Crowdbanking - Die Revolution der Bankenwelt bis 2020 - goetzpartners Studie zu den Folgen von Social Media für die Finanzdienstleistungsbranche
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Crowdbanking – Die Revolution der Bankenwelt bis 2020 goetzpartners Studie zu den Folgen von Social Media für die Finanzdienstleistungsbranche Januar 2014
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Crowdbanking revolutioniert Banking – und Banken
Executive Summary Über die Studie
Schon heute sind 28% der deutschen Bankkunden an einer starken Präsenz ihrer Bank im Befragung von insgesamt
Bereich Social Media interessiert. Durch Gewinnung der bisher unentschlossenen Kunden 1002 privaten Bank-
können weitere 24% potenzieller Kunden gebunden werden. Insgesamt haben 12% aller Endkunden in Deutschland
via Online-Panel
Kunden Interesse, Produkte über Social Media zu kaufen.
Zeitraum der Datenerhebung:
Juli/August 2013
Deutsche Banken liegen im internationalen Vergleich von Social Media Banking deutlich
zurück. Sie verwenden Social Media bisher fast ausschließlich zur Informationsvermittlung. Fragebogendesign:
goetzpartners
Über 30% der Zielkunden sind mit diesem Angebot allerdings aktuell nicht zufrieden.
Operative Befragung:
Umfragezentrum Bonn –
Trotz des überschaubaren Angebotes nutzen rund die Hälfte der Social Media affinen Kunden Prof. Rudinger GmbH
(knapp 20% aller Bankkunden) schon heute Bankprodukte über Social Media. (uzbonn GmbH) Gesellschaft
für empirische Sozial-
Wesentlicher Differenzierungsfaktor ist die Einbindung der Kunden in die Produktentwicklung forschung und Evaluation
der Bank. Hier sind sogar knapp 50% der Kunden nicht zufrieden. Eine Erhöhung der Auswertung und Analyse der
Zufriedenheit geht einher mit wiedergewonnenem Vertrauen der Kunden in die Bank Ergebnisse: goetzpartners
als Dienstleister. Autoren: Burkhard Wagner,
Dr. Tom Gellrich, Lennard
Sollte es den Banken nicht gelingen, Kunden stärker über Interaktion und Transaktion Weghöft, Jonas Grella
an sich zu binden, drohen bis zu 40% der interessierten Kunden zu Wettbewerbern
mit einem überzeugenderen Angebot zu wechseln.
1Crowdbanking in Zahlen
Auf einen Blick
Unsere zentralen Befragungs- der Befragten nutzen
ergebnisse zum Thema Social 78% Social Media, aber nur
13%
Media im Banking für Sie die Präsenz der Hausbank
zusammengefasst
Eigens hervorgehoben haben Interesse
werden die Ergebnisse 28% an einer besseren
Präsenz der
für die Gruppe der "Social 26,3 30,8 Hausbank
Media Pioniere"
2013 2020
"Social Media Pioniere" sind 16% würden wechseln
an einer Präsenz ihrer Bank wegen des Social
12%
in den sozialen Medien sehr Media Angebotes 43%
Digital Natives in würden über der Social
interessiert und haben
konkrete Vorstellungen
Deutschland in Mio.
44% der Pioniere Social Media
Bankprodukte
Media Pioniere
zu einem entsprechenden kaufen
Angebot
39% 43%
Online Befragung empfehlen vertrauen den
von 1002 12%
Banken und Empfehlungen
Bankprodukte aus den sozialen
Bankkunden
davon sind Social in sozialen Netzwerken
Media Pioniere Netzwerken
77% 81%
der Pioniere der Pioniere
Was Banken 1 Informationen bieten zu Produkten, Preisen und Präsenz
tun sollten:
2 Übersicht der Finanzlage (Konto, Depot, etc.) der Kunden
3 Dialog mit Ansprechpartnern und Einbindung in Produktentwicklung
2Erfolgsfaktor Social Media: Die Potenziale
von Social Media für Banken sind erheblich
Übersicht der Social Media Potenziale Handlungsempfehlungen
Entscheiden Sie auf
Ausgangslage Kundenpotenzial Social Media Erfolgspotenzial
Vorstandsebene, welche
Strategie Strategie und welche Ziele
Sie im Bereich Social Media
verfolgen
Bewerten Sie für Ihre
Social Media Insgesamt 28% Social Media- Stärkere Bindung Bank systematisch
ist einer der der Bankkunden Angebote sollten von Social Media die Potenziale in
Megatrends der sind an Social Media zielgerichtet auf affinen Kunden der Neukundenakquise,
heutigen Zeit Banking Angeboten Kauf- und Verstärkte Neu- der Pflege von Bestands-
Deutsche Banken interessiert Kundenbindungs- kundenakquise kunden sowie dem Ausbau
haben bisher Diese Zielsegmente kriterien aufsetzen aufgrund hoher von Transaktions- und
überwiegend noch zeichnet aus: Social Media- Wechselwilligkeit Marketingkanälen
keinen zufrieden- Hohes Interesse Angebote im und Vertrauen in Entwickeln Sie anhand der
stellenden Ansatz an individuellen Primärfokus Empfehlungen Bedürfnisse Ihrer Kunden
gefunden, Social Produkten/ sollten als Basis für von Freunden auf unterschiedliche mögliche
Media erfolgreich Services eine Social Media Social Media Strategien für Social Media
zu nutzen Strategie eingeführt Ausbau der und stimmen Sie diese mit
Hohe Wechsel- werden und können
Bestehende willigkeit auf- Absatzkanäle Ihrer bestehenden
Initiativen sind oft durch Sekundär- aufgrund hoher Kommunikations- und
grund des Social angebote ange-
nicht strategisch Media-Angebots Transaktions- Transaktionsstrategie ab
ausgelegt und reichert werden bereitschaft via
zielgerichtet – Hohe Kauf- und Ein Wettbewerbs- Social Media
wenig synchroni- Abwicklungs- vorteil sollte durch
bereitschaft Verstärkte
siert und nicht differenzierende Marketingerfolge
eingebettet in über Social Media Angebote bei Social Media
gesamte Opera- Starkes Vertrauen ausgebaut werden affinen Kunden
tions (Systeme & und Nutzung von Die Strategie sollte durch virales
Prozess-landschaft viralem progressiv Evolu- Marketing
der Bank) Marketing tionsstufen folgen
3Deutsche Banken liegen heute im Bereich Social
Media deutlich zurück
Ausgewählte Social Media Social Media Aktivitäten von Finanzdienstleistern
Beispiele
Social Media Kompetenz und Top 10 der weltweit besten
Social Media als integraler Nutzen von deutschen Banken Social Media Auftritte[1]
Bestandteil des Geschäfts-
modells der Fidor Bank Wie hoch ist die Social Media Kompetenz
Rank Bank Score
von Banken?
Die LGT und Volksbank Brühl
suchen den Kundendialog 1 Citibank 47
Sehr professionell 0%
über Blogs
professionell 33% 2 BBVA 44
Die ASB Bank berät ihre
Kunden via Facebook
mäßig professionell 22% 2 National Australia Bank 44
Videoberatung der Bank
Austria wenig professionell 11% 3 Credit Agricole 43
Die Deutsche Bank verfügt
über ein 18-köpfiges Team derzeit nicht existent 33%
3 Deutsche Bank 43
zur Betreuung der
Privatkunden-Twitter- 4 ING Bank 42
Accounts Wie lange nutzen Banken
bereits Social Media?
Die Kampagne der 4 Rabobank 42
Sparkassen "Giro-sucht-Hero" seit >3 Jahren 0%
hatte einen Social Media 4 Standard Chartered 42
Schwerpunkt seit 1-3 Jahren 33%
Ostdeutsche Sparkassen 4 Wells Fargo 42
hatten die "S-Lounge" seitAktuelle Herausforderungen und neue Wettbewerber
führen zu großem Veränderungsdruck
Social Media verändert den Markt für Finanzdienstleistungen dramatisch Handlungsempfehlungen
Marktsicherung
Aktuelle Herausforderungen für Finanzinstitute
Rechnen Sie damit, dass
die traditionellen Geschäfts-
modelle von Banken aufgrund
Verändertes Kundenverhalten Finanzdienste durch "Non-Banks" des veränderten Kunden-
verhaltens sowie neuer "non-
banking" Markt-teilnehmer
nachhaltig gefährdet werden
Digitalisierung Finanzinstitute Finanzmarktkrise
Kundendaten
Nutzen Sie die Möglichkeit
über Social Media Kunden-
daten einfacher zu erfassen
Regulatorische Anforderungen Verschärfung des Wettbewerbs und zu aktualisieren. Dadurch
können Sie ihre Kunden
besser kennenlernen sowie
schneller reagieren (Big Data)
Beispiel: "Angriff" auf herkömmliche Erwartete Konkurrenz des klassischen
Geschäftsmodelle. Eingesammeltes Bankgeschäfts Geschäftsmodell
Crowdfunding-Kapital in Deutschland Erweitern Sie Ihr aktuelles
(in Tsd. €)[1] Internet Hardware
Geschäftsmodell mit neuen
1.050 Unternehmen Hersteller Ansätzen, die auf den
1.005
Banken Prinzipien von Social Media
796 (z.B. P2P Kredite) beruhen
518
397
240 Telekom.
Anbieter
Q1 2012 Q2 2012 Q3 2012 Q4 2012 Q1 2013 Q2 2013
[1] Crowd Funding Monitor, Quellen: goetzpartners Analyse, PWC, AT Kearney, GFT
5Bereits heute sind 28% der Bankkunden an einer
professionellen Social Media Präsenz interessiert
Handlungsempfehlungen Die Zielsegmente für Social Media Angebote im Bankensektor
Noch ist das Interesse an Social Kundensegmente – Wie interessant fänden Sie eine große Präsenz Ihrer Bank
Media Angeboten im Banken- in den sozialen Medien?
sektor unterschiedlich, u.a.
weil es an bekannten Best
32
Practices mangelt
(3%)
Primärfokus
"Social Media Pioniere" Sehr "Social Media Pioniere"
haben konkrete Vorstel- interessant 86 Zielsegment
(12%)
lungen und stellen das Interessant (9%)
Hauptzielsegment dar
Eher 162 "Early Adopters"
Im erweiterten Rahmen Erweitertes Zielsegment
sollte das Segment interessant (16%) (16%)
Sekundärfokus
der "Early Adopters"
angesprochen werden
Social Media Initiativen Eher 238 "Uninteressierte"
Randsegment
können zusätzlich auch uninteressant (24%) (24%)
auf "Uninteressierte"
ausgerichtet werden. Hier
schlummert ein enormes
Kundenpotenzial
192
Uninteressant
"Ablehner" werden wenig (19%)
bis überhaupt nicht von
Social Media Angeboten
"Ablehner"
angesprochen und sollten Außerhalb des Fokus
daher nicht Bestandteil einer (48%)
Social Media Strategie sein Sehr 292
uninteressant (29%)
Quelle: goetzpartners Social Media Banking Umfrage 2013, goetzpartners Analyse
6Social Media Angebote zahlen auf unterschiedliche
Kauf- und Kundenbindungsfaktoren ein
Bedeutung und Potenziale von Kauf- und Kundenbindungskriterien Handlungsempfehlungen
Passende Kundenorientierung
Kunden, die mit der Social Media Die Social Media Strategie
Social Media Pioniere und Kunden, die Kriterien Leistung ihrer Bank Angebote sollte an den relevanten
Early Adopters für wichtig erachten nicht zufrieden sind (siehe Seite 9)
Kundenbedürfnissen
ausgerichtet werden. Die
Vertrauen in die Bank 89% 24% 3 wichtigsten Kernthemen für
die Zielkunden (Social Media
Preis (z.B. Gebühren, Zinsen auf
86% 38% 2 Pioniere und Early Adopters)
Kredite, Provisionen) sind zu adressieren
Produktqualität (z.B. beinhaltete 1
85% 33%
Leistungen, Renditen) Must-haves
Must-haves
Kundenservice der Mitarbeiter 82% 26% 6 Kriterien, die für mehr als
(>=75%
Wichtigkeit) 75% der Zielkunden wichtig
Kontaktaufnahme und Austausch sind, decken die Kern-
82% 27% 6
mit Mitarbeitern bedürfnisse ab und stehen
im Primärfokus der Strategie
Online-Banking Angebot 81% 22% 10 11
Differentiators
Verfügbarkeit von leicht
Differenzieren Sie Ihr
79% 31% 7 Angebot, indem Sie die
verständlichen Informationen
Kundenbedürfnisse
Lokale Präsenz der Bank
(durch z.B. Filialen, Geldautomaten)
74% 31% 12 adressieren, die der Markt
unzureichend abdeckt
Verfügbarkeit von Produkten 73% 33% Nice-to-haves
1 Nice-to-haves
(Die wichtigen, die eiligen und die empfehlenswerten
Social Media Maßnahmen im Überblick
Handlungsempfehlungen Passende Social Media Angebote für Social Media Pioniere und Early Adopters
Must-haves
Überblick der Social Media Angebote
Basisangebote für eine Social Media Pioniere
und Early Adopters 1: Informationen zu aktuellen Produkten,
erfolgreiche Social Media Serviceleistungen und Ansprechpartnern
Strategie 100%
2: Informationen zu Preisen und Gebühren
Differentiators sowie aktuelle Angebote und Vergünstigungen
Angebote, durch die eine 2 3: Informationen zur Bank (z.B. Geschäftslage,
Differenzierung im Markt 1 12 wirtschaftlichen Stabilität, Sicherheit des
90% 5 Geldes)
erreicht wird 3
4: Einladungen zu Veranstaltungen und Terminen
Anteil interessierter Zielkunden
14
Nice-to-haves 6 5: Möglichkeiten zum Bewerten und Empfehlen
Komplementäre Angebote 13
von Produkten, Services und Ansprechpartnern
zur Erstellung eines breiten 80% 10
4 6: Austausch mit Ansprechpartnern sowie erste
Social Media Angebots 7 8
Beratungsgespräche
7: Austausch mit anderen Kunden bei Fragen,
Zeitleiste 9 Problemen und Spartipps
Aufgrund der steigenden 8: Einbindung in die Produktentwicklung und
70%
Notwendigkeit zur Anbin- 11 den Kundenservice
dung von bankeneigenen 9: Organisation von sozialen Initiativen
Systemen, Prozessen und 10: Übersicht über eigene Finanzprodukte
Kanälen an Social Media pro (z.B. Kontoinformationen, Aktiendepots)
60%
Evolutionsstufe sind infor- 11: Möglichkeiten Transaktionen (Überweisungen,
mationsbasierte Angebote Investitionen) über Social Media abzuwickeln
eher kurzfristig umsetzbar 12: Informationen zur lokalen Verfügbarkeit und
(Quick-Wins) während inter- Präsenz der Bank
50% 13: Zugriff und Verwaltung von Bonusprogrammen
aktions- und transaktions- Mittelfristiger Langfristiger
basierte Angebote primär Quick-Wins
Fokus Fokus
14: Anwendungen, um passende Produkte,
im mittel- und langfristigen Serviceleistungen und Preise zu finden
Fokus der Strategie stehen Information Interaktion Transaktion
Evolutionsstufen einer Social Media Strategie
Must-haves Nice-to-haves Differentiators
Quelle: goetzpartners Social Media Banking Umfrage 2013, goetzpartners Analyse
8Zentrale Erfolgspotenziale einer erfolgreichen
Social Media Strategie
Erfolgspotenziale Handlungsempfehlungen
Bestandskunden
Bestandskunden Neukunden Virales Marketing Vertrieb
Social Media affine Bestands-
kunden können durch attrak-
tive Social Media Angebote
stärker gebunden werden.
Abwanderungstendenzen
28% der Bank- 36% des Ziel- 73% der Ziel- 68% der Ziel- kann gegengesteuert werden
kunden können segments würden segmente würden segmente haben Neukunden
durch ein besseres die Bank wechseln, Produkte und Interesse daran, Durch eine starke
Social Media wenn diese ein Services aktiv Bankenprodukte Marktdifferenzierung
Angebot stärker starkes Social über Social Media (Girokonto, Kredit- durch Social Media können
gebunden werden Media Angebot an Freunde und karte etc.) über signifikant Neukunden
bereitstellt Bekannte Social Media zu gewonnen und gebunden
87% des Ziel- werden
weiterempfehlen kaufen
segments würden 47% dieser Kunden
Social Media fühlen sich durch 70% der Ziel- 73% der Ziel- Virales Marketing
Angebote für ein starkes Social segmente würden segmente haben Ein attraktives Social
Informationen Media Angebot den Empfehlungen Interesse daran, Media Angebot bietet
die Möglichkeit, starke
zu Bankprodukten besser von ihrer von Freunden und Transaktionen
Marketing-Multiplikatoren
nutzen Bank umsorgt Bekannten mehr (Überweisungen,
zu erschließen und zu hebeln
Glauben schenken Investitionen etc.)
als herkömmlicher über Social Media Vertrieb
Werbung abzuwickeln Social Media bietet die
Möglichkeit, bestehende
Vertriebskanäle zu ergänzen
Bestandskunden- Hohe Wechsel- Starke Social- und neue Transaktions-
Hohe Kauf- und plattformen aufzubauen
pflege und willigkeit bei Media-
Abwicklungs-
Gegensteuerung attraktivem Social Multiplikatoren und
bereitschaft
von Abwanderung Media Angebot Hebelpotenziale
Quelle: goetzpartners Social Media Banking Umfrage 2013, goetzpartners Analyse
9Crowdbanking – die Evolutionsschritte zur Bank 2.0
Handlungsempfehlungen Social Media sollte schrittweise in die Bank integriert werden
Schritt 1: Aktive Beratung/
Vertriebspotenziale über Social Media Stufenmodell Einbindung in Bank-Prozesswelt
Social Media nutzen Aufbau einer erfolgreichen Social Media Einbindung des Social Media Angebots in
Schritt 2: Überführung von Strategie und eines entsprechenden Angebots bankeninterne Systeme, Prozesse und Kanäle
Kunden in die bestehende
Prozesswelt und Integration von
Social Media mit bankeigenen "Inform, interact and purchase via Social Media"
Systemen und Prozessen
Informations-
und Vertriebs-
1. Information über plattform Bankinterne
Preise, Konditionen & Prozesswelt
3
Services
Performance von Produkten 1
Vergleich von 2
Transaktion:
Musterportfolien Abschluss von
1 Interaktion: Transaktionen
Austausch und Produkt- Beratung/
2. Interaktion zwischen käufen über an Vertrieb
Beratungen über Produkte Information Kunden und Social Media
& Services, personalisierte Bereitstellung ihren Banken angebundene
von sowie Kunden Bankensysteme
Tipps und Anlagevorschläge Informationen untereinander und Prozesse
Zielgruppengerechte für Kunden über über Social
2 3
Werbung (inkl. Gewinnspiele, Social Media Media
Sonderaktionen)
3. Transaktion Social Media Angebote der Banken
Beratung/
Anbindung
Kernbank-
Abwicklung/
Abschluss von Produktkäufen Vertrieb
Systeme
Buchung
und Transaktionen
Crowdfinance, Social Trading Kauf- und Kundenbindungsfaktoren
Web Payments, Mobile
Payments, Kartenleser
[1] Steigende Notwendigkeit zur Anbindung von Social Media an bankeigene Systeme, Prozesse und Kanäle
10Der Weg zur Bank 2.0 – wie Banken ihre Social
Media Strategie entwickeln
Ableitung einer Social Media Strategie Handlungsempfehlungen
Stufe 1 Stufe 2 Stufe 3 Die Einteilung in drei
Evolutionsstufen (Information,
Information Interaktion Transaktion
Interaktion, Transaktion)
ermöglicht einen schrittweisen
Ausbau und mindert Risiken
Bereitstellung von Infor- Digitale Erstberatung und Einbindung von transaktio- (z.B. Kosten durch stärkere
mationen zu angebotenen Kontakt mit Ansprech- nalen Funktionen in Social Social Media Anbindung).
Produkten, Kundenport- partnern Media (Überweisungen, Evolutionsstufen können
Must-haves folios, Preisen und Interaktionsplattformen Crowdfunding, Girokonto, individuell angegangen werden
aktuellen Entwicklungen für Diskussionen von Depots etc.) Must-haves: Die Basis
der Bank Kunden untereinander der Social Media Strategie
Differentiators:
Imagekampagnen, Interaktive Kunden- Die Differenzierung
lokale Verfügbarkeit bindung und Image-
im Markt
der Bank sowie automati- förderung, wie z.B. Bonus-
Nice-to-haves sierte Tools zur Erstellung programme, soziale Nice-to-haves:
von individualisierten Initiativen, Einladungen Die komplementäre
Angeboten zu Events Ausgestaltung
Kaum Differenzierungs- Angebot zur Bewertung Transaktionsangebote
potenzial vorhanden von Produkten, Services sind überwiegend
und Ansprechpartnern Differenziatoren aufgrund
Differen-
Einbindung von Kunden des geringen Angebots im
tiators
in Produkt- und Service- Markt
entwicklung
Anbindung von Social Media an bankeneigene Systeme, Prozesse, Kanäle
Quelle: goetzpartners Social Media Banking Umfrage 2013, goetzpartners Analyse
11Was Sie im Bereich Social Media priorisieren sollten
Zusammenfassende Handlungsempfehlungen
Aufbau einer professionellen Social Media Präsenz
Bündelung bestehender bankeigener Social Media Angebote
Marketing & Vertrieb Integration von Produkten und Dienstleistungen externer
Social Media Partner
Aktives Management des Social Media Kanals
Identifikation von Zielkunden und deren Bedürfnissen
Aufbau und Pflege einer dezidierten Kundensicht
Vernetzung der jeweiligen Social Media Plattformen
CRM
Auswertung von intern und extern gesammelten Kundendaten
Real time Updates der Kundenprofile
Crowdbanking
Stabile IT-Infrastruktur
Handling von Big Data
Datensicherheit beim Data Warehousing
IT & Organisation Integration/Vernetzung der Social Media Aktivitäten
mit bankherkömmlichen Prozessen
Präzise Positionierung von Social Media Aktivitäten im Markt
Klare Kommunikation des Social Media Angebots an Kunden
Kommunikation & PR
12Creating Sustainable Value
Über goetzpartners Daten & Fakten
goetzpartners ist ein führendes unabhängiges europäisches Beratungsunternehmen, das M&A- 220 Mitarbeiter
Beratung (Mergers & Acquisitions) und Management Consulting unter einem Dach kombiniert. Büros in München, Düssel-
Mit diesem einzigartigen Angebot berät goetzpartners Unternehmen entlang ihrer gesamten dorf, Frankfurt, London,
Wertschöpfungskette und schafft für sie nachhaltige Werte. Madrid, Moskau, Paris,
Prag, Shanghai und Zürich
goetzpartners Management Consultants berät schwerpunktmäßig in den Bereichen Strategie, Hidden Champion im Bereich
Operational Excellence und Business Transformation. Fokus von goetzpartners Corporate "Corporate Finance und
Finance Management Consulting"
ist die Beratung bei Unternehmenskäufen, -verkäufen und Fusionen. goetzpartners ist "Hidden Branchenfokus:
Champion" in der Beratungsdisziplin "Corporate Finance und Managementberatung" (Resultat Financial Services
der "Hidden Champions"-Studie von Prof. Fink in Zusammenarbeit mit dem Wirtschaftsmagazin Industrials
Capital). TIME
Energy
goetzpartners zählt zu den führenden Beratungsunternehmen im Bereich "Finanzdienstleister"
und bietet erstklassigen und umfassenden Support bei Beratungsmandaten, M&A-Transaktionen
und der Betreuung von Finanzinvestoren. Mit unserem integrierten Ansatz unterstützen wir
unsere Klienten dabei, sich dem herausfordernden Marktumfeld anzupassen, ihre
Geschäftsmodelle zu überdenken und gegebenenfalls neu zu definieren.
13goetzpartners Burkhard Wagner Dr. Tom Gellrich Prinzregentenstr. 56 Managing Director Senior Manager 80538 München T +49 – 89 – 29 07 25 – 0 www.goetzpartners.com Wagner@goetzpartners.com Gellrich@goetzpartners.com München l Düsseldorf l Frankfurt l London l Madrid l Moskau l Paris l Prag l Shanghai l Zürich
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