Strategie 2019 - 2022 mit Ausblick 2028 - Genehmigt durch den Stiftungsrat am 23. März 2018 - Stiftung MBF
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Strategie 2019 – 2022
mit Ausblick 2028
Genehmigt durch den Stiftungsrat
am 23. März 2018.
Ein soziales Unternehmen
für Menschen mit Behinderung
Stiftung MBF
im Fricktal
DAS Kompetenzzentrum für Menschen mit Behinderung im Fricktal
Inhalt
1 Editorial3
2 Selbstverständnis4
3 Anspruchsgruppen6
4 Projekt HPS Fricktal8
5 Leben – Lernen – Arbeiten 10
5.1 Leben 10
5.2 Lernen11
5.3 Arbeiten 11
6 Dienstleistungen | Produktion14
6.1 Ateliers (Eigenprodukte) 14
6.2 Verkauf – Produktion 14
6.3 Dienste 15
7 Human Resources18
7.1 Mitarbeitende 18
7.2 Angestellte 18
7.3 Freiwillige 19
7.4 Ehrenamt 19
8 Infrastruktur22
9 Finanzen24
10 Führung und Organisation25
Impressum
Version 4.0 | 28.03.2018
Dr. Charles Giroud, B’VM AG, Bern
Jean-Paul Schnegg, Geschäftsleiter, Stiftung MBF
2
1
Editorial
Liebe Freunde der Stiftung MBF,
sehr geehrte Damen und Herren
Wir freuen uns, Ihnen in der vorliegenden Broschü- Die Stiftung MBF steht in den kommenden Jahren
re unsere Strategie für die kommenden Jahre vorzu- vor grossen Aufgaben. Einerseits gilt es die im Mai
stellen. Damit kommen wir unseren internen Pla- 2019 eröffnete Überbauung «Widacher» (Projekt
nungsrichtlinien als auch jenen unserer Aufsichts- «Wohnen – Ateliers 2020») und die neue Lagerhal-
behörde 1 nach. Die Strategie 2019 bis 2022, mit le mit Parkhaus in den Betrieb zu integrieren sowie
Ausblick auf das Jahr 2028, ist – in Übereinstim- die Sanierung (Wohnheim Rüchlig) in Stein, das
mung mit der UN-BRK 2 – in einem partizipativen Bauprojekt «Wohnräume Laufenburg», die Sanierun-
Prozess entstanden, in den sowohl die Menschen gen der Wohngruppen zum Weiher und Seerose in
mit Behinderung (Bewohnerrat, Mitarbeiterrat), als Laufenburg zu beginnen und erfolgreich abzuschlie-
auch die Personalkommission, die Abteilungsleitun- ssen. Im Sommer 2020 gehen die beiden Heilpäd-
gen und die Geschäftsleitung sowie der Stiftungsrat agogischen Schulen in Frick und Rheinfelden unter
involviert waren. der Bezeichnung «HPS Fricktal» zusammen mit der
dazugehörige «Heilpädagogischen Werkstufe Frick-
Die Strategie gibt Auskunft, welche Ziele wir insbe- tal» in die Trägerschaft der Stiftung MBF über. Die-
sondere in den nächsten vier Jahren erreichen wol- se Herausforderungen gilt es zu meistern und den
len. Sie stellt dar, welche Wirkung unser Tun und laufenden Betrieb möglichst reibungslos und für alle
Handeln haben soll und woran wir messen können, Beteiligten befriedigend zu gestalten.
ob wir unsere Ziele tatsächlich erreicht haben. Die-
se Überlegungen haben wir sowohl für unsere Leis- Herzlichen Dank für Ihr Interesse und für Ihre Unter-
tungsbereiche gemacht (vgl. Pkte. 3, 4 und 5), als stützung.
auch für unsere personellen und finanziellen Res-
sourcen, für unsere Infrastruktur wie auch für die Art
und Weise wie unsere Einrichtung organisiert und
geführt wird (vgl. Pkte. 6 bis 9).
Ursula Brun Klemm Jean-Paul Schnegg
Präsidentin Stiftungsrat Geschäftsleiter
1 Abteilung Sonderschulung, Heime und Werkstätten (SHW) des Departements Bildung, Kultur und Sport (BKS) des Kantons Aargau.
2 UN-Behindertenrechtskonvention
3
2
Selbstverständnis
Wir, die Stiftung MBF, sind DAS Kompetenzzentrum
für Menschen mit Behinderung im Fricktal.
Strategische Ziele
Unser Auftrag ist es, Menschen mit Behinderung
ein selbstbestimmtes Leben und Teilhabe zu ermög-
lichen.
Wir engagieren uns für Menschen mit Behinde-
rung ab dem Alter von 4 Jahren: Kinder, Jugendliche,
Erwachsene und Senioren.
Unsere Leistungsangebote sind die Heilpädago-
gische Schule Fricktal, Berufliche Eingliederung,
Geschützte Arbeitsplätze, Ateliersplätze, Tages-
strukturen für Seniorinnen und Senioren sowie
Wohnplätze.
4
5
3
Anspruchsgruppen
Wir unterscheiden folgende Anspruchsgruppen:
In erster Priorität In dritter Priorität
• Menschen mit geistiger Behinderung / Lernbehin- Wegen unserer fehlenden fachlichen Kompetenzen
derung. prüfen wir im Einzelfall bei Menschen mit folgenden
• Menschen mit geistiger und körperlicher Behinde- Profilen eine Aufnahme:
rung (Doppeldiagnose). • Menschen mit psychischer Erkrankung
• Menschen mit Sinnesbehinderung
Bei der Platzbesetzung haben Menschen aus dem • Menschen mit Hirnverletzung: Eine Aufnahme er-
Fricktal Priorität. folgt gegebenenfalls befristet
Sofern wir über einen adäquaten Platz verfügen, • suchtkranke Menschen mit Behinderung, welche
entscheidet der Mensch mit Behinderung, resp. sei- in keiner akuten Situation sind: Eine Aufnahme er-
ne gesetzliche Vertretung, ob sie oder er in die Stif- folgt gegebenenfalls befristet.
tung MBF eintreten möchte.
Eine Aufnahme von Menschen mit diesen Profilen
In zweiter Priorität erfolgt im Rahmen der vorhandenen Platzmöglich-
• Menschen mit geistiger Behinderung und psychi- keiten. Es werden keine speziellen Gruppen für
scher Erkrankung (Doppeldiagnose). Menschen mit psychischer Erkrankung geführt. Die
• Menschen mit geistiger und körperlicher Behinde- Entscheidung über einen möglichen Eintritt von
rung sowie psychischer Erkrankung (Mehrfachdi- Menschen mit diesen Profilen treffen wir selbst, ggf.
agnose). in Zusammenarbeit mit der Abteilung Sonderschu-
lung, Heime und Werkstätten des Departement Bil-
Bei der Platzbesetzung haben Menschen aus dem dung, Kultur und Sport des Kantons Aargau.
Fricktal Priorität.
Sofern wir über einen adäquaten Platz verfügen,
entscheidet der Mensch mit Behinderung, resp. sei-
ne gesetzliche Vertretung, ob sie oder er in die Stif-
tung MBF eintreten möchte.
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7
4
Projekt HPS Fricktal
Unter der Voraussetzung der Zustimmung durch die jeweiligen Gemeindeversammlungen, integrieren wir
die HPS Frick und die HPS Rheinfelden per 1. August 2020 (Beginn des Schuljahres 2020 / 2021) in die
Trägerschaft der Stiftung MBF. Abschluss der Umsetzungsphase ist Ende des Kalenderjahres 2022.
Strategische Ziele Messgrössen
• Die HPS Fricktal, mit den Standorten Frick und • Zufriedenheitsgrad unserer Schülerinnen und
Rheinfelden, ist unter unserer Trägerschaft operativ. Schüler: Gleich gut wie vor der Integration in die
• Wir gestalten den Integrationsprozess partizipativ, Stiftung MBF.
um das in den zwei bisherigen Schulen vorhandene • Zufriedenheitsgrad der Eltern: Gleich gut wie vor
Wissen und die Erfahrung nachhaltig zu sichern. der Integration in die Stiftung MBF.
• Wir gewährleisten die Wirtschaftlichkeit der HPS • Zufriedenheitsgrad unseres Personals im Bereich
Fricktal durch die Nutzung von Synergien, welche HPS Fricktal: Gleich gut wie vor der Integration in
aus der Zusammenführung der zwei Schulen und die Stiftung MBF.
der Einbettung in unsere eigenen Strukturen ent- • Finanzielle Kennzahlen als Vergleichsmöglichkeit
stehen. (müssen definiert werden).
Wirkungsziele Strategische Massnahmen
• Die Integration der HPS Fricktal erweitert unsere • Konsequente Umsetzung des geplanten Projektes
Kompetenzen betreffend Menschen mit Behinde- (vgl. Projektmanagement).
rung zusätzlich.
• Unsere Zusammenarbeit, in der um die HPS Frick-
tal erweiterte Stiftung MBF, ist von einer gemein-
samen Kultur und einem konstruktiven Betriebskli-
ma geprägt.
• Unsere Schülerinnen und Schüler, ihre Eltern bzw.
gesetzlichen Vertretungen sind zufrieden.
• Dank unserer Zusammenarbeit mit der Regelschu-
le funktionieren der gegenseitig Austausch und
die Integration.
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Leben – Lernen – Arbeiten
5.1 Leben Strategische Massnahmen
• Wir entwickeln unser Angebot Wohnbegleitung
Strategische Ziele (ambulant vor stationär).
Wir verfügen über eine Wohninfrastruktur, die den • Unser Angebot wird unter Berücksichtigung der
Bedürfnissen der verschiedenen Anspruchsgrup- Bedürfnisse der verschiedenen Anspruchsgrup-
pen gerecht wird. Eine Begleitung erfolgt nur wenn pen differenziert, durch entsprechende Rahmen-
erforderlich und unter Berücksichtigung der Mög- bedingungen konkretisiert sowie in Zusammenar-
lichkeiten und der Bereitschaft des privaten Umfel- beit mit unseren Angestellten umgesetzt:
des der Menschen mit Behinderung. • W1 (Wohnen 1): Demenz, Senioren, Pflege,
Autismus.
Wirkungsziel • W2 (Wohnen 2): Jungendgruppe, individuelle
Zufriedenheit unserer Bewohnenden, sowie ihres Begleitung, Teilbetreutes Wohnen (TBW), Ta-
Umfeldes (Familie, Freunde) und ihrer gesetzlichen gesstruktur, Pflege light.
Vertretungen. • TSS (Tagesstruktur Senioren): Aktive Seniorin-
nen / Senioren, pflegebedürftige Seniorinnen /
Messgrössen Senioren, externe Seniorinnen / Senioren.
• Zufriedenheitsgrad unserer Bewohnenden: Gleich • Wir bauen den Personal-Pool für Entlastungsauf-
bzw. besser wie 2018. enthalte aus (Betreuende aus einzelnen WG’s).
• Zufriedenheitsgrad der Angehörigen: Gleich bzw. • Wir bauen ein Netzwerk zum Wohnungsmarkt im
besser wie 2018. Fricktal auf (TBW, ambulant vor stationär).
• Zufriedenheitsgrad der gesetzlichen Vertretungen: • Wir erfüllen die rechtlichen Voraussetzungen, da-
Gleich bzw. besser wie 2018. mit wir Leistungen über die Obligatorische Kran-
kenpflegeversicherung (OKP) abrechnen können.
• Wir rechnen krankenkassenpflichtigen Leistungen
konsequent über die OKP ab bzw. schaffen die
erforderlichen Voraussetzungen, damit wir diese
Leistungen über die OKP abrechnen können.
105.2 Lernen Wirkungsziele
• Menschen mit Behinderung die bei uns arbeiten
Strategische Ziele haben eine sinnvolle Tagesstruktur.
Menschen mit Behinderung, denen die IV eine Aus- • Menschen mit Behinderung die bei uns arbeiten
bildung genehmigt hat, schliessen bei uns mit einem sind im Rahmen ihrer individuellen Möglichkeiten
ihren Fähigkeiten entsprechenden Ausweis (PrA IN- in den Arbeitsprozess integriert.
SOS, EBA) ab. • Das Selbstwertgefühl der Menschen mit Behinde-
Wir bieten ein breites Angebot an Weiterbildun- rung die bei uns arbeiten, ist durch eine sinnstif-
gen mit internen Zertifikaten für Menschen mit Be- tende Tätigkeit und adäquate Entlohnung gestärkt.
hinderung an.
Messgrössen
Wirkungsziele • Zufriedenheitsgrad unserer Mitarbeitenden: Gleich
• Wir integrieren die Menschen mit Behinderung bzw. besser wie 2018.
wenn immer möglich in den ersten Arbeitsmarkt. • Zufriedenheitsgrad unserer Kunden: Gleich bzw.
• Wenn die Integration in den ersten Arbeitsmarkt besser Umfrage 2016.
nicht möglich ist, bieten wir, unter Berücksichti-
gung der Teilhabe, eine den Fähigkeiten entspre- Strategische Massnahmen
chende Tätigkeit an einem Geschützten Arbeits- • Bereich Wohnen – Ateliers (Ateliers):
platz (GAP) an. • Wir beobachten die Entwicklung der GAP-
bzw. Ateliersplätze. Wir prüfen die Möglichkei-
Messgrössen ten des Tausches zwischen GAP- und Atelier-
• Anzahl Mitarbeitende, die wir in den ersten Ar- splätzen (Anzahl).
beitsmarkt integrieren konnten. • Wir prüfen die Zweckmässigkeit / Richtigkeit
• Anzahl Mitarbeitende, die wir an Geschützten Ar- der Trennung in zwei (WEA, KEA) bzw. drei
beitsplätzen (GAP) beschäftigen. Stufen. Wir setzen entsprechend die Ergebnis-
• Zufriedenheitsgrad der Mitarbeitenden: Gleich se um.
bzw. besser wie 2018. • Bereich Verkauf – Produktion:
• Wir verstärken das Marketing für GAP Mecha-
Strategische Massnahmen nik und GAP Schreinerei.
• Wir prüfen Massnahmen zur Optimierung der Be- • Wir erarbeiten ein Konzept, wie Mitarbeitende
rufsausbildung und setzen sie um. entsprechend ihrem Fähigkeitsprofil in anderen
• Wir optimieren unsere Weiterbildungsangebote. Gruppen (auch bereichsübergreifend) besser
• Wir erarbeiten ein Konzept für «Externe Einsätze». motiviert / eingesetzt werden können.
• Wir erstellen eine Marktanalyse für «Job Coa- • Wir setzen die Massnahmen aus dem Projekt
ching» und entwickeln ein entsprechendes Ange- «Berufliche Teilhabe messen und steuern» um.
bot. • Bereich Dienste:
• Wir prüfen Möglichkeiten zur Erhöhung der At-
traktivität des Angebotes «Wäscherei» und set-
5.3 Arbeiten zen entsprechende Ergebnisse um.
• Wir reorganisieren die vier Hausdienstgruppen
Strategisches Ziel (Optimierung der Gruppeneinteilungen mit
Wir ermöglichen Menschen mit Behinderung, die Gruppenleitungen und Fachangestellten).
zum Arbeiten einen geschützten Rahmen benötigen, • Wir prüfen Angebote von GAP im Büro.
ihre Fähigkeiten einzusetzen und weiter zu entwi-
ckeln.
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13
6
Dienstleistungen | Produktion
6.1 Ateliers (Eigenprodukte) Wirkungsziele
• Unsere Kunden sind zufrieden und haben eine
Strategisches Ziel hohe Bindung an uns als Stiftung MBF.
Unsere Produktpalette ist attraktiv. Sie ermöglicht • Unsere Jahresrechnung ist dank den Erträgen aus
Menschen mit Behinderung eine sinnvolle Tages- Verkauf – Produktion ausgeglichen.
struktur und erhöht den Bekanntheitsgrad der Stif-
tung MBF. Messgrössen
• Zufriedenheitsgrad unserer Kunden gleich bzw.
Wirkungsziele besser Umfrage 2016.
• Mitarbeitende sind ausgeglichen und zufrieden. • Unser Jahresumsatz beträgt durchschnittlich CHF
• Unser Image ist gut bis sehr gut. 2.5 Mio. pro Jahr.
Messgrösse Strategische Massnahmen
• Wir halten den Umsatz auf durchschnittlich Rüchlig:
CHF 90’000.– • Wir prüfen aufgrund der folgenden Ereignisse ver-
schiedene Szenarien für die Mechanik:
Strategische Massnahmen • Definitives Versagen einer teuren Maschine
• Wir passen unsere Produktpalette unter folgen- (Szenario: z. B. Ersatz durch Leasing).
den Aspekten an: • Fehlende Mitarbeitende (Szenario: Ausbau der
• Fähigkeiten der Mitarbeitenden. Mechanik als Ausbildungsplatz EBA mit dem
• Upcycling-Produkte (z. B. alte Veloschläuche Ziel der Integration im ersten Arbeitsmarkt).
zu Taschen). • Wir optimieren die Arbeitsplätze in Konfektionie-
• Upgrading Produkte (z. B. Bienenwachs). rung 2 und Montage.
• Fokussierung auf Verbrauchsprodukte. • Wir betreiben Marketing für die Besetzung der
• Nutzung von regionalen Produkten als Werk- GAP in Mechanik und Schreinerei.
stoff. • Wir betreiben Marketing für neue Angebote (Sor-
• Wir optimieren den Produktionsprozess: Auftei- tier- und Kuvertiermaschine, Couvert-Druckma-
lung in einzelne Arbeitsschritte, Verteilung auf ver- schine).
schiedene Gruppen. • Wir verbessern die Kalkulation und die Preisge-
• Wir prüfen den Einsatz von sozialen Medien in der staltung.
Werbung. • Wir prüfen Aufträge bezüglich ihrer Seriengrösse
kritisch.
• Wir erlangen die Bewilligung «swissmedic» (Ver-
6.2 Verkauf – Produktion packung).
• Wir prüfen den verstärkten Markteintritt für «Stein
Strategische Ziele Made» (z. B. Laden in Rheinfelden, Globus, Interio,
Unsere Kunden haben eine hohe Zufriedenheit und Anliker, etc.), prüfen unsere Organisation und pas-
starke Bindung, insbesondere dank Termintreue und sen diese gegebenenfalls an.
Qualität. Die Rentabilität unserer Produkte und • Wir positionieren den Laden in Rheinfelden (Shop
Dienstleistungen ist marktkonform und basiert auf im Shop Konzept).
einer soliden Kalkulation. Die Auslastung unserer
verschiedenen Werkstätten ist gleichmässig.
14Garten- und Landschaftsunterhalt:
• Wir akquirieren, angrenzend an das bestehende
Grundstück, zusätzliche Gemüseanbaufläche.
• Wir nutzen die Schnittgrünanlage in Zusammen-
arbeit mit dem Forschungsinstitut für biologischen
Landbau (FiBL) um.
• Wir führen mit externer Unterstützung eine Be-
triebsanalyse durch (z. B. mit Jardin Suisse).
Imkerei:
• Wir erweitern den Standort Frick.
• Wir erlangen die Bewilligung für Wachsverarbei-
tung.
• Wir prüfen die Verkaufsstelle «Bienen Meier». Messgrössen
• Wir bereiten uns auf Chancen und Gefahren in der • Wäscherei:
Imkerei vor und prüfen verschiedene Szenarien • Zufriedenheitsgrad unserer Bewohnenden
(siehe z. B. free the bees). gleich bzw. besser wie 2018.
• Zufriedenheitsgrad der Angehörigen gleich
bzw. besser wie 2018.
6.3 Dienste • Zufriedenheitsgrad der gesetzlichen Vertretun-
gen gleich bzw. besser wie 2018.
Strategische Ziele • Zufriedenheitsgrad unserer externen Kunden
Wir optimieren die Abläufe in der Wäscherei auf- gleich bzw. besser wie 2016.
grund des steigenden Eigenbedarfs. Wir lasten die • Raumvermietung und Verpflegung:
Restkapazität durch externe Kundenaufträge aus. • Anzahl Veranstaltungen in unseren Räumen pro
Firmen, Vereine und Organisationen kennen die Stif- Jahr.
tung MBF. Sie nutzen unsere Angebote: Mittages-
sen für externe Kunden (wie z. B. Erne AG Holzbau, Strategische Massnahme
Jehle), Raumvermietung gemäss MHB MBF • Wir bereiten die Umschichtung der Aufträge von
5.3.042.3.01 und Apéro bei Anlässen. externen Kunden (z. B. Novartis) auf die Stiftung
MBF (interne Bedürfnisse), u. a. auch durch tem-
Wirkungsziele poräre Erweiterung der Betriebszeiten (Fachange-
• Wäscherei: stellte) vor.
• Zufriedenheit unserer internen Kunden.
• Zufriedenheit unserer externen Kunden.
• Raumvermietung und Verpflegung:
• Imagebildung für uns als Stiftung.
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17
7
Human Resources
7.1 Mitarbeitende 7.2 Angestellte
Strategisches Ziel Strategische Ziele
Die Zufriedenheit unserer Mitarbeitenden ist dank Wir haben quantitativ genügend Angestellte mit den
der Möglichkeit der beruflichen Teilhabe hoch. Wir erforderlichen Qualifikationen. Wir fördern ihre be-
bieten ihnen zeitgemässe und gesundheitsförderli- ruflichen und agogischen Kompetenzen, um sie zu
che Anstellungs- und Arbeitsbedingungen, unter befähigen, den sich ständig verändernden Bedürf-
Berücksichtigung der finanziellen Möglichkeiten der nissen der Menschen mit Behinderung Rechnung zu
Stiftung MBF, an. tragen.
Wir bieten ihnen zeitgemässe und gesundheits-
Wirkungsziele förderliche Anstellungs- und Arbeitsbedingungen,
• Hohe Zufriedenheit unserer Mitarbeitenden. unter Berücksichtigung der finanziellen Möglichkei-
• Bestmögliche Produktivität unter Berücksichti- ten der Stiftung MBF, an.
gung der Fähigkeiten unserer Mitarbeitenden.
Wirkungsziel
Messgrössen • Zufriedenheit unserer Angestellten.
• Zufriedenheitsgrad unserer Mitarbeitenden: Gleich
bzw. besser wie 2018. Messgrössen
• Zufriedenheitsgrad unserer Kunden: Gleich bzw. • Zufriedenheitsgrad unserer Angestellten besser
besser Umfrage 2016. als 2017.
• Fluktuationsrate unter 10 %.
Strategische Massnahmen • Arbeitsunfähigkeits-Quote (AU-Quote) von 2.4 %.
• Bereich Wohnen – Ateliers (Ateliers):
• Wir beobachten die Entwicklung der GAP- Strategische Massnahmen
bzw. Ateliersplätze. Wir prüfen die Möglichkei- • Wir rekrutieren unsere Angestellten aufgrund der
ten des Tausches zwischen GAP- und Atelier- stiftungseigenen Bedürfnisse (Ausbildung, Erfah-
splätzen (Anzahl). rung).
• Wir prüfen die Zweckmässigkeit / Richtigkeit der • Wir setzen unsere Angestellten in einem situativ
Trennung in zwei (WEA, KEA) bzw. drei Stufen. angepassten Mix aus Betreuung und Pflege ein.
Wir setzen entsprechend die Ergebnisse um. • Wir entwickeln Massnahmen zur Personalbindung
• Bereich Verkauf – Produktion: (Entwicklungsplanung, Wertschätzung, etc.) und
• Wir verstärken das Marketing für GAP Mecha- setzen sie um.
nik und GAP Schreinerei. • Wir erarbeiten Massnahmen als Reaktion auf den
• Wir erarbeiten ein Konzept, wie Mitarbeitende Fachkräftemangel (Ausbildung, Bindung).
entsprechend ihrem Fähigkeitsprofil in anderen • Wir bauen den Personalbestand in den Bereichen
Gruppen (auch bereichsübergreifend) besser Wohnen – Ateliers und Dienste aufgrund der Plat-
motiviert / eingesetzt werden können. zerweiterung (WA 2020) aus.
• Wir setzen die Massnahmen aus dem Projekt • Wir definieren gesundheitsförderliche Massnah-
«Berufliche Teilhabe messen und steuern» um. men und setzen sie um.
• Bereich Dienste: • Wir erkennen die sich laufend verändernden Be-
• Wir prüfen Möglichkeiten zur Erhöhung der At- dürfnisse der Menschen mit Behinderung und
traktivität des Angebotes «Wäscherei» und set- passen uns entsprechend an.
zen entsprechende Ergebnisse um. • Wir entwickeln Massnahmen zum Erhalt bzw. zur
• Wir reorganisieren die vier Hausdienstgruppen Erhöhung der Attraktivität unserer Arbeitsplätze.
(Optimierung der Gruppeneinteilungen mit • Hausdienste und ggf. Küche: Bei Vakanz prüfen
Gruppenleitungen und Fachangestellten). wir den Ersatz der Gruppenleitung durch Fachan-
• Wir prüfen Angebote von GAP im Büro. gestellte.
187.3 Freiwillige Messgrösse
• Anzahl Stunden, die unsere Freiwilligen Helferin-
Strategisches Ziel nen und Helfer leisten.
Wir halten die Anzahl der «Freiwilligen Helferinnen
und Helfer» in den angestammten Bereichen und Strategische Massnahmen
gewinnen neue für zusätzliche Aktivitätsfelder dazu. • Wir rekrutieren Freiwillige Helferinnen und Helfer
für den Einsatz an Anlässen, Märkten und im L aden
Wirkungsziele (Netzwerke nutzen, z. B. Mund-zu-Mund-Werbung).
• Die Anzahl unserer Freiwilligen Helferinnen und • Wir setzen Freiwillige Helferinnen und Helfer in
Helfer bleibt stabil und ist im Fricktal breit abge- neuen Einsatzbereichen ein. Wir sorgen für ihre
stützt. Einführung durch Information und Schulung.
• Unsere Angestellten sind, dank dem Einsatz unse- • Wir bringen regelmässig unsere Wertschätzung
rer Freiwilligen Helferinnen und Helfern, punktuell gegenüber den Freiwilligen Helferinnen und Hel-
entlastet. fern zum Ausdruck.
• Unsere Anlässe und Märkte sind durch den Ein-
satz Freiwilliger Helferinnen und Helfer gesichert.
• Dank der Freiwilligen Helferinnen und Helfer kön- 7.4 Ehrenamt
nen wir Besuchsdienst, Fahrdienst und Begleitung
bei Freizeitaktivitäten neu anbieten. Strategisches Ziel
Unser Stiftungsrat ist im Hinblick auf die mittel-/län-
gerfristige Zukunft personell erneuert und wieder
mit den erforderlichen Kompetenzen besetzt.
Wirkungsziele
• Die qualifizierte Führung unserer Stiftung ist auf
der strategischen Ebene für die Zukunft gesichert.
• Die Qualität der Entscheidungen unseres Stif-
tungsrates ist gut.
Messgrössen
• Grad der Diversität der Zusammensetzung unse-
res Stiftungsrates.
• Kompetenzprofil unseres Stiftungsrates als Gre-
mium.
Strategische Massnahmen
• Vertretung der Anliegen der HPS Fricktal in unse-
rem Stiftungsrat.
• Erarbeitung von Szenarien, um Fach- und Schlüs-
selpersonen im Stiftungsrat zu ersetzen.
Weitere durch den Stiftungsrat zu bestimmen.
1920
21
8
Infrastruktur
Strategische Ziele
Unsere Infrastruktur entspricht den quantitativen
und qualitativen Bedürfnissen der Menschen mit
Behinderung im Fricktal sowie den Angestellten der
Stiftung MBF.
Sie ist gut unterhalten und technisch auf einem ak-
tuellen Stand.
Wirkungsziele
Menschen mit Behinderung schätzen unsere Infra-
struktur zum Leben, Lernen und Arbeiten.
Unsere Infrastruktur unterstützt die Angestellten op-
timal in ihrer Arbeit.
Messgrössen
• Zufriedenheitsgrad unserer Menschen mit Behin-
derung: Gleich bzw. besser wie 2018.
• Zufriedenheitsgrad unserer Angestellten: Besser
als 2017.
• Zufriedenheitsgrad der Angehörigen: Gleich bzw.
besser wie 2018.
• Zufriedenheitsgrad der gesetzlichen Vertretungen:
Gleich bzw. besser wie 2018.
Strategische Massnahmen
• Wir optimieren die Abläufe in Küche und Wäsche-
rei aufgrund des steigenden Eigenbedarfs.
• Wir setzen unser geplantes Projekt in der Küche
und Wäscherei konsequent um.
Siehe auch Liegenschaftsstrategie 2019–2028.
2223
9
Finanzen
Strategische Ziele
Wir arbeiten u.a. im Auftrag des BKS-SHW und be-
ziehen den Hauptteil unserer Einnahmen (>80 %)
aus öffentlichen Geldern. Die weiteren erforderli-
chen Mittel gehen aufgrund unserer wirtschaftlichen
Tätigkeit sowie unseres aktiven Fundraisings und
Sponsorings ein.
Wir gehen mit unseren finanziellen Ressourcen ver-
antwortungsbewusst um und berücksichtigen unse-
re finanziellen Rahmenbedingungen.
Wirkungsziele
• Unsere Finanzen sind gesund.
• Wir haben einen guten Finanzierungsmix aus kan-
tonalen Beiträgen, IV-Mitteln und selbst erwirt-
schafteten Geldern.
• Wir erhalten Drittbeiträge (Verein zur Unterstüt-
zung der Stiftung MBF).
Messgrösse
• Unsere Jahresrechnung ist ausgeglichen.
Strategische Massnahmen
• Wir bauen das Fundraising aus.
• Wir entwickeln das Sponsoring (z. B. Weiterbil-
dung für Menschen mit Behinderung, Freizeitakti-
vitäten, Sponsoring der Stiftung als Institution).
• Wir legen die Hypothekarverschuldungs- bzw.
Darlehensobergrenze fest und erarbeiten Mass-
nahmen zum Abbau der Hypotheken bzw. der Dar-
lehen.
2410
Führung und Organisation
Strategische Ziele
Das Geschäftsreglement und das Interne Kontroll-
system (IKS) setzen wir auf allen Ebenen konse-
quent um: Zwischen Stiftungsrat und Geschäftslei-
tung, zwischen Geschäftsleitung und Abteilungslei-
tungen sowie zwischen den Abteilungsleitungen
und den Team- / Gruppenleitungen und ihren Ange-
stellten.
Wirkungsziele
• Die Zufriedenheit unserer Angestellten ist hoch.
• Die Zufriedenheit des Personals der HPS Fricktal
entspricht der Zufriedenheit unserer übrigen An-
gestellten.
Messgrössen
• Zufriedenheitsgrad unserer Angestellten: Besser
als 2017.
• Ergebnisse der ersten Umfrage im 2021 (nach In-
tegration der HPS Fricktal).
Strategische Massnahmen
• Wir optimieren unsere Führungs- und Unterstüt-
zungsprozesse (Ausschöpfung der eigenen Ver-
besserungspotenziale, Digitale Transformation /
Industrie 4.0 / Arbeitswelt 4.0, Integration der
HPS Fricktal) und passen sie bei Bedarf laufend
an.
• Wir integrieren die Schulleitung der HPS Fricktal
in die Geschäftsleitung.
• Wir harmonisieren die Kernprozesse der beiden
HPS Frick und Rheinfelden in der HPS Fricktal.
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Stiftung MBF Münchwilerstrasse 61 Postfach 4332 Stein Telefon 062 866 12 12 stiftung-mbf@stiftung-mbf.ch www.stiftung-mbf.ch Verein zur Unterstützung der Stiftung MBF Münchwilerstrasse 61 Postfach 4332 Stein Spendenkonto: PC 40-3302-5 1. Auflage, Mai 2019, 1500 Exemplare © 2019 Stiftung MBF Ein soziales Unternehmen für Menschen mit Behinderung im Fricktal
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