The Big Shift. Tot oder lebendig. Wie das Internet Ihren Vertriebserfolg als Hersteller in der Bauwirtschaft verändert - FOSTEC & Company
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MANAGEMENT-REVIEW AUSGABE 4/2017
The Big Shift.
Tot oder lebendig.
Wie das Internet Ihren Vertriebserfolg als
Hersteller in der Bauwirtschaft verändert.
Sind Sie Verhaltens-Weise?
Was „erkennen“ – wie „einschätzen“ – wie „agieren“?
Ihre Antworten auf die Digitalisierung der Gesellschaft.
Experten gehen davon aus,
dass der online B2B Markt im Jahre 2020
ein Volumen von 6.700 Mrd. USD erreicht. Dann
wird der B2B Markt mehr als die doppelte Größe
des online B2C Marktes (3.200 Mrd. USD in 2020)
1980 2016 haben. Das Marktvolumen ist hoch attraktiv, ebenso
die zu erwartende Wachstumsdynamik: Im Vergleich
Menschen 4,5 Mrd. 7,3 Mrd.
zum Onlineanteil von ca. 12-15% im B2C-Markt,
Internet-User 0 3,4 Mrd. liegt der Onlineanteil im B2B-Markt aktuell
Handy-User 0 2,8 Mrd. nur bei ca. 2–3%.
Großes Gefahrenpotential! Wie sind Sie gewappnet?
Online B2B- vs. B2C-Umsatz in 2020
Alle reden von Mobilen Technologien, Internet der Dinge, Social-Media
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in Milliarden USD
und Cloud-Diensten. Die daraus resultierenden Veränderungen des
Informations- und Kaufverhaltens zwingen nun auch produzierende
Firmen zum Handeln.
B2B > 2x B2C
Wer dabei als Hersteller „Mut“ für eine offensive E-Commerce-Stra-
tegie hat, dem wird vom stationären Handel allerdings häufig mit der 1.800 6.700
Auslistung gedroht. Dies führt unter anderem dazu, dass zahlreiche
2.100
Produktionsunternehmen den E-Commerce-Kanal bisher nur passiv
bedienen oder gar ausschließen. Ein Hauptgrund hierfür ist die histo- 900
1.900
3.200
risch enge Beziehung vieler Hersteller zum stationären Handel.
Rest der Nord China Europa Total
Welt amerika B2B
Neben den ungenutzten Chancen birgt dieses Vorgehen die Gefahr, in ........................................................................................................................
den kommenden Jahren signifikant Marktanteile an Konkurrenten zu Quelle: Online B2B vs. B2C Umsatz in 2020 (Frost & Sullivan, 2015)
verlieren, die eine bessere E-Commerce-Strategie verfolgen.
Deshalb ist es dringend erforderlich, die meist über Jahrzehnte ge-
wachsenen Betriebsstrukturen, sowohl auf der Händler- als auch auf
der Herstellerseite zu durchbrechen. Es gilt ein Vertriebskonzept zu
etablieren, das dem Endkunden Vorteile / USPs gegenüber sogenann-
ten Pure-Playern (wie Amazon) bietet. Gelingt dies nicht, gelangen
Hersteller unweigerlich in die Situation mit diesen Plattformen – unter
deren Bedingungen – zusammenarbeiten zu müssen, um nicht die
eigene Existenz zu gefährden.
2
Rollentausch
Das Internet verändert die Marktspielregeln
Während vor Beginn des Internet-Zeitalters das jeweilige Produkt
und bringt völlig neue Herausforderungen für
beim Händler ausgewählt wurde, haben die Phasen im Beschaffungs-
die gesamte Handelslandschaft
prozess inzwischen die Positionen getauscht.
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Die Veränderungen führen dazu, dass die Loyalität zu einem Händler 1. Händlerauswahl 2. Produktauswahl 3. Produktkauf
oder Hersteller tendenziell abnimmt und die Produkteigenschaften im
Vordergrund stehen. Heute bereiten ca. 80 Prozent der Konsumen- Von sequentiellen Besuchen im Handel …
ten ihren Kaufabschluss online vor, selbst, wenn dieser dann offline
Verschiebung
erfolgt. Dieser ROPO (Research Online / Purchase Offline)-Effekt führt
dazu, dass Hersteller eine exzellente Online-Produktpräsentation 1. Produktauswahl 2. Händlerauswahl 3. Produktkauf
benötigen und sich nicht allein auf die E-Commerce-Fähigkeiten ihrer
Händler verlassen können. … bis zur parallelen Produktauwahl
Best-Case!
Geschäft wird dort generiert, wo die Nachfrage entsteht.
Zeit für (R)Evolution.
Die Digitalisierung verändert auch die Bauzuliefererindustrie. Allerdings sind wohl viele An-
bieter auf die neuen Nachfragestrukturen (noch) nicht vorbereitet. Viele Hersteller erken-
nen zwar die steigende Relevanz der Digitalisierung, sie unterschätzen jedoch, wie umfas-
send deren Einfluss bereits ist. So gaben über 65% der privaten Bauherren (Studie OC&C
2016) an, sich vor einer Baumaßnahme auf Produkt- und Preisvergleichs-Webseiten sowie
Blogs zu informieren. Was die „Online-Umsätze“ anbelangt, wird sich der heutige Anteil von
ca. 10 Prozent aus Expertensicht bis 2020 mehr als verdoppeln.
Evolution des E-Commerce Reifegrads verschiedener Industrien
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B2B-Online-
market
MRO
25%
15%
Elektrobedarf Werkzeug
(Automations)-
Sensorik
Industriebedarf
Chemie
Sondermaschinenbau Maschinenbau
Agrarwirtschaft
Beton/Steine
5% Baugewerbe Fortschritt
(durchaus kumulativ)
E-Commerce B2B/B2C Marktplätze/
Statische Webseiten Ökosysteme
Systeme
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Quelle: FOSTEC Research (2017)
3
Vorsicht: Disruptionsgefahr
im Bau- und Heimwerkermarkt.
Was Sie von Regelbrechern lernen können:
Neue Marktchancen erschließen.
Welche Veränderungen
braucht es in Ihrer
Branche – für Ihre
Vertriebsstrategie?
Hersteller sollten sich dessen bewusst sein, dass gerade der
klassische Großhandel von wachsenden online B2B Markt-
plätzen und der damit einhergehenden Disintermediation,
d.h. dem Überspringen von Zwischenstufen auf dem Weg DeineTuer.de – Von „Null“ auf über 10 % Marktanteil bei
eines Produktes vom Hersteller zum Käufer, besonders stark Massivholztüren. Erfolg mit Kunden im Handwerk, privaten
bedroht ist. Laut einer Studie von Roland Berger und dem Bauherren, Architekten …
Bundesverband Großhandel, Außenhandel, Dienstleistun-
gen (BGA) sehen 54 Prozent der deutschen Großhändler Auch Norman Langbein ist ein „Vordenker und Mut-Macher“
digitale Plattformen als größte Gefahr für das traditionelle – er ist Miteigentümer/ Partner bei einer Firmengruppe, zu
Geschäftsmodell. Die Disintermediation und das damit der unter anderem auch ein Hersteller von Massivtüren ge-
gemeinte Vordrängen von Online Marktplätzen werden hört. Neben dem klassischen Fach- und Großhandel wird das
erwartungsgemäß zu substanziellen Verschiebungen der Türen- und Zargen-Sortiment von mehr als 2.200 Artikeln
Marktanteile führen und so massive Auswirkungen auf die auch direkt an Endkunden und Verarbeiter über das Internet
B2B Branche haben. vermarktet.
Auf der Basis dieses Erfolges bietet DeineTür seit Mitte 2014
auch Innentürenprodukte weiterer Markenhersteller an.
Reuter.de – Wie ein einzelner „disruptiver Unternehmer“ Das strategische Ziel wurde verändert – vom Gewinn von
die konservative SHK (Sanitär-Heizung-Klima) Branche Marktanteilen für ein einzelnes Nischenprodukt, hin zum
revolutioniert. Gewinn von Marktanteilen für alle vertretenen Hersteller-
produkte. Es zeigt sich, dass Kunden den Mehrwert einer
Der Familienunternehmer Bernd Reuter hatte bereits schnellen Onlineinformation/-beratung neben dem Fachhan-
2004 erkannt, dass er ein „verstaubtes System zerstören“ del schätzen. Eine Verdrängungsstrategie gegenüber dem
muss, um seinen Betrieb zu sichern. Die Vorbehalte waren Fachhandel findet nur bedingt statt. Vielmehr ergeben sich
groß – der Tenor einhellig: „Produkte wie eine Badewanne für Hersteller neue Wettbewerbsvorteile und Wege, um mit
lassen sich online nicht vertreiben.“ Heute zählt Reuter zu Qualität und Preis potenzielle oder bereits verloren geglaub-
einem der größten Fach- und Online-Händler für Bad- und te Kunden zu gewinnen.
Wohnkultur in Europa. Die Internet-Seite hat täglich 1,8 Mio.
Aufrufe, das Sortiment mehr als 500.000 Artikel – kom-
petente Fachberatung gibt es telefonisch täglich bis 22 Uhr.
Die Multichannel-Strategie sorgt für mehr als 600 Mio. Euro
Umsatz.
4
Brachial!
Die B2B Handelslandschaft wird sich
fundamental verändern.
Der Industrie- und Handwerksbedarf ist ein großer, attrak- Seit dem 06. Dezember 2016 ist Amazon Business unter
tiver Markt. Online-Händler wie Contorion oder Zoro-Tools amazon.de/business auch in Deutschland online. Mit mehr
haben dort bereits in den vergangenen Jahren Erfolge erzielt. als 100 Millionen Produkten für Geschäftskunden setzt
Mit dem Start von Amazon Business in Europa im Dezember Amazon im B2B, wie beim erfolgreichen B2C, auf eine Long
2016 und dem damit verbundenen Vordrängen von online Tail Strategie. Das Produktsortiment spricht eine breite Ziel-
B2B Marktplätzen beschleunigt sich die Disruption bestehen- gruppe an und umfasst Schmierstoffe, Werkzeuge, Schutz-
der B2B Geschäftsmodelle. brillen, Lacke, Farben, etc. Möglich machen das vor allem die
registrierten Händler die ihre Produkte über die Marktplatz-
Getrieben vom bequemen, medienbruchfreien B2C-Kauf- Plattform anbieten können. Getreu dem Werbeslogan „Ever-
erlebnis wächst auch der Anspruch der B2B-Einkäufer. Je ything you love about Amazon. For work.“ bietet Amazon
nach Branche ergeben sich daraus für Hersteller und Handel Business für Käufer und Verkäufer den gewohnten Komfort
unterschiedliche Chancen & Risiken einer rechtzeitigen bzw. der B2C-Plattform.
verschlafenen B2B-Marktplatzstrategie.
Führende B2B Marktplätze und deren Produktfokus
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Führende B2B-Marktplätze Produktfokus
Standardisierte Komplexe
Produkte Produkte
Standardisierte Komplexe
Produkte Produkte
Standardisierte Komplexe
Produkte Produkte
Standardisierte Komplexe
Produkte Produkte
Standardisierte Komplexe
Produkte Produkte
5
Touchpoints.
Für Sie steht viel auf dem Spiel!
Sie wollen jetzt für sich handeln? Dann helfen wir Ihnen,
neue Wege zu erkunden und erfolgversprechende Ansätze
zu definieren. Im engen Dialog werden wir uns mit Ihnen auf
wichtige Fragen konzentrieren, wie zum Beispiel:
> Was zeichnet eine dynamische Digital-Strategie aus, durch
die Wert geschaffen wird und die neue Geschäftsmodelle
berücksichtigt?
> Was wissen Sie über die digitalen Instrumente, die Ihre
jetzigen Kunden – und die zukünftigen Kunden – nutzen?
> Wie ist Ihre Go-to-Market-Strategie, klassisch und/oder
verknüpft mit Online- und mobilen Kanälen?
> Welche Erfahrung, welches Wissen ist bei unseren richtige E-Commerce-Strategie!
Mitarbeitern und in der Organisation vorhanden um eine Wichtig im Rahmen der Customer Journey Analyse ist, die
zukunftsfähige Digital-Strategie umzusetzen? Zielgruppe in Altersschichten zu segmen-tieren, um analy-
sieren zu können zu welchem Zeitpunkt der „Tsunami“ der
> Wie anpassungsfähig ist Ihr Unternehmen, um neue Digital Natives in dem je-weiligen B2B Produktsegment in
Geschäftsmodelle zu entwickeln, zu implementieren und Entscheider-Positionen gelangen. Erfahrungsgemäß haben
pro-aktiv zu betreiben? Digital Natives eine sehr online-lastige Customer Journey
und treiben „THE BIG SHIFT“ im B2B Segment maßgeblich
Ein erster Schritt: Die Customer-Journey Ihrer Zielgruppe(n) voran.
Sind mit Digitalisierungsreifegrades und Customer Journey
Mittels der Customer-Journey-Analyse werden alle Berüh- Analysis die Basis gelegt, kann mit der Entwicklung der
rungspunkte (Touchpoints) eines Konsumenten mit Ihrer eigentlichen Strategie begonnen werden. Dabei werden
Marke bzw. Ihres Produkts beleuchtet. Die Häufigkeit der dann konkrete, individuelle Maßnahmen abgeleitet und in
Nutzung einzelner Touchpoints, welche sowohl Offline- als einer ganzheitlichen, systematischen Digitalisierungs- bzw.
auch Online-Kanäle beinhalten, ist entscheidend für die E-Commerce Strategie zusammengefasst.
Vereinfachte Darstellung einer B2B Customer Journey
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1
Bedarfsentstehung v. a. Bedarfs- Produkt- Kauf After-Sales
beim Endanwender Information Haupt- Ersatz-
entstehung auswahl produkte teile
Kauferfahrung
Endanwender 69% (1) 30% (7) 14% (5) 10% (5)
Ingenieurbüros 21% (6) 10% (11) 2% (9) 0% (7) 5% (6)
Stationärer Handel 13% (9) 269% (1) 30% (2) 27% (2) 5
Informationsbeschaffung erfolgt After-Sales
Offline
Printmedien 26% (5) 69% (1) v. a. über den Außendienst 30% (6) 5% (5) wird über den Außen-
Messen 33% (3) 44% (1) 31% (3) 1% (7) 2% (6) dienst abgewickelt
Innendienst 33% (3) 53% (1) 65% (1) 68% (1) 31% (7)
Außendienst 56% (2) 76% (1) 21% (7) 26% (3) 46% (1)
Online-Shop Hersteller 14% (8) 35% (6) 33% (2) 4 0% (7)
Der Kauf erfolgt sowohl bei
Online-Shop Handel 11% (10) 13% (10) 10% (7)
Hauptprodukten, als auch bei
Online-Marktplätze 0% (14) 3% (14) 2% (9) Ersatzteilen über den Innendienst
Online-Shop über Apps 0% (14) 0% (16) 0% (10) 0% (8) 0% (7) 0% (7)
Online
Social Media 3 (1)
10% 0% (10) 0% (7)
Zur Produktauswahl springt der
Online-Werbeanzeigen 50% (1) Kunde in den Online-Bereich zu
Suchmaschinen
E-Mail-Newsletter 15% (1) 69% (1) 6% (8)
Suchmaschine 31% (4) 67% (2) 43% (1) 0% (7)
Vergleichsplattformen 8% (11) 8% (12) 12% (6) 0% (7)
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Quelle: FOSTEC Research (2016)
6Denkanstöße.
Welche Antworten haben Sie?
1. Berücksichtigen Sie den kommenden „Tsunami“ der Digi- 5. Wo stehen Ihre Mitbewerber auf der digitalen Landkarte?
tal Natives? Analysieren Sie die digitalen Aktivitäten Ihrer Mitbewerber.
In den kommenden Jahren werden zunehmend Digital Na- Ein digitaler Rückstand gegenüber Mitbewerbern ist nur
tives in Entscheiderpositionen gelangen. Diese Entwicklung durch überproportionalen Kapitaleinsatz aufzuholen und
wird wie ein „Tsunami“ auf die Industrie zurollen. Wie gehen selbst damit nicht garantiert!
Sie damit um?
6. Wie sichtbar ist Ihre Marke, auch digital?
2. Das Internet verändert das Informations- und Einkaufs- Prüfen Sie, ob Ihre Marke auf den relevanten Kanälen wahr-
verhalten Ihrer Kunden! Sprechen Sie Ihre Kunden über alle nehmbar ist. Bedenken Sie, dass eine hohe digitale Sicht-
relevanten Kanäle an? barkeit nicht von heute auf morgen aufgebaut werden kann
Knapp 80 % der Konsumenten informieren sich online, bevor und ein Bündel an kontinuierlichen Maßnahmen voraussetzt,
der Kaufabschluss im stationären Offline-Handel erfolgt. welches kontinuierlich umgesetzt wird. Haben Sie Klarheit
Wie sprechen Sie Ihre Kunden auf den frequentierten Ka- darüber, wo man Ihre Produkte erwerben kann? Haben
nälen an? Sie exklusive Markenauftritte im Web, welche Sie steuern
können?
3. Wie segmentieren Sie Ihre Handelspartnerstruktur und
ermitteln die Zukunftsfähigkeit Ihrer Partner?
Ist Ihre Absatzstruktur zukunftsfähig? Wissen Sie, wie
Ihre Handelspartner die Anforderungen Ihrer Endkunden Ihre Sofortmaßnahmen
erfüllen? Was verstehen Sie unter einem „gesunden“ Mix aus
Offline- und Online-Handelspartnern? 1. B
eantworten Sie sich diese 6 Fragen mit Ihrem Führungsteam –
selbstkritisch und ehrlich!
4. Wie definieren und qualifizieren Sie Ihre möglichen 2. Beginnen Sie eine detaillierte Markt-, Kunden- und Wettbewerb-
E-Commerce-Partner für eine markengerechte Distribution? sanalyse inklusive einer Customer Journey Analyse.
Während ein breites Händlernetzwerk im stationären 3. Lassen Sie sich von uns, als einer neutralen und unabhängigen
Bereich eine geographische Notwendigkeit aufweist, trifft Beratung begleiten
dies für E-Commerce-Distributionspartner nicht zu. In Nutzen Sie unsere Expertise. Innerhalb weniger Monate können
Deutschland existieren ca. 117.000 Onlineshops, von denen wir mit Ihnen eine zukunftsfähige E-Commerce-Strategie für Ihr
0,4 % aber 87,3 % des Umsatzes erzielen. Wie qualifizieren Unternehmen entwickeln.
Sie E-Commerce-Distributionspartner, wie stellen Sie eine
markengerechte Zusammenarbeit sicher?
E-Commerce Strategien für Hersteller
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Die digitale Zukunft des stationären Handels berücksichtigen
Kaufvorbereitung (Produktinformation und Preisvergleich)
Offline Online
4% 8%
„Treuer Onliner“
Kanalwechsler
Führt alle Schritte online aus:
Online
„Digitaler Konvertit“
> Produktinformation
Durchführung des Kaufs
Informiert sich offline, kauft
> Preisvergleich
jedoch anschließend online
> Kauf
31 % 57 %
Kanalwechsel
„Treuer Offliner“
„ROPO“
Offline
Führt (noch) alle Schritte bis
Informiert sich und vergleicht Preise
zum Kauf in den traditionellen
online, kauft jedoch offline
Kanälen (z. B. stationär) aus
(Research online, Purchase offline)
Entwicklungsperspektiven: steigend sinkend konstant Leicht steigend Leicht sinkend
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Quelle: FOSTEC Research (2015) in Anlehung an Heinemann 2012
7Sichern Sie sich weiteres Wissen durch die Fachbücher von
Markus Fost („E-Commerce-Strategien für produzierende
Unternehmen“) und Wolf Hirschmann („Gebrauchsanweisung
für die Zukunft“), mit wertvollen Anregungen und Checklisten.
Expertise
Systemneutral. Kundennah. Markterfahren.
FOSTEC & SLOGAN
Ihre Partner: Zwei Experten, die für diese Zukunftsthemen
eine Kooperation gebildet haben:
FOSTEC & Company ist die führende unabhängige und inha-
bergeführte Strategieberatungs-Boutique mit den Schwer-
punkten Digitalisierung und E-Commerce. An den Nukleus
der Strategie geknüpft, umfasst das Leistungsspektrum die
Entwicklung & Adaption von maßgeschneiderten digitalen SLOGAN Strategieberatung Marketing Vertrieb steht für
Ge-schäftsmodellen, E-Commerce Distributionsstrategien „messbar mehr Markterfolg“. Bereits seit 1984 bietet das mit
sowie die damit verbundene digitale Transfor-mation von vielen Gütesiegeln ausgezeichnete Unternehmen individuelle
Unternehmen. Beratung und Umsetzungsbegleitung in Kundengewinnung,
Als Tochterunternehmen der FOSTEC Ventures GmbH Kundenbindung, Vertriebsoptimierung und der Geschäfts-
verstehen wir uns als Strategieberater und Entrepreneure modell-Entwicklung.
in einem Atemzug. Durch unsere Erfahrungen aus diversen
eigenkapitalfinanzierten Ventures unterstützen wir nicht Der Branchenfokus liegt in den Bereichen Bauen, Bauele-
nur bei der Strategieentwicklung sondern bringen unsere mente, Baustoffe, Technische Güter, Dienstleistungen – zu
Expertise auch für Operationalisierung & Umsetzung ein. Mit
den namhaften Referenzen gehören beispielsweise Un-
unseren Kunden entwickeln wir intelligente und umsetzbare ternehmen der Würth-Gruppe, Metabo Elektrowerkzeuge,
Lösungen. Kiesel Bauchemie oder die Rampf-Gruppe.
FOSTEC & Company GmbH SLOGAN GmbH
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Telefon: +49 (0) 711 222 54 464 Gottlieb-Manz-Straße 10
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E-Mail: info@slogan.de
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Digitale operative E-Commerce
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DATEN & ANALYSE KERN-STRATEGIE IMPLEMENTIERUNG
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FOSTEC & Company Service Portfolio | März, 2017Sie können auch lesen
