innoviert werden. Dies bezieht sich sowohl auf ergänzende
Leistungen zu bestehenden Produkten oder auf die Angebote von Dienstleistungsunternehmen.
> Innovationen müssen nicht immer am Markt sichtbar sein. Oft ermöglichen es Innovationen in techni-
schen Prozessen* oder in Geschäftsprozessen, besser, schneller oder kostengünstiger zu agieren und
wirken damit ebenso auf den Unternehmenserfolg. Eine Änderung von Geschäftsprozessen zieht immer
eine Änderung von Struktur- und Kulturelementen mit sich.
> Auch die Organisation eines Unternehmens kann Gegenstand der Innovation sein. Das Ergebnis ist eine
Steigerung der Qualität, der Effektivität und der Effizienz der Aufbauorganisation.
> Bei einer Geschäftsmodellinnovation wird die Art und Weise innoviert, wie ein Unternehmen seine Leis-
tung erstellt, auf den Markt bringt und damit Gewinne erwirtschaftet. Da eine Geschäftsmodellinnovation
immer mehrere Bereiche eines Unternehmens oder sogar das Unternehmen als Ganzes umfasst, geht sie
meist mit anderen Innovationsarten Hand in Hand.
* oder in technologischen Prozessen bzw. Verfahren 23
Kern_DoppelseitenKorr_02.indd 23 03.03.14 11:3702
ERFOLGSFAKTOREN
N
03
SUCCESS ST
STORIES
DES
MENTS
INNOVATIONSMANAGEMENTS
04DIE PFI –
PLATTFORM
PLATTFOR FÜR
INNO
OVATIONSMA
INNOVATIONSMANAGEMENT
01
INNOVATION
&
INNOVATIONSMANAGEMENT
Kern_DoppelseitenKorr_02.indd 41 03.03.14 11:372. Erfolgsfaktoren des Innovationsmanagements –
Ergebnisse der Benchmarkstudie innovate! austria.*
Rita Dummer, Dietfried Globocnik, Søren Salomo
Um den wirtschaftlichen Erfolg auf Basis von Innovation zu steigern, muss sich ein Unternehmen darüber im
Klaren werden, welche Bereiche des Innovationsmanagements verbessert werden können. Ein Instrument zur
Identifikation der wichtigsten Hebel ist Benchmarking, das einen systematischen Vergleich der eigenen Manage-
mentpraktiken und Erfolgsgrößen mit denen einer erfolgreichen Vergleichsgruppe ermöglicht. Dadurch erkennt
das Unternehmen, wie gut es hinsichtlich der Innovationsleistung abschneidet und in welchen Bereichen des
Innovationsmanagements noch Potenziale zur Professionalisierung bestehen. Eine mehrmalige Teilnahme am
Benchmarking ermöglicht es zudem, die Wirksamkeit der gesetzten Maßnahmen zu überprüfen.
Die PFI – Plattform für Innovationsmanagement hat unter wissenschaftlicher Leitung von Univ.-Prof. Søren Sa-
lomo die Benchmarkstudie innovate! austria. initiiert, die hinsichtlich ihrer Analysetiefe und der Anzahl der un-
tersuchten Unternehmen zu den größten Benchmarkstudien im Innovationsmanagement weltweit zählt. Damit
verfügt die PFI über eine umfassende Datenbasis, die Erfolgsfaktoren des Innovationsmanagements aufzeigt.
Die zentralen Erkenntnisse werden in diesem Buchbeitrag dargelegt. Hierzu werden zunächst das dem Bench-
marking zugrundeliegende Modell und die Methodik erläutert. Anschließend werden die ermittelten Erfolgsfak-
toren des Innovationsmanagements beschrieben. Ergänzend werden generelle Defizite im Innovationsmanage-
ment und die Unterschiede zwischen KMUs und Großunternehmen aufgezeigt.
“innovate! austria. unterstützt Unternehmen bei ihren Anstrengungen für Innovationen. Innovationsleistung und In-
novationsmanagement werden durch strukturiertes Assessment messbar. Unterschiedliche Perspektiven auf die Pra-
xis des Innovationsmanagements im Unternehmen werden offengelegt. Relevante Handlungsfelder im Management
von Innovationen werden durch Vergleich mit Best-Practice-Unternehmen sichtbar.“
Die Entwicklung des Innovationsbenchmarkings innovate! austria. und die Veröffentlichung der Ergebnisse im
Rahmen dieses Buches wurden durch das Bundesministerium für Wissenschaft, Forschung und Wirtschaft (BM-
WFW) gefördert.
2.1. Grundlagen und Methodik
Die Grundlage für die systematische Analyse des Innovationsmanagements und das Benchmarking bildet das
von der PFI entwickelte Innovation Excellence Model. Das Innovation Excellence Model bildet mit seinen drei Ele-
menten Innovationsleistung, Innovationssystem und Innovationsprozess das betriebliche Innovationsmanage-
mentsystem ab. Es ermöglicht, einen individuellen “Fingerabdruck“ des Innovationsmanagementsystems jedes
Unternehmens zu erfassen und diesen mit anderen Unternehmen zu vergleichen, um festzustellen, in welchen
Merkmalen sich die erfolgreichen von den weniger erfolgreichen Unternehmen unterscheiden.
* Teile dieses Buchbeitrages wurden dem Beitrag “Erfolgsfaktoren des strategischen Innovationsmanagements. Ergebnisse der Benchmarkstudie innovate! austria.“
42 von Globocnik/Salomo in Granig et al. (Hrsg): Innovationsstrategien: Von Produkten und Dienstleistungen zu Geschäftsmodellinnovationen, Wiesbaden 2013, entnommen.
Kern_DoppelseitenKorr_02.indd 42 03.03.14 11:37Im Zentrum des Modells steht die Innovationsleistung, das heißt der wirtschaftliche Erfolg, den ein Unternehmen
mit neuen Produkten oder Dienstleistungen und mit neuen Prozessen erzielt. Die Innovationsleistung wird an-
hand der Elemente Produkt- und Dienstleistungsinnovation, Prozessinnovation und Beitrag zum Unternehmens-
erfolg gemessen. Sie ist die Ergebnisgröße eines strukturierten Innovationsprozesses und innovationsfördern-
der Rahmenbedingungen.
Das Innovationssystem beschreibt die Ausprägung der Unternehmens- und Innovationsstrategie sowie die kultu-
rellen und organisatorischen Rahmenbedingungen für innovative Aktivitäten in einem Unternehmen.
Der Innovationsprozess wird idealtypisch in drei Phasen gegliedert: Die frühe Phase (Front End), die Entwicklung
und die Markteinführung. Das Front End umfasst alle Tätigkeiten von der Definition des Marktes, der Erhebung
der Kundenbedürfnisse und der technologischen Früherkennung bis hin zur Ideenfindung und Konzeptentwick-
lung. Die Entwicklungsphase beschreibt die (technische) Entwicklung des Produktes, einer Dienstleistung oder
eines Prozesses von den detaillierteren Konzepten über Prototypen bis zur fertigen Lösung. Die Markteinfüh-
rung umfasst schließlich alle Aktivitäten, um neue Produkte oder Dienstleistungen den Kunden zugänglich zu
machen bzw. um neue Prozesse im Unternehmen zu implementieren.
Die Innovationsleistung und der Reifegrad des Innovationsmanagementsystems werden im Innovationsbench-
marking innovate! austria. systematisch mittels 412 Fragen gemessen. Bei der Formulierung der Fragen wurde
darauf geachtet, dass sie unabhängig von der Branche, dem fachlichen Hintergrund des Befragten und dem Rei-
fegrad des Unternehmens beantwortet werden können. Idealerweise wird die Bewertung des Innovationsma-
nagementsystems in jedem Unternehmen von drei Führungskräften und drei Mitarbeitern aus unterschiedlichen
hierarchischen Ebenen und Funktionsbereichen durchgeführt. Dadurch wird eine möglichst objektive Selbstana-
lyse sichergestellt. Validität und Reliabilität der Messgrößen wurden mittels statistischer Verfahren überprüft.
Abb. 14 * Das Innovation Excellence Model zeigt Elemente des Innovationsmanagementsystems. 43
Kern_DoppelseitenKorr_02.indd 43 03.03.14 11:37Die befragten Personen vergeben Werte von 1 (trifft überhaupt nicht zu) bis 5 (trifft vollkommen zu). Die ein-
zelnen Bewertungen werden anschließend zu einem Unternehmenswert aggregiert. Um die Ergebnisse klarer
darstellen zu können, werden die Werte der fünfstufigen Skala in einen Index von 0 (schlechteste Ausprägung)
bis 100 (beste Ausprägung) überführt.
Zur Bestimmung des Benchmarkwertes, mit dem sich alle Unternehmen vergleichen können, werden zunächst
die teilnehmenden Unternehmen nach ihrer Innovationsleistung gereiht. Die 10% der Unternehmen mit der
höchsten Innovationsleistung, die hinsichtlich der Umsatzrentabilität auch über dem Branchendurchschnitt lie-
gen, werden in die Benchmarkgruppe aufgenommen. Die Bestimmung der Gruppe der Nachzügler erfolgt nach
dem gleichen Prinzip, mit dem Unterschied, dass sie hinsichtlich der Innovationsleistung die schlechtesten Werte
haben und auch im Vergleich zum Branchendurchschnitt eine klar schlechtere Umsatzrentabilität erwirtschaften.
Teilnehmerstatistik zur Benchmarkstudie innovate! austria.
Zum Zeitpunkt des Erscheinens dieses Buches haben 178 Unternehmen aus 21 unterschiedlichen Branchen an
der Benchmarkstudie innovate! austria. teilgenommen. Der Umsatzdurchschnitt liegt bei 160 Mio. Euro, wobei in
etwa gleich viel KMUs und Großunternehmen teilgenommen haben. Insgesamt haben 969 Mitarbeiter und Füh-
rungskräfte in 365.000 detaillierten Antworten alle relevanten Aspekte des Innovationsmanagements bewertet.
178
Unternehmen
9 969
Bundesländer befragte Mitarbeiter
innovate! austria.
21 365.000
Branchen detaillierte Antworten
Ø 160 Mio. EUR
Umsatz
Ein Auszug der Unternehmen, die an der Benchmarkstudie innovate! austria. teilgenommen haben:
AHT – Aichelin – Akatech – Ammag – Andritz Energy & Environment – Bachmann – Berndorf Bäderbau –
Bilfinger – bioenergy 2020+ – Blaha – Borealis – Contec – Doka – EAS Automatisierungstechnik – Fronius –
Getzner – Haas – Kapsch – MABA – Magna – Metadynea Austria – Mondi – Novoferm – Pankl – Prefa – Tribotecc
– Verbund – voestalpine Krems – Voith Paper – Vöslauer – Welser Profile – Wienerberger – ZKW uvm.
44 Abb. 15 * 178 Unternehmen aus 21 unterschiedlichen Branchen haben an der Benchmarkstudie innovate! austria. teilgenommen.
Kern_DoppelseitenKorr_02.indd 44 03.03.14 11:372.2. Was machen die besten Unternehmen im Innovationsmanagement anders?
Abbildung 16 zeigt die Ergebnisse der Benchmarkunternehmen – der “Leading Companies“ – (oranges Quadrat)
und den Abstand der Nachzügler (weißer Kreis).
Strategie 72 23
Innovations-
Organisation 62 23 68 21
system
Produkt-/DL
72 25
Kultur 69 18 Innovation
Innovations- Prozess-
75 31 71 28
leistung innovation
Front End 61 16 Beitrag Unter-
81 34
nehmenserfolg
Innovations-
Entwicklung 65 22 65 20
prozess
Markt-
68 22
einführung
Die Benchmarkunternehmen erreichen in allen Bereichen des Innovationsmanagements wesentlich höhere Wer-
te als die Nachzügler. Sie betreiben professionelleres Innovationsmanagement in den Dimensionen des Innovati-
onssystems und sie haben einen erfolgreicheren Innovationsprozess. Als Konsequenz gelingt es den Benchmark-
unternehmen mit großem Abstand besser, ihre Innovationsaktivitäten in kommerziellen Erfolg wie gesteigerten
Umsatz oder höhere Profitabilität umzusetzen.
Abb. 16* Die Werte der Benchmarkunternehmen aus dem Innovationsbenchmarking innovate! austria. und der Abstand zu den Nachzüglern
auf einer Skala von 0 (= wenig Aktivität) bis 100 (= umfangreiche Aktivität)., * Dienstleistung 45
Kern_DoppelseitenKorr_02.indd 45 03.03.14 11:37Unterschiede in der Innovationsleistung
“Mit innovativen Aktivitäten schaffen Benchmarkunternehmen höhere Kundenzufriedenheit, höhere Qualität und
neue Funktionalitäten.“
Produkt-/Dienst- Benchmarkunternehmen übertreffen die Nachzüg-
leistungsinnovation
ler vor allem darin, mit ihren Innovationsaktivitäten
Qualität/Funktionalität
Produkte und Dienstleistungen mit höherer Qualität
und neuen Funktionalitäten hervorzubringen und
Erneuerung auch technologisch leistungsstärkere Lösungen zu
Produktportfolio
generieren. Die innovativen Aktivitäten tragen zur
Marktinnovationsgrad
Steigerung der Kundenzufriedenheit bei und schaf-
fen positive Imageeffekte. Die Altersstruktur ihres
Technologie- Produktportfolios im Vergleich zu den wichtigsten
innovationsgrad
Mitbewerbern ist jünger als die Altersstruktur des
Kundenzufriedenheit/ Portfolios der Nachzügler. Innovationen sind die Ba-
Image
sis für das Schaffen neuer Märkte und das Erobern
neuer Kundengruppen.
“Benchmarkunternehmen innovieren ihre Prozesse regelmäßig – dadurch sind sie effizienter und effektiver.“
Benchmarkunternehmen gelingt es in höherem
Prozessinnovation
Maße, die Prozessqualität (z.B. Fehlerminimierung)
und Prozesseffizienz durch Innovation zu erhöhen. Erhöhung Prozessqualität
Das umfasst auch die administrativen Abläufe und
den Verwaltungsbereich. Sie überarbeiten ihre Ge- Steigerung
Prozesseffizienz
schäftsprozesse in kürzeren Zeitabständen. Neue
Prozesse basieren in wesentlich stärkerem Ausmaß Effizienzsteigerung in
administrativen Bereichen
auf neuen Technologien, als das bei den Nachzüg-
lern der Fall ist. Erneuerung von
Geschäftsprozessen
Technologie-
innovationsgrad
Ø Benchmark-Unternehmen
46 Ø Bottom-Unternehmen
Kern_DoppelseitenKorr_02.indd 46 03.03.14 11:37“Benchmarkunternehmen bringen Innovation auf die Straße und steigern damit ihren Unternehmenserfolg.“
Im Vergleich zu den Nachzüglern gelingt es den Beitrag zum
Unternehmenserfolg
Benchmarkunternehmen wesentlich besser, ihre
Innovationsaktivitäten in kommerziellen Erfolg um-
Umsatz
zusetzen. Das spiegelt sich einerseits in höheren
Marktanteilen, aber auch in höheren Beiträgen der Profitabilität
innovativen Aktivitäten zur Umsatzentwicklung,
Profitabilität und Kapitalwert des Unternehmens Marktanteil
wider.
Kapitalwert
Benchmarkunternehmen entwickeln somit nicht nur
innovativere Produkte und Prozesse, sie bringen
ihre Innovationsleistung auch “auf die Straße“ – mit anderen Worten, sie realisieren mit ihren Innovationen auch
einen höheren wirtschaftlichen Erfolg. Das verdeutlichen auch die auf Basis von Sekundärdaten erhobenen
Erfolgskennzahlen. Die Umsatzrentabilität der Benchmarkunternehmen liegt durchschnittlich um 5,0 Prozent-
punkte über dem Branchendurchschnitt, während die Nachzügler mit -4,3 Prozentpunkten branchenunterdurch-
schnittlich abschneiden. Somit schaffen es Benchmarkunternehmen also nicht nur, mehr Innovation in Produk-
ten, Dienstleistungen und Prozessen zu generieren, sondern diese auch ökonomisch erfolgreich zu verwerten.
Erfolgsfaktoren im Innovationssystem
“Benchmarkunternehmen definieren und kommunizieren strategische Ziele, die auf die Steigerung des Kundennut-
zens ausgerichtet sind.“
Benchmarkunternehmen legen höheren Wert auf
Innovationsstrategie
eine klar definierte Innovationsstrategie, die auf die
Innovationslink
Steigerung des Kundennutzens und die Differenzie-
rung gegenüber dem Wettbewerb ausgerichtet ist.
Strategische Auch die technologische Stoßrichtung wird dabei
Marktorientierung
festgelegt. Zusätzlich verschriftlichen und kommu-
Strategische nizieren Benchmarkunternehmen Strategien an ihre
Technologieorientierung
Mitarbeiter. Diese kennen, verstehen und stützen
Implementierung die Innovationsstrategie des Unternehmens, sodass
Innovationsstrategie
diese ihre verhaltenssteuernde Wirkung entfalten
kann. Dabei ist die Innovationsstrategie als essenzi-
Unternehmensstrategie
eller Bestandteil der Unternehmensstrategie auch
Implementierung in der obersten Unternehmensleitung verankert.
Unternehmensstrategie
Strategische
Kundenorientierung
47
Kern_DoppelseitenKorr_02.indd 47 03.03.14 11:3702
ERFOLGSFAKTOREN
N
03
SUCCESS ST
STORIES
DES
MENTS
INNOVATIONSMANAGEMENTS
04DIE PFI –
PLATTFORM
PLATTFOR FÜR
INNO
OVATIONSMA
INNOVATIONSMANAGEMENT
01
INNOVATION
&
INNOVATIONSMANAGEMENT
Kern_DoppelseitenKorr_02.indd 63 03.03.14 11:37ACstyria Autocluster
Bereits seit 1995 erfüllt der Steirische Autocluster seine Funktion als Bindeglied zwischen Wirtschaft, Industrie, Forschung und öffentlichen Ein-
richtungen. Als erster österreichischer Autocluster zählt der ACstyria heute über 40.000 Mitarbeiter in 180 Partnerbetrieben und erwirtschaftet
einen jährlichen Umsatz von rund zehn Milliarden Euro. Die fünf Gesellschafter sind AVL List, Krenhof Schmiedetechnik, Magna Steyr, SFG und TCM
International.
Strategische Ausrichtung:
Um für die Zukunft gewappnet zu sein, wurde eine neue strategische Ausrichtung des Steirischen Autoclusters ACstyria erarbeitet.
Unter dem Titel “CLEAN MOBILITY“ wird die Strategie zusammengefasst, die drei klar definierte Schwerpunktthemen umfasst. Die drei
Kernbereiche der neuen Strategie sind ECO-Powertrains, ECO-Materials und ECO-Design & Smart Production. Verbindendes Ziel ist es,
die Steiermark als Automotive-Region zu positionieren, in der innovative Technologien und Lösungen zur Reduktion der Umweltbelas-
tung im Mobilitätssektor erarbeitet werden.
ACstyria Autocluster GmbH
Parkring 1
8074 Grambach
DI Franz Lückler
Geschäftsführer
T: +43-316-40-96-96-0
E: info@acstyria.com T: +43-316-40-96-96-13
I: www.acstyria.com E: franz.lueckler@acstyria.com
64
Kern_DoppelseitenKorr_02.indd 64 03.03.14 11:37INNOVATION AWARD 2013: Auszeichnung nachhaltiger Technologien
und Prozesse
Mit dem Innovationspreis von Magna Logistik Europa und dem Steirischen Autocluster ACstyria wurden heuer erstmals besonders wirtschaftliche und
nachhaltige Konzepte steirischer Unternehmen entlang der gesamten Automotive-Lieferkette ausgezeichnet. Verliehen wurde der Preis in den Katego-
rien Technologie- und Prozessinnovationen an die steirische Technologieschmiede VENTREX Automotive sowie an das internationale Logistikunterneh-
men Kühne + Nagel. Die Erfolgsgeschichten dieser beiden Unternehmen zeigen nicht nur das Innovationspotenzial der Steiermark auf, sondern spiegeln
auch die strategische Ausrichtung “CLEAN MOBILITY“ des steirischen Autoclusters ACstyria wieder.
Technologisches Know-how made in Styria So entwickelt sich das Unternehmen vom reinen Bauteillieferanten zu einem sys-
Auf dem Weg zu nachhaltigen Mobilitätskonzepten sind erdgasbetriebene Fahr- temverantwortlichen, automotiven TIER1- und TIER2-Supplier. Aktuell wird der nun
zeuge eine effiziente und effektive Brückentechnologie, um Schadstoffemissionen prämierte Gasdruckregler bereits in unterschiedlichen VW-Modellen eingesetzt, wie
langfristig zu reduzieren. Mit der Entwicklung eines neuartigen Druckreglers für beispielsweise dem VW Eco Up. Aufgrund der großen Nachfrage – auch aus dem asi-
erdgasbetriebe Fahrzeuge gewann VENTREX Automotive den INNOVATION AWARD atischen Raum – soll die produzierte Stückzahl im Jahr 2014 von 25.000 Stück auf
2013 in der Kategorie Technologieinnovation. Der neue Druckregler unterstützt Au- 100.000 Stück angehoben werden. Im Sinne einer Well-to-Wheel Betrachtung achtet
tomobilhersteller dabei, die vorgeschriebenen Emissionsziele von 95 Gramm CO2 pro VENTREX Automotive besonders darauf, die für das Produkt notwendigen Werkstof-
Kilometer bis 2020 zu erreichen. Dafür verantwortlich ist ein System von mechatroni- fe im näheren Umfeld zuzukaufen. Diesem Ansatz folgend werden rund 70 Prozent
schen Komponenten, die die elektronische Gasdruckregelung in erdgasbetriebenen des Wareneinsatzes aus Österreich und davon wiederum ein Großteil aus der Steier-
Fahrzeugen steuern. Der Druckregler EPR EVO2 (siehe Foto) baut auf der bereits ent- mark bezogen.
wickelten ersten Generation auf und wurde um einige Features erweitert. So konnten
beispielsweise das Bauraumvolumen und das Gewicht des Reglers reduziert werden. Innovatives Beschaffungskonzept
Zusätzlich wurde die Technologie strömungsoptimiert und die Herstellkosten konn- Das weltweit tätige Logistikunternehmen Kühne + Nagel konnte die Fachjury des IN-
ten im Vergleich zum ersten Modell deutlich reduziert werden. Der Druckregler ist für NOVATION AWARD 2013 in der Kategorie Prozessinnovationen mit einem dynami-
die Anwendung in der Kraftstoffversorgung von Motorfahrzeugen geeignet, die mit schen Beschaffungskonzept, das für Transporte innerhalb Europas entwickelt wurde,
komprimierten Erdgas (CNG) betrieben werden und eine Gesamtfahrzeugzulassung überzeugen. Das innovative Konzept umfasst eine zentrale Steuerung der gesamten
nach ECE R11ß besitzen. Lieferkette über einen sogenannten Control Tower, einer Gruppe von Experten,
die unterschiedliche Logistik-Management-Dienste wie beispielsweise Transport
Die Entwicklung dieser essenziellen Technologie für den Einsatz von erdgasbetrie- Management, Process Engineering und Informationstechnologie bieten. So sollen
benen Fahrzeugen fügt sich insgesamt in die Strategie von VENTREX Automotive. optimale Lkw-Auslastungen und Routen-Optimierungen erzielt und die Versorgung-
sicherheit der Kunden gewährleistet werden.
Kühne + Nagel bedient sich eines webbasierten Zulieferportals, über das die Zulie-
ferer ihre Abholaufträge platzieren, die dann von Kühne + Nagel an die Transport-
unternehmen vergeben werden. Damit können Routen je nach Abholbedarf und
Wegstrecke dynamisch geplant werden. Das Konzept wurde für ein internationales
Industrieunternehmen realisiert, das dadurch bereits 15 Prozent der Transportkos-
ten einsparen konnte. Außerdem hat der Kunde volle Transparenz über alle Abho-
laufträge und Warenströme von Seiten der Zulieferer und kann sicherstellen, dass
Bildquelle: © VENTREX Automotive Qualitätsstandards innerhalb des Transportnetzes eingehalten werden.
65
Kern_DoppelseitenKorr_02.indd 65 03.03.14 11:37arche nova werbeagentur
Die arche nova setzt mit der Konzentration auf die Wertschöpfungsprozesse Schwerpunkte im strategischen Marketing für Industriegüter und
arbeitet als Anbieter aller konzeptiven und strategischen Leistungen für die Marketingkommunikation in B2B-Unternehmen.
Kernkompetenzen:
Ein methodischer Zugang zur Konzeption und die aktive Integration aktueller Forschungsergebnisse aus dem Supply Chain Management
sind Wesensmerkmale der Agenturleistung: Modellprozesse und Benchmarks sind signifikant fundiert und auch für andere Branchen
effektiv nutzbar.
> Industriegüter
> B2B und Supply-Chain-Marketing
> STP-Marketing
> Generische Konzeption nach EKS und QFD
> Lead Management nach B.A.N.T.
> Marketingberatung und Kommunikationsdesign
arche nova werbeagentur gmbh
Marktplatz 14
4310 Mauthausen
Mag. Ronald Pommer
Geschäftsführender Gesellschafter
T: +43-7238-30-430-0
E: post@arche-nova.at T: +43-7238-30-430-30
I: www.arche-nova.at E: r.pommer@arche-nova.at
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Kern_DoppelseitenKorr_02.indd 66 03.03.14 11:37Sie können auch lesen
