Molkerei 2020 In Zeiten des Wandels die Zukunft gestalten - Dr. Wieselhuber & Partner
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Molkerei 2020 In Zeiten des Wandels die Zukunft gestalten
Branchenkrise?!
Die Branche kämpft mit sinkenden Gewinnen
Die Auswirkungen des Endes der EU-Milchquoten, Auch in Deutschland ist die Ertragslage nicht berau-
des russischen Importembargos und der chinesischen schend. Während Unternehmen mit einem signifikan-
Kaufzurückhaltung auf den Milchmarkt und auf die ten Markengeschäft in den letzten Jahren immerhin
Molkereibranche wurden in den letzten Wochen und eine Gewinnmarge i.H.v. durchschnittlich 4,8 % erzie-
Monaten intensiv und ausgiebig diskutiert. In der Rea- len konnten, so lag diese bei Private Label-Herstellern
lität ist der Weltmarkt mit entsprechend volatiler Preis- bei lediglich 1,4 % (im Vergleich zu 2,3 % bei Unterneh-
entwicklung schon weit vor dem Quotenausstieg in men der gesamten Lebensmittelindustrie). Auch wenn
Deutschland angekommen. bei der Bewertung dieser Ergebnisse der hohe Anteil
genossenschaftlicher Molkereien zu berücksichtigen
Sowohl Anbieter von preissensiblen Massen-(Export-) ist, bei denen ein Teil des Gewinns über das Milchgeld
waren (z. B. Milchpulver, Blockbutter) als auch die ausgeschüttet wird, so ist es dennoch Ausdruck der
durch die längere Preisbindung im LEH etwas weniger schwierigen Performance-Situation, in der sich viele
stark betroffenen regional geprägten „Markenmolke- Molkereibetriebe befinden.
reien“ mussten sich auf diese
EBIT in % vom Umsatz Private Label-Geschäft Marken- und Private Label-Geschäft
starke Volatilität einstellen.
Durchschnitt Benchmark Durchschnitt Benchmark
Die Leidtragenden des Milch- Food gesamt 2,3% 4,8% 4,7% 5,8%
preisverfalls sind in jedem Fall Molkereien 1,4% n/a 4,8% 4,9%
die Landwirte. Es leiden aber
auch die milchverarbeitenden Unternehmen mit und Abb. 2: EBIT in % vom Umsatz Private Label und Private Label-/Marken-Unternehmen
ohne eigener Milchanlieferung durch die Überkapazitä- Quelle: Studie W&P „Unternehmenswertsteigerung im Spannungsfeld Private Label
vs. Marken“ 2014
ten auf den internationalen Märkten.
Die rückläufigen Gewinn- und Kapitalertragsmargen
der großen internationalen Molkereiunternehmen bele-
gen die Schwierigkeiten der Branche deutlich.
10%
8,7% 8,8%
9% 8,4%
8% 7,4%
7% 6,0%
5,9% 6,0%
6% 5,4%
4,9%
5% 4,1%
Return on Capital Employed (ROCE)
4%
EBIT-Marge (in % vom Umsatz)
3%
Werte beinhalten: Arla, Danone, Fronterra,
2% Saputo, Bongrain, FrieslandCampina, Land O Lakes
1%
0%
2010 2011 2012 2013 2014
Abb. 1: Gewinn-/Kapitalertragsmarge von internationalen Top-Molkereien
Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Wir gestalten Erfolge
Neue Marktregeln
Die Wettbewerbsintensität
steigt national und international
Die zunehmende Wettbewerbsintensität auf den Märk- Zum Zweiten verstärkt sich der Wettbewerbsdruck auf
ten wirkt national wie international auf die deutsche dem deutschen Heimatmarkt. Immer stärker werden
Molkereibranche. neben Arla, FrieslandCampina und Savencia effizient
aufgestellte internationale Molkereien auf den deut-
Zum Ersten sind alle Molkereien, die das Heil im Ex- schen Markt drängen, der trotz bereits erfolgter Kon-
port und in der Internationalisierung suchen, aufgefor- solidierung auf 142 Molkereien (Stand 2014, stat. Bun-
dert, die sinkende Profitabilität auf den internationalen desamt) immer noch vergleichsweise fragmentiert ist.
Märkten in die Überlegungen und Pläne mit einfließen
zu lassen. Jede Internationalisierungsstrategie ist mit 99% 97%
unterschiedlichen Szenarien zu Milch- und Ertragsent- 90%
wicklung zu unterfüttern. 74%
58%
Die auch vom Landwirtschaftsministerium geteilte Auf- 49% 46%
forderung, Überkapazitäten auf Exportmärkten abzu- 41%
36% 35%
setzen, ist also in der Realität nicht einfach umzusetzen
19%
– vor allem nicht zu attraktiven, profitablen Konditionen.
Wenn die Internationalisierung zusätzlich durch den NOR DK NL IRE B F ES UK I D PL
Aufbau oder Kauf von Molkereistandorten erfolgen
soll, ist eine fundierte Markt- und Standortanalyse und Abb. 4: Anteil Top 3 Molkereien an nationaler Milchverarbeitung
Quelle: Productschap Zuivel
Planung zwingend erforderlich, um Fehlinvestitionen
zu vermeiden. Sehr deutlich wird das, wenn man Kauf-
preisrechnungen auf Basis eines positiven Szenarios Nicht nur mittelständisch geprägte (Genossenschafts-)
(+3 % p.a.) vs. einem negativen Szenario (-3 % p.a.) Betriebe benötigen eine überzeugende Antwort, wie in
vergleicht. Dadurch kann der Unternehmenswert um diesem Umfeld die eigene Zukunftsfähigkeit gesichert
bis zu 45 % variieren. werden kann.
934 985
838
885 Die Anforderung nach effizienter Standortstruktur, Pro-
Unternehmenswert 793
bei einem initialen
750
-43%
duktion und Logistik wird in solch einem Umfeld im-
EBIT-Multiple von 7,5
708 mer größer. Ineffizienzen radieren in einem intensiven
668
636 Wettbewerbsumfeld die Gewinne aus und sind des-
593 558
113 116 halb konsequent zu identifizieren und abzustellen.
106 109
100 103
97 94 -26%
91 89 86
Unternehmens- Kooperationen, Verschmelzungen und Übernahmen
gewinn
(EBIT) können sinnvolle Ansätze zur Verbesserung der Wett-
bewerbsfähigkeit sein. Damit die Position hierdurch
relevant verstärkt werden kann, sind die „Erfolgstrei-
ber“ bzw. Synergien genau zu identifizieren. Schlecht
2015 2016 2017 2018 2019 2020 geplante Zusammenschlüsse unter dem Motto „mehr
Szenario 1: Ertragssteigerung +3% p.a., Erhöhung EBIT-Multiple um 20%-Punkte p.a.
vom Gleichen“ sind nur selten erfolgreich. Wem es
Szenario 2: Ertragsrückgang -3% p.a., Senkung EBIT-Multiple um 20%-Punkte p.a. aber gelingt, die Markt- bzw. Markenposition zu stär-
Abb. 3: Kaufpreis in unterschiedlichen Szenarien
ken, Geschäftsbereiche zu fokussieren oder die Be-
triebs- oder Kostenstruktur zu verbessern, kann wichti-
ge Erfolgsfaktoren realisieren.
Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Wir gestalten ErfolgeZukunftsstrategie
Die Positionierung schärfen
Viele Molkereien stehen vor der Herausforderung, ihr Voraussetzungen sind Zugang zu knappen Rohstoffres-
traditionell gewachsenes Geschäftsmodell weiterent- sourcen (z. B. Bio-, Bergbauern-, Heu-, gentechnikfreie
wickeln zu müssen, um dem wachsenden Wettbe- Milch) und die notwendige Authentizität, z. B. bei einer
werbsdruck standhalten zu können. Jene Unterneh- Fokussierung auf Regionalität und Nachhaltigkeit.
men, die sich heute proaktiv mit den Herausforderun-
gen der Marktveränderungen von heute und morgen 3. Volumenflexibilisierung ermöglicht das optimale
auseinandersetzen und über eine Schärfung der Un- Nutzen der unterschiedlichen Verwertungswege. Vo-
ternehmensausrichtung nachdenken, werden zu den lumenvorteile in der Beschaffung, effiziente sowie fle-
Gewinnern zählen. xible Verarbeitungskapazitäten und der Zugang zu den
attraktiven Spotmärkten sind dafür notwendig.
Eine Schablone für die „richtige Strategie“ gibt es nicht.
Eine zunehmende Polarisierung ist jedoch zu erwarten. Die Voraussetzungen und Erfolgsfaktoren dieser Aus-
Wer dann keine schlüssige Positionierung hat, wird ge- richtungen unterscheiden sich ebenso wie der Finanz-
genüber den Spezialisten jeweils im Nachteil sein. Drei bedarf. Insbesondere für mittelständische Betriebe
Grundtypen sind strategisch zu unterscheiden: stellt die gesicherte Finanzierung eine Herausforde-
rung dar. Ein überzeugender Business-Plan, der in der
1. Industrialisierung ist insbesondere das Spielfeld Sprache der Banken aufbereitet ist und deren Regel-
der großen internationalen Unternehmen bzw. Genos- werk berücksichtigt, ist die Grundlage für funktionie-
senschaften. Hohe Investitionen sind notwendig, um rende Finanzierung.
mit optimierten Anlagen, Prozessen und Strukturen im
internationalen Preis-/Mengen- und Markengeschäft Es gilt somit, einen individuellen Weg zu finden, der
erfolgreich zu sein. die eigene Herkunft mit den Schwachstellen und Stär-
ken berücksichtigt und das Unternehmen „fit für die
2. Spezialisierung kann mit starken nationalen bzw. Zukunft“ macht.
überregionalen Marken und mit einem ausreichend
breiten und differenzierenden Sortiment erfolgen.
Industrialisierung Spezialisierung Volumenflexibilität
W Standardisierung von Prozessen und Strukturen W Differenzierung über Regionalität und „Heimat“ W Volumenvorteile in der Beschaffungslogistik
W Economies of scale W Zugang zu hochwertigen und knappen und Verarbeitung
W Internationales Markengeschäft Rohstoffressourcen W Flexibilität in der Verwertung, z. B. schneller
W Nationale bzw. überregionale Produkte und Marken Wechsel auf Pulver
W Internationales Preis-/Mengengeschäft
W Starke Lieferantenposition im Handel durch W Zugang zu attraktiven Spotmärkten
W Produkte mit Zusatzfunktionen
differenzierendes Angebot W Vorwiegend Commodity Produkte und
W Bio als Qualitätsmerkmal ohne regionalen Bezug Handelsmarken
W Vorwiegend hochpreisige Nischenprodukte
W Optimale Rohstoffverwertung mit ausreichend breitem Sortiment
(Milch- und Molkenderivate)
Abb. 5: Grundstrategien für Molkereien
Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Wir gestalten ErfolgeZukunft gestalten
Robustheit und Zukunftsfähigkeit sichern
Wir unterstützen Ihre Weichenstellung!
Sie stehen vor der Herausforderung, Ihre Molkerei robust und zukunftsfähig
aufzustellen?
W Wir durchleuchten Ihr Geschäftsmodell und erarbeiten gemeinsam mit Ihnen bzw.
Ihrem Team konkrete Alternativen zur Weiterentwicklung oder Neuausrichtung. Durch
eine qualitative und quantitative Bewertung entsteht eine fundierte Entscheidungs-
grundlage.
Sie prüfen Marktbearbeitungsoptionen, wie Internationalisierung, Markenaufbau
oder Innovationen, um Umsatz und Gewinn zu steigern?
Was wir bieten: W Wir prüfen die in Frage kommenden Zielmärkte und bewerten die eigene Wettbe-
werbsfähigkeit. Konkrete Marktbearbeitungspläne werden umsetzungsfähig erarbeitet.
Wir kennen die Branche durch
vielfältige Projektarbeiten und lang- Sie streben Ertragssteigerung durch Kostensenkung an?
jährige Industrieerfahrung.
W Wir durchleuchten das Unternehmen auf Effizienzsteigerungs- bzw. Kostensenkungs-
Wir bieten Ihnen an, auf Basis potenziale in allen Unternehmensbereichen. Unser „Operations-Team“ optimiert Stand-
einer „maßgeschneiderten“ Ana- ortstruktur, Supply Chain und Produktionsanlagen/Shop Floor.
lyse mit Ihnen konkrete Handlungs-
empfehlungen zu erarbeiten und
umzusetzen. Geschäftsmodellüberprüfung
Ergreifen Sie jetzt den Zeitpunkt W Robustheits- und Zukunftsfähigkeits-Check
und machen Sie Ihr Unterneh- W Marktstrategie (Produkte, Marke/PL, Märkte,
men „fit“ für 2020. Absatzkanäle)
W Stand alone- vs. Kooperationsbewertung
Internationalisierung und Innovation Kooperations-/M&A-Management
W Identifizieren und Bewerten von Wachs- W Definition Kooperationspotenzial bzw.
tums-/Innovationspotenzialen Synergien
W Markt-/Wettbewerbs-Benchmarks W Identifikation von Kooperationspartnern/
Übernahmeziele
W Markteintrittsstrategien/-pläne
W M&A-Transaktionen und Integration
Operative Exzellenz Finanzmanagement/Transaktion
W Standortstrategie und -optimierung W Finanzierungskonzepte und -Audit
W Supply Chain- und Logistikoptimierung W Due Diligence
W Komplexitätsmanagement W Integrationsmanagement
W Treasury Management, Liquiditäts-
steuerung
Unser Team für Sie
Gerald Lindinger-Pesendorfer Christian Groschupp
Senior Manager Senior Manager
Bereichsleiter Food Branchenexperte Molkereien
und FinanzierungWIR GESTALTEN ERFOLGE
Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) ist eine unabhän- STRATEGIE
gige, branchenübergreifende Top-Management-Beratung
für Familienunternehmen sowie öffentliche Institutionen.
Im Fokus der Beratungsleistung stehen die unternehmeri-
schen Gestaltungsfelder Strategie und Innovation, INNOVATION & NEW BUSINESS
Führung und Organisation, Marketing und Vertrieb,
Produktentstehung und Supply Chain, sowie die nach-
haltige Beseitigung von Unternehmenskrisen durch
FÜHRUNG & ORGANISATION
2
Restrukturierung und Finance. Mit Büros in München,
Düsseldorf und Hamburg bietet Dr. Wieselhuber & Partner
seinen Kunden umfassendes Branchen- und Methoden-
Know-how und zeichnet sich vor allem durch seine MARKETING & Vertrieb
Kompetenz im Spannungsfeld von Familie, Management
und Unternehmen aus.
Als unabhängige Top-Management-Beratung ver- OPERATIONS
treten wir einzig und allein die Interessen unserer Auftrag-
geber zum Nutzen des Unternehmens und seiner Stake-
holder. Wir wollen nicht überreden, sondern geprägt von
Branchenkenntnissen, Methoden-Know-how und langjäh- RESTRUKTURIERUNG & FINANZIERUNG
riger Praxiserfahrung überzeugen. Und dies jederzeit ob-
jektiv und eigenständig.
Unser Anspruch ist es, Wachstums- und Wettbe-
werbsfähigkeit, Ertragskraft und Unternehmenswert un-
serer Auftraggeber nachhaltig sowie dauerhaft zu stei-
gern.
info@wieselhuber.de
www.wieselhuber.deSie können auch lesen
