Supportive Leadership - Karla Kämmer Beratungsgesellschaft Mail: Internet: www.kaemmer-beratung.de - Karla Kämmer

Supportive Leadership

Karla Kämmer Beratungsgesellschaft
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Supportive Leadership
 Supportive Leadership = Unterstützende Führung
 Neurobiologisch sinnvolles Führungsverständnis
 Potenziale möglichst vieler Mitarbeitenden zur optimalen
  Entfaltung bringen

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Themenübersicht
• Wie eine neue Idee entsteht
• Der Weg in die Zukunft
• Spannungsfelder ausbalancieren
• Die 3 Säulen
• Eine unterstützende Führungsperson werden
• Emotionale Intelligenz testen

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Slogan der Kampagne der
Volksbanken/Raiffeisenbanken 2016

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Zukunftsgerechte Führung Supportive
            Leadership

               Findet ein Thema,
„Normaler      dass ihn emotional
Mitarbeiter“       anspricht
                                    Wird zur Schlüsselperson/ zum
                                       Teamunterstützer/ zum
                                              Experten
                                                                6

In den letzten Jahren ...
Fokussierung auf besonders leistungsfähige Mitarbeiter
(High Potentials)
 Ressourcen nutzen
 Mitarbeiter wie Bodenschätze behandeln
 A-B-C-Player definieren
 Leistungsfähigkeit ermittelten/ fördern/ nutzen
 Interne Konkurrenz anregen

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Der Weg in die Zukunft
 Neue Verteilung von Arbeit und Verantwortlichkeit
 Alle einbinden und neu mixen
 Klare Potenzialorientierung
    Jede/-r Mitarbeitende soll möglichst so eingesetzt werden, dass ihr/ihm
     die Arbeit leichtfällt
    Mitarbeitende mit unterschiedlichen Kompetenzen und Potenzialen
     sollen sich gegenseitig stärken und ergänzen

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Der Weg in die Zukunft
Ziel
 Gerechtigkeit, Selbstentfaltung und Zusammenhalt
 Führung muss stärkende Kultur vorleben/Strukturen schaffen, die helfen,
  die Last gemeinsam zu tragen
 Zusammenspiel und positive Erlebnisse, Entfaltung, Entschleunigung
  müssen gelingen

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Fokussierung auf High Potentials
   Mitarbeiter, die Stärken zeigten, wurden in den letzten Jahren mit vielfältigen
    Zusatzaufgaben versehen
   Viele tragen, zusätzlich zu ihrer fachlichen Kernaufgabe, noch Verantwortung
    in zwei bis drei (!) Feldern, z. B. als Praxisanleiter, Hygienebeauftragter,
    Wundmanager, Gerontofachkraft, Aromaexpertin oder oder oder ...

             Irgendwann sind die Ressourcen erschöpft!
             Gerade kompetente junge Mitarbeitende signalisieren
             deutlich: »Stopp!«

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Ursachen der Ressourcenerschöpfung
 Überforderung
 Gefühl irgendwie ausgenutzt zu werden
 Lob und Bestätigung können nicht darüber hinwegtäuschen, dass die
  Fähigen immer mehr leisten müssen, ohne von Routineaufgaben entlastet
  zu werden
 Bei der Generationen Y und Z wird das nicht mehr funktionieren
 Selbstausbeutung und Dauerstress stehen bei ihnen nicht hoch im Kurs

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Gesucht werden eher positive Erlebnisse, Entfaltung,
       Entschleunigung und Top-Entlohnung

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Der Weg in die Zukunft
Ziel
 Jede/-r ist wichtig und jede/-r kann beitragen zum gelingenden Ganzen
 Vernetzungsangebote statt Konkurrenz
 Optionen und Handlungsräume, in denen Mitarbeitende positive
  Erfahrungen machen können

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Spannungsfelder ausbalancieren
Zwei Grundbedürfnisse, die zentral für Lernen und Entwicklung sind:

           Das Bedürfnis nach Geborgenheit, Anerkennung und
           Wertschätzung

           Die Sehnsucht nach Aufgaben, an denen man wachsen kann,
           nach Autonomie und der Freiheit, etwas leisten zu dürfen

                                                           Gerald Hüther, Neurobiologe

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Spannungsfelder ausbalancieren
:       +      widersprechen und behindern sich teilweise

 Spannung ausbalancieren
 Eine übergeordnete, alle einbindende (liebende = wertschätzende, achtsame
  und zuverlässige) Führung
 Menschen darin unterstützen, beides zu erleben

     Eine Haltung, die weiß, dass Lernen und Entwicklung bis ins hohe Alter
    möglich sind und das Menschen jederzeit über sich hinauswachsen können.

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Supportive Leadership
Führungshaltung,
 die Menschen wahrnimmt
 die Zeit in die Beziehung investiert
 die den Mitarbeitenden etwas zutraut
 die einlädt, ermutigt und inspiriert
 die klare Erwartungen und Ziele formuliert
 die ehrliche Rückmeldungen über die erbrachten Leistungen gibt

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Supportive Leadership
Voraussetzung:
Führungsperson muss Mut und Vertrauen in sich und andere
haben!

Eigenschaften, die in Zeiten von Leistungs- und Zielorientierung
           lange Zeit auf der Strecke geblieben sind.

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Die drei Säulen
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 Supportive leaders laden ihre Mitarbeitenden ein, sich auf ihre Weise auf
  eine (neue) Aufgabe einzulassen

Benötigt:
 Emotionale Intelligenz + Führungskompetenz
 Mitarbeitende begeistern und auf der Gefühlsebene motivieren
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Die drei Säulen
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Hindernis:
 Diejenigen auf diese schwierige Reise mitzunehmen, die einem am
  meisten Probleme bereiten – die Faulenzer, die Mut- und Lustlosen.
 Unterstützender Führungsstil erfordert nicht nur vom Mitarbeitenden,
  sondern gerade auch von der Führungskraft ein Umdenken und
  Durchhalten

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Die drei Säulen
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 Supportive leaders ermutigen ihre Mitarbeitenden, sich auf ihre Art auf
  eine Aufgabe oder eine Problemstellung einzulassen

Benötigt:
 Vertrauen und Bestärken der MA, bearbeiten negativer Glaubenssätze
 Überzeugung, dass sie den richtigen Weg und eine gute Lösung finden
 Verantwortungsbewusste Zukunftsgestalter mit dankbarer Wertschätzung

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Die drei Säulen
             von Supportive Leadership
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Hindernis:
 Umso handeln zu können, muss man selbst Mut haben und an sich selbst
  glauben.

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Die drei Säulen
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    Inspirieren
   Supportive leaders schaffen es, Mitarbeitende um der Sache willen für etwas zu
    begeistern
Benötigt:
   Begeisterung schafft Verknüpfung zwischen den Nervenbahnen und energetisiert die
    grauen Zellen
   Sturm der Begeisterung führt gewissermaßen dazu, dass im Hirn ein selbst erzeugtes
    Doping abläuft
   Sparringspartner, Begleiter und Berater
   Gelegentlich sparsam in Interventionen, dann wieder energievoll in der konstruktiven
    Auseinandersetzung, mit Mut zur Entscheidung                                       22

Die unterstützende Führungsperson
  Versteht sich selbst
  Kennt seine/ihre Ängste und Ressourcen
  Hinterfragt sich selbst
  Ist in der Lage sind, sich selbst in einem über ihr eigenes Leben
   hinausreichenden Kontext zu betrachten
  Verstehet sich als Suchende/r
  Fühlt sich mit anderen verbunden

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Die unterstützende Führungsperson
 Lädt ein und ermutigt statt anzuweisen
 Vermittelt Vertrauen
 Kann Offenheit erzeugen
 Kann Mut machen und andere inspirieren

  Gerade in einer Zeit des grundlegenden Wandels im Sozialsystem brauchen
     wir einen »Geist«, der bereit ist, eine positive Zukunft zu gestalten.

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Was limitiert uns?
      Es ist das, was wir über uns und andere glauben.

»Ob du denkst, du kannst es oder du kannst es nicht, du wirst
   jedenfalls Recht behalten«, meinte schon Henry Ford

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Ungenutztes Potenzial entfalten
 Der Glaube an uns selbst, die Bestärkung durch andere sowie günstige
  Rahmenbedingungen sind Voraussetzungen, um ungenutztes Potenzial zu
  entfalten
 An den stärkenden und schwächenden Glaubenssätzen ansetzen und
  unterstützen

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Ungenutztes Potenzial entfalten
 Die Ergebnisse dieses veränderten Verhaltens führen zu bestärkenden
  Erfahrungen.
 Und diese sind der Zement für neue Glaubensmuster, gute
  Arbeitsergebnisse und Erfolg

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Vielen Dank für Ihre
                                       Aufmerksamkeit

                                       Karla Kämmer

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