Six Sigma - der Hype ist vorbei - wie sollen Firmen reagieren?
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Six Sigma – der Hype ist vorbei - wie
sollen Firmen reagieren?
Exposé des Promotionsvorhabens zum Erlangen des Promotionsgrades Dr. rer.
pol.
1. Hintergrund
Die Qualitätsverbesserungsmethode Six Sigma wurde erstmalig Mitte der 1980er Jahre von Motorola
eingesetzt. Weitere Firmen folgten bald1. Spektakulär war in der zweiten Hälfte der 1990er Jahre die
Erfolgsgeschichte von General Electric, die in einer Reihe von Bestsellerwerken beschrieben
wurde2345.
Diese leitete um das Jahr 2000 eine regelrechte Hype-Phase ein. „Wir glauben, dass Six Sigma das
überzeugendste und bahnbrechendste Managementinstrumentarium ist, das jemals erdacht wurde“,
schrieben etwa Mikel Harry und Richard Schroeder6.
Jetzt ist es stiller um Six Sigma geworden. Die Hype Phasen „Gipfel der überzogenen Erwartungen“
und „Tal der Enttäuschungen“ scheinen überwunden zu sein7.
8
Abbildung 1: Hype Zyklus nach Gartner, Inc.
Dennoch ist Six Sigma weit verbreitet. Laut einer Erhebung von Bain & Company wenden weltweit ca.
1/3 aller größeren Unternehmen Six Sigma an9. Bei einer Erhebung im Jahre 2007 gaben 50 % der
befragten Unternehmen aus der deutschen Automobilindustrie an, dass sie Six Sigma im Einsatz
1
Bergbauer et al. (2004)
2
Breyfogle et al. (2000)
3
Eckes (2001)
4
Pande et al. (2000)
5
Harry / Schroeder (2000)
6
Harry / Schroeder (2000, Seite 7
7
Eine Beschreibung des Hype Zyklus findet sich bei Fenn / Raskino (2008)
8
Entnommen aus Fenn / Raskino (2008), Seite 8
9
Rigby / Bilodeau (2009), S. 7.
Lüftl Seite 1haben10. Eine Untersuchung aus dem Jahr 2005 konstatiert, dass in Deutschland 200 Unternehmen der Chemie- und Pharmaindustrie Anwender von Six Sigma sind11. 2. Problemlage Beginnend mit der Hype Phase von Six Sigma haben zahlreiche Autoren Six Sigma angepriesen und Empfehlungen darüber abgegeben, wie Six Sigma Programme zu betreiben seien. Das betrifft zum Beispiel die Verankerung im Management, die Art der Projektauswahl, die Anzahl der freigestellten und nicht freigestellten Mitarbeiter im Bereich Six Sigma oder die Dauer von Verbesserungsprojekten121314151617181920. Doch sind die Verfechter von Six Sigma den Beweis schuldig geblieben, dass Ihre Empfehlungen zum Erfolg geführt haben. Diese Tatsache an sich ist paradox; denn Six Sigma propagiert, mit Zahlen, Daten, Fakten zu arbeiten und Erkenntnisse statistisch abzusichern. Es sind lediglich einige wenige wissenschaftliche Arbeiten bekannt, die sich damit beschäftigt haben, Six Sigma Programme zu beschreiben, vergleichbar zu machen und kritische Erfolgsfaktoren herauszuarbeiten. Diese sind im Abschnitt fünf aufgeführt. 10 Thun (2007), o.S. 11 Schmieder (2005) 12 Bergbauer et al. (2004) 13 Breyfogle et al. (2000) 14 Eckes (2001) 15 Gundlach / Jochem (2008) 16 Harry / Schroeder (2000) 17 Magnusson et al. (2004) 18 Pande et al. (2000) 19 Töpfer (2003) 20 Töpfer (2004) Lüftl Seite 2
3. Zielsetzung
Es wird der Nachweis erbracht, dass Six Sigma Programme durchaus erfolgreich sind, wenn sie richtig
auf das anwendende Unternehmen zugeschnitten sind.
Für die Ausgestaltung von Six Sigma Programmen werden mögliche Alternativen aufgezeigt. Es
werden Entscheidungsregeln entwickelt, anhand von denen Anwender die für ihr Unternehmen
geeigneten Ausgestaltungsvarianten wählen können.
Beispiele für solche Varianten beim Design von Six Sigma Programmen sind:
Zentral / dezentral:
o Über Vorgaben der Unternehmenszentrale zentral gesteuertes Six Sigma Programm
o Dezentral gesteuertes Six Sigma Programm: die Unternehmensbereiche legen Ihre
Programme eigenständig fest, die Unternehmenszentrale für Six Sigma ist eine
Support-Organisation
Einbindung in die Verbesserungsstrategie eines Unternehmens:
o Six Sigma als Kerninitiative
o Six Sigma eingebunden in ein globales Prozessverbesserungsprogramm (zum Beispiel
„Top“-Programm bei Siemens oder „TKbest“ bei ThyssenKrupp)
Abdeckung des Unternehmens mit Six Sigma:
o Projektorientiert mit Six Sigma Initiativen in einzelnen Bereichen, Mitarbeiter
werden fallweise eingebunden
o Programmorientiert
4. Zielgruppen
Die Ergebnisse der Arbeit sollen gleichermaßen nutzbar sein für Unternehmen die Six Sigma
anwenden als auch für Unternehmen, die in Erwägung ziehen, Six Sigma einzuführen. Six Sigma
Anwender können Ihr bisheriges Programm kritisch bewerten und korrigieren. Neuanwender
können das Programmdesign auf die Ergebnisse der Arbeit stützen.
Innerhalb der Unternehmen ist das obere Management die erste Zielgruppe. Denn die Leitlinien von
Six Sigma Programmen werden direkt vom oberen Management festgelegt und wichtige
Entscheidungen werden dort getroffen.
In größeren Unternehmen stellt die Programleitung für Six Sigma eine weitere Zielgruppe dar. Sie hat
eine gewisse Eigenständigkeit beim Design von Six Sigma Programmen. Die Programmleitung von Six
Sigma wird meistens von dedizierten Programmleitern, durch Master Black Belts oder Manager
innerhalb der Organisationseinheiten für Qualität oder kontinuierliche Verbesserung
wahrgenommen.
Lüftl Seite 3Eine Anforderung an die Arbeit ist, dass die Methodik grundsätzlich auch in anderen geographischen Räumen und für weitere Qualitätsverbesserungsprogramme anwendbar ist. Somit sind auch Wissenschaftler und wissenschaftliche Institutionen eine Zielgruppe dieser Arbeit. 5. Stand der Forschung Einige Arbeiten haben bisher den Erfolg von Six Sigma Programmen gemessen und Ausgestaltungsalternativen für Six Sigma Programme verglichen. In diesen Arbeiten taucht oft der Begriff „kritische Erfolgsfaktoren“ auf. Darunter verstehen die Autoren Ausprägungen von Ausgestaltungsalternativen, die einen positiven Einfluss auf Six Sigma Programme haben. Im nordamerikanischen Raum ist Revere et al.21 ein gelungenes Beispiel für eine Studie zu diesem Thema. Allerdings basiert diese Untersuchung in vielen Punkten auf einer Selbsteinschätzung der teilnehmenden Unternehmen, die nicht mit harten Messgrößen hinterlegt ist. Zum Beispiel wird eine subjektive Einschätzung abgefragt, inwieweit die Motivation der Team-Mitglieder kritisch ist für den Erfolg von Six Sigma Projekten22. Es wird jedoch nicht darauf eingegangen, wie diese Motivation gemessen werden kann. In einer Regressionsanalyse ermittelten Revere et al. vier kritische Erfolgsfaktoren für den finanziellen Erfolg von Six Sigma Projekten: Motivation der Team Mitglieder, Supervision Leitung aller Projekte durch Master Black Belt oder Champion, Beachtung von Gruppendynamik bei der Teamzusammensetzung und quantifizierbare Projektergebnisse. Im deutschsprachigen Raum existiert eine Studie von Schmieder23, die ebenfalls auf einer Selbsteinschätzung der Unternehmen beruht. Sie geht bei der Beschreibung von Erfolgsfaktoren nicht sehr in die Tiefe. Als Beispiel sei hier zitiert: „Als wichtigste Erfolgsfaktoren bei der Einführung von Six Sigma nannten 43 % der Unternehmen Training, Integration in die Strategie und Promotion durch die Geschäftsführung, 23 % setzen auf Training und Integration in die Strategie und 19 % auf Integration in die Strategie und Promotion durch die Geschäftsführung“24. Eine umfangreiche Auflistung von Merkmalen und eine entsprechende Bibliographie findet sich bei Tavasli25. Die einzelnen Merkmale sind graphisch zu einem Six Sigma Rahmenkonzept zusammengefasst26. Diese Merkmale sind jedoch nicht ausreichend spezifiziert, um tatsächlich Messbarkeit zu erzeugen. Desweiteren reicht die Bibliographie nur bis in das Jahr 2004. Bornhöft / Faulhaber27 nennen kritische Erfolgsfaktoren für die Einführung von Six Sigma. Dabei stützen sie sich auf die eigene Erfahrung und belegen ihre Ergebnisse nicht empirisch. Kritische Erfolgsfaktoren nach Bornhöft / Faulhaber sind Senior Management Unterstützung, Auswahl des richtigen Partners bei der Implementierung, Definition und Auswahl der richtigen Six Sigma Projekte, 21 Revere et al. (2006) 22 Der Fragebogen, der dieser Studie zugrunde lag, findet sich Revere et al. (2006), Seite 244 ff., das Beispiel ist ein Beispiel von zahlreichen und wurde ebd. Seite 247 entnommen. 23 Schmieder (2003) 24 Schmieder (2003), Seite 698 25 Tavasli (2007) 26 Siehe Tavasli (2007), Seite 73 27 Bornhöft / Faulhaber (2007) Lüftl Seite 4
Auswahl der besten Six Sigma Black Belt Kandidaten, richtige Organisation der Six Sigma Ressourcen
und Integration von Six Sigma in die Personalentwicklung.
Im Jahr 2003 wies Dusharme28 empirisch nach, dass Six Sigma in kleinen Unternehmen
unterrepräsentiert ist und dass viele Six Sigma Programme drei bis vier Jahre nach der Einführung ins
Stocken gerieten29. Für diese beiden Beobachtungen werden verschieden Gründe angegeben;
allerdings sind die Ursachen nicht empirisch nachgewiesen sondern stützen sich auf
Expertenmeinungen30.
Bain & Company untersuchen seit 1993, welche Management Werkzeuge Unternehmen anwenden
und wie effektiv sie sind31. Hier werden Aussagen darüber getroffen, welches aus Sicht der
teilnehmenden Unternehmen die größten Herausforderungen sind und welche Management Tools
bevorzugt werden, um diese Herausforderungen anzugehen. Aus den Studien von 200532 200733 und
200934. ist zu entnehmen, dass ca. ein Drittel der befragten Firmen Lean Six Sigma anwenden (2004:
34%35, 2006: 40%36, 2008: 31%37). Damit ist Lean Six Sigma zwar in der Riege der Top 25 Management
Tools; die Anwendung von Six Sigma liegt jedoch statistisch signifikant unter dem Mittelwert der
Anwendung aller Top 25 Tools. So setzten zum Beispiel drei Viertel der befragten Unternehmen
Benchmarking ein (2004: 81%38, 2006: 73%39, 2008: 76%40). Auch wenn Lean Six Sigma weniger
angewandt wird als andere Management Tools, sind die Unternehmen, die sich entschlossen haben,
Six Sigma anzuwenden, mit dem Tool zufrieden. Die Zufriedenheit mit Six Sigma liegt mit 3,87 genau
am Mittelwert der Zufriedenheit mit allen Management Tools41
Schmieder führte 2005 eine Untersuchung über den Einsatz von Six Sigma in der deutschen
Pharmaindustrie durch42. Dort wurden zwar keine kritischen Erfolgsfaktoren für die Einführung von
Six Sigma ermittelt. Es wurde jedoch beschrieben wie die Mehrzahl der Pharma-Unternehmen das Six
Sigma Programm eingeführt und betrieben hat. 90% der befragten Anwender setzten Six Sigma drei
Jahre oder kürzer ein; knapp die Hälfte sind im ersten Jahr der Anwendung. Somit erscheint es noch
verfrüht, aufgrund der Umfrageergebnisse von 2005 Aussagen über den Erfolg der Programme und
kritische Erfolgsfaktoren zu treffen.
Thun et al. untersuchten im Jahr 2007 den Einsatz von Six Sigma in der deutschen Automobil- und
Zuliefer-Industrie. Die Studie zeigt, dass 50% der befragten Unternehmen Six Sigma im Einsatz hat
28
Dusharme (2003)
29
Dusharme (2003), o.S. im Einführungskapitel: „*…+ the lack of small companies pursuing Six Sigma
and why those who are using Six Sigma seem to stop after three or four years”.
30
Dusharme 2003, o.S., zum Beispiel im Kapitel “Who can do Six Sigma“: „““I think it’s the perception
of small companies that they can’t afford to train thousands of people“ says Vu *…+
31
Die jüngste Untersuchung ist Rigby / Bilodeau (2009)
32
Rigby / Bilodeau (2005)
33
Rigby / Bilodeau (2007)
34
Rigby / Bilodeau (2009)
35
Rigby / Bilodeau (2005), S.2
36
Rigby / Bilodeau (2007), S.2
37
Rigby / Bilodeau (2009), S.7
38
Rigby / Bilodeau (2005), S.2
39
Rigby / Bilodeau (2007), S.2
40
Rigby / Bilodeau (2009), S.7
41
Rigby / Bilodeau (2009), S. 7
42
Schmieder (2005), S. 2
Lüftl Seite 5oder mit der Einführung von Six Sigma beginnt. Der Erfolg von Six Sigma und kritische Erfolgsfaktoren
werden mit harten Messgrößen hinterleg; allerdings werden Erfolgsmerkmale und Erfolgsfaktoren
nicht korreliert. Ein wichtiges Erfolgsmerkmal eines Six Sigma Programms ist die Verbesserung der
Fehlerrate. Die Teilnehmer dieser Studie haben angegeben, dass sich nach Einführung eines Six
Sigma Programms die Fehlerrate in ihren Unternehmen um ein Sigma verbessert habe. Die
durchschnittliche Laufzeit eines Six Sigma Projekts liege bei 166 Tagen. Es seien zu wenige
Mitarbeiter und diese nicht vollständig für die Six Sigma freigestellt worden. So werde die Vorgabe,
dass 1,5% aller Produktionsmitarbeiter Black Belts sein sollen, nur von 25% der Unternehmen
eingehalten. Lediglich ein Drittel der befragten Unternehme stellten die Black Belts vollständig frei.
Die Frage, ob zum Beispiel ein Zusammenhang zwischen der Freistellung von Six Sigma Mitarbeitern
und dem Erfolg eines Six Sigma Programms besteht, wird durch diese Studie nicht beantwortet.
Ein großer Teil der Literatur über den Erfolg von Six Sigma Programmen sind Fallstudien; für den
deutschsprachigen Raum sind dies zum Beispiel Bornhöft / Faulhaber43, Magnusson et al.44, Töpfer45.
Empirisch abgesicherte Tatsachen lassen sich daraus nicht ableiten.
Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass weder über den Erfolg von Six Sigma Programmen noch
über Ausgestaltungsmerkmale von Six Sigma Programmen empirisch abgesicherte Erkenntnisse
existieren. Darum schließt dieses Promotionsvorhaben eine wichtige Lücke.
6. Arbeitsplan
Um den Erfolg und Ausgestaltungsmerkmale von Six Sigma Programmen zu beschreiben ist zunächst
ein Merkmalssystem zu entwickeln. Dafür soll im ersten Schritt untersucht werden, welche
Merkmale bisher angewandt wurden, um Six Sigma Programme zu beschreiben und zu bewerten.
Diese Merkmale sollen übersichtlich zusammengestellt werden, zum Beispiel in einer Baumstruktur.
Wie aus Abschnitt fünf des Exposés zu entnehmen ist, gibt es zumindest in Form von Fallstudien und
Praxishandbüchern Literatur darüber, wie Six Sigma Programme zu betreiben seien und welches
kritische Erfolgsfaktoren sein könnten. Auch verschiedene Six Sigma Vereinigungen haben darüber
Konzepte erstellt.
Nach Six Sigma Logik empfiehlt sich eine Klassifizierung der Merkmale in Ergebnisgrößen46 (Y) und
Einflussgrößen (X). Ergebnisgrößen werden durch Einflussgrößen bestimmt; Y=f(X).
Ergebnisgrößen (Y) messen den Erfolg des Programms, zum Beispiel dargestellt in monetärem Erfolg,
Sigma-Verbesserung oder Nachhaltigkeit der Veränderung.
Einflußgrößen (X) können Umgebungsmerkmale, Gestaltungsmerkmale oder Störgrößen sein:
Umgebungsmerkmale sind Merkmale, die Unternehmen generell klassifizieren, zum Beispiel
Betriebsgröße, Branche, Unternehmenskultur.
43
Bornhöft / Faulhaber (2007)
44
Magnusson et. al. (2004)
45
Töpfer (2003)
46
„Merkmal“, ein Begriff aus der Terminologie der Statistik, und „(Meß-)größe“, der entsprechende
Begriff aus der Six Sigma Terminologie werden hier synonym verwendet.
Lüftl Seite 6 Gestaltungsmerkmale beschreiben, wie ein Unternehmen das Six Sigma Programm
durchgeführt; zum Beispiel Art und Stärke der Verpflichtung des Managements, Art und
Weise der Einbeziehung der Stakeholder, Ausbildungsprogramm, Projektmanagement,
Berichtswesen, Technologieeinsatz.
Störgrößen sind externe unvorhersehbare Ereignisse, die ein Six Sigma Programm
beeinflussen können, wie zum Beispiel die Auswirkungen der Wirtschaftskrise von 2008 /
2009.
Alle Merkmale werden so exakt definiert, dass deren jeweilige Merkmalsausprägung wiederholbar
und reproduzierbar messbar ist. Zum Beispiel könnte die Ausprägung des Merkmals „Verankerung
von Six Sigma in Anreizsystemen“ wie folgt definiert werden: Ein Unternehmen hat x Beförderungen
in Positionen ab einer eine gewisse Hierarchiestufe vorgenommen. Davon waren ein bestimmter
Anteil Green Belts, ein gewisser Anteil Black Belts und ein gewisser Anteil ohne Six Sigma
Zertifizierung.
Merkmale, die auf reinen Selbsteinschätzungen beruhen und lediglich in Likert-Skalen47 verankert
werden, sind zu vermeiden.
In einer Synthese werden anschließend die Merkmale zu einer Merkmalsliste zusammengefasst und
in geeigneter Weise strukturiert, zum Beispiel in einem Merkmalsbaum, wie in Abbildung 2
beschrieben.
Da die zusammengefassten Merkmale zu einem großen Teil aus Praxishandbüchern und aus
Fallstudien entnommen sind, stellen diese eine gesammelte Expertenmeinung dar. Deshalb soll der
Merkmalsbaum mit ausgewählten Experten abgestimmt und gegebenenfalls ergänzt werden.
47
Beispiel für Merkmalsausprägungen auf einer Likert-Skala: „Inwieweit stimmen Sie folgender
Aussage zu: Six Sigma ist bei uns in die Personalentwicklung integriert. 5=voll und ganz, 4= im großen
und ganzen, 3 = teilweise, 2 = etwas, 1 = überhaupt nicht“
Lüftl Seite 7Merkmalsklasse Merkmal Statistische Variablen /
Merkmalsausprägungen
Aktives
Management Reaktiv Einfordern
Controlling Regelmäßiger
Berichte
(*) ordinale variable
Sicherstellung
Verpflichtung des
Ressourcen-
Management
Verfügbarkeit
Anteil Projekte mit
Aktives
Unternehmens-
Einfordern Six
strategischer
Sigma Aktivitäten
Ausrichtung
(*) binäre variable
Vorleben der
Six Sigma Kultur
Kundeneinbindung
Ausbildungs-
programm
Projektauswahl
Abbildung 2:Merkmalsbaum
Im zweiten Schritt soll eine möglichst vollständige und repräsentative Liste der Six Sigma Anwender
im deutschsprachigen Raum erstellt werden.
Zuerst wird die Frage erörtert, ab wann ein Unternehmen als Six Sigma Anwender zu bezeichnen ist.
In welchem Umfang muss Six Sigma betrieben worden sein, damit ein Unternehmen zur Gruppe der
Six Sigma Six Sigma Anwender zählt?
Hier sind klare Kriterien erforderlich. Ein Unternehmen mit 3000 Mitarbeitern, das zwei Mitarbeiter
als Black Belts ausgebildet hat, die dann in der Summe drei Projekte zum Abschluss gebracht haben,
ist schwerlich als Six Sigma Anwender zu bezeichnen.
Über Literaturrecherche, über Berichte von Konferenzen, über den Kontakt mit Six Sigma
Vereinigungen sowie über den Kontakt mit Personal- und Unternehmensberatungen soll eine
möglichst vollständige und repräsentative Liste der Six Sigma Anwender, im deutschsprachigen Raum
erstellt werden.
Lüftl Seite 8Bestehen Zweifel daran, ob ein Unternehmen die Kriterien erfüllt, um als Six Sigma Anwender zu
gelten, ist es erforderlich, das Unternehmen zu befragen. Im Laufe der Arbeit ist zu klären, ob es
zweckmäßig ist, die Befragung dazu im Rahmen dieses Arbeitspakets durchzuführen; eventuell ist es
einfacher, die Kriterien im Rahmen der Datenerhebung (Arbeitspaket 6.4) abzufragen.
Die Liste der Six Sigma Anwender ist nach gängigen Kriterien zu gliedern, wie Mitarbeiterzahl,
Unternehmensgröße, Branche.
Im dritten Schritt soll bestimmt werden, wie die Datenerhebung durchgeführt werden soll und
welche Unternehmen daran teilnehmen sollen. Grundlagen dafür sind der Merkmalsbaum aus Schritt
eins und die Liste der Six Sigma Anwender aus Schritt zwei.
Der Merkmalsbaum ist in einen Fragebogen zu überführen. Dafür sind folgende Fragestellungen zu
erörtern:
Welche Befragungsmedien sind für welche Fragen einzusetzen? Wo ist eine telefonische
Befragung sinnvoll; welche Fragen sollen besser schriftlich oder Internet-basiert beantwortet
werden?
An welchen Stellen sollen offene Fragen gestellt werden, an welchen Stellen verankerte? Wie
sind verankerte Fragen zu skalieren?
Wie werden Fragen eingeleitet und in einen Zusammenhang gebracht?
Wie kann dafür gesorgt werden, dass die Antworten durch eindeutig und objektiv messbare
Merkmale belegt werden? Die Aussage „Wir haben unsere Prozesse um ein Sigma
verbessert“ kann eine interne Marketing Aussage des Six Sigma Programmleiters sein oder
mit Zahlen, Daten und Fakten belegbar. Welche Nachweise können von den teilnehmenden
Unternehmen gefordert werden und welche sind durchsetzbar?
Ebenso ist die Durchführung der Befragung genau zu planen.
Welche Stichprobengröße ist erforderlich. Wie soll die Stichprobe gezogen werden?
Wer soll in den teilnehmenden Unternehmen zu welchen Themen befragt werden? Zum
Beispiel Unternehmensführung, Six Sigma Programmleiter, Master Black Belts, Black Belts,
Personalabteilung
Welche Qualifikation benötigen die Interviewer? Wie werden Interviewer geschult?
Besonderes Augenmerk ist auf die Befragungstaktik zu legen.
Wie werden die richtigen Ansprechpartner identifiziert und erreicht?
Was kann die Ansprechpartner motivieren, sich an der Umfrage zu beteiligen? Zum Beispiel
die kostenlose Überlassung der Untersuchungsergebnisse
Wie stellt man das Vertrauen her, dass mit den Daten des Unternehmens absolut vertraulich
umgegangen wird?
Wie wird mit Antwortausfallverzerrung umgegangen? Ist eine kleinere Stichprobe mit einer
intensiven Betreuung der Untersuchungsteilnehmer und einem hohen Anteil an
Respondenten sinnvoll und machbar oder ist eine größere Stichprobe mit geringerer
Betreuung und einem kleineren Anteil an Respondenten besser?
Um die Qualität und Machbarkeit der Erhebungsmethode zu verifizieren, ist eine Piloterhebung mit
einer geringeren Anzahl von Teilnehmern geplant. Im Rahmen der Piloterhebung muss überprüft
Lüftl Seite 9werden, ob die Art der Antworten im Sinne des Untersuchungsziels auswertbar sind, das bedeutet
klare Aussagen zum Erfolg und zu Ausgestaltungsmerkmalen eines Six Sigma Programms.
Vierter Schritt ist die Datenerhebung. Auch wenn diese genau so durchgeführt wird, wie in Schritt
drei geplant, sollen die gesammelten Daten laufend auf Konsistenz und Auswertbarkeit hin überprüft
werden. Gegebenenfalls ist die Erhebungsmethode anzupassen.
Fünfter Schritt ist die Auswertung der Daten. Es gilt die Funktion Y = f(X) zu ermitteln. In dieser
Funktion wird beschrieben, wie die unterschiedlichen Erfolgsmerkmale eines Six Sigma Programms
von Umgebungsmerkmalen, Gestaltungsmerkmalen und Störgrößen abhängen. Dafür sind Methoden
der multivariaten Datenanalyse anzuwenden.
Aus diesen funktionalen Zusammenhängen sind Entscheidungsregeln abzuleiten: Was sind in
Abhängigkeit von der allgemeinen Unternehmensmerkmalen (Umgebungsmerkmalen) die richtigen
Ausgestaltungsalternativen für ein Six Sigma Programm.
Weiterhin ist geplant, die Daten in anonymisierter Form in einer Benchmarking-Datenbank zur
Verfügung zu stellen.
Für die Arbeit ist ein Zeitraum von 18 Monaten geplant; der Zeitplan ist unten aufgeführt.
Monat
0 6 18
12
Merkmalssystem
Liste Six Sigma Anwender
Planung Datenerhebung
Datenerhebung
Datenauswertung
Abbildung 3: Zeitplan
Lüftl Seite 107. Vorläufige Gliederung
1. Einleitung
1.1. Ausgangssituation
1.2. Problemstellung
1.3. Zielsetzung
1.4. Methodische Vorgehensweise
1.5. Zielgruppen
2. Merkmalssysteme zur Beschreibung von Six Sigma Programmen
3. Six Sigma Anwender im deutschsprachigen Raum
4. Durchführung der empirischen Datenerhebung
5. Ergebnisse der empirischen Datenerhebung
6. Resümee
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