Digital Payment - Trends, Potentiale und Tipps für Banken und Sparkassen
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PAY Digital Payment – Trends, Potentiale und Tipps für Banken und Sparkassen
1. Ungebrochenes Wachstum bei
Non-Cash-Zahlungen
Der globale Markt für Non-Cash- vor Überweisungen und Lastschriften von analogen Signalen zu digitalen Daten,
Zahlungen ist durch ein anhaltendes mit jeweils 26%. In Deutschland jedoch insbesondere im Internet. Primär ist
Wachstum geprägt. So zeigt der World ist diese Verteilung der Non-Cash- damit die Erhebung, Verarbeitung und
Payments Report 2014 von Capgemini Zahlungsinstrumente nicht zutreffend. Speicherung von digitalen Informationen
weltweit einen kontinuierlichen Anstieg So zirkulierten in 2013 zwar ca. 137 gemeint (Big Data). Diese Daten lassen
der Non-Cash Transaktionen seit 2001 Millionen Zahlungskarten von deutschen sich losgelöst von einem speziellen
von ca. 8 % pro Jahr auf 335 Milliarden Kreditinstituten am Markt, weit mehr als Medium und ohne nennenswerte
Transaktionen in 2012 auf. Im Hinblick in jedem anderen europäischen Land, Qualitätsverluste zu marginalen
auf Europa beträgt die Wachstumsrate jedoch liegt die Anzahl der Transaktionen Kosten beliebig oft reproduzieren,
4,5% pro Jahr, was gleichsam dem mit Zahlungskarten (18%) in Deutschland wodurch eine Anwendung entlang der
durchschnittlichen Wachstum der deutlich hinter denen mit Überweisungen gesamten Wertschöpfungskette des
Industrieländer entspricht. Europa stellt (32%) und Lastschriften (50%). Zahlungsverkehrs möglich ist und einen
zudem mit ca. 88 Milliarden Transaktionen signifikanten Mehrwert stiftet (z.B. in
Neben den quantitativen Fakten lässt
in 2012 die zweitgrößte Region, Form einer verbesserten Identifikation von
sich die anhaltende Entwicklung des
neben Nordamerika, weltweit dar. Die Kundenbedürfnissen). Eine entsprechende
Zahlungsverkehrs in Richtung der „Digital
Schwellenländer hingegen imponieren Umsetzung findet sich bereits in
Payments“ anführen. So unterliegt der
weiterhin vor allem durch die hohen personalisierten Zahlungsanwendungen
Markt für Zahlungsabwicklungen mit
Wachstumsraten, die mit 18% viermal so wie eWallets, e- und m-Payment
den Instrumenten Karten, Überweisung
hoch sind wie die der Industrieländer. und deren kundenindividuellen Value
und Lastschrift bereits seit Jahren einer
Added Services.
Im Hinblick auf Europa sind digitalen Transformation. Ursprung
Kartenzahlungen das dominierende dieser digitalen Transformation bildet
Non-Cash-Zahlungsinstrument. Mit neben der Innovation der Hardware (z.B.
43% Marktanteil liegen diese deutlich Smartphones) der digitale Strukturwandel
2 Digital Payment – Trends, Potentiale und Tipps für Banken und Sparkassen
2. Bedeutende Trends für Banken und
Sparkassen
Ableitend aus den Entwicklungen des
Non-Cash Marktes und im Hinblick auf die Abb. 1: Non-Cash Trends im Zahlungsverkehr
Entwicklung des Marktes, insbesondere
AUSZUG
der digitalen Transformation, lassen sich
Technologische Trends
drei großen Trendcluster ableiten:
Social Media NFC Digital Wallets e-Payment Tokenization für Cards
1. Technologische Trends
2. Regulatorische Trends Beacons m-Payment Cloud Digital Currencies Apps Big Data
3. Marktseitige Trends
Regulatorische Trends
Die Technologischen Trends im Zahlungs- § §
§ PSD II SEPA 2.0 e-Government Target2 Data Privacy Basel III AML
§
verkehr umfassen vor allem die IT-seitigen m-Payment Security Current Account Switching MIF
Trends, d.h. Innovationen, die bspw. durch
SecuRe Pay e-Invoicing Virtual Currency Regulation Cyber Security Directive
ein wachsendes Internet (Verbreitung und
Akzeptanz), Smartphones oder neue Ser- Marktseitige Trends
vices wie Apps hervorgerufen werden. Kundengetrieben Real Time Payment Supply Chain Finance Cyber Security
Dazu zählen vor allem die Digital Wallets,
Wettbewerbsgetrieben: War-of-Wallets ISO 20022 New Entrants
e- und m-Payment, Beacons oder digitale
Währungen. Kennzeichnend für dieses © Capgemini Consulting 2015
Trendcluster ist, dass es insbesondere auf
Grund der Verbreitung von IT-Lösungen
(Akzeptanz) entsteht.
Im Gegensatz zu den Technologischen
Trends basieren die Regulatorischen Trends Abb. 2: Analyse der Treiber und Perspektiven für Zahlungsdatenmodelle
des Zahlungsverkehrs ausschließlich auf
der Gesetzgebung, z.B. der Europäischen Kostenmanagement
Mehrwertdienste
Daten
Union. Grundlage sind maßgeblich Direk-
Nicht-regulatorisch
Produktinnovation Big Data
tiven, Rulebooks oder Frameworks, die Cross-/ Up-Selling Customer Analytics
Verbesserte Steuerung und
die Marktteilnehmer zwingen, vermeintliche Risikoreduzierung E-Invoicing
Verbesserungen im Zahlungsverkehr ein- Beratung/
Service
Supply Chain-Beratung
zuführen. Ein bekanntes Beispiel hierfür Liquiditätsplanung
ist die PSD/ PSD II mit der Initiative SEPA
und den dazugehörigen Rulebooks und Effizienz Differenzierung
Treiber
Frameworks. Allerdings birgt die Regula-
torik auch Chancen. So können mit Hilfe Compliance Support
von regulatorischen Vorgaben Banken und
Betrugsüberwachung Formatstandardisierung
Sparkassen von einem auf Compliance
Anti-Geldwäsche Transparenz in der Beziehung (z.B.
Regulatorisch
fokussierten zu einem differenzierenden, Transparenz der Preise/ Preisgestaltung,
„KYC“
am Kundenwert orientierten Ansatz Regulatorisches Reporting (Transaktionen
Geschwindigkeit der Transaktionen, etc.)
Gemeinsame „KYC“-Initiativen
kommen. und Liquidität)
Wichtig ist, dass regulatorische Vorgaben
mit geschäftspolitischen Zielen kombiniert
werden. In Abbildung 2 wird diesbezüglich Interner Fokus Kundenfokus
Perspektive
verdeutlicht, dass Regularien wie Betrugs-
überwachung, Anti-Geldwäsche oder © Capgemini Consulting 2015
Regulatorisches Reporting (Transaktionen
und Liquidität) auch das Potential für eine
Differenzierung zum Wettbewerb im Zah-
lungsverkehr bieten. Nämlich wenn die
3Banken und Sparkassen bei der Umset- 3. Komplexe Sachverhalte sind sen sie ihre komparativen Wettbewerbs-
zung der Regularen den Fokus auf verständlich aufgebaut und lassen vorteile nutzen. Zu den wertvollsten Wett-
geschäftspolitische Faktoren legen und sich oftmals online einfach testen bewerbsvorteilen der Banken und Spar-
mit Hilfe von zusätzlich generierten Daten 4. Hoher Automatisierungsgrad der kassen zählen u.a. die spezifischen Finanz-
oder einem verbesserten Lean-Ansatz für Prozesse kompetenzen, wie Risiken einschätzen,
Beratung und Services letztlich Mehrwerte 5. Transparenz über Gebühren bewerten und managen, die Wahrung der
für sich selbst und den Kunden generieren. einzelner Produkte/ Dienstleistungen Diskretion und Gewährleistung der
Sicherheit von vertraulichen Kundenzah-
Das Cluster der Marktseitigen Trends Insbesondere die geringe Komplexität/
lungsdaten – insb. hinsichtlich kundenspe-
spiegelt derzeit eines der interessanten hohe Standardisierung bei den Zahlungs-
zifischer digitaler Daten, sowie die langjäh-
Marktentwicklungen wider. Geprägt wird verkehrsprodukten und -dienstleistungen
rigen Erfahrungen mit sich ständig ändern-
das Cluster vor allem von zwei Gruppen, sowie der hohe Automatisierungsgrad
den regulatorischen Vorgaben und deren
den Kunden und dem Wettbewerb. Wäh- ermöglicht es den FinTechs gegenüber
kontinuierliche Umsetzung im Zahlungs-
rend Kunden von Banken und Sparkassen Banken und Sparkassen Kosten- und
verkehr. Zudem haben die Banken und
Produkte wie Real Time Payments oder Schnelligkeitsvorteile (z.B. Time-to-Market)
Sparkassen in ihrer Historie bereits eine
Supply Chain Finance einfordern, müssen zu erwirtschaften. Deutlich wird dies vor
Vielzahl von Marktentwicklungen durch-
die Banken und Sparkassen seitens des allem im Vergleich der Marktangebote. So
laufen und zahlreiche externe Schocks
Wettbewerbes darauf achten, dass ihnen gibt es bspw. deutlich mehr e- und
erlebt, wobei sie immer wieder Strukturen
die sogenannten FinTechs (Start-Up Unter- m-Payment Lösungen/ Pilotprojekte von
und Prozesse anpassen mussten. Dem-
nehmen im Finanzsektor) mit einfachen, deutschen FinTechs (z.B. Payleven, Su-
entsprechend können die Banken und
hoch standardisierten und dennoch inno- mup, izettle, go4q, iPayst, Kesh, paycash,
Sparkassen ein entsprechendes Krisen-
vativen Lösungen nicht die bestehenden paij, qooqo, sqwallet, payworks, Billpay,
management vorweisen, welches sich
Marktanteile abwerben, z.B. mit dem sog. zahlz, Laterpay, paywithatweet) als von
auch bei einer Vielzahl von internen Res-
War-of-Wallets. Banken und Sparkassen, obwohl die
trukturierungsprojekten bewährt hat und
Kunden ihr Vertrauen für Zahlungslösun-
FinTechs – Gefahr für die Marktdomi- auch jetzt zum Einsatz kommen kann, um
gen noch immer gegenüber den Banken
nanz der Banken und Sparkassen eine Digitalisierungsstrategie erfolgreich
und Sparkassen aussprechen. Zugunsten
oder Nischenplayer? aufzusetzen. Eine große Herausforderung
der FinTechs lässt sich jedoch anführen,
Die Besonderheit der FinTech-Unterneh- für Banken und Sparkassen besteht
dass diesen eine höhere allgemeine Kun-
men ist, dass diese keine gänzlich neuen jedoch darin, das Zeitalter der Digital
denzufriedenheit im Vergleich zu Banken
Produkte und Dienstleistungen im Zah- Payments mit veralteten Strukturen und
und Sparkassen zugesprochen wird, eine
lungsverkehr anbieten, sondern sich von Prozessen zu harmonisieren, um eine
bessere Preis- und Kostentransparenz vor-
Banken und Sparkassen vor allem durch digitale Transformation herbeizuführen. So
herrscht sowie eine einfache Handhabung
eine spürbar höhere Kundenorientierung müssen neben den Marktseitigen Trends
in der digitalisierten Abwicklung als
in ihren Angeboten und Dienstleistungen auch Technologischen Trends betrachtet
Standard gilt.
abgrenzen. Diese Unterscheidung lässt werden und moderne Datenanalyseme-
sich hauptsächlich an Hand von vier präg- So ist es nicht verwunderlich, dass in den thoden wie die der Big Data genau so
nanten Merkmalen der FinTechs im Umfeld letzten Jahren die Spanne im Vertrauen zum Einsatz kommen, wie eine Moderni-
von Bankdienstleistungen darstellen: in Banken und Sparkassen gegenüber sierung der On- und Off-Line-Vertriebs-
FinTech-Zahlungsanbietern kontinuierlich kanäle notwendig ist. Dementsprechend
1. Höhere Kundenorientierung als
abgenommen hat und somit der Druck sollte bspw. das Filialnetz, z.B. im Hinblick
bei den etablierten Banken und
auf die etablierten Marktteilnehmer steigt. auf die Gestaltung von Multi-Funktions-
Sparkassen
Terminals oder SB-Geräten, oder aber
2. Standardisierte Produkte und Wollen jedoch die Banken und Sparkas-
das Produktportfolio des Zahlungsver-
Dienstleistungen sen künftig ihre Marktanteile im Zahlungs-
kehrs auf die Fähigkeit der Digitalisierung
verkehr nicht an FinTechs verlieren, müs-
4 Digital Payment – Trends, Potentiale und Tipps für Banken und Sparkassenausgerichtet werden, wollen die Banken und dieser die entsprechende Priorität Effizienz- und Wachstumssteigerung, wie
dieses Marktsegment nicht gänzlich beimessen. Denn das Top-Line Growth die der Digital Transformation (DT), bein-
verlieren und somit die Fragestellungen wird künftig zwar weiterhin von regulato- halten dabei einen ganzheitlichen Fokus
nach der Notwendigkeit der Filialen oder rischen Vorgaben und technischen Inno- auf die Erwartungshaltung von Kunden
des Angebots einzelner Zahlungsver- vationen geprägt, allerdings ist die Ent- und berücksichtigen umfassend alle fach-
kehrslösungen im Retail Banking noch wicklung des Markts, insb. des Wettbe- lichen und technologischen Herausforde-
weiter verstärken. werbs wie der Anbieter von digitalisierten rungen sowie die Performance des Wett-
Bankdienstleistungen - FinTechs, für den bewerbs. Solch vollumfängliche DT-Ansät-
Markanteile sichern durch eine
Ausbau der Marktanteile im Retail Banking ze ermöglichen es, künftig eine einheitliche
umfassende Digitalisierungsstrategie
weitaus bedeutender. Diese Entwicklung und abgestimmte Strategie sowohl im
Mittel- bis langfristig sollten Banken und bedingt für einzelne Segmente wie den Segment des Zahlungsverkehrs als auch
Sparkassen eine allumfassende Digitalisie- Zahlungsverkehr eine prozessuale und im übergeordneten Bereich des Retail
rungsstrategie in ausgewählten Geschäfts- auch organisatorische Anpassung des Bankings entlang der Wertschöpfungs-
bereichen wie dem Retail-Zahlungsverkehr Geschäftsmodels, wollen die bisherigen kette zu verfolgen.
(eWallet Lösungen, Big Data Modelle oder Marktteilnehmer auch weiterhin am
Real Time Payment) vorweisen können Wachstum partizipieren. Ansätze zur
Abb. 3: Ein erster Schritt in Richtung Effizienz- und Umsatzsteigerung kann mit Hilfe der fünf Grundprinzipien des
Digital Transformation Frameworks erreicht werden
Digital Transformation Framework
1 2 3 4 5
Flexibilität im Kooperationen/
Fokus schärfen Markt und Tools Transparenz
Produktportfolio Partnerschaften
der DT verstehen schaffen
ermöglichen prüfen
Vollumfängliche Prüfung Generierung von Schaffung von Transparenz Erhöhung der Flexibilität Adaption von Wachstums-
(z.B. Wertbeitrag der Marktkenntnissen über die Wertströme in der Produktauswahl impulsen der FinTechs
Payment-Produkte über Prüfung der End-to-End Darstellung des Wert- Identifikation Abhängig- Vermeidung einer Stagna-
Scope
alle Absatzkanäle) Fähigkeit (Back- und beitrages von VAS keiten zwischen klassis- tion des Innovationsgrades
All Channel Experience Frontends) Beschränkung auf chen und e-Produkten entlang des Produkt-
Überprüfung länder- Kenntnis über die Hebel wesentliche KPIs zur Abbildung von Stärken portfolios
übergreifender Initiativen zur Berechnung eines Steuerung von und Schwächen im Schaffen zusätzlicher
und Investitionen positiven Business Case Entscheidungen Portfolio Services
Kundenverständnis Kundeninteraktion, Sales Effektivität entlang der Hypothesen zu Leitplanken für das
entlang der All Channel Prozesse, verwendete Wertschöpfungskette Stoßrichtungen & Zielbild festgelegt
Deliverables
Experience geschaffen IT-Systeme und Steuer- ermittelt Entscheidungsfeldern Zusätzliche Service-
Interne Prozesse mit ungsgrößen ermittelt Digitale Fähigkeitsdefizite generiert potentiale identifiziert
Möglichkeiten zur Kundenrelevante (digitale) identifiziert Best Practices & Digitale
Digitalisierung identifiziert Touchpoints identifiziert Stellhebel für Prozess- Geschäftsmodelle
Wertbeitrag der Interak- optimierung und Digital- dargestellt
tionskanäle ermittelt isierung identifiziert
All Channel Experience Customer Journey Process Analytics Portfolio analysis Transformation Map
DT Tools
© Capgemini Consulting 2015
5Ein erster Schritt in Richtung Effizienz- und Produktsegmenten und deren 4. Flexibilität im Produktportfolio
Wachstumssteigerung kann mit Hilfe von effiziente Nutzung, bspw. wie ermöglichen:
fünf Grundprinzipien erreicht werden, die zusätzliche Kundeninformationen Erhöhung der Flexibilität in der
die Entscheidungsfindung zur Generierung mit Hilfe von Big Data Modellen Produktauswahl durch Standardi-
von Top-Line-Growth unterstützen: wertsteigernd im Zahlungsverkehr sierung und Identifikation von
1. Fokus schärfen: eingesetzt werden können. Zudem ist gegenseitigen Einflussfaktoren
Vollumfängliche Prüfung, z.B. welche es wichtig, die End-to-End Fähigkeit zwischen klassischen und
Payment-Produkte über welche der Back- und Frontends zu prüfen, e-Produkten sowie Abbildung
Absatzkanäle (All Channel die kritische Masse zu definieren und von Stärken und Schwächen im
Experience) im Unternehmen Wert Kenntnis über die Hebel zur Berech- Produktsortiment (Preissetzung/
schaffen bzw. mindern. Das schließt nung eines positiven Business Case Qualität).
die Überprüfung von länderübergrei zu besitzen. 5. Kooperationen/ Partnerschaften
fenden Initiativen und Investitionen 3. Transparenz schaffen: Schaffung von abwägen:
mit ein. Transparenz über die DT-Wertströme, Prüfung der Möglichkeiten, mit
2. Den Markt und die Tools der Digital insbesondere die Mehrwerte von etablierten FinTechs oder Start-Ups
Transformation verstehen: Value Added Services. Beschränkung zu kooperieren, um von den Wachs-
Generierung notwendiger Markt- auf wesentliche KPIs zur Steuerung tumsimpulsen der Unternehmen zu
kenntnisse im Umfeld der Digital von Entscheidungen im profitieren.
Transformation in den einzelnen Zahlungsverkehr.
6 Digital Payment – Trends, Potentiale und Tipps für Banken und Sparkassen3. Fazit
Der Zahlungsverkehr wird durch die drei bereits bestehenden Infrastrukturen der in die Digitale Transformation investieren.
großen Trendblöcke nicht neu erfunden. Banken und bieten ähnliche Produkte an, Gleichzeitig ist eine Integration von
Auch Wettbewerber wie die FinTechs nur vollständig digitalisiert. Beispielhaft Kooperations-/ Partnerschaftsmodellen
positionieren sich weniger durch die dafür sind Zahlungsverkehrslösungen im gefragt, die es den Banken und Sparkas-
Entwicklung gänzlich neuer Lösungen am Online-Banking. Erschwerend für Banken sen ermöglicht, bankeigene digitale
Markt, sondern vielmehr durch die Modifi- und Sparkassen integrieren die FinTechs Zahlungsverkehrslösungen voranzutrei-
kation Bestehender. Vor allem nutzen die ihre Vertriebs- und Beratungskanäle online ben, ohne die eigenen Werte zu vernach-
FinTechs die Schwäche einer mangel- als auch offline, so dass der Kunde nicht lässigen. Sollte es den Banken und Spar-
haften digitalen Transformation im Zah- mehr zwischen den Kanälen unterscheidet. kassen gelingen, den sog. „digital Natives“
lungsverkehr der Banken und Sparkassen Insbesondere bei standardisierten Dienst- digitalisierte Zahlungsverkehrslösungen
und generieren neue Marktanteile durch leistungen wie dem Zahlungsverkehr anzubieten, die den steigenden Kunden-
Innovation, eine hohe Kundenbindung, können Banken und Sparkassen somit ansprüchen im Bereich Innovation,
Transparenz und günstige Preise. Insbe- an Bedeutung und folglich an Marktan- Digitalisierung, Mobilität und Erreichbarkeit
sondere junge und/ oder internetaffine teilen verlieren. Im Hinblick auf die Wert- entsprechen, können sie sich gegenüber
Kundengruppen werden so angesprochen schöpfungskette geht den Banken dabei den FinTechs als Branchenprimus erneut
und bereits frühzeitig an das Unternehmen zudem die Anbahnungsphase beim positionieren.
gebunden. Zudem gelingt es den Fin- Kunden verloren, was vor allem wichtige
Techs, zunehmend auch langjährige Ansätze im Vertrieb, wie das Cross-
Kunden von Banken und Sparkassen Selling, erschwert.
im Zahlungsverkehr abzuwerben. So
Folglich, trotz einer Vielzahl regulatorischer
antizipieren Anbieter wie Amazon bereits
Vorgaben, die es in den kommenden
im Voraus, was ein Kunde möchte, und
Jahren umzusetzen gilt, einem hohen
bieten personalisierte Angebote an (z.B.
Margendruck oder Altlasten aus der
Empfehlung bei Amazon), die mit den
Finanzkrise müssen sich die Banken und
Produkten von Banken und Sparkassen
Sparkassen dem sich ändernden Kon-
verstärkt konkurrieren. Andere Anbieter
sumverhalten der Kunden anpassen und
wie Sofortüberweisung.de nutzen die
Literaturverzeichnis
Huch, Stefan (2013):
Die Transformation des europäischen Kartengeschäfts - Inhalte und Auswirkungen der europäischen Liberalisierung und
Harmonisierung des Zahlungsverkehrs basierend auf der PSD und SEPA der Europäischen Union im Kartengeschäft.
Stuttgart: Gabler Springer.
Deutsche Bank Research (2014)
Aktuelle Themen: Digitale Ökonomie und struktureller Wandel – September 2014
7Kontakt: Dr. Stefan Huch Managing Consultant Financial Services +49 151 4025 1969 stefan.huch@capgemini.com Über Capgemini Consulting Capgemini Consulting ist die globale Strategie- und Transformationsberatung der Capgemini-Gruppe. Mehr als 3.600 Consultants beraten und unterstützen Organisationen in ihren nachhaltigen Veränderungsprozessen. Die Leistungen reichen von der Konzeption innovativer Strategien bis zu deren Umsetzung, immer mit einer klaren Ergebnisorientierung. Im Zuge der umfangreichen Veränderungen von Wirtschaft und Gesellschaft durch die Digitalisierung begleitet Capgemini Consulting führende Unternehmen und öffentliche Institutionen bei ihrer individuellen Digital Transformation. Das Fundament hierfür bilden eine tiefgreifende Expertise rund um die digitale Wirtschaft sowie eine führende Rolle bei Unternehmenstransformationen und organisatorischem Wandel. Erfahren Sie mehr unter www.de.capgemini-consulting.com Über Capgemini Mit mehr als 140.000 Mitarbeitern in über 40 Ländern ist Capgemini einer der weltweit führenden Anbieter von Management- und IT-Beratung, Technologie-Services sowie Outsourcing-Dienstleistungen. Im Jahr 2013 betrug der Umsatz der Capgemini-Gruppe 10,1 Milliarden Euro. Gemeinsam mit seinen Kunden erstellt Capgemini Geschäfts- wie auch Technologielösungen, die passgenau auf die individuellen Anforderungen zugeschnitten sind. Auf der Grundlage seines weltweiten Liefermodells Rightshore® zeichnet sich Capgemini als multinationale Organisation durch seine besondere Art der Zusammenarbeit aus – die Collaborative Business ExperienceTM. Erfahren Sie mehr unter www.de.capgemini.com Die in diesem Dokument enthaltenen Informationen sind geschützt. Copyright ©2015 Capgemini. Alle Rechte vorbehalten.
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